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如何为企业数据部选择一名合适的leader？
管理类 凤凰台shang 2017-05-04 13:24 发表了文章
很多现代化的互联网创业公司在公司初创时会遇到各种各样传统的问题，如场地、设备问题等，当我们已经成功解决这些问题后，业务和公司运营便成了当务之急，这时候建立一个数据团队就显得格外重要，而这恰恰是很多初创公司都叫苦不迭的事情。
建立数据团队的重中之重是什么呢？我们认为人的因素永远是最重要的！
首先，选数据部门的Leader，要考察下面三个基本能力：
1. 懂数据及其相关技术
数据部的Leader可以不会具体实施，但是各种存储的优缺点一定要了然于胸，例如我可能不了解Storm或者Spark的API，但是它们的性能、应用场景一定是要清楚的。
2. 行业经验
对公司所面对的行业和客户群体有深入的了解过，知道行业现状，知道所处行业哪些方面有数据层面的痛点，贴合业务的数据结构，或者说是超出业务预期的数据结构（逆向指导业务、技术驱动）将会使公司事半功倍。
3. 数学
如果公司最终的走向是机器学习和人工智能，那么精通数学算法非常重要，很多看似不可实现的功能，其实在数学领域有很多解决方案，有些解决思路甚至几百年前就有了。
其次，考察Leader的另一个重点是选择部门员工时，要具有识人用人的能力。除了包含一般开发人员所需要的基本素质外，如果打算培养新人，Leader需要注意以下两个的特质：
1. 数学能力
尽可能的有数学方面的研究，可以不是数学系毕业，但是如果知道并能够通过代码实现简单的线性回归，并能够说出其原理，那自然是很不错的一个苗子。
2. 脑子灵活
数据处理，技术要求其实并不高，那么脑子灵活的人要比技术好的人更值得关注，在经过短暂的培养就能独当一面，偶尔还能解决棘手问题，一个勤奋但是愚蠢的人会让你非常头疼，而搞大数据相关的东西，机器性的经验虽然重要，但是更重要的还是脑子。
解决人员的配置问题后，数据团队Leader的挑战还会来自友军，友军设计的库表、数据结构经常让Leader叫苦不迭。其次，混合型的数据服务会牵扯较多的技术，例如流式计算、缓存、消息、文本解析、Excel处理甚至是图像识别等，对于大多数系统开发人员而言，他们可能最多就写一写Spring、MyBatis，再复杂一点就是集群分布式，而做数据可能牵扯到各种各样的效率问题、数据解析问题，有时候为了完成一个需求，初创公司在技术上无所不用其极，C++、Lua、Python哪个能最好的解决问题用哪个。
最后，数据部门最重要也是最容易被忽视的就是数据库备份的问题，作为数据团队最高决策人，一定要守住最后的堡垒，只要数据还在，其他的都好说。 查看全部
建立数据团队的重中之重是什么呢？我们认为人的因素永远是最重要的！
首先，选数据部门的Leader，要考察下面三个基本能力：
1. 懂数据及其相关技术
数据部的Leader可以不会具体实施，但是各种存储的优缺点一定要了然于胸，例如我可能不了解Storm或者Spark的API，但是它们的性能、应用场景一定是要清楚的。
2. 行业经验
对公司所面对的行业和客户群体有深入的了解过，知道行业现状，知道所处行业哪些方面有数据层面的痛点，贴合业务的数据结构，或者说是超出业务预期的数据结构（逆向指导业务、技术驱动）将会使公司事半功倍。
3. 数学
如果公司最终的走向是机器学习和人工智能，那么精通数学算法非常重要，很多看似不可实现的功能，其实在数学领域有很多解决方案，有些解决思路甚至几百年前就有了。
其次，考察Leader的另一个重点是选择部门员工时，要具有识人用人的能力。除了包含一般开发人员所需要的基本素质外，如果打算培养新人，Leader需要注意以下两个的特质：
1. 数学能力
尽可能的有数学方面的研究，可以不是数学系毕业，但是如果知道并能够通过代码实现简单的线性回归，并能够说出其原理，那自然是很不错的一个苗子。
2. 脑子灵活
数据处理，技术要求其实并不高，那么脑子灵活的人要比技术好的人更值得关注，在经过短暂的培养就能独当一面，偶尔还能解决棘手问题，一个勤奋但是愚蠢的人会让你非常头疼，而搞大数据相关的东西，机器性的经验虽然重要，但是更重要的还是脑子。
解决人员的配置问题后，数据团队Leader的挑战还会来自友军，友军设计的库表、数据结构经常让Leader叫苦不迭。其次，混合型的数据服务会牵扯较多的技术，例如流式计算、缓存、消息、文本解析、Excel处理甚至是图像识别等，对于大多数系统开发人员而言，他们可能最多就写一写Spring、MyBatis，再复杂一点就是集群分布式，而做数据可能牵扯到各种各样的效率问题、数据解析问题，有时候为了完成一个需求，初创公司在技术上无所不用其极，C++、Lua、Python哪个能最好的解决问题用哪个。
最后，数据部门最重要也是最容易被忽视的就是数据库备份的问题，作为数据团队最高决策人，一定要守住最后的堡垒，只要数据还在，其他的都好说。 查看全部
很多现代化的互联网创业公司在公司初创时会遇到各种各样传统的问题，如场地、设备问题等，当我们已经成功解决这些问题后，业务和公司运营便成了当务之急，这时候建立一个数据团队就显得格外重要，而这恰恰是很多初创公司都叫苦不迭的事情。
建立数据团队的重中之重是什么呢？我们认为人的因素永远是最重要的！
首先，选数据部门的Leader，要考察下面三个基本能力：
1. 懂数据及其相关技术
数据部的Leader可以不会具体实施，但是各种存储的优缺点一定要了然于胸，例如我可能不了解Storm或者Spark的API，但是它们的性能、应用场景一定是要清楚的。
2. 行业经验
对公司所面对的行业和客户群体有深入的了解过，知道行业现状，知道所处行业哪些方面有数据层面的痛点，贴合业务的数据结构，或者说是超出业务预期的数据结构（逆向指导业务、技术驱动）将会使公司事半功倍。
3. 数学
如果公司最终的走向是机器学习和人工智能，那么精通数学算法非常重要，很多看似不可实现的功能，其实在数学领域有很多解决方案，有些解决思路甚至几百年前就有了。
其次，考察Leader的另一个重点是选择部门员工时，要具有识人用人的能力。除了包含一般开发人员所需要的基本素质外，如果打算培养新人，Leader需要注意以下两个的特质：
1. 数学能力
尽可能的有数学方面的研究，可以不是数学系毕业，但是如果知道并能够通过代码实现简单的线性回归，并能够说出其原理，那自然是很不错的一个苗子。
2. 脑子灵活
数据处理，技术要求其实并不高，那么脑子灵活的人要比技术好的人更值得关注，在经过短暂的培养就能独当一面，偶尔还能解决棘手问题，一个勤奋但是愚蠢的人会让你非常头疼，而搞大数据相关的东西，机器性的经验虽然重要，但是更重要的还是脑子。
解决人员的配置问题后，数据团队Leader的挑战还会来自友军，友军设计的库表、数据结构经常让Leader叫苦不迭。其次，混合型的数据服务会牵扯较多的技术，例如流式计算、缓存、消息、文本解析、Excel处理甚至是图像识别等，对于大多数系统开发人员而言，他们可能最多就写一写Spring、MyBatis，再复杂一点就是集群分布式，而做数据可能牵扯到各种各样的效率问题、数据解析问题，有时候为了完成一个需求，初创公司在技术上无所不用其极，C++、Lua、Python哪个能最好的解决问题用哪个。
最后，数据部门最重要也是最容易被忽视的就是数据库备份的问题，作为数据团队最高决策人，一定要守住最后的堡垒，只要数据还在，其他的都好说。
建立数据团队的重中之重是什么呢？我们认为人的因素永远是最重要的！
首先，选数据部门的Leader，要考察下面三个基本能力：
1. 懂数据及其相关技术
数据部的Leader可以不会具体实施，但是各种存储的优缺点一定要了然于胸，例如我可能不了解Storm或者Spark的API，但是它们的性能、应用场景一定是要清楚的。
2. 行业经验
对公司所面对的行业和客户群体有深入的了解过，知道行业现状，知道所处行业哪些方面有数据层面的痛点，贴合业务的数据结构，或者说是超出业务预期的数据结构（逆向指导业务、技术驱动）将会使公司事半功倍。
3. 数学
如果公司最终的走向是机器学习和人工智能，那么精通数学算法非常重要，很多看似不可实现的功能，其实在数学领域有很多解决方案，有些解决思路甚至几百年前就有了。
其次，考察Leader的另一个重点是选择部门员工时，要具有识人用人的能力。除了包含一般开发人员所需要的基本素质外，如果打算培养新人，Leader需要注意以下两个的特质：
1. 数学能力
尽可能的有数学方面的研究，可以不是数学系毕业，但是如果知道并能够通过代码实现简单的线性回归，并能够说出其原理，那自然是很不错的一个苗子。
2. 脑子灵活
数据处理，技术要求其实并不高，那么脑子灵活的人要比技术好的人更值得关注，在经过短暂的培养就能独当一面，偶尔还能解决棘手问题，一个勤奋但是愚蠢的人会让你非常头疼，而搞大数据相关的东西，机器性的经验虽然重要，但是更重要的还是脑子。
解决人员的配置问题后，数据团队Leader的挑战还会来自友军，友军设计的库表、数据结构经常让Leader叫苦不迭。其次，混合型的数据服务会牵扯较多的技术，例如流式计算、缓存、消息、文本解析、Excel处理甚至是图像识别等，对于大多数系统开发人员而言，他们可能最多就写一写Spring、MyBatis，再复杂一点就是集群分布式，而做数据可能牵扯到各种各样的效率问题、数据解析问题，有时候为了完成一个需求，初创公司在技术上无所不用其极，C++、Lua、Python哪个能最好的解决问题用哪个。
最后，数据部门最重要也是最容易被忽视的就是数据库备份的问题，作为数据团队最高决策人，一定要守住最后的堡垒，只要数据还在，其他的都好说。
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7张图让你看懂管理的本质
管理类 开始弯 2017-04-05 10:37 发表了文章
以下这七张管理图片分别是：中国人际关系三字诀、职业四度、权力结构、团队建设、工作安排、激励员工、执行力。七张图的逻辑关系如下图所示。
1. 中国人际关系三字诀
中国是一个以人缘为基础、以人情为纽带、以人伦为规范的三位一体的关系本位社会。
中国人际关系呈现出两个变化：等级观念弱化；人际交往日趋功利化。基于对中国人际关系特点的认知和对当前人际关系变化趋势的把握，HRGO总结出了处理中国人际关系的三字要诀：欠、打、吊，如图示。
通俗地讲：
欠人情，就是永远让别人欠你人情，但是，我们帮助别人不能有企图心，动机要高尚一点。
打压期望值，期望值越低，越容易满足，越容易制造惊喜。
吊胃口，轻易得到的东西没人会珍惜。当我们被别人吊胃口时，情绪上要淡定，而且要找准对方的关注点或利益点。
2. 职业四度
态度、高度、精度、速度共同构成了职业四度，如图示。
态度，有人把工作看成谋生手段，他是在用力工作；有人把工作看成职业选择，他是在用心工作；有人把工作看成事业追求，他是在用情工作。
高度，是指人的格局与胸怀。不与上级争名，不与下级争利，不与同级争功。不但不争，还要做到：帮助上级出名，帮助同级立功，帮助下级获利。
精度，就是专业性和胜任力。首先把事情做对，再把事情做好，就有了精度。
速度，有了精度，再用高效的方法做事情，就有了速度。无论是自我调整，还是影响他人，最好从精度入手。
3. 权力结构
职位权力来自于组织和上级，个人权力来自于下级。权力无论来自于上级，还是下级，都取决于两个字：信任，信任则来自于品格、能力和言行一致。
作为经理人，我们同时具备两种身份：管理者和领导者。
管理者履行职责的基础是职位权力，重点关注事。领导者发挥作用的依据是个人权力，重点关注人。管理者往往以底线来操作，领导者往往以上线来牵引。
4. 团队建设
情感上凝聚，目标上结盟，利益上共享。
与团队成员分享愿景，把团队成员的个人目标与团队目标联接起来。做到人岗匹配（能力）、人人匹配（情感）、人企匹配（价值观）。通过情感凝聚，推动团队成员有效合作，在目标上结盟。再好的团队，再好的关系，都离不开利益。利益共享，只是关系的起点，利益平衡才是努力的方向。
有利益平衡，才有心理平衡，有心理平衡，才有满意度，进而有归属感。
5. 工作安排
安排工作，需要遵循六个基本步骤，否则，就会出现管理失控，如图示。
在安排工作之前，经理人还要进行六点前提性思考。这六个前提是：适当，可控，带责，整体，信任，考绩。
适当：压担子可以，但不能超过能力太多。
可控：说检查而不检查，就没人关注结果。
带责：责权利对等，但下级往往淡化责任。
整体：上级要做好平衡，避免鞭打快牛，失去公平。
信任：不要干扰下级的指挥或者操作，相信下级能做好。
考绩：上级必须明确告知下级你要的结果是什么。
6. 激励员工
要想调动员工积极性，不能盲目行动，必须对症下药。
首先，我们要分析，员工在什么情况下是没有积极性的，以下四大类（目标能力类、工作氛围类、沟通反馈类、管理方法类）、十二种情形就是员工没有积极性的真正原因
其次，针对上述情形，经理人应分别采取相应的对策。
第三，作为经理人，我们还应该意识到，必须有效理解员工需求，才能真正激励员工。最好的激励，来自于工作本身。人们只对自己高度认同的事情任劳任怨。每个人对自身重要性的追求是永久的激励因素。
组织的执行靠流程、制度、文化。流程有三个作用：无序变有序，复杂变简单，人走流程在。
经理人要时刻记住九字育人箴言“明策略，给工具，教方法”。
以上七个方面，分别抓住了：
人际关系的本质（欠、打、吊），
职业化的本质（态度、高度、精度、速度），
权力的本质（职位权力和个人权力），
团队的本质（情感、目标、利益），
工作安排的本质（六个步骤）、
激励的本质（12个原因）和执行的本质（三个来源）。
查看全部
1. 中国人际关系三字诀
中国是一个以人缘为基础、以人情为纽带、以人伦为规范的三位一体的关系本位社会。
中国人际关系呈现出两个变化：等级观念弱化；人际交往日趋功利化。基于对中国人际关系特点的认知和对当前人际关系变化趋势的把握，HRGO总结出了处理中国人际关系的三字要诀：欠、打、吊，如图示。
通俗地讲：
欠人情，就是永远让别人欠你人情，但是，我们帮助别人不能有企图心，动机要高尚一点。
打压期望值，期望值越低，越容易满足，越容易制造惊喜。
吊胃口，轻易得到的东西没人会珍惜。当我们被别人吊胃口时，情绪上要淡定，而且要找准对方的关注点或利益点。
2. 职业四度
态度、高度、精度、速度共同构成了职业四度，如图示。
态度，有人把工作看成谋生手段，他是在用力工作；有人把工作看成职业选择，他是在用心工作；有人把工作看成事业追求，他是在用情工作。
高度，是指人的格局与胸怀。不与上级争名，不与下级争利，不与同级争功。不但不争，还要做到：帮助上级出名，帮助同级立功，帮助下级获利。
精度，就是专业性和胜任力。首先把事情做对，再把事情做好，就有了精度。
速度，有了精度，再用高效的方法做事情，就有了速度。无论是自我调整，还是影响他人，最好从精度入手。
3. 权力结构
职位权力来自于组织和上级，个人权力来自于下级。权力无论来自于上级，还是下级，都取决于两个字：信任，信任则来自于品格、能力和言行一致。
作为经理人，我们同时具备两种身份：管理者和领导者。
管理者履行职责的基础是职位权力，重点关注事。领导者发挥作用的依据是个人权力，重点关注人。管理者往往以底线来操作，领导者往往以上线来牵引。
4. 团队建设
情感上凝聚，目标上结盟，利益上共享。
与团队成员分享愿景，把团队成员的个人目标与团队目标联接起来。做到人岗匹配（能力）、人人匹配（情感）、人企匹配（价值观）。通过情感凝聚，推动团队成员有效合作，在目标上结盟。再好的团队，再好的关系，都离不开利益。利益共享，只是关系的起点，利益平衡才是努力的方向。
有利益平衡，才有心理平衡，有心理平衡，才有满意度，进而有归属感。
5. 工作安排
安排工作，需要遵循六个基本步骤，否则，就会出现管理失控，如图示。
在安排工作之前，经理人还要进行六点前提性思考。这六个前提是：适当，可控，带责，整体，信任，考绩。
适当：压担子可以，但不能超过能力太多。
可控：说检查而不检查，就没人关注结果。
带责：责权利对等，但下级往往淡化责任。
整体：上级要做好平衡，避免鞭打快牛，失去公平。
信任：不要干扰下级的指挥或者操作，相信下级能做好。
考绩：上级必须明确告知下级你要的结果是什么。
6. 激励员工
要想调动员工积极性，不能盲目行动，必须对症下药。
首先，我们要分析，员工在什么情况下是没有积极性的，以下四大类（目标能力类、工作氛围类、沟通反馈类、管理方法类）、十二种情形就是员工没有积极性的真正原因
其次，针对上述情形，经理人应分别采取相应的对策。
第三，作为经理人，我们还应该意识到，必须有效理解员工需求，才能真正激励员工。最好的激励，来自于工作本身。人们只对自己高度认同的事情任劳任怨。每个人对自身重要性的追求是永久的激励因素。
组织的执行靠流程、制度、文化。流程有三个作用：无序变有序，复杂变简单，人走流程在。
经理人要时刻记住九字育人箴言“明策略，给工具，教方法”。
以上七个方面，分别抓住了：
人际关系的本质（欠、打、吊），
职业化的本质（态度、高度、精度、速度），
权力的本质（职位权力和个人权力），
团队的本质（情感、目标、利益），
工作安排的本质（六个步骤）、
激励的本质（12个原因）和执行的本质（三个来源）。
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以下这七张管理图片分别是：中国人际关系三字诀、职业四度、权力结构、团队建设、工作安排、激励员工、执行力。七张图的逻辑关系如下图所示。
1. 中国人际关系三字诀
中国是一个以人缘为基础、以人情为纽带、以人伦为规范的三位一体的关系本位社会。
中国人际关系呈现出两个变化：等级观念弱化；人际交往日趋功利化。基于对中国人际关系特点的认知和对当前人际关系变化趋势的把握，HRGO总结出了处理中国人际关系的三字要诀：欠、打、吊，如图示。
通俗地讲：
欠人情，就是永远让别人欠你人情，但是，我们帮助别人不能有企图心，动机要高尚一点。
打压期望值，期望值越低，越容易满足，越容易制造惊喜。
吊胃口，轻易得到的东西没人会珍惜。当我们被别人吊胃口时，情绪上要淡定，而且要找准对方的关注点或利益点。
2. 职业四度
态度、高度、精度、速度共同构成了职业四度，如图示。
态度，有人把工作看成谋生手段，他是在用力工作；有人把工作看成职业选择，他是在用心工作；有人把工作看成事业追求，他是在用情工作。
高度，是指人的格局与胸怀。不与上级争名，不与下级争利，不与同级争功。不但不争，还要做到：帮助上级出名，帮助同级立功，帮助下级获利。
精度，就是专业性和胜任力。首先把事情做对，再把事情做好，就有了精度。
速度，有了精度，再用高效的方法做事情，就有了速度。无论是自我调整，还是影响他人，最好从精度入手。
3. 权力结构
职位权力来自于组织和上级，个人权力来自于下级。权力无论来自于上级，还是下级，都取决于两个字：信任，信任则来自于品格、能力和言行一致。
作为经理人，我们同时具备两种身份：管理者和领导者。
管理者履行职责的基础是职位权力，重点关注事。领导者发挥作用的依据是个人权力，重点关注人。管理者往往以底线来操作，领导者往往以上线来牵引。
4. 团队建设
情感上凝聚，目标上结盟，利益上共享。
与团队成员分享愿景，把团队成员的个人目标与团队目标联接起来。做到人岗匹配（能力）、人人匹配（情感）、人企匹配（价值观）。通过情感凝聚，推动团队成员有效合作，在目标上结盟。再好的团队，再好的关系，都离不开利益。利益共享，只是关系的起点，利益平衡才是努力的方向。
有利益平衡，才有心理平衡，有心理平衡，才有满意度，进而有归属感。
5. 工作安排
安排工作，需要遵循六个基本步骤，否则，就会出现管理失控，如图示。
在安排工作之前，经理人还要进行六点前提性思考。这六个前提是：适当，可控，带责，整体，信任，考绩。
适当：压担子可以，但不能超过能力太多。
可控：说检查而不检查，就没人关注结果。
带责：责权利对等，但下级往往淡化责任。
整体：上级要做好平衡，避免鞭打快牛，失去公平。
信任：不要干扰下级的指挥或者操作，相信下级能做好。
考绩：上级必须明确告知下级你要的结果是什么。
6. 激励员工
要想调动员工积极性，不能盲目行动，必须对症下药。
首先，我们要分析，员工在什么情况下是没有积极性的，以下四大类（目标能力类、工作氛围类、沟通反馈类、管理方法类）、十二种情形就是员工没有积极性的真正原因
其次，针对上述情形，经理人应分别采取相应的对策。
第三，作为经理人，我们还应该意识到，必须有效理解员工需求，才能真正激励员工。最好的激励，来自于工作本身。人们只对自己高度认同的事情任劳任怨。每个人对自身重要性的追求是永久的激励因素。
组织的执行靠流程、制度、文化。流程有三个作用：无序变有序，复杂变简单，人走流程在。
经理人要时刻记住九字育人箴言“明策略，给工具，教方法”。
以上七个方面，分别抓住了：
人际关系的本质（欠、打、吊），
职业化的本质（态度、高度、精度、速度），
权力的本质（职位权力和个人权力），
团队的本质（情感、目标、利益），
工作安排的本质（六个步骤）、
激励的本质（12个原因）和执行的本质（三个来源）。
1. 中国人际关系三字诀
中国是一个以人缘为基础、以人情为纽带、以人伦为规范的三位一体的关系本位社会。
中国人际关系呈现出两个变化：等级观念弱化；人际交往日趋功利化。基于对中国人际关系特点的认知和对当前人际关系变化趋势的把握，HRGO总结出了处理中国人际关系的三字要诀：欠、打、吊，如图示。
通俗地讲：
欠人情，就是永远让别人欠你人情，但是，我们帮助别人不能有企图心，动机要高尚一点。
打压期望值，期望值越低，越容易满足，越容易制造惊喜。
吊胃口，轻易得到的东西没人会珍惜。当我们被别人吊胃口时，情绪上要淡定，而且要找准对方的关注点或利益点。
2. 职业四度
态度、高度、精度、速度共同构成了职业四度，如图示。
态度，有人把工作看成谋生手段，他是在用力工作；有人把工作看成职业选择，他是在用心工作；有人把工作看成事业追求，他是在用情工作。
高度，是指人的格局与胸怀。不与上级争名，不与下级争利，不与同级争功。不但不争，还要做到：帮助上级出名，帮助同级立功，帮助下级获利。
精度，就是专业性和胜任力。首先把事情做对，再把事情做好，就有了精度。
速度，有了精度，再用高效的方法做事情，就有了速度。无论是自我调整，还是影响他人，最好从精度入手。
3. 权力结构
职位权力来自于组织和上级，个人权力来自于下级。权力无论来自于上级，还是下级，都取决于两个字：信任，信任则来自于品格、能力和言行一致。
作为经理人，我们同时具备两种身份：管理者和领导者。
管理者履行职责的基础是职位权力，重点关注事。领导者发挥作用的依据是个人权力，重点关注人。管理者往往以底线来操作，领导者往往以上线来牵引。
4. 团队建设
情感上凝聚，目标上结盟，利益上共享。
与团队成员分享愿景，把团队成员的个人目标与团队目标联接起来。做到人岗匹配（能力）、人人匹配（情感）、人企匹配（价值观）。通过情感凝聚，推动团队成员有效合作，在目标上结盟。再好的团队，再好的关系，都离不开利益。利益共享，只是关系的起点，利益平衡才是努力的方向。
有利益平衡，才有心理平衡，有心理平衡，才有满意度，进而有归属感。
5. 工作安排
安排工作，需要遵循六个基本步骤，否则，就会出现管理失控，如图示。
在安排工作之前，经理人还要进行六点前提性思考。这六个前提是：适当，可控，带责，整体，信任，考绩。
适当：压担子可以，但不能超过能力太多。
可控：说检查而不检查，就没人关注结果。
带责：责权利对等，但下级往往淡化责任。
整体：上级要做好平衡，避免鞭打快牛，失去公平。
信任：不要干扰下级的指挥或者操作，相信下级能做好。
考绩：上级必须明确告知下级你要的结果是什么。
6. 激励员工
要想调动员工积极性，不能盲目行动，必须对症下药。
首先，我们要分析，员工在什么情况下是没有积极性的，以下四大类（目标能力类、工作氛围类、沟通反馈类、管理方法类）、十二种情形就是员工没有积极性的真正原因
其次，针对上述情形，经理人应分别采取相应的对策。
第三，作为经理人，我们还应该意识到，必须有效理解员工需求，才能真正激励员工。最好的激励，来自于工作本身。人们只对自己高度认同的事情任劳任怨。每个人对自身重要性的追求是永久的激励因素。
组织的执行靠流程、制度、文化。流程有三个作用：无序变有序，复杂变简单，人走流程在。
经理人要时刻记住九字育人箴言“明策略，给工具，教方法”。
以上七个方面，分别抓住了：
人际关系的本质（欠、打、吊），
职业化的本质（态度、高度、精度、速度），
权力的本质（职位权力和个人权力），
团队的本质（情感、目标、利益），
工作安排的本质（六个步骤）、
激励的本质（12个原因）和执行的本质（三个来源）。
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两个真实产品案例所引发的思考
管理类 jingjing 2017-03-31 15:39 发表了文章
作为产品经理，我们常讲要学会挖掘用户需求背后的问题实质，同样，当我们明确问题，在寻找解决方案，设计系统功能的时候，也绝对不能浅尝辄止，要学会去探索、去寻找更加完美的产品设计方案。
我目前在负责一个电商平台，最近遇到两个比较有意思的产品设计案例，自己从中也有一些思考，所以尝试总结成文，也希望对各位有所启发。
案例一：领券条件
优惠券功能上线后不久，我们开始规划在前台做一个“领券中心”的功能，从而增加用户主动领券的方式和途径。当时运营提出需要支持针对“无可用券且下过单”和“无可用券且未下过单”两种特定人群的领券活动，需求背后的原因也比较清晰：
“希望通过领优惠券来刺激那些当前无可用券的用户下单，并且对于那些从未下过单的用户优惠力度会更大一些，因为这部分用户理论上会更难撬动一些。”
需求明确之后，在当时的设计方案中，是增加了“领券条件”的字段，包含“无可用券且下过单”和“无可用券且未下过单”两个选项。功能上线后，基本上满足了运营人员的使用场景，也没有报出任何问题，貌似又是一个皆大欢喜的新功能。
可是在后面的复盘思考中，我发现了产品设计方案中的一些问题。我会觉得更好的方案应该是这样：首先对用户进行两个维度划分“当前是否有可用券”和“是否下过单”，然后在领券条件中增加相应的条件筛选。
对比一下两个方案，很明显能感觉的到第二个方案的逻辑更清晰，灵活性也更高。那为什么我在功能上线后才反思到这一点，而没有提前想到呢？有哪些地方可以总结需要提升的呢？
我大致想了一下，应该有下面三点：
1. 虽然详细了解了需求背后的原因和动机，但是仍被束缚在了用户所提出的方案中。当运营人员提出“无可用券且下过单”的筛选条件时，这个方案下意识的就潜入到了自己脑海中，而没有从需求本质的原点出发，去探索各种可行的解决方案。
2. 产品设计的架构不够清晰独立。“无可用券且下过单”这很明显是一个“A&B”形式，也就是说A和B在最初始结构中完全是相互独立的，在某个特定的使用场景下，才需要做“与”的处理。而不应该把这个特定的使用场景作为产品设计方案中的基本逻辑点。
3. 缺乏全局的抽象设计意识。“是否有可用券”和“是否下过单”这两个条件或许当前只运用在领券的配置条件中，但是其本质上是对用户不同维度的划分，应该被理解成是用户人群的标签项，其所运用的场景不仅仅只包含领券条件，还可以拓展到更多的场景中。
有了以上反思总结之后，我对另外一个待做的功能随之就有了更深入的认识。为了挽回流失的用户，运营提出新需求：希望系统能够对超过N天未下单并且没有优惠券的用户自动发放优惠券。如果你对上面的总结有所感悟的话，应该也能想到一个更为合理一些的设计方案吧，我就不再展开讲述，留给你自己去思考。
案例二：领券时间
还有另外一个案例，同样是关于“领券中心”的功能。最开始的产品设计方案中，每个领券活动都需要设定一个活动时间段，即指定开始时间和结束时间。通过一段时间的试水后，运营想到一个新的营销策略：固定周末领券，每次可领取的券完全一样，但是只能限定在活动时间内的周末领取。
分析一下不难发现，按照目前的配置规则完全能够实现，即创建多个活动，每个活动的时间是一个周末即可，但是操作会比较复杂。如果要在系统功能上加以支持，其实只需要对“活动时间”进行一些灵活性的调整即可。所以最开始的构思方案是增加一个勾选项“仅周末”，如果选中此项，则该领券活动只会在活动时间内的周末有效，如果未选中则是在活动时间内均有效。
乍看起来，这个方案无论是在操作灵活性和技术实现难度上都还算比较简单，也满足了用户的实际需求。可是如果继续深入思考，将问题抽象后进行分析，就会发现该需求的本质，其实是将原有一个连续的活动时间段，拆分成多个间断的活动时间段。如果是这样一个思路，我们能够支持的不应该仅仅是“周末活动”，也可能会存在“每周三活动”、“每月10号活动”等等。
与第一个设计案例中的“A&B”类似，“周末”只是一个特定的使用场景，而不应该是产品设计方案中最基本的一个逻辑结构。所以更合理的一个方案应该是允许用户选择多个间断的时间段，根据不同的使用场景，可能最终选择出来的时间是12月份的所有周末，也可能是12月份的所有周三……
我们要明白用户往往不知道他们想要什么，或者说用户只能明确当前所需要的使用场景（“A&B” 和“周末活动”），而无法断定以后可能存在的场景需求（“A|B”和“周三活动”等）。所以，我们在寻找问题的解决方案时，除了满足当前用户需求，还应该有更深入的思考，要努力找准功能逻辑中最基本的结构点，通过这个基本的结构点则可以满足不同场景下的使用需求。只有这样才能尽量保证产品设计方案的清晰结构，保证实现功能的灵活性和可拓展性。
总结
以上，是我在实际的产品设计中遇到的一些案例，从中尝试总结出一些通用性的观点，但真正让我有所成长的是整个思考的过程。没有任何的方法论，能保障我们一直设计出完美的方案，只有形成自己一套成熟的思考路径，不断总结、不断提高，才能向着完美的产品设计方案不断趋近。
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来源：人人都是产品经理 刘鹏 查看全部
我目前在负责一个电商平台，最近遇到两个比较有意思的产品设计案例，自己从中也有一些思考，所以尝试总结成文，也希望对各位有所启发。
案例一：领券条件
优惠券功能上线后不久，我们开始规划在前台做一个“领券中心”的功能，从而增加用户主动领券的方式和途径。当时运营提出需要支持针对“无可用券且下过单”和“无可用券且未下过单”两种特定人群的领券活动，需求背后的原因也比较清晰：
“希望通过领优惠券来刺激那些当前无可用券的用户下单，并且对于那些从未下过单的用户优惠力度会更大一些，因为这部分用户理论上会更难撬动一些。”
需求明确之后，在当时的设计方案中，是增加了“领券条件”的字段，包含“无可用券且下过单”和“无可用券且未下过单”两个选项。功能上线后，基本上满足了运营人员的使用场景，也没有报出任何问题，貌似又是一个皆大欢喜的新功能。
可是在后面的复盘思考中，我发现了产品设计方案中的一些问题。我会觉得更好的方案应该是这样：首先对用户进行两个维度划分“当前是否有可用券”和“是否下过单”，然后在领券条件中增加相应的条件筛选。
对比一下两个方案，很明显能感觉的到第二个方案的逻辑更清晰，灵活性也更高。那为什么我在功能上线后才反思到这一点，而没有提前想到呢？有哪些地方可以总结需要提升的呢？
我大致想了一下，应该有下面三点：
1. 虽然详细了解了需求背后的原因和动机，但是仍被束缚在了用户所提出的方案中。当运营人员提出“无可用券且下过单”的筛选条件时，这个方案下意识的就潜入到了自己脑海中，而没有从需求本质的原点出发，去探索各种可行的解决方案。
2. 产品设计的架构不够清晰独立。“无可用券且下过单”这很明显是一个“A&B”形式，也就是说A和B在最初始结构中完全是相互独立的，在某个特定的使用场景下，才需要做“与”的处理。而不应该把这个特定的使用场景作为产品设计方案中的基本逻辑点。
3. 缺乏全局的抽象设计意识。“是否有可用券”和“是否下过单”这两个条件或许当前只运用在领券的配置条件中，但是其本质上是对用户不同维度的划分，应该被理解成是用户人群的标签项，其所运用的场景不仅仅只包含领券条件，还可以拓展到更多的场景中。
有了以上反思总结之后，我对另外一个待做的功能随之就有了更深入的认识。为了挽回流失的用户，运营提出新需求：希望系统能够对超过N天未下单并且没有优惠券的用户自动发放优惠券。如果你对上面的总结有所感悟的话，应该也能想到一个更为合理一些的设计方案吧，我就不再展开讲述，留给你自己去思考。
案例二：领券时间
还有另外一个案例，同样是关于“领券中心”的功能。最开始的产品设计方案中，每个领券活动都需要设定一个活动时间段，即指定开始时间和结束时间。通过一段时间的试水后，运营想到一个新的营销策略：固定周末领券，每次可领取的券完全一样，但是只能限定在活动时间内的周末领取。
分析一下不难发现，按照目前的配置规则完全能够实现，即创建多个活动，每个活动的时间是一个周末即可，但是操作会比较复杂。如果要在系统功能上加以支持，其实只需要对“活动时间”进行一些灵活性的调整即可。所以最开始的构思方案是增加一个勾选项“仅周末”，如果选中此项，则该领券活动只会在活动时间内的周末有效，如果未选中则是在活动时间内均有效。
乍看起来，这个方案无论是在操作灵活性和技术实现难度上都还算比较简单，也满足了用户的实际需求。可是如果继续深入思考，将问题抽象后进行分析，就会发现该需求的本质，其实是将原有一个连续的活动时间段，拆分成多个间断的活动时间段。如果是这样一个思路，我们能够支持的不应该仅仅是“周末活动”，也可能会存在“每周三活动”、“每月10号活动”等等。
与第一个设计案例中的“A&B”类似，“周末”只是一个特定的使用场景，而不应该是产品设计方案中最基本的一个逻辑结构。所以更合理的一个方案应该是允许用户选择多个间断的时间段，根据不同的使用场景，可能最终选择出来的时间是12月份的所有周末，也可能是12月份的所有周三……
我们要明白用户往往不知道他们想要什么，或者说用户只能明确当前所需要的使用场景（“A&B” 和“周末活动”），而无法断定以后可能存在的场景需求（“A|B”和“周三活动”等）。所以，我们在寻找问题的解决方案时，除了满足当前用户需求，还应该有更深入的思考，要努力找准功能逻辑中最基本的结构点，通过这个基本的结构点则可以满足不同场景下的使用需求。只有这样才能尽量保证产品设计方案的清晰结构，保证实现功能的灵活性和可拓展性。
总结
以上，是我在实际的产品设计中遇到的一些案例，从中尝试总结出一些通用性的观点，但真正让我有所成长的是整个思考的过程。没有任何的方法论，能保障我们一直设计出完美的方案，只有形成自己一套成熟的思考路径，不断总结、不断提高，才能向着完美的产品设计方案不断趋近。
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作为产品经理，我们常讲要学会挖掘用户需求背后的问题实质，同样，当我们明确问题，在寻找解决方案，设计系统功能的时候，也绝对不能浅尝辄止，要学会去探索、去寻找更加完美的产品设计方案。
我目前在负责一个电商平台，最近遇到两个比较有意思的产品设计案例，自己从中也有一些思考，所以尝试总结成文，也希望对各位有所启发。
案例一：领券条件
优惠券功能上线后不久，我们开始规划在前台做一个“领券中心”的功能，从而增加用户主动领券的方式和途径。当时运营提出需要支持针对“无可用券且下过单”和“无可用券且未下过单”两种特定人群的领券活动，需求背后的原因也比较清晰：
“希望通过领优惠券来刺激那些当前无可用券的用户下单，并且对于那些从未下过单的用户优惠力度会更大一些，因为这部分用户理论上会更难撬动一些。”
需求明确之后，在当时的设计方案中，是增加了“领券条件”的字段，包含“无可用券且下过单”和“无可用券且未下过单”两个选项。功能上线后，基本上满足了运营人员的使用场景，也没有报出任何问题，貌似又是一个皆大欢喜的新功能。
可是在后面的复盘思考中，我发现了产品设计方案中的一些问题。我会觉得更好的方案应该是这样：首先对用户进行两个维度划分“当前是否有可用券”和“是否下过单”，然后在领券条件中增加相应的条件筛选。
对比一下两个方案，很明显能感觉的到第二个方案的逻辑更清晰，灵活性也更高。那为什么我在功能上线后才反思到这一点，而没有提前想到呢？有哪些地方可以总结需要提升的呢？
我大致想了一下，应该有下面三点：
1. 虽然详细了解了需求背后的原因和动机，但是仍被束缚在了用户所提出的方案中。当运营人员提出“无可用券且下过单”的筛选条件时，这个方案下意识的就潜入到了自己脑海中，而没有从需求本质的原点出发，去探索各种可行的解决方案。
2. 产品设计的架构不够清晰独立。“无可用券且下过单”这很明显是一个“A&B”形式，也就是说A和B在最初始结构中完全是相互独立的，在某个特定的使用场景下，才需要做“与”的处理。而不应该把这个特定的使用场景作为产品设计方案中的基本逻辑点。
3. 缺乏全局的抽象设计意识。“是否有可用券”和“是否下过单”这两个条件或许当前只运用在领券的配置条件中，但是其本质上是对用户不同维度的划分，应该被理解成是用户人群的标签项，其所运用的场景不仅仅只包含领券条件，还可以拓展到更多的场景中。
有了以上反思总结之后，我对另外一个待做的功能随之就有了更深入的认识。为了挽回流失的用户，运营提出新需求：希望系统能够对超过N天未下单并且没有优惠券的用户自动发放优惠券。如果你对上面的总结有所感悟的话，应该也能想到一个更为合理一些的设计方案吧，我就不再展开讲述，留给你自己去思考。
案例二：领券时间
还有另外一个案例，同样是关于“领券中心”的功能。最开始的产品设计方案中，每个领券活动都需要设定一个活动时间段，即指定开始时间和结束时间。通过一段时间的试水后，运营想到一个新的营销策略：固定周末领券，每次可领取的券完全一样，但是只能限定在活动时间内的周末领取。
分析一下不难发现，按照目前的配置规则完全能够实现，即创建多个活动，每个活动的时间是一个周末即可，但是操作会比较复杂。如果要在系统功能上加以支持，其实只需要对“活动时间”进行一些灵活性的调整即可。所以最开始的构思方案是增加一个勾选项“仅周末”，如果选中此项，则该领券活动只会在活动时间内的周末有效，如果未选中则是在活动时间内均有效。
乍看起来，这个方案无论是在操作灵活性和技术实现难度上都还算比较简单，也满足了用户的实际需求。可是如果继续深入思考，将问题抽象后进行分析，就会发现该需求的本质，其实是将原有一个连续的活动时间段，拆分成多个间断的活动时间段。如果是这样一个思路，我们能够支持的不应该仅仅是“周末活动”，也可能会存在“每周三活动”、“每月10号活动”等等。
与第一个设计案例中的“A&B”类似，“周末”只是一个特定的使用场景，而不应该是产品设计方案中最基本的一个逻辑结构。所以更合理的一个方案应该是允许用户选择多个间断的时间段，根据不同的使用场景，可能最终选择出来的时间是12月份的所有周末，也可能是12月份的所有周三……
我们要明白用户往往不知道他们想要什么，或者说用户只能明确当前所需要的使用场景（“A&B” 和“周末活动”），而无法断定以后可能存在的场景需求（“A|B”和“周三活动”等）。所以，我们在寻找问题的解决方案时，除了满足当前用户需求，还应该有更深入的思考，要努力找准功能逻辑中最基本的结构点，通过这个基本的结构点则可以满足不同场景下的使用需求。只有这样才能尽量保证产品设计方案的清晰结构，保证实现功能的灵活性和可拓展性。
总结
以上，是我在实际的产品设计中遇到的一些案例，从中尝试总结出一些通用性的观点，但真正让我有所成长的是整个思考的过程。没有任何的方法论，能保障我们一直设计出完美的方案，只有形成自己一套成熟的思考路径，不断总结、不断提高，才能向着完美的产品设计方案不断趋近。
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我目前在负责一个电商平台，最近遇到两个比较有意思的产品设计案例，自己从中也有一些思考，所以尝试总结成文，也希望对各位有所启发。
案例一：领券条件
优惠券功能上线后不久，我们开始规划在前台做一个“领券中心”的功能，从而增加用户主动领券的方式和途径。当时运营提出需要支持针对“无可用券且下过单”和“无可用券且未下过单”两种特定人群的领券活动，需求背后的原因也比较清晰：
“希望通过领优惠券来刺激那些当前无可用券的用户下单，并且对于那些从未下过单的用户优惠力度会更大一些，因为这部分用户理论上会更难撬动一些。”
需求明确之后，在当时的设计方案中，是增加了“领券条件”的字段，包含“无可用券且下过单”和“无可用券且未下过单”两个选项。功能上线后，基本上满足了运营人员的使用场景，也没有报出任何问题，貌似又是一个皆大欢喜的新功能。
可是在后面的复盘思考中，我发现了产品设计方案中的一些问题。我会觉得更好的方案应该是这样：首先对用户进行两个维度划分“当前是否有可用券”和“是否下过单”，然后在领券条件中增加相应的条件筛选。
对比一下两个方案，很明显能感觉的到第二个方案的逻辑更清晰，灵活性也更高。那为什么我在功能上线后才反思到这一点，而没有提前想到呢？有哪些地方可以总结需要提升的呢？
我大致想了一下，应该有下面三点：
1. 虽然详细了解了需求背后的原因和动机，但是仍被束缚在了用户所提出的方案中。当运营人员提出“无可用券且下过单”的筛选条件时，这个方案下意识的就潜入到了自己脑海中，而没有从需求本质的原点出发，去探索各种可行的解决方案。
2. 产品设计的架构不够清晰独立。“无可用券且下过单”这很明显是一个“A&B”形式，也就是说A和B在最初始结构中完全是相互独立的，在某个特定的使用场景下，才需要做“与”的处理。而不应该把这个特定的使用场景作为产品设计方案中的基本逻辑点。
3. 缺乏全局的抽象设计意识。“是否有可用券”和“是否下过单”这两个条件或许当前只运用在领券的配置条件中，但是其本质上是对用户不同维度的划分，应该被理解成是用户人群的标签项，其所运用的场景不仅仅只包含领券条件，还可以拓展到更多的场景中。
有了以上反思总结之后，我对另外一个待做的功能随之就有了更深入的认识。为了挽回流失的用户，运营提出新需求：希望系统能够对超过N天未下单并且没有优惠券的用户自动发放优惠券。如果你对上面的总结有所感悟的话，应该也能想到一个更为合理一些的设计方案吧，我就不再展开讲述，留给你自己去思考。
案例二：领券时间
还有另外一个案例，同样是关于“领券中心”的功能。最开始的产品设计方案中，每个领券活动都需要设定一个活动时间段，即指定开始时间和结束时间。通过一段时间的试水后，运营想到一个新的营销策略：固定周末领券，每次可领取的券完全一样，但是只能限定在活动时间内的周末领取。
分析一下不难发现，按照目前的配置规则完全能够实现，即创建多个活动，每个活动的时间是一个周末即可，但是操作会比较复杂。如果要在系统功能上加以支持，其实只需要对“活动时间”进行一些灵活性的调整即可。所以最开始的构思方案是增加一个勾选项“仅周末”，如果选中此项，则该领券活动只会在活动时间内的周末有效，如果未选中则是在活动时间内均有效。
乍看起来，这个方案无论是在操作灵活性和技术实现难度上都还算比较简单，也满足了用户的实际需求。可是如果继续深入思考，将问题抽象后进行分析，就会发现该需求的本质，其实是将原有一个连续的活动时间段，拆分成多个间断的活动时间段。如果是这样一个思路，我们能够支持的不应该仅仅是“周末活动”，也可能会存在“每周三活动”、“每月10号活动”等等。
与第一个设计案例中的“A&B”类似，“周末”只是一个特定的使用场景，而不应该是产品设计方案中最基本的一个逻辑结构。所以更合理的一个方案应该是允许用户选择多个间断的时间段，根据不同的使用场景，可能最终选择出来的时间是12月份的所有周末，也可能是12月份的所有周三……
我们要明白用户往往不知道他们想要什么，或者说用户只能明确当前所需要的使用场景（“A&B” 和“周末活动”），而无法断定以后可能存在的场景需求（“A|B”和“周三活动”等）。所以，我们在寻找问题的解决方案时，除了满足当前用户需求，还应该有更深入的思考，要努力找准功能逻辑中最基本的结构点，通过这个基本的结构点则可以满足不同场景下的使用需求。只有这样才能尽量保证产品设计方案的清晰结构，保证实现功能的灵活性和可拓展性。
总结
以上，是我在实际的产品设计中遇到的一些案例，从中尝试总结出一些通用性的观点，但真正让我有所成长的是整个思考的过程。没有任何的方法论，能保障我们一直设计出完美的方案，只有形成自己一套成熟的思考路径，不断总结、不断提高，才能向着完美的产品设计方案不断趋近。
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管好公司&管好儿子，这位企业家的做法非常值得借鉴
管理类 盛世流光 2017-03-31 14:37 发表了文章
“妈妈，我建议你读一本书，叫《未来简史》。”一天，沈飒在和儿子讨论领导力话题时，年仅11岁的儿子说。
作为北京中科金财科技股份有限公司（以下简称“中科金财”）的总裁，沈飒同时还是两个孩子的母亲。她不仅把公司打造成一支精锐部队，还把儿子培养成了同学中的小明星。
之所以能平衡好这个让很多女人头疼的天平，源于沈飒很看重解决问题的智慧和能力，她也在有意识培养儿子解决问题的能力。把儿子培养成我们口中“别人家的孩子”，沈飒是费了一番心思的。
儿子小时候，沈飒很重视培养他读书，引导他去读一些人物传记。儿子喜欢科幻，她就鼓励儿子去读相关书籍。
与别的母亲不同，沈飒会把儿子带到工作应酬中，回家以后，她会引导儿子分析社交。如果公司开会正好逢上节假日，会议室也会多一个小听众。“可能大部分人都认为孩子听不懂的东西没必要去跟他说，但事实证明，其实他听进去了。”
沈飒很少管束孩子，却非常愿意在复盘上花时间。她每次带儿子参加完会议，回家都会引导儿子分析，为什么会这样布置工作，布置工作背后的逻辑是什么，要怎么待人等等。“我不管你做一件什么事情，不管是做的好还是不好，你都要总结一下，好在哪里，不好在哪里，以后再做类似事情的时候，怎么去调整，这是我对他重点打造的能力。”
现在的结果是，11岁的儿子是班级里的小领袖，大多数同学有事都喜欢向他请教，他也乐于帮助别人。最让沈飒满足和欣慰的是，儿子有健康善良的心智，清晰的逻辑能力，独立的思考能力。虽然沈飒从不盯着儿子的学习，但儿子的学习成绩很好，而且自律性很高。
沈飒说：“我发现我这么多年潜移默化对他的影响有作用。他实际上变成了一个，我认为未来社会需要的人才。”沈飒面露微笑，“学习成绩好坏不是唯一标准，一个人有做事的逻辑，认真、负责、努力是重要的，而相应的，他的学习成绩也不会差。”
作为一个女企业家，沈飒从来没有刻意追求过幸福感。她的所谓幸福感，都是自己主动创造的。“我认为幸福感来自自己的内心。每当设立了一个目标，再通过努力实现的时候，我就会产生这种幸福感。”
在沈飒看来，每个人，无论是工作还是学习，到最后如果能取得不错的成果，生活得还算幸福，实际上都源于有能力解决问题。“没能力解决问题的人会永远充满负能量，因为他老是有挫败感；有能力解决问题的人，始终都环绕在一种成就感里面，不会那么负面。”沈飒从来不给自己消极的机会。
往深层挖掘，沈飒之所以这么乐于解决问题，其深层的驱动力是她从小就养成了以此得到成就感的情感路径。而管理公司和培养儿子，有很多相通之处。
转型之前，中科金财的主业是面向数据中心、银行影像和IT服务管理三个细分市场，为企业、政府、金融机构客户提供数据中心建设解决方案、银行影像解决方案、IT服务管理解决方案及互联网+解决方案。
2014年被业内称为互联网金融元年。互联网的冲击、银行之间竞争加剧等因素大大增加了银行的生存压力，同时也倒逼着银行调整业务收入结构。沈飒敏锐地意识到，中科金财可以通过自己的技术优势、灵活的用人机制和资源匹配能力，帮助陷入困境的中小商业银行迅速实现业务结构调整，实现转型。
沈飒的观点是，不管是一个人的转型，还是一个公司的转型，都必须基于自己的基因。就好像跨步要有“裆”一样，否则容易死，或跳过去瘫那儿了。
中科金财转型初期也迷茫了一段时间，甚至一度建立了p2p公司准备进军互联网金融。但是秉承金财稳健经营的原则，管理团队做了大量市场调研，包括向监管部门请教，最后的结论是P2P不能做。那么，公司要往哪个方向转型呢？
沈飒考虑，此时的中科金财经过10多年的积累，已经服务了四五百家的中小商业银行，它们在利率市场化，存款保险制度实施下，原来靠利差收入的盈利模式，受到巨大挑战。它们必须要扩大自己的中间业务收入。但是它们由于受限于经营区域、人才机制、资产质量等原因，难以自己突破，实现转型。而它们缺少的，正是中科金财具备的资源。“为什么我们不能从IT服务提供商，转型为提高中小商业银行中间业务能力的服务提供商呢？”
她判断，未来3-5年，中间业务占比会大幅度提升，通过大数据分析实现精准营销是银行急需发展的能力。于是，沈飒带领公司，有意识地与中小商业银行银行建立合作关系，结合技术优势，逐步布局大数据、信息安全、征信平台等，转型做互联网金融。中科金财把已经服务过的四五百家中小商业银行客户，组成联盟，建立了一个统一的云银行平台。
转型互联网金融初见成效。但沈飒很快发现了新的问题：搭了一个平台，高速公路建好了，结果发现上面没有车跑，即这些银行的问题不是没有平台，而是没有好的资产和产品。
于是沈飒果断暂停已经即将开发完成的云银行平台建设。她通过并购参股等形式积极布局科技金融,资产端、资金端、流量端等，布局交易所体系战略,逐步建成了“互联网+金融+服务”的闭环生态圈。在帮助中小银行做好转型互联网金融的同时，中科金财通过积极布局金融资产交易所、与大型央企合资成立供应链金融公司等方式，获得优质资产。并将这些资产与银行对接，解决高速公路上跑车的问题。
尽管始终让自己保持正能量，但是沈飒也不是没有焦虑过，“但我的焦虑通常不会超过半天。”沈飒说，“无论我遇到什么样的工作问题或生活问题，我都积极面对，不逃避，我会想办法调动一切可以调动的资源去把这个问题解决掉。因此，我从不抱怨。”
转型的同时，为了提高公司的生产力，沈飒带领团队，在董事长的领导下，在公司推行中科金财多层级合伙人制，调整了公司的治理结构，最大限度的释放了生产力。
公司上市之后，扩张速度很快，沈飒当时就发现了一个困境：投入的资源，包括人、财、物、力各方面不断加大，但是人均投产比反而在下降。
这是大多数公司的通病，尤其公司大了以后，这种现象会越来越严重。沈飒曾经研究过，超过一定规模的大公司，包括像国内比较知名的公司，在它很小的时候，人均投产比是很高的。但是随着公司不断的扩张，人员迅速增多，管理半径也逐渐扩大，传统科层级管理模式下的人均投产比都是直线下降的。
中科金财2013年底大概有1100人，利润五六千万。沈飒当时的直觉是，公司即便裁员一半，业绩也不会掉下来。之前公司借鉴了几乎国内国际所有的管理模式，力图提高劳动生产率，甚至花了好几百万请咨询公司帮助诊断、治病，但是，都枉然。劳动生产率依然在下滑。
痛定思痛，为了彻底解决经营效率问题，沈飒与董事长一起，带领团队，从2014年初开始实施多层级合伙人制，“大概用了一年左右的时间，每个人的生产力潜能的激发，到2016年，业务几乎每年都是百分之一百的增长。”
“现在目前公司的管理，预期说是管理，不如说是回到了经营本质。因为管理有点像西医，头痛治头，脚痛治脚，哪儿疼堵哪儿，但是永远堵不完，中国人多聪明，你往这儿堵，它就总能找到一个漏洞，想出一个招来，跟你博弈。那我不会去特意堵哪件事情，任何事情我们都是从经营的角度看，这件事情要怎么做才能让我们的收入最大化，成本最小化，只要符合这条的就OK。所以反而我的管理变得简单了。”沈飒说。
沈飒有两个本子，也是两套简单易行的生活哲学。每天一堆事堆在眼前，她也会着急冒火。这时候，她就拿出这两个本子，捋眼前的事情。“我用一个大本子乱记，来事就记，然后用另外一个小本排序，排重点。你可以是一团乱麻过来，但是我得把它先捋清楚，按照重要性的顺序去做，不重要的我如果有时间就多做一点，没时间就往后靠。”沈飒笑着说，”什么事也不会让地球塌了，不用着急，一条一条解决。”
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来源：中国企业家杂志 周夫荣 查看全部
作为北京中科金财科技股份有限公司（以下简称“中科金财”）的总裁，沈飒同时还是两个孩子的母亲。她不仅把公司打造成一支精锐部队，还把儿子培养成了同学中的小明星。
之所以能平衡好这个让很多女人头疼的天平，源于沈飒很看重解决问题的智慧和能力，她也在有意识培养儿子解决问题的能力。把儿子培养成我们口中“别人家的孩子”，沈飒是费了一番心思的。
儿子小时候，沈飒很重视培养他读书，引导他去读一些人物传记。儿子喜欢科幻，她就鼓励儿子去读相关书籍。
与别的母亲不同，沈飒会把儿子带到工作应酬中，回家以后，她会引导儿子分析社交。如果公司开会正好逢上节假日，会议室也会多一个小听众。“可能大部分人都认为孩子听不懂的东西没必要去跟他说，但事实证明，其实他听进去了。”
沈飒很少管束孩子，却非常愿意在复盘上花时间。她每次带儿子参加完会议，回家都会引导儿子分析，为什么会这样布置工作，布置工作背后的逻辑是什么，要怎么待人等等。“我不管你做一件什么事情，不管是做的好还是不好，你都要总结一下，好在哪里，不好在哪里，以后再做类似事情的时候，怎么去调整，这是我对他重点打造的能力。”
现在的结果是，11岁的儿子是班级里的小领袖，大多数同学有事都喜欢向他请教，他也乐于帮助别人。最让沈飒满足和欣慰的是，儿子有健康善良的心智，清晰的逻辑能力，独立的思考能力。虽然沈飒从不盯着儿子的学习，但儿子的学习成绩很好，而且自律性很高。
沈飒说：“我发现我这么多年潜移默化对他的影响有作用。他实际上变成了一个，我认为未来社会需要的人才。”沈飒面露微笑，“学习成绩好坏不是唯一标准，一个人有做事的逻辑，认真、负责、努力是重要的，而相应的，他的学习成绩也不会差。”
作为一个女企业家，沈飒从来没有刻意追求过幸福感。她的所谓幸福感，都是自己主动创造的。“我认为幸福感来自自己的内心。每当设立了一个目标，再通过努力实现的时候，我就会产生这种幸福感。”
在沈飒看来，每个人，无论是工作还是学习，到最后如果能取得不错的成果，生活得还算幸福，实际上都源于有能力解决问题。“没能力解决问题的人会永远充满负能量，因为他老是有挫败感；有能力解决问题的人，始终都环绕在一种成就感里面，不会那么负面。”沈飒从来不给自己消极的机会。
往深层挖掘，沈飒之所以这么乐于解决问题，其深层的驱动力是她从小就养成了以此得到成就感的情感路径。而管理公司和培养儿子，有很多相通之处。
转型之前，中科金财的主业是面向数据中心、银行影像和IT服务管理三个细分市场，为企业、政府、金融机构客户提供数据中心建设解决方案、银行影像解决方案、IT服务管理解决方案及互联网+解决方案。
2014年被业内称为互联网金融元年。互联网的冲击、银行之间竞争加剧等因素大大增加了银行的生存压力，同时也倒逼着银行调整业务收入结构。沈飒敏锐地意识到，中科金财可以通过自己的技术优势、灵活的用人机制和资源匹配能力，帮助陷入困境的中小商业银行迅速实现业务结构调整，实现转型。
沈飒的观点是，不管是一个人的转型，还是一个公司的转型，都必须基于自己的基因。就好像跨步要有“裆”一样，否则容易死，或跳过去瘫那儿了。
中科金财转型初期也迷茫了一段时间，甚至一度建立了p2p公司准备进军互联网金融。但是秉承金财稳健经营的原则，管理团队做了大量市场调研，包括向监管部门请教，最后的结论是P2P不能做。那么，公司要往哪个方向转型呢？
沈飒考虑，此时的中科金财经过10多年的积累，已经服务了四五百家的中小商业银行，它们在利率市场化，存款保险制度实施下，原来靠利差收入的盈利模式，受到巨大挑战。它们必须要扩大自己的中间业务收入。但是它们由于受限于经营区域、人才机制、资产质量等原因，难以自己突破，实现转型。而它们缺少的，正是中科金财具备的资源。“为什么我们不能从IT服务提供商，转型为提高中小商业银行中间业务能力的服务提供商呢？”
她判断，未来3-5年，中间业务占比会大幅度提升，通过大数据分析实现精准营销是银行急需发展的能力。于是，沈飒带领公司，有意识地与中小商业银行银行建立合作关系，结合技术优势，逐步布局大数据、信息安全、征信平台等，转型做互联网金融。中科金财把已经服务过的四五百家中小商业银行客户，组成联盟，建立了一个统一的云银行平台。
转型互联网金融初见成效。但沈飒很快发现了新的问题：搭了一个平台，高速公路建好了，结果发现上面没有车跑，即这些银行的问题不是没有平台，而是没有好的资产和产品。
于是沈飒果断暂停已经即将开发完成的云银行平台建设。她通过并购参股等形式积极布局科技金融,资产端、资金端、流量端等，布局交易所体系战略,逐步建成了“互联网+金融+服务”的闭环生态圈。在帮助中小银行做好转型互联网金融的同时，中科金财通过积极布局金融资产交易所、与大型央企合资成立供应链金融公司等方式，获得优质资产。并将这些资产与银行对接，解决高速公路上跑车的问题。
尽管始终让自己保持正能量，但是沈飒也不是没有焦虑过，“但我的焦虑通常不会超过半天。”沈飒说，“无论我遇到什么样的工作问题或生活问题，我都积极面对，不逃避，我会想办法调动一切可以调动的资源去把这个问题解决掉。因此，我从不抱怨。”
转型的同时，为了提高公司的生产力，沈飒带领团队，在董事长的领导下，在公司推行中科金财多层级合伙人制，调整了公司的治理结构，最大限度的释放了生产力。
公司上市之后，扩张速度很快，沈飒当时就发现了一个困境：投入的资源，包括人、财、物、力各方面不断加大，但是人均投产比反而在下降。
这是大多数公司的通病，尤其公司大了以后，这种现象会越来越严重。沈飒曾经研究过，超过一定规模的大公司，包括像国内比较知名的公司，在它很小的时候，人均投产比是很高的。但是随着公司不断的扩张，人员迅速增多，管理半径也逐渐扩大，传统科层级管理模式下的人均投产比都是直线下降的。
中科金财2013年底大概有1100人，利润五六千万。沈飒当时的直觉是，公司即便裁员一半，业绩也不会掉下来。之前公司借鉴了几乎国内国际所有的管理模式，力图提高劳动生产率，甚至花了好几百万请咨询公司帮助诊断、治病，但是，都枉然。劳动生产率依然在下滑。
痛定思痛，为了彻底解决经营效率问题，沈飒与董事长一起，带领团队，从2014年初开始实施多层级合伙人制，“大概用了一年左右的时间，每个人的生产力潜能的激发，到2016年，业务几乎每年都是百分之一百的增长。”
“现在目前公司的管理，预期说是管理，不如说是回到了经营本质。因为管理有点像西医，头痛治头，脚痛治脚，哪儿疼堵哪儿，但是永远堵不完，中国人多聪明，你往这儿堵，它就总能找到一个漏洞，想出一个招来，跟你博弈。那我不会去特意堵哪件事情，任何事情我们都是从经营的角度看，这件事情要怎么做才能让我们的收入最大化，成本最小化，只要符合这条的就OK。所以反而我的管理变得简单了。”沈飒说。
沈飒有两个本子，也是两套简单易行的生活哲学。每天一堆事堆在眼前，她也会着急冒火。这时候，她就拿出这两个本子，捋眼前的事情。“我用一个大本子乱记，来事就记，然后用另外一个小本排序，排重点。你可以是一团乱麻过来，但是我得把它先捋清楚，按照重要性的顺序去做，不重要的我如果有时间就多做一点，没时间就往后靠。”沈飒笑着说，”什么事也不会让地球塌了，不用着急，一条一条解决。”
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来源：中国企业家杂志 周夫荣 查看全部
“妈妈，我建议你读一本书，叫《未来简史》。”一天，沈飒在和儿子讨论领导力话题时，年仅11岁的儿子说。
作为北京中科金财科技股份有限公司（以下简称“中科金财”）的总裁，沈飒同时还是两个孩子的母亲。她不仅把公司打造成一支精锐部队，还把儿子培养成了同学中的小明星。
之所以能平衡好这个让很多女人头疼的天平，源于沈飒很看重解决问题的智慧和能力，她也在有意识培养儿子解决问题的能力。把儿子培养成我们口中“别人家的孩子”，沈飒是费了一番心思的。
儿子小时候，沈飒很重视培养他读书，引导他去读一些人物传记。儿子喜欢科幻，她就鼓励儿子去读相关书籍。
与别的母亲不同，沈飒会把儿子带到工作应酬中，回家以后，她会引导儿子分析社交。如果公司开会正好逢上节假日，会议室也会多一个小听众。“可能大部分人都认为孩子听不懂的东西没必要去跟他说，但事实证明，其实他听进去了。”
沈飒很少管束孩子，却非常愿意在复盘上花时间。她每次带儿子参加完会议，回家都会引导儿子分析，为什么会这样布置工作，布置工作背后的逻辑是什么，要怎么待人等等。“我不管你做一件什么事情，不管是做的好还是不好，你都要总结一下，好在哪里，不好在哪里，以后再做类似事情的时候，怎么去调整，这是我对他重点打造的能力。”
现在的结果是，11岁的儿子是班级里的小领袖，大多数同学有事都喜欢向他请教，他也乐于帮助别人。最让沈飒满足和欣慰的是，儿子有健康善良的心智，清晰的逻辑能力，独立的思考能力。虽然沈飒从不盯着儿子的学习，但儿子的学习成绩很好，而且自律性很高。
沈飒说：“我发现我这么多年潜移默化对他的影响有作用。他实际上变成了一个，我认为未来社会需要的人才。”沈飒面露微笑，“学习成绩好坏不是唯一标准，一个人有做事的逻辑，认真、负责、努力是重要的，而相应的，他的学习成绩也不会差。”
作为一个女企业家，沈飒从来没有刻意追求过幸福感。她的所谓幸福感，都是自己主动创造的。“我认为幸福感来自自己的内心。每当设立了一个目标，再通过努力实现的时候，我就会产生这种幸福感。”
在沈飒看来，每个人，无论是工作还是学习，到最后如果能取得不错的成果，生活得还算幸福，实际上都源于有能力解决问题。“没能力解决问题的人会永远充满负能量，因为他老是有挫败感；有能力解决问题的人，始终都环绕在一种成就感里面，不会那么负面。”沈飒从来不给自己消极的机会。
往深层挖掘，沈飒之所以这么乐于解决问题，其深层的驱动力是她从小就养成了以此得到成就感的情感路径。而管理公司和培养儿子，有很多相通之处。
转型之前，中科金财的主业是面向数据中心、银行影像和IT服务管理三个细分市场，为企业、政府、金融机构客户提供数据中心建设解决方案、银行影像解决方案、IT服务管理解决方案及互联网+解决方案。
2014年被业内称为互联网金融元年。互联网的冲击、银行之间竞争加剧等因素大大增加了银行的生存压力，同时也倒逼着银行调整业务收入结构。沈飒敏锐地意识到，中科金财可以通过自己的技术优势、灵活的用人机制和资源匹配能力，帮助陷入困境的中小商业银行迅速实现业务结构调整，实现转型。
沈飒的观点是，不管是一个人的转型，还是一个公司的转型，都必须基于自己的基因。就好像跨步要有“裆”一样，否则容易死，或跳过去瘫那儿了。
中科金财转型初期也迷茫了一段时间，甚至一度建立了p2p公司准备进军互联网金融。但是秉承金财稳健经营的原则，管理团队做了大量市场调研，包括向监管部门请教，最后的结论是P2P不能做。那么，公司要往哪个方向转型呢？
沈飒考虑，此时的中科金财经过10多年的积累，已经服务了四五百家的中小商业银行，它们在利率市场化，存款保险制度实施下，原来靠利差收入的盈利模式，受到巨大挑战。它们必须要扩大自己的中间业务收入。但是它们由于受限于经营区域、人才机制、资产质量等原因，难以自己突破，实现转型。而它们缺少的，正是中科金财具备的资源。“为什么我们不能从IT服务提供商，转型为提高中小商业银行中间业务能力的服务提供商呢？”
她判断，未来3-5年，中间业务占比会大幅度提升，通过大数据分析实现精准营销是银行急需发展的能力。于是，沈飒带领公司，有意识地与中小商业银行银行建立合作关系，结合技术优势，逐步布局大数据、信息安全、征信平台等，转型做互联网金融。中科金财把已经服务过的四五百家中小商业银行客户，组成联盟，建立了一个统一的云银行平台。
转型互联网金融初见成效。但沈飒很快发现了新的问题：搭了一个平台，高速公路建好了，结果发现上面没有车跑，即这些银行的问题不是没有平台，而是没有好的资产和产品。
于是沈飒果断暂停已经即将开发完成的云银行平台建设。她通过并购参股等形式积极布局科技金融,资产端、资金端、流量端等，布局交易所体系战略,逐步建成了“互联网+金融+服务”的闭环生态圈。在帮助中小银行做好转型互联网金融的同时，中科金财通过积极布局金融资产交易所、与大型央企合资成立供应链金融公司等方式，获得优质资产。并将这些资产与银行对接，解决高速公路上跑车的问题。
尽管始终让自己保持正能量，但是沈飒也不是没有焦虑过，“但我的焦虑通常不会超过半天。”沈飒说，“无论我遇到什么样的工作问题或生活问题，我都积极面对，不逃避，我会想办法调动一切可以调动的资源去把这个问题解决掉。因此，我从不抱怨。”
转型的同时，为了提高公司的生产力，沈飒带领团队，在董事长的领导下，在公司推行中科金财多层级合伙人制，调整了公司的治理结构，最大限度的释放了生产力。
公司上市之后，扩张速度很快，沈飒当时就发现了一个困境：投入的资源，包括人、财、物、力各方面不断加大，但是人均投产比反而在下降。
这是大多数公司的通病，尤其公司大了以后，这种现象会越来越严重。沈飒曾经研究过，超过一定规模的大公司，包括像国内比较知名的公司，在它很小的时候，人均投产比是很高的。但是随着公司不断的扩张，人员迅速增多，管理半径也逐渐扩大，传统科层级管理模式下的人均投产比都是直线下降的。
中科金财2013年底大概有1100人，利润五六千万。沈飒当时的直觉是，公司即便裁员一半，业绩也不会掉下来。之前公司借鉴了几乎国内国际所有的管理模式，力图提高劳动生产率，甚至花了好几百万请咨询公司帮助诊断、治病，但是，都枉然。劳动生产率依然在下滑。
痛定思痛，为了彻底解决经营效率问题，沈飒与董事长一起，带领团队，从2014年初开始实施多层级合伙人制，“大概用了一年左右的时间，每个人的生产力潜能的激发，到2016年，业务几乎每年都是百分之一百的增长。”
“现在目前公司的管理，预期说是管理，不如说是回到了经营本质。因为管理有点像西医，头痛治头，脚痛治脚，哪儿疼堵哪儿，但是永远堵不完，中国人多聪明，你往这儿堵，它就总能找到一个漏洞，想出一个招来，跟你博弈。那我不会去特意堵哪件事情，任何事情我们都是从经营的角度看，这件事情要怎么做才能让我们的收入最大化，成本最小化，只要符合这条的就OK。所以反而我的管理变得简单了。”沈飒说。
沈飒有两个本子，也是两套简单易行的生活哲学。每天一堆事堆在眼前，她也会着急冒火。这时候，她就拿出这两个本子，捋眼前的事情。“我用一个大本子乱记，来事就记，然后用另外一个小本排序，排重点。你可以是一团乱麻过来，但是我得把它先捋清楚，按照重要性的顺序去做，不重要的我如果有时间就多做一点，没时间就往后靠。”沈飒笑着说，”什么事也不会让地球塌了，不用着急，一条一条解决。”
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作为北京中科金财科技股份有限公司（以下简称“中科金财”）的总裁，沈飒同时还是两个孩子的母亲。她不仅把公司打造成一支精锐部队，还把儿子培养成了同学中的小明星。
之所以能平衡好这个让很多女人头疼的天平，源于沈飒很看重解决问题的智慧和能力，她也在有意识培养儿子解决问题的能力。把儿子培养成我们口中“别人家的孩子”，沈飒是费了一番心思的。
儿子小时候，沈飒很重视培养他读书，引导他去读一些人物传记。儿子喜欢科幻，她就鼓励儿子去读相关书籍。
与别的母亲不同，沈飒会把儿子带到工作应酬中，回家以后，她会引导儿子分析社交。如果公司开会正好逢上节假日，会议室也会多一个小听众。“可能大部分人都认为孩子听不懂的东西没必要去跟他说，但事实证明，其实他听进去了。”
沈飒很少管束孩子，却非常愿意在复盘上花时间。她每次带儿子参加完会议，回家都会引导儿子分析，为什么会这样布置工作，布置工作背后的逻辑是什么，要怎么待人等等。“我不管你做一件什么事情，不管是做的好还是不好，你都要总结一下，好在哪里，不好在哪里，以后再做类似事情的时候，怎么去调整，这是我对他重点打造的能力。”
现在的结果是，11岁的儿子是班级里的小领袖，大多数同学有事都喜欢向他请教，他也乐于帮助别人。最让沈飒满足和欣慰的是，儿子有健康善良的心智，清晰的逻辑能力，独立的思考能力。虽然沈飒从不盯着儿子的学习，但儿子的学习成绩很好，而且自律性很高。
沈飒说：“我发现我这么多年潜移默化对他的影响有作用。他实际上变成了一个，我认为未来社会需要的人才。”沈飒面露微笑，“学习成绩好坏不是唯一标准，一个人有做事的逻辑，认真、负责、努力是重要的，而相应的，他的学习成绩也不会差。”
作为一个女企业家，沈飒从来没有刻意追求过幸福感。她的所谓幸福感，都是自己主动创造的。“我认为幸福感来自自己的内心。每当设立了一个目标，再通过努力实现的时候，我就会产生这种幸福感。”
在沈飒看来，每个人，无论是工作还是学习，到最后如果能取得不错的成果，生活得还算幸福，实际上都源于有能力解决问题。“没能力解决问题的人会永远充满负能量，因为他老是有挫败感；有能力解决问题的人，始终都环绕在一种成就感里面，不会那么负面。”沈飒从来不给自己消极的机会。
往深层挖掘，沈飒之所以这么乐于解决问题，其深层的驱动力是她从小就养成了以此得到成就感的情感路径。而管理公司和培养儿子，有很多相通之处。
转型之前，中科金财的主业是面向数据中心、银行影像和IT服务管理三个细分市场，为企业、政府、金融机构客户提供数据中心建设解决方案、银行影像解决方案、IT服务管理解决方案及互联网+解决方案。
2014年被业内称为互联网金融元年。互联网的冲击、银行之间竞争加剧等因素大大增加了银行的生存压力，同时也倒逼着银行调整业务收入结构。沈飒敏锐地意识到，中科金财可以通过自己的技术优势、灵活的用人机制和资源匹配能力，帮助陷入困境的中小商业银行迅速实现业务结构调整，实现转型。
沈飒的观点是，不管是一个人的转型，还是一个公司的转型，都必须基于自己的基因。就好像跨步要有“裆”一样，否则容易死，或跳过去瘫那儿了。
中科金财转型初期也迷茫了一段时间，甚至一度建立了p2p公司准备进军互联网金融。但是秉承金财稳健经营的原则，管理团队做了大量市场调研，包括向监管部门请教，最后的结论是P2P不能做。那么，公司要往哪个方向转型呢？
沈飒考虑，此时的中科金财经过10多年的积累，已经服务了四五百家的中小商业银行，它们在利率市场化，存款保险制度实施下，原来靠利差收入的盈利模式，受到巨大挑战。它们必须要扩大自己的中间业务收入。但是它们由于受限于经营区域、人才机制、资产质量等原因，难以自己突破，实现转型。而它们缺少的，正是中科金财具备的资源。“为什么我们不能从IT服务提供商，转型为提高中小商业银行中间业务能力的服务提供商呢？”
她判断，未来3-5年，中间业务占比会大幅度提升，通过大数据分析实现精准营销是银行急需发展的能力。于是，沈飒带领公司，有意识地与中小商业银行银行建立合作关系，结合技术优势，逐步布局大数据、信息安全、征信平台等，转型做互联网金融。中科金财把已经服务过的四五百家中小商业银行客户，组成联盟，建立了一个统一的云银行平台。
转型互联网金融初见成效。但沈飒很快发现了新的问题：搭了一个平台，高速公路建好了，结果发现上面没有车跑，即这些银行的问题不是没有平台，而是没有好的资产和产品。
于是沈飒果断暂停已经即将开发完成的云银行平台建设。她通过并购参股等形式积极布局科技金融,资产端、资金端、流量端等，布局交易所体系战略,逐步建成了“互联网+金融+服务”的闭环生态圈。在帮助中小银行做好转型互联网金融的同时，中科金财通过积极布局金融资产交易所、与大型央企合资成立供应链金融公司等方式，获得优质资产。并将这些资产与银行对接，解决高速公路上跑车的问题。
尽管始终让自己保持正能量，但是沈飒也不是没有焦虑过，“但我的焦虑通常不会超过半天。”沈飒说，“无论我遇到什么样的工作问题或生活问题，我都积极面对，不逃避，我会想办法调动一切可以调动的资源去把这个问题解决掉。因此，我从不抱怨。”
转型的同时，为了提高公司的生产力，沈飒带领团队，在董事长的领导下，在公司推行中科金财多层级合伙人制，调整了公司的治理结构，最大限度的释放了生产力。
公司上市之后，扩张速度很快，沈飒当时就发现了一个困境：投入的资源，包括人、财、物、力各方面不断加大，但是人均投产比反而在下降。
这是大多数公司的通病，尤其公司大了以后，这种现象会越来越严重。沈飒曾经研究过，超过一定规模的大公司，包括像国内比较知名的公司，在它很小的时候，人均投产比是很高的。但是随着公司不断的扩张，人员迅速增多，管理半径也逐渐扩大，传统科层级管理模式下的人均投产比都是直线下降的。
中科金财2013年底大概有1100人，利润五六千万。沈飒当时的直觉是，公司即便裁员一半，业绩也不会掉下来。之前公司借鉴了几乎国内国际所有的管理模式，力图提高劳动生产率，甚至花了好几百万请咨询公司帮助诊断、治病，但是，都枉然。劳动生产率依然在下滑。
痛定思痛，为了彻底解决经营效率问题，沈飒与董事长一起，带领团队，从2014年初开始实施多层级合伙人制，“大概用了一年左右的时间，每个人的生产力潜能的激发，到2016年，业务几乎每年都是百分之一百的增长。”
“现在目前公司的管理，预期说是管理，不如说是回到了经营本质。因为管理有点像西医，头痛治头，脚痛治脚，哪儿疼堵哪儿，但是永远堵不完，中国人多聪明，你往这儿堵，它就总能找到一个漏洞，想出一个招来，跟你博弈。那我不会去特意堵哪件事情，任何事情我们都是从经营的角度看，这件事情要怎么做才能让我们的收入最大化，成本最小化，只要符合这条的就OK。所以反而我的管理变得简单了。”沈飒说。
沈飒有两个本子，也是两套简单易行的生活哲学。每天一堆事堆在眼前，她也会着急冒火。这时候，她就拿出这两个本子，捋眼前的事情。“我用一个大本子乱记，来事就记，然后用另外一个小本排序，排重点。你可以是一团乱麻过来，但是我得把它先捋清楚，按照重要性的顺序去做，不重要的我如果有时间就多做一点，没时间就往后靠。”沈飒笑着说，”什么事也不会让地球塌了，不用着急，一条一条解决。”
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实录 | 苹果库克对话清华经管院长钱颖一：硅谷该多向中国学习
管理类 温暧人心 2017-03-24 17:24 发表了文章
对话亮点
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文章中的亮点包括，库克说华为、小米做的也很好，中国的移动支付比较先进了……
库克谈AR：教育类应用是苹果追求的目标
在谈到增强现实（AR）时，库克称，AR不是割裂人与人之间的关系，而是更好促进人们的联系。AR并不是仅限于游戏，它事实上会充满在我们生活的方方面面。而教育方面的AR应用是苹果追求的目标。
AI已广泛应用到生活中 对人类来说是福音
钱颖一对话库克问道如何看待AI？库克称，AI已经广泛应用到我们的生活。有人会对AI有恐惧，代替工作岗位。但技术会颠覆，也会创造。AI对人类来说是个福音。
中国在移动支付方面很有远见
在移动支付方面，钱颖一介绍道，在清华校园，老太太卖西瓜都用移动支付。库克表示，这是件好事，更加便捷和安全，这些小事件意义重大，我很赞赏中国在这方面很有远见。中国在移动支付这个领域走得更靠前。
硅谷该多向中国学 同时硅谷氛围轻松有助创新
当钱颖一向库克问到，中国需要向硅谷学习哪些东西来创新时，库克回答道，硅谷应该更多地向中国学习。而再被钱颖一追问中国应该向硅谷学习的内容时，库克表示，硅谷的氛围很轻松，对创造力很重要。繁文缛节越少，组织结构越好，更能激发创造力。
苹果在中国保证100%清洁能源 亦有责任保护用户安全
在谈到企业的社会责任时，库克表示，苹果在中国保证100%清洁能源，也可以帮助合作伙伴更加绿色发展。2020年会在中国建立越来越多清洁电力设施，河南、四川、内蒙古等等。我们的目标是在全世界实现100%可再生能源供电，现在达到96%。
另外，苹果坚持端到端的加密，注重教育，提升人们的生活。苹果注重隐私保护，有责任提供安全的设备。
谈科技企业泡沫：泡沫不存在，苗头也没
在提问环节，就“科技企业的泡沫，估值过高”的问题，库克表示并没有泡沫，跟99年不太一样。库克称，一小部分企业估值过高，这是一直存在的，但从整体来看，没有这个问题。“技术在各行各业发挥着重要作用。我认为没有泡沫，甚至连苗头都没有。”
如何看待华为和小米？它们做得很不错
针对“如何看待苹果的中国对手华为和小米”时，库克表示，做得很不错。中国的竞争更加激烈，这要归功于中国本土企业的精神，致力于做出更好的产品。
而关于苹果拿大部分利润是来自品牌创新还是垄断时，库克表示，库克表示，苹果在智能手机领域的份额不能用垄断形容，不存在这样的情况，在中国和世界都不存在，竞争很激烈。
以下是完整对话实录
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钱颖一：欢迎大家参加“全球化新环境下的创新与创业”分论坛，我是清华大学经管学院院长钱颖一，是本场的主持人。
今天非常荣幸我们邀请到了苹果公司首席执行官蒂姆·库克先生和我们谈一谈大家都非常关注的话题。因为大家都非常感兴趣，我们就直接问问题吧。10年前的2007年iPhone诞生了，毫无疑问，苹果的iPhone改变了世界。在过去10年你在苹果的工作经验让你学到了什么？
库克：我学到了很多东西。首先非常荣幸能够来到这里，能够和钱教授一起和大家分享一些经验。我非常尊重清华大学，过去的10年是非常了不起的，想想iPhone之前的苹果大部分的收入来源是美国，大概有60%的收入是从美国产生的。现在我们收入当中有三分之二是来自于美国之外的地区，所以苹果在过去10年变成了一家更加全球化的公司。
10年之前每年苹果的收入大概是200亿美元，而现在已经达到2千亿美元，苹果的规模整个已经上了一个台阶。看一下我们的销售情况，我们也更加清楚的认识到和全球的合作伙伴共同合作是多么的重要。现在我们的合作伙伴也比10年之前更多，所以这是一个全球化的过程，不断扩展规模的过程。但是可能最重要的也是一直不变的，就是我们认为如果我们能够生产出最好的产品，那么世界上一定会有很多的人希望能够购买到这个最好的产品，我们正是这样做的。在过去10年我们的产品战略得到了证实，这10年真的很了不起。
钱颖一：我注意到了，近期苹果的股价创下历史新高，市值超过了7千亿美元，正在迈向世界上第一个市值突破万亿的公司。在多个场合你都表示过对苹果2017年充满信心，你的信心来源于何处呢？
库克：对于我们来说，其实我们并不关注股价。如果你到苹果来看看，你在我们的会议厅里面不会看到任何股票价格的显示屏，也不会有任何的员工去关注股价。我们的信念就是一个公司不应该关注自己的股价，应该关注自己的核心任务，那就是要生产出全世界最好的一些产品来丰富人们的生活。
所以我们只是持续不断地在这样做，我之所以如此有信心，因为苹果核心的成功秘诀就是苹果的人才和文化，苹果的文化十分独特，苹果今天的人才和文化一如既往充满了创新，所以说我非常的乐观。
钱颖一：除此之外还有什么其他特别的原因吗？对于2017年特别有自信？
库克：短期来看，我们的服务业务增长很好，它从一个新生的业务不断的扩大。单一来看这个服务业务，也可以排在财富一百强的公司行列。而且我们还有正在筹划的一些服务，今天我不方便介绍，所以说我非常地乐观。
钱颖一：网上有很多传言，都是很看好苹果公司的。你对于AR增强现实非常感兴趣，你认为增强现实对于技术行业以及对于苹果公司来说是下一个前沿技术。你曾经说过，我认为增强现实和智能手机一样是个伟大的想法，我认为AR就像iPhone当中的硅芯片一样，本身不是一个产品，而是一项技术，您给我们讲一讲如何看待AR技术的发展？它会不会苹果的下一个大事件？
库克：这个话题有一点复杂，大家对于AR有不同的看法，比如说有很多AR的游戏，还有其他的应用场景。我们可以想一想，如果说我们两个在谈论一个事情或者一个内容，突然之间我们可以打开一个屏幕，或者点开一个虚拟的屏幕，然后显示出我们所讨论的这个事件或者内容，这是非常了不起的，所以这是我们对于AR的一个想像空间。这个技术并不是让我们和这个世界割裂开来，而是更好的去增进我们与世界的关系，所以我对这项技术非常感兴趣，也很看好它的前景。
当然AR需要很多的技术研发，比如说传感器、显示屏，甚至是电池，需要很多不同的技术领域相互整合。今天可能还不能有终极的这种AR体验，就像我刚才所谈到的这样一种场景。其实游戏当中的AR应用并不是我所理想的这种AR的应用，我觉得AR应该真正提升人类的生活体验，能够让医生更好的去治愈病人，让学生更好的学习，让教师更好的去教书，我觉得这个是AR真正的价值所在，这也是苹果和我自己追求的目标。但是这需要现有的技术有一个跨越式的发展，这不是一个线性的过程，它是一个曲线发展的过程，可能会有一些曲折。但是我相信，最终会有这样的一个可能性呈现在我们面前。
对我来说，AR不是一个产品，我之前也说过，你可以想像出，你现在使用的很多设备，它会拥有AR的功能。我认为它是一项跨设备的技术，最终它会以很重要的方式改变媒体。所以AR并不是仅限于游戏，它事实上会充满在我们生活的方方面面。因为要让一项技术真正深远的改变人的生活，就应该让这项技术成为人们生活的一部分，你不可能一天到晚在玩游戏。当然也会有很多非常棒的AR游戏，但是我觉得它的使用场景会多得多。
钱颖一：您认为未来的发展什么时候会有一个突破？
库克：这方面我可能不是特别想透露，但是我觉得可能在短期内并不能够看到巨大的突破，因为需要技术有跨越式的发展。你会看到技术在不断地推进，但是需要整体环境跨越式的发展，可能需要一点时间，大概5年左右。
钱颖一：如果到那个时候，不仅对于苹果，对于整个行业来说会不会是一个大事件？
库克：我觉得这是一个很重要的一步，会真正改变人们的生活。
钱颖一：另外一个相关的但是可能不一样的技术就是AI人工智能。你如何看待未来5年人工智能的前景？
库克：的确人工智能已经在我们的生活当中了，和AR不同，AR需要很多技术的突破，但是AI人工智能已经在我们的生活当中得到了广泛的应用，而且未来AI的应用前景还更加的广阔。虽然人类能力的不断提升，AI的能力会更加地提升，所以说你能做的事情会成倍增长。可以看到机器学习的学习曲线是呈一个指数级的增长，在未来几年，也会加速的发展。今天你如果使用一个iPhone，键盘就会自动的预测你下一个要输入的单词会是什么。而且它可以自动预测你想听哪首歌，人们可能都不知道，在iPhone里面的电池，或者iPhone的整个电力管理系统会不断地学习你的使用习惯，不断地提高iPhone的待机时间。中央处理器的性能不断提升，我们这个技术行业能够帮助人们做到更多的事情。
谈到人工智能，我觉得人工智能可以帮助你，帮助我，帮助大家更好的去工作。来支持我们的工作和生活，可以极大的提升我们的生产率。我知道有的人可能会对AI有恐惧，因为有人会说AI会代替很多工作岗位等等。但是我想说，技术会颠覆，但是它也会创造。如果说我们足够有远见，知道它颠覆的领域，就可以为未来进行人才的培训。总的来说，我觉得人工智能是一个非常好的事情，对于整个人类来说是一个福音。
我们可以看一下在医疗领域如何应用AI，基本上这会影响到世界上的每一个人。比如说可以利用人工智能来提升汽车的安全性、火车的安全性或者是其他交通工具的安全性，这些对于人类来说都是非常好的消息，但是我们需要做好平衡。有的人预测，在某些情况下，技术的颠覆作用和重要作用是需要我们加以平衡的，尤其在今后几年。
钱颖一：的确有人评论说，这是颠覆性的创造，两个方面都是同时存在的。人类可以从重获益，iPhone给我们带来了很多的就业机会，这是难以想像的，人工智能也应该会是一个非常重大的趋势。
库克：我觉得在世界上就业机会增长速度最快的一个领域，尤其在过去10年就是应用开发的这个领域。当年从事应用开发的人非常少，尤其是移动应用开发的人，在10年前基本上是找不到。但是现在这样的人已经是成千上万，在中国就有200多万这样的开发人员。在苹果的平台上，就有200万中国的开发人员。也就是基本上一夜之间，你就可以成为一个创业者，你可以利用这个平台向世界任何地方销售产品。
钱颖一：在10年前这是任何人都难以想像，难以预见的。我们通常想到创业精神，创业精神可以推动创新。但是现在可以说是创新反过来在推动创业。我记得我们上次见面是去年10月份在深圳，当时有一个盛会是创业创新人员的峰会，你在那场会上也做了发言，李克强总理也参加了那次会议。你在讲的时候谈到了创新，谈到了中国的创业创新人员与苹果合作开展创新，也赞赏了中国的创新精神。我记得你当时也宣布，要在深圳建立一个研发中心，这是去年10月份的事情，而且苹果已经在北京有了一个研发中心，而且昨天您又宣布，还要在中国再建两个研发中心，能不能再讲一下？
库克：我们在上海和苏州会再建两个研发中心，以配合我们在北京和深圳的研发中心。我们现在所做的工作就是在中国的确是非常有必要开展这些工作的，最重要的原因就是中国的人才。可以说中国的人才是中国的实力所在，看看中国的这些人才，真的是让人觉得难以置信。无论是制造的工艺还是应用开发的能力，编写应用的技能，或者是设计方面的能力和创意，我觉得各个领域都可以说是人才济济。我们希望能够有机会和这些中国的人才进行合作，让他们能够以更广、更深的方式与苹果进行合作。在中国的这些研发中心，就可以让我们更好地与中国的研发社区进行交流合作，提升我们的合作。
钱颖一：您对于中国的研发中心应该是非常乐观的，他们起到了一些平台作用，您觉得这些研发中心应该会有益于中国也有益于苹果吗？
库克：是的，这的确让我们振奋。我们可以帮助这些创新人员，想像一下，你可以成为世界上最优秀的开发人员，甚至是成为世界上最顶尖的开发人员。但是可能你的销售能力有所局限，或者市场宣传营销能力有所局限，或者是你没有这样的能力在世界上一百多个国家去建立实力的商店，苹果可以帮你做这些事情。所以我们提供这样一个平台，面向世界上所有国家的所有人，让他们都有可能在世界范围内进行销售。这样的话非常好，因为如果我是开发人员的话，我就会专注于做我所擅长的事情，就是开发，和苹果合作，通过苹果来做那些我不太擅长或者没有实力去做的事情。
通过苹果的应用商店，这正是一种非常务实的方式，像苹果这样的跨国大型企业，也不可能在世界各地去建立实力商店。所以通过在当地建立研发中心，雇佣人才，通过和像您所在的清华大学这样的高校进行合作，对于推动创新和创业在中国的蓬勃发展是很有意义的。
钱颖一：我记得几年前我们也做了一次对话，是在清华大学进行的。蒂姆·库克我们也非常荣幸，您也是清华大学经管学院国际顾问团的成员，三年前我们做了这次对话，而且我们也建立了一个实验室X-Lab。在这个平台上，鼓励学生在这个实验室进行创新创业，这也是我们之间合作的一个例子。
库克：的确我也完全同意您的分析，在中国有这么多的人才。
钱颖一：我们也看到，苹果不仅仅是一个制造型企业或者是设计型企业，苹果也是一个互联网企业。最近中国政府也发布了网络空间国际合作的文件，提到了会维持数字经济的开放性，以确保数字经济能够为创新、创业和经济服务。苹果也在提供互联网的服务，您觉得互联网的服务是如何可以服务于中国的创新和创业的？
库克：我觉得有几个方面，首先我觉得可以让人们的生活变得更为便利，更加丰富。比如说Apply Pay苹果支付，让支付这个事情变得特别便利，非常容易使用，而且安全性也极高，隐私保护也做得非常好，能够让你个人的信息不至于被泄漏，个人隐私得到了保护。我想这个例子就能够说明，互联网服务能够带来巨大的社会效益。政府要印钱，对货币进行管理实际上成本是很高昂的。如果能够把纸质的货币从我们的生活当中加以替代，我想可以让政府腾出很多的时间和精力做其他的事情，而且对于购买的消费者来说也更为便利。
还有另外一个例子就是苹果音乐，音乐可以说是对于人们的抑郁情绪最好的疗法，有的人可能需要服药，有的人可能的确情绪抑郁需要服用药物。但是很多时候如果你情绪不太高昂的话，听首歌就会受到鼓舞，精神焕发，所以音乐的确对于我们来说意义重大。在苹果的应用商店中，你可以获得各种各样的音乐和其他的东西，你想到任何一个事情，都可能有一个应用在这个领域为你服务，这也是苹果特别希望做的事情，让人们的生活变得更为丰富多彩，让我们的日常生活变得更为便利，这也成为苹果日益壮大的业务之一。
钱颖一：谈到网络支付，中国在这方面发展非常蓬勃，甚至比美国和欧洲进展都更为迅速，您对此有什么评论？为什么会有这种情况之？为什么中国有这种跨越式发展？超越了美国或者欧洲？
库克：我觉得这可能有一部分是传统的原因。在美国或者欧洲，他们已经习惯了这种信用卡片的使用。江山易改，本性难移，所以在欧美，很多人会不由自主的从钱包里拿出信用卡刷卡，已经成为一种习惯了。美国的商家也是不太愿意，或者是速度很慢采纳移动支付。中国的一些小型企业或者初创企业他们在这方面十分活跃，而且在中国我觉得大家接受变革，接受更好的事务，这种积极性更高，所以中国在移动支付这个领域走得更靠前。在中国任何地方都可以使用移动支付，但是在美国，可能在硅谷没有问题，但是如果你去美国的腹地，基本上他们都不知道什么是移动支付。
钱颖一：有一个事情我记得很深刻，我有一次在清华校园散步，看到有一个老太太在那里卖西瓜，她就是用的移动支付，当时对我的触动很深刻，在美国可能看不到这种景象，在其他地方可能也看不到这种景象。
库克：这是一件好事，她不用去考虑有没有足够的零钱来找钱，他也不用考虑我这个钱收到手里会不会安全。我觉得这些日常中的小事件实际上意义是很重大的，我特别赞赏中国在这方面有这样的远见，看到了潜力，迅速的向前推进。
钱颖一：刚才你提到了历史的原因，传统的原因，信用卡的问题。因为在中国，信用卡不是那么普及，所以这可能也是为什么移动支付这样的技术在中国得到了迅猛发展，中国实现了跨越式的发展。手机、移动，或者是AR、AI或许有同样的情况，如法炮制，完全有可能。
库克：我觉得开放性是非常重要的，而且愿意接受新的事务，这个心态也是非常重要的。基本上我在中国和所有的跟我交谈过的这些创新人员、创业人员交流的印象都是他们有这种心态，但是不是所有的创业人员都有这种心态的。
钱颖一：我们接下来再看另外一个话题，我想您也是非常感兴趣的，也是您个人非常关注的一个话题，就是企业的社会责任，尤其是在环境、绿色技术方面所承担的企业社会责任。能不能给我们介绍一下苹果是如何帮助中国实现更绿色经济的发展的？
库克：我们有一个简单的理念，那就是绝大多数人都有这样非常深入人心的价值观。其实企业不光是企业，企业也是人的聚集体，所以企业自然而然也有自己的价值观，苹果的价值观就是我们希望让这个世界变得更加美好。因此，很自然我们在环保领域是可以大有作为的，世界上的每个人都希望有蓝天，有清洁的水源，有情节的空气可以呼吸。我们可以协助中国，至少我们可以在中国做到苹果的业务是百分之百的用清洁能源来运作和支持的。而且我们可以帮助我们的供应商、合作伙伴实现更节能、高效的运营方式。
现在我们在中国有很雄伟的计划，到2020年会安装40亿瓦的清洁能源发电设备。我们和我们的合作伙伴紧密合作，帮助他们转向百分之百使用可再生能源供电。而且这对他们财务方面来说也是有益的，其他的公司也可以效仿苹果的做法，我们也乐见其成。所以我们希望能够在这个池塘里面荡起清洁能源的涟漪。也就是说如果大家看到苹果可以做到百分之百能源供电，自然也会朝着这个方向去努力，我觉得这对于环境来说就是一个好消息。
还有很多的细节也体现了我们的这种理念，比如说苹果产品的包装，它会用到纸张，我们就确保这个纸张是来自于可持续管理的森林。我们和世界自然基金会合作，确保我们所采购的木材都是来源于可持续管理的森林，而且我们也是进行了大量的投资，在中国、美国买了大量的地，去建立这样可持续管理的森林的机制。所以苹果在中国自己的运营设施现在都是百分之百使用可再生能源供电，我们的目标是让我们的供应链也实现百分之百可再生能源供电，很快就会实现。在2020年，我们刚才说过了，就会建设很多的可清洁能源的建立设施，比如说在四川有太阳能的设施，在河南有风电的设施，在内蒙古也有太阳能发电的设施，非常了不起。
钱颖一：真的很了不起，是在所有国家都这样做吗？
库克：对，我们的目标就是要让苹果在全世界所有的运营都实现百分之百可再生能源供电，现在是实现了96%，还没有完全实现目标，但是在中国和美国都已经实现了自身的运营设施百分之百可再生能源供电。
钱颖一：还有其他的企业社会责任方面的活动吗？
库克：有，我们非常注重隐私的保护，比如像网络上面的跟踪技术，我们认为用户应该能够控制拥有自己的数据。所以我们非常注重用户的隐私，我们注重用户的安全。因为要让互联网不断的成功，就必须是开放的、安全的。所以我们非常注重加密，确保进行端到端的加密，这样黑客就不能够获取用户的数据。我们还非常注重教育，因为我们认为教育能够提升人们的生活，我们在开展一个数字教室的项目，希望能够让很多的教室、学校都能够用上数字化的设备。而且我们也注重所有人的人权保护，希望所有人都能够享有尊严和尊重，这是我们核心的价值。
钱颖一：对，个人的隐私非常重要。
库克：的确如此，因为现在有很多公司是有能力去追踪用户的，在这样的情况下，隐私保护就更加重要了。大家可以想一想看，可能你手机上的信息比你家里关于自己的信息还要多。你可能家里就是一些抽屉、柜子里面有你的一些个人信息，但是如果说有人能够看到你的手机，然后获取你手机上的数据，那么就能够获得你很多的个人信息，所以这是我们苹果一个重要的责任。因为任何计算机专业的博士都可能会掌握这个跟踪的技术，所以说作为苹果，我们就有责任给大家提供一个安全的，具有隐私性的设备。
钱颖一：您刚才说到了，人们手机上面的信息可能比家里面的信息还要多，但是我们甚至可能没有意识到这一点。
库克：对，看看今天的听众，可能在你的手机当中有你个人的金融财务信息，有你一些和朋友，和合作伙伴一些对话的记录，还有手机里可能会有很多个人健康的信息。还有浏览的记录，电子邮件，所有的这些东西都是你大量的个人信息，所以我们要尽自己最大的努力保护用户的安全。因为我们不可能因噎废食，因为这些功能可以提高人们的生产效率，但关键的就是要保证安全，这也是我们花了很大精力去做的事情。
钱颖一：下面看看全球化的问题，这也是一个很大的话题。苹果是一家美国的公司，同时也是一家全球化的公司。谈到苹果在中国经济当中的作用，大家通常都会想到iPhone的装配线，大部分iPhone都是在中国装配的。您认为在新的全球化的时代，苹果在中国经济发展当中应该扮演什么样的作用？
库克：我们看一下全球化，现在全世界对于全球化有很多不同的看法，我个人认为，全球化帮助数以千万计的人摆脱了贫困，而且对于世界上大多数的人来说都是一个福利。就像您和我，其实都受益于全球化。但是并不是所有人都从重受益了。所以有些人可能觉得自己的境况变得更差了，觉得是受到了全球化的伤害。目前为止，可能有些国家没有能够很好的去解决全球化所带来的问题，没有能够成功的让所有人都能够从全球化中受益。所以我觉得不仅是政府，企业也应该关注这个问题，我们有着共同的责任，来帮助我们的社区不断的发展繁荣。但是总体来说，全球化是增进了世界的福祉。当然可能全球化的利益是不均衡的，而且我们没有很好的解决这个问题。所以我们不仅要提升一个国家人民的福祉，还要去提升所有人的福祉。不能说因为不是所有人都获益了就说全球化是一件坏事，大家可以看到有一些闭关锁国的国家，其实他们的人民生活境况非常悲惨。所以我觉得开放，建立合作伙伴关系都能让人们彼此更加亲近，能够推动世界的稳定与和平，我们不能够忘记这一点。可能没有什么比全球化更能让全世界各地的人们彼此连通，我觉得可能教育能够做到这一点，体育也可能做到这一点。比如说看奥运会，每次奥运会的时候都可以看到世界各地的人共襄盛会，所以我们应该做出更多的努力。在我看来，我们还有很多的事情可以去努力，我觉得世界各国的共识还是比分歧要多。
钱颖一：您是不是认为应该让全球化的蛋糕越做越大，这样所有的国家都能从中受益？比如中国、美国、印度都能从中受益，但是可能这个利益的分配并不是很均衡的，有些人可能是受到了伤害。你提到了比如教育、企业，都可以付出更多的努力，来改善这个情况，当然政府也可以付出一些努力。
库克：对我来说我觉得教育最重要，因为教育可以提升人们之间的平等性，比如说出生在富裕家庭和贫困家庭的孩子，可能通过教育能够让他们拥有平等的机会。所以全世界必须要更加努力的去为人们，尤其是那些弱势群体提供更好的教育机会。可能这样人他们出生的地区或者出生的家庭经济条件不好，通过教育可以改变他们的生活。此外，政府出台一些税收的政策，还有一系列的社会项目，都有助于提升平等性。
钱颖一：但是我觉得可能教育是最重要的，而技术也会做出贡献。
库克：的确，技术对于这个学习的过程是至关重要的，让学习的过程变得更加有趣，有更多的互动和参与性，而且能够更加满足个性化的需求，比如说教师可以通过先进的技术来一对一有针对性地对学生进行辅导。
钱颖一：现在对于全球化和逆全球化有很多的讨论，总体来说你对于全球化的未来情景是更为乐观还是更为悲观呢？你认为全球化会不会有暂时得到推？
库克：大部分人会认同，就是全球化没有让所有的人受益，让有一些人受到了伤害。但是这并不能因此就说全球化是一件坏事，不能就此说我们没有付出足够的努力。因为我们的确已经让这个世界变得更好了，我们也希望所有人都能够过上更好的生活。
钱颖一：苹果是一家领先的技术企业，在中美经贸关系当中也占据着特别的位置。在接下来的几天你也会去会见中国的领导人，你跟他们会面的时候可能会给中国领导人提一些什么建议呢？来进一步推进中美的经贸关系。
库克：中国继续对外开放的政策这一点是至关重要的，而且中国也会继续进行改革，会吸引越来越多的外资企业来中国投资。因为只有人们之间相互沟通，相互连通，才能真正释放每个人的潜力，我认为中国应该继续加强改革开放。
钱颖一：我知道您经常来中国，和中国很多人见面交流，也去过中国很多的地方。您也谈到了中国的创业精神让您印象深刻，我有一个问题想请教一下，您觉得在哪个方面中国需要进一步的向硅谷学习，这样的话才能更好地释放中国国内的创造力、创新力和创业能力？
库克：我觉得其实应该是硅谷更多地向中国学习，但是我想了解的是中国在哪些方面可以更好地向硅谷学习。我觉得有一个问题很关键，硅谷可以说是非常不正式的，完全不受制于规则，大家不在乎那些表面的繁文缛节，这是硅谷的一个特点。如果苹果的某个普通的员工想跟我说什么事的话，他直接就可以跟我说，所以这个氛围是非正式的，非常轻松的，我觉得这样一种氛围对于创造力的培育至关重要。你的繁文缛节，你的官僚程序越来越少，你的组织结构越来越扁平化，就越容易催生创造力。不光是初创企业需要有这样的特点，哪怕是那些大型的企业，也应该尽量的实现这样一种氛围，因为这样的话，会让每个人觉得自己有发言权，自己掌握着自己的命运。
钱颖一：所以不用穿西服打领带是吗？
库克：不用。今天上午我要系领带的时候都特别地手生，系了三次才把它系好，因为平时我也不用系领带。
钱颖一：这真是现身说法，非常有意思。
库克：这种轻松、随意的氛围对于创造力的培育非常重要，这是硅谷的经验。
钱颖一：的确还是有些差别。
库克：如果你是从另外一个星球过来到了硅谷，你会觉得硅谷真是太混乱了。但是其实不是混乱，是创造力，是协作。很多人觉得没有章法，是混乱的。但是我觉得，这其实是一种创造力，因为这样随意的氛围培育了一种文化，这种文化对于创造力的形成非常重要，所以我是坚定地支持这样的文化的，我想很多硅谷的公司都有这样的一个特点。
钱颖一：我们现在是在钓鱼台国宾馆，所以我们穿得很正式，要打领带。但是三年前我记得在清华对话的时候，我们是没有系领带的。苹果新的总部马上下个月就要启用了，其中有一个剧院是以史蒂夫·乔布斯命名的，这是另外一个梦想要变为现实了。你们新的总部形象就像一个太空飞船。
库克：我几天前又去那里考察了一下，这个新的公司的地点，这个园区致力于促进员工之间的协作，促进灵感的形成，你很有可能在园区里面碰到意想不到的人。通过这样偶然的相遇，也会激发很多的创意。而且这个园区的设计理念还有另外一个想法，就是要恢复这片土地当年的面貌，也解决加州的特点，就是那种开放的户外的理想活动场所，在户外接受大自然的滋养。如果我们看看乔布斯的生平，他小时候就是距离这个园区不远的地方长大的，他小时候那个地区的氛围就是非常自然的。我希望大家如果有机会去参观苹果新的园区的话，应该也会形成这种印象。我们在这个园区基本上是种了将近一万棵树，我们还开辟了果园，大楼本身的设计也是致力于让户外的自然世界和室内相融合。因为我们知道，人在大自然当中灵感是最活跃的，所以我希望我们的员工随时随地都有新的灵感。我们园区的这些设施、周边的环境和氛围都能够更好的促进员工的工作和员工感受的提升，因为这个园区体现了很多自然的理念。在加州有一个好处，就是这样一块土地以前就是一个混凝土的建筑，就是一个停车场，这其实导致了加州特色的丧失。如果能够让它重新恢复原来自然生态的面貌，恢复大自然赋予它的面貌，那应该是一件很好的事情，也就是回归自然。
钱颖一：您在苹果新的园区会不会宣布新产品的发布呢？
库克：我们知道乔布斯有很多大家所熟知的特点，其中尤其是他做演讲那种特色非常鲜明，可以说和任何人都不一样。我觉得把这个园区里的剧院以乔布斯来命名实在是实至名归。我们在今年晚些时候，或许在秋天的时候，会在这个园区的剧院举行一个仪式，让他的名字成为这个剧院的称号的确是非常值得的，因为在过去他生平的最后几年非常关注园区的建设。
钱颖一：我都翘首以待了，期待着去你们的园区看你们的产品发布。
库克：到时候我做你的向导。
钱颖一：接下来我们还有一些时间大家提问，请尽量简短。
观众：感谢您的讨论，我是来自于经济学人集团的记者。我们现在也在研究高科技企业的泡沫，我们得出的结论，高科技行业非常活跃，但是还没有形成泡沫。我们看到很多的高科技企业估值过高，尤其是刚才介绍了全球化带来的流动性的泛滥。在这种情况下，是否存在高科技行业的泡沫呢？
库克：我觉得总体上应该是没有泡沫，不像1999年那个时期或者2000年那个时期有那么多行业性的泡沫，我觉得现在不太一样，总是会有这种情况。一小部分技术企业他们的市值让人瞠目结舌，超出了合情合理的范围，我想现在也有这种情况，三年前也有这样的情况。但是总的来说，看整个科技行业的情况，看所有的科技企业，我觉得没有这样的问题，技术发挥着重要的作用，不光是对自身的产业，对其他的产业，像医疗、金融服务、政务都发挥着重要的作用，可以说技术基本上在经济的各行各业都发挥着至关重要的作用。所以我觉得没有泡沫，甚至是连泡沫的苗头都没有。当然我非常尊重记者，非常尊重经济学人这样一个媒体，可能有个别的企业存在着估值过高的问题，总的来说没有问题。
观众：我是来自于中国一家人寿保险公司的创始人，我们有一个亚布力中国企业家论坛，所以很多中国做手机的朋友我特别熟悉，像中国的对手你怎么看？比如说华为和小米？还有一个我看到消息，就是在智能手机市场的利润85%都是苹果一家拿走了，苹果拿走这么高的利润，是来自于你的品牌创新还是某种垄断？未来这样一种利润结构会发生什么样的变化？你怎么来看待？
库克：您的问题问得蛮丰富的。苹果在智能手机领域的市场份额我觉得根本不应该用“垄断”这个词来形容，我觉得不存在这样的情况。世界上每个国家都是如此，不光在中国我们没有垄断，在其他国家也没有垄断，其实各个国家的市场竞争是很激烈的。我们关心的是做出最好的产品，我们觉得如果我们能够做出最好的产品的话，应该不会缺少人作为我们的客户，我们的业务也会做得很好。但是我们不是追逐生产最多数量的手机，我们从来没有把做世界上最多数量的手机作为我们的经营目标，我们并没有确定所谓的市场份额目标或者是出货量目标。我觉得刚才你所提到的这些中国的企业，他们其实做的也很不错。我觉得在中国市场上的竞争甚至是更为激烈，不光是在智能手机这一个行业，在其他很多行业中国市场的竞争都比其他国家更为激烈，这要归功于中国本土企业的精神，他们也致力于做出好的产品。
钱颖一：我们这一环节的论坛到这里就结束了，感谢蒂姆·库克，感谢他跟大家分享他的真知灼见，谢谢！
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对话亮点
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文章中的亮点包括，库克说华为、小米做的也很好，中国的移动支付比较先进了……
库克谈AR：教育类应用是苹果追求的目标
在谈到增强现实（AR）时，库克称，AR不是割裂人与人之间的关系，而是更好促进人们的联系。AR并不是仅限于游戏，它事实上会充满在我们生活的方方面面。而教育方面的AR应用是苹果追求的目标。
AI已广泛应用到生活中 对人类来说是福音
钱颖一对话库克问道如何看待AI？库克称，AI已经广泛应用到我们的生活。有人会对AI有恐惧，代替工作岗位。但技术会颠覆，也会创造。AI对人类来说是个福音。
中国在移动支付方面很有远见
在移动支付方面，钱颖一介绍道，在清华校园，老太太卖西瓜都用移动支付。库克表示，这是件好事，更加便捷和安全，这些小事件意义重大，我很赞赏中国在这方面很有远见。中国在移动支付这个领域走得更靠前。
硅谷该多向中国学 同时硅谷氛围轻松有助创新
当钱颖一向库克问到，中国需要向硅谷学习哪些东西来创新时，库克回答道，硅谷应该更多地向中国学习。而再被钱颖一追问中国应该向硅谷学习的内容时，库克表示，硅谷的氛围很轻松，对创造力很重要。繁文缛节越少，组织结构越好，更能激发创造力。
苹果在中国保证100%清洁能源 亦有责任保护用户安全
在谈到企业的社会责任时，库克表示，苹果在中国保证100%清洁能源，也可以帮助合作伙伴更加绿色发展。2020年会在中国建立越来越多清洁电力设施，河南、四川、内蒙古等等。我们的目标是在全世界实现100%可再生能源供电，现在达到96%。
另外，苹果坚持端到端的加密，注重教育，提升人们的生活。苹果注重隐私保护，有责任提供安全的设备。
谈科技企业泡沫：泡沫不存在，苗头也没
在提问环节，就“科技企业的泡沫，估值过高”的问题，库克表示并没有泡沫，跟99年不太一样。库克称，一小部分企业估值过高，这是一直存在的，但从整体来看，没有这个问题。“技术在各行各业发挥着重要作用。我认为没有泡沫，甚至连苗头都没有。”
如何看待华为和小米？它们做得很不错
针对“如何看待苹果的中国对手华为和小米”时，库克表示，做得很不错。中国的竞争更加激烈，这要归功于中国本土企业的精神，致力于做出更好的产品。
而关于苹果拿大部分利润是来自品牌创新还是垄断时，库克表示，库克表示，苹果在智能手机领域的份额不能用垄断形容，不存在这样的情况，在中国和世界都不存在，竞争很激烈。
以下是完整对话实录
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钱颖一：欢迎大家参加“全球化新环境下的创新与创业”分论坛，我是清华大学经管学院院长钱颖一，是本场的主持人。
今天非常荣幸我们邀请到了苹果公司首席执行官蒂姆·库克先生和我们谈一谈大家都非常关注的话题。因为大家都非常感兴趣，我们就直接问问题吧。10年前的2007年iPhone诞生了，毫无疑问，苹果的iPhone改变了世界。在过去10年你在苹果的工作经验让你学到了什么？
库克：我学到了很多东西。首先非常荣幸能够来到这里，能够和钱教授一起和大家分享一些经验。我非常尊重清华大学，过去的10年是非常了不起的，想想iPhone之前的苹果大部分的收入来源是美国，大概有60%的收入是从美国产生的。现在我们收入当中有三分之二是来自于美国之外的地区，所以苹果在过去10年变成了一家更加全球化的公司。
10年之前每年苹果的收入大概是200亿美元，而现在已经达到2千亿美元，苹果的规模整个已经上了一个台阶。看一下我们的销售情况，我们也更加清楚的认识到和全球的合作伙伴共同合作是多么的重要。现在我们的合作伙伴也比10年之前更多，所以这是一个全球化的过程，不断扩展规模的过程。但是可能最重要的也是一直不变的，就是我们认为如果我们能够生产出最好的产品，那么世界上一定会有很多的人希望能够购买到这个最好的产品，我们正是这样做的。在过去10年我们的产品战略得到了证实，这10年真的很了不起。
钱颖一：我注意到了，近期苹果的股价创下历史新高，市值超过了7千亿美元，正在迈向世界上第一个市值突破万亿的公司。在多个场合你都表示过对苹果2017年充满信心，你的信心来源于何处呢？
库克：对于我们来说，其实我们并不关注股价。如果你到苹果来看看，你在我们的会议厅里面不会看到任何股票价格的显示屏，也不会有任何的员工去关注股价。我们的信念就是一个公司不应该关注自己的股价，应该关注自己的核心任务，那就是要生产出全世界最好的一些产品来丰富人们的生活。
所以我们只是持续不断地在这样做，我之所以如此有信心，因为苹果核心的成功秘诀就是苹果的人才和文化，苹果的文化十分独特，苹果今天的人才和文化一如既往充满了创新，所以说我非常的乐观。
钱颖一：除此之外还有什么其他特别的原因吗？对于2017年特别有自信？
库克：短期来看，我们的服务业务增长很好，它从一个新生的业务不断的扩大。单一来看这个服务业务，也可以排在财富一百强的公司行列。而且我们还有正在筹划的一些服务，今天我不方便介绍，所以说我非常地乐观。
钱颖一：网上有很多传言，都是很看好苹果公司的。你对于AR增强现实非常感兴趣，你认为增强现实对于技术行业以及对于苹果公司来说是下一个前沿技术。你曾经说过，我认为增强现实和智能手机一样是个伟大的想法，我认为AR就像iPhone当中的硅芯片一样，本身不是一个产品，而是一项技术，您给我们讲一讲如何看待AR技术的发展？它会不会苹果的下一个大事件？
库克：这个话题有一点复杂，大家对于AR有不同的看法，比如说有很多AR的游戏，还有其他的应用场景。我们可以想一想，如果说我们两个在谈论一个事情或者一个内容，突然之间我们可以打开一个屏幕，或者点开一个虚拟的屏幕，然后显示出我们所讨论的这个事件或者内容，这是非常了不起的，所以这是我们对于AR的一个想像空间。这个技术并不是让我们和这个世界割裂开来，而是更好的去增进我们与世界的关系，所以我对这项技术非常感兴趣，也很看好它的前景。
当然AR需要很多的技术研发，比如说传感器、显示屏，甚至是电池，需要很多不同的技术领域相互整合。今天可能还不能有终极的这种AR体验，就像我刚才所谈到的这样一种场景。其实游戏当中的AR应用并不是我所理想的这种AR的应用，我觉得AR应该真正提升人类的生活体验，能够让医生更好的去治愈病人，让学生更好的学习，让教师更好的去教书，我觉得这个是AR真正的价值所在，这也是苹果和我自己追求的目标。但是这需要现有的技术有一个跨越式的发展，这不是一个线性的过程，它是一个曲线发展的过程，可能会有一些曲折。但是我相信，最终会有这样的一个可能性呈现在我们面前。
对我来说，AR不是一个产品，我之前也说过，你可以想像出，你现在使用的很多设备，它会拥有AR的功能。我认为它是一项跨设备的技术，最终它会以很重要的方式改变媒体。所以AR并不是仅限于游戏，它事实上会充满在我们生活的方方面面。因为要让一项技术真正深远的改变人的生活，就应该让这项技术成为人们生活的一部分，你不可能一天到晚在玩游戏。当然也会有很多非常棒的AR游戏，但是我觉得它的使用场景会多得多。
钱颖一：您认为未来的发展什么时候会有一个突破？
库克：这方面我可能不是特别想透露，但是我觉得可能在短期内并不能够看到巨大的突破，因为需要技术有跨越式的发展。你会看到技术在不断地推进，但是需要整体环境跨越式的发展，可能需要一点时间，大概5年左右。
钱颖一：如果到那个时候，不仅对于苹果，对于整个行业来说会不会是一个大事件？
库克：我觉得这是一个很重要的一步，会真正改变人们的生活。
钱颖一：另外一个相关的但是可能不一样的技术就是AI人工智能。你如何看待未来5年人工智能的前景？
库克：的确人工智能已经在我们的生活当中了，和AR不同，AR需要很多技术的突破，但是AI人工智能已经在我们的生活当中得到了广泛的应用，而且未来AI的应用前景还更加的广阔。虽然人类能力的不断提升，AI的能力会更加地提升，所以说你能做的事情会成倍增长。可以看到机器学习的学习曲线是呈一个指数级的增长，在未来几年，也会加速的发展。今天你如果使用一个iPhone，键盘就会自动的预测你下一个要输入的单词会是什么。而且它可以自动预测你想听哪首歌，人们可能都不知道，在iPhone里面的电池，或者iPhone的整个电力管理系统会不断地学习你的使用习惯，不断地提高iPhone的待机时间。中央处理器的性能不断提升，我们这个技术行业能够帮助人们做到更多的事情。
谈到人工智能，我觉得人工智能可以帮助你，帮助我，帮助大家更好的去工作。来支持我们的工作和生活，可以极大的提升我们的生产率。我知道有的人可能会对AI有恐惧，因为有人会说AI会代替很多工作岗位等等。但是我想说，技术会颠覆，但是它也会创造。如果说我们足够有远见，知道它颠覆的领域，就可以为未来进行人才的培训。总的来说，我觉得人工智能是一个非常好的事情，对于整个人类来说是一个福音。
我们可以看一下在医疗领域如何应用AI，基本上这会影响到世界上的每一个人。比如说可以利用人工智能来提升汽车的安全性、火车的安全性或者是其他交通工具的安全性，这些对于人类来说都是非常好的消息，但是我们需要做好平衡。有的人预测，在某些情况下，技术的颠覆作用和重要作用是需要我们加以平衡的，尤其在今后几年。
钱颖一：的确有人评论说，这是颠覆性的创造，两个方面都是同时存在的。人类可以从重获益，iPhone给我们带来了很多的就业机会，这是难以想像的，人工智能也应该会是一个非常重大的趋势。
库克：我觉得在世界上就业机会增长速度最快的一个领域，尤其在过去10年就是应用开发的这个领域。当年从事应用开发的人非常少，尤其是移动应用开发的人，在10年前基本上是找不到。但是现在这样的人已经是成千上万，在中国就有200多万这样的开发人员。在苹果的平台上，就有200万中国的开发人员。也就是基本上一夜之间，你就可以成为一个创业者，你可以利用这个平台向世界任何地方销售产品。
钱颖一：在10年前这是任何人都难以想像，难以预见的。我们通常想到创业精神，创业精神可以推动创新。但是现在可以说是创新反过来在推动创业。我记得我们上次见面是去年10月份在深圳，当时有一个盛会是创业创新人员的峰会，你在那场会上也做了发言，李克强总理也参加了那次会议。你在讲的时候谈到了创新，谈到了中国的创业创新人员与苹果合作开展创新，也赞赏了中国的创新精神。我记得你当时也宣布，要在深圳建立一个研发中心，这是去年10月份的事情，而且苹果已经在北京有了一个研发中心，而且昨天您又宣布，还要在中国再建两个研发中心，能不能再讲一下？
库克：我们在上海和苏州会再建两个研发中心，以配合我们在北京和深圳的研发中心。我们现在所做的工作就是在中国的确是非常有必要开展这些工作的，最重要的原因就是中国的人才。可以说中国的人才是中国的实力所在，看看中国的这些人才，真的是让人觉得难以置信。无论是制造的工艺还是应用开发的能力，编写应用的技能，或者是设计方面的能力和创意，我觉得各个领域都可以说是人才济济。我们希望能够有机会和这些中国的人才进行合作，让他们能够以更广、更深的方式与苹果进行合作。在中国的这些研发中心，就可以让我们更好地与中国的研发社区进行交流合作，提升我们的合作。
钱颖一：您对于中国的研发中心应该是非常乐观的，他们起到了一些平台作用，您觉得这些研发中心应该会有益于中国也有益于苹果吗？
库克：是的，这的确让我们振奋。我们可以帮助这些创新人员，想像一下，你可以成为世界上最优秀的开发人员，甚至是成为世界上最顶尖的开发人员。但是可能你的销售能力有所局限，或者市场宣传营销能力有所局限，或者是你没有这样的能力在世界上一百多个国家去建立实力的商店，苹果可以帮你做这些事情。所以我们提供这样一个平台，面向世界上所有国家的所有人，让他们都有可能在世界范围内进行销售。这样的话非常好，因为如果我是开发人员的话，我就会专注于做我所擅长的事情，就是开发，和苹果合作，通过苹果来做那些我不太擅长或者没有实力去做的事情。
通过苹果的应用商店，这正是一种非常务实的方式，像苹果这样的跨国大型企业，也不可能在世界各地去建立实力商店。所以通过在当地建立研发中心，雇佣人才，通过和像您所在的清华大学这样的高校进行合作，对于推动创新和创业在中国的蓬勃发展是很有意义的。
钱颖一：我记得几年前我们也做了一次对话，是在清华大学进行的。蒂姆·库克我们也非常荣幸，您也是清华大学经管学院国际顾问团的成员，三年前我们做了这次对话，而且我们也建立了一个实验室X-Lab。在这个平台上，鼓励学生在这个实验室进行创新创业，这也是我们之间合作的一个例子。
库克：的确我也完全同意您的分析，在中国有这么多的人才。
钱颖一：我们也看到，苹果不仅仅是一个制造型企业或者是设计型企业，苹果也是一个互联网企业。最近中国政府也发布了网络空间国际合作的文件，提到了会维持数字经济的开放性，以确保数字经济能够为创新、创业和经济服务。苹果也在提供互联网的服务，您觉得互联网的服务是如何可以服务于中国的创新和创业的？
库克：我觉得有几个方面，首先我觉得可以让人们的生活变得更为便利，更加丰富。比如说Apply Pay苹果支付，让支付这个事情变得特别便利，非常容易使用，而且安全性也极高，隐私保护也做得非常好，能够让你个人的信息不至于被泄漏，个人隐私得到了保护。我想这个例子就能够说明，互联网服务能够带来巨大的社会效益。政府要印钱，对货币进行管理实际上成本是很高昂的。如果能够把纸质的货币从我们的生活当中加以替代，我想可以让政府腾出很多的时间和精力做其他的事情，而且对于购买的消费者来说也更为便利。
还有另外一个例子就是苹果音乐，音乐可以说是对于人们的抑郁情绪最好的疗法，有的人可能需要服药，有的人可能的确情绪抑郁需要服用药物。但是很多时候如果你情绪不太高昂的话，听首歌就会受到鼓舞，精神焕发，所以音乐的确对于我们来说意义重大。在苹果的应用商店中，你可以获得各种各样的音乐和其他的东西，你想到任何一个事情，都可能有一个应用在这个领域为你服务，这也是苹果特别希望做的事情，让人们的生活变得更为丰富多彩，让我们的日常生活变得更为便利，这也成为苹果日益壮大的业务之一。
钱颖一：谈到网络支付，中国在这方面发展非常蓬勃，甚至比美国和欧洲进展都更为迅速，您对此有什么评论？为什么会有这种情况之？为什么中国有这种跨越式发展？超越了美国或者欧洲？
库克：我觉得这可能有一部分是传统的原因。在美国或者欧洲，他们已经习惯了这种信用卡片的使用。江山易改，本性难移，所以在欧美，很多人会不由自主的从钱包里拿出信用卡刷卡，已经成为一种习惯了。美国的商家也是不太愿意，或者是速度很慢采纳移动支付。中国的一些小型企业或者初创企业他们在这方面十分活跃，而且在中国我觉得大家接受变革，接受更好的事务，这种积极性更高，所以中国在移动支付这个领域走得更靠前。在中国任何地方都可以使用移动支付，但是在美国，可能在硅谷没有问题，但是如果你去美国的腹地，基本上他们都不知道什么是移动支付。
钱颖一：有一个事情我记得很深刻，我有一次在清华校园散步，看到有一个老太太在那里卖西瓜，她就是用的移动支付，当时对我的触动很深刻，在美国可能看不到这种景象，在其他地方可能也看不到这种景象。
库克：这是一件好事，她不用去考虑有没有足够的零钱来找钱，他也不用考虑我这个钱收到手里会不会安全。我觉得这些日常中的小事件实际上意义是很重大的，我特别赞赏中国在这方面有这样的远见，看到了潜力，迅速的向前推进。
钱颖一：刚才你提到了历史的原因，传统的原因，信用卡的问题。因为在中国，信用卡不是那么普及，所以这可能也是为什么移动支付这样的技术在中国得到了迅猛发展，中国实现了跨越式的发展。手机、移动，或者是AR、AI或许有同样的情况，如法炮制，完全有可能。
库克：我觉得开放性是非常重要的，而且愿意接受新的事务，这个心态也是非常重要的。基本上我在中国和所有的跟我交谈过的这些创新人员、创业人员交流的印象都是他们有这种心态，但是不是所有的创业人员都有这种心态的。
钱颖一：我们接下来再看另外一个话题，我想您也是非常感兴趣的，也是您个人非常关注的一个话题，就是企业的社会责任，尤其是在环境、绿色技术方面所承担的企业社会责任。能不能给我们介绍一下苹果是如何帮助中国实现更绿色经济的发展的？
库克：我们有一个简单的理念，那就是绝大多数人都有这样非常深入人心的价值观。其实企业不光是企业，企业也是人的聚集体，所以企业自然而然也有自己的价值观，苹果的价值观就是我们希望让这个世界变得更加美好。因此，很自然我们在环保领域是可以大有作为的，世界上的每个人都希望有蓝天，有清洁的水源，有情节的空气可以呼吸。我们可以协助中国，至少我们可以在中国做到苹果的业务是百分之百的用清洁能源来运作和支持的。而且我们可以帮助我们的供应商、合作伙伴实现更节能、高效的运营方式。
现在我们在中国有很雄伟的计划，到2020年会安装40亿瓦的清洁能源发电设备。我们和我们的合作伙伴紧密合作，帮助他们转向百分之百使用可再生能源供电。而且这对他们财务方面来说也是有益的，其他的公司也可以效仿苹果的做法，我们也乐见其成。所以我们希望能够在这个池塘里面荡起清洁能源的涟漪。也就是说如果大家看到苹果可以做到百分之百能源供电，自然也会朝着这个方向去努力，我觉得这对于环境来说就是一个好消息。
还有很多的细节也体现了我们的这种理念，比如说苹果产品的包装，它会用到纸张，我们就确保这个纸张是来自于可持续管理的森林。我们和世界自然基金会合作，确保我们所采购的木材都是来源于可持续管理的森林，而且我们也是进行了大量的投资，在中国、美国买了大量的地，去建立这样可持续管理的森林的机制。所以苹果在中国自己的运营设施现在都是百分之百使用可再生能源供电，我们的目标是让我们的供应链也实现百分之百可再生能源供电，很快就会实现。在2020年，我们刚才说过了，就会建设很多的可清洁能源的建立设施，比如说在四川有太阳能的设施，在河南有风电的设施，在内蒙古也有太阳能发电的设施，非常了不起。
钱颖一：真的很了不起，是在所有国家都这样做吗？
库克：对，我们的目标就是要让苹果在全世界所有的运营都实现百分之百可再生能源供电，现在是实现了96%，还没有完全实现目标，但是在中国和美国都已经实现了自身的运营设施百分之百可再生能源供电。
钱颖一：还有其他的企业社会责任方面的活动吗？
库克：有，我们非常注重隐私的保护，比如像网络上面的跟踪技术，我们认为用户应该能够控制拥有自己的数据。所以我们非常注重用户的隐私，我们注重用户的安全。因为要让互联网不断的成功，就必须是开放的、安全的。所以我们非常注重加密，确保进行端到端的加密，这样黑客就不能够获取用户的数据。我们还非常注重教育，因为我们认为教育能够提升人们的生活，我们在开展一个数字教室的项目，希望能够让很多的教室、学校都能够用上数字化的设备。而且我们也注重所有人的人权保护，希望所有人都能够享有尊严和尊重，这是我们核心的价值。
钱颖一：对，个人的隐私非常重要。
库克：的确如此，因为现在有很多公司是有能力去追踪用户的，在这样的情况下，隐私保护就更加重要了。大家可以想一想看，可能你手机上的信息比你家里关于自己的信息还要多。你可能家里就是一些抽屉、柜子里面有你的一些个人信息，但是如果说有人能够看到你的手机，然后获取你手机上的数据，那么就能够获得你很多的个人信息，所以这是我们苹果一个重要的责任。因为任何计算机专业的博士都可能会掌握这个跟踪的技术，所以说作为苹果，我们就有责任给大家提供一个安全的，具有隐私性的设备。
钱颖一：您刚才说到了，人们手机上面的信息可能比家里面的信息还要多，但是我们甚至可能没有意识到这一点。
库克：对，看看今天的听众，可能在你的手机当中有你个人的金融财务信息，有你一些和朋友，和合作伙伴一些对话的记录，还有手机里可能会有很多个人健康的信息。还有浏览的记录，电子邮件，所有的这些东西都是你大量的个人信息，所以我们要尽自己最大的努力保护用户的安全。因为我们不可能因噎废食，因为这些功能可以提高人们的生产效率，但关键的就是要保证安全，这也是我们花了很大精力去做的事情。
钱颖一：下面看看全球化的问题，这也是一个很大的话题。苹果是一家美国的公司，同时也是一家全球化的公司。谈到苹果在中国经济当中的作用，大家通常都会想到iPhone的装配线，大部分iPhone都是在中国装配的。您认为在新的全球化的时代，苹果在中国经济发展当中应该扮演什么样的作用？
库克：我们看一下全球化，现在全世界对于全球化有很多不同的看法，我个人认为，全球化帮助数以千万计的人摆脱了贫困，而且对于世界上大多数的人来说都是一个福利。就像您和我，其实都受益于全球化。但是并不是所有人都从重受益了。所以有些人可能觉得自己的境况变得更差了，觉得是受到了全球化的伤害。目前为止，可能有些国家没有能够很好的去解决全球化所带来的问题，没有能够成功的让所有人都能够从全球化中受益。所以我觉得不仅是政府，企业也应该关注这个问题，我们有着共同的责任，来帮助我们的社区不断的发展繁荣。但是总体来说，全球化是增进了世界的福祉。当然可能全球化的利益是不均衡的，而且我们没有很好的解决这个问题。所以我们不仅要提升一个国家人民的福祉，还要去提升所有人的福祉。不能说因为不是所有人都获益了就说全球化是一件坏事，大家可以看到有一些闭关锁国的国家，其实他们的人民生活境况非常悲惨。所以我觉得开放，建立合作伙伴关系都能让人们彼此更加亲近，能够推动世界的稳定与和平，我们不能够忘记这一点。可能没有什么比全球化更能让全世界各地的人们彼此连通，我觉得可能教育能够做到这一点，体育也可能做到这一点。比如说看奥运会，每次奥运会的时候都可以看到世界各地的人共襄盛会，所以我们应该做出更多的努力。在我看来，我们还有很多的事情可以去努力，我觉得世界各国的共识还是比分歧要多。
钱颖一：您是不是认为应该让全球化的蛋糕越做越大，这样所有的国家都能从中受益？比如中国、美国、印度都能从中受益，但是可能这个利益的分配并不是很均衡的，有些人可能是受到了伤害。你提到了比如教育、企业，都可以付出更多的努力，来改善这个情况，当然政府也可以付出一些努力。
库克：对我来说我觉得教育最重要，因为教育可以提升人们之间的平等性，比如说出生在富裕家庭和贫困家庭的孩子，可能通过教育能够让他们拥有平等的机会。所以全世界必须要更加努力的去为人们，尤其是那些弱势群体提供更好的教育机会。可能这样人他们出生的地区或者出生的家庭经济条件不好，通过教育可以改变他们的生活。此外，政府出台一些税收的政策，还有一系列的社会项目，都有助于提升平等性。
钱颖一：但是我觉得可能教育是最重要的，而技术也会做出贡献。
库克：的确，技术对于这个学习的过程是至关重要的，让学习的过程变得更加有趣，有更多的互动和参与性，而且能够更加满足个性化的需求，比如说教师可以通过先进的技术来一对一有针对性地对学生进行辅导。
钱颖一：现在对于全球化和逆全球化有很多的讨论，总体来说你对于全球化的未来情景是更为乐观还是更为悲观呢？你认为全球化会不会有暂时得到推？
库克：大部分人会认同，就是全球化没有让所有的人受益，让有一些人受到了伤害。但是这并不能因此就说全球化是一件坏事，不能就此说我们没有付出足够的努力。因为我们的确已经让这个世界变得更好了，我们也希望所有人都能够过上更好的生活。
钱颖一：苹果是一家领先的技术企业，在中美经贸关系当中也占据着特别的位置。在接下来的几天你也会去会见中国的领导人，你跟他们会面的时候可能会给中国领导人提一些什么建议呢？来进一步推进中美的经贸关系。
库克：中国继续对外开放的政策这一点是至关重要的，而且中国也会继续进行改革，会吸引越来越多的外资企业来中国投资。因为只有人们之间相互沟通，相互连通，才能真正释放每个人的潜力，我认为中国应该继续加强改革开放。
钱颖一：我知道您经常来中国，和中国很多人见面交流，也去过中国很多的地方。您也谈到了中国的创业精神让您印象深刻，我有一个问题想请教一下，您觉得在哪个方面中国需要进一步的向硅谷学习，这样的话才能更好地释放中国国内的创造力、创新力和创业能力？
库克：我觉得其实应该是硅谷更多地向中国学习，但是我想了解的是中国在哪些方面可以更好地向硅谷学习。我觉得有一个问题很关键，硅谷可以说是非常不正式的，完全不受制于规则，大家不在乎那些表面的繁文缛节，这是硅谷的一个特点。如果苹果的某个普通的员工想跟我说什么事的话，他直接就可以跟我说，所以这个氛围是非正式的，非常轻松的，我觉得这样一种氛围对于创造力的培育至关重要。你的繁文缛节，你的官僚程序越来越少，你的组织结构越来越扁平化，就越容易催生创造力。不光是初创企业需要有这样的特点，哪怕是那些大型的企业，也应该尽量的实现这样一种氛围，因为这样的话，会让每个人觉得自己有发言权，自己掌握着自己的命运。
钱颖一：所以不用穿西服打领带是吗？
库克：不用。今天上午我要系领带的时候都特别地手生，系了三次才把它系好，因为平时我也不用系领带。
钱颖一：这真是现身说法，非常有意思。
库克：这种轻松、随意的氛围对于创造力的培育非常重要，这是硅谷的经验。
钱颖一：的确还是有些差别。
库克：如果你是从另外一个星球过来到了硅谷，你会觉得硅谷真是太混乱了。但是其实不是混乱，是创造力，是协作。很多人觉得没有章法，是混乱的。但是我觉得，这其实是一种创造力，因为这样随意的氛围培育了一种文化，这种文化对于创造力的形成非常重要，所以我是坚定地支持这样的文化的，我想很多硅谷的公司都有这样的一个特点。
钱颖一：我们现在是在钓鱼台国宾馆，所以我们穿得很正式，要打领带。但是三年前我记得在清华对话的时候，我们是没有系领带的。苹果新的总部马上下个月就要启用了，其中有一个剧院是以史蒂夫·乔布斯命名的，这是另外一个梦想要变为现实了。你们新的总部形象就像一个太空飞船。
库克：我几天前又去那里考察了一下，这个新的公司的地点，这个园区致力于促进员工之间的协作，促进灵感的形成，你很有可能在园区里面碰到意想不到的人。通过这样偶然的相遇，也会激发很多的创意。而且这个园区的设计理念还有另外一个想法，就是要恢复这片土地当年的面貌，也解决加州的特点，就是那种开放的户外的理想活动场所，在户外接受大自然的滋养。如果我们看看乔布斯的生平，他小时候就是距离这个园区不远的地方长大的，他小时候那个地区的氛围就是非常自然的。我希望大家如果有机会去参观苹果新的园区的话，应该也会形成这种印象。我们在这个园区基本上是种了将近一万棵树，我们还开辟了果园，大楼本身的设计也是致力于让户外的自然世界和室内相融合。因为我们知道，人在大自然当中灵感是最活跃的，所以我希望我们的员工随时随地都有新的灵感。我们园区的这些设施、周边的环境和氛围都能够更好的促进员工的工作和员工感受的提升，因为这个园区体现了很多自然的理念。在加州有一个好处，就是这样一块土地以前就是一个混凝土的建筑，就是一个停车场，这其实导致了加州特色的丧失。如果能够让它重新恢复原来自然生态的面貌，恢复大自然赋予它的面貌，那应该是一件很好的事情，也就是回归自然。
钱颖一：您在苹果新的园区会不会宣布新产品的发布呢？
库克：我们知道乔布斯有很多大家所熟知的特点，其中尤其是他做演讲那种特色非常鲜明，可以说和任何人都不一样。我觉得把这个园区里的剧院以乔布斯来命名实在是实至名归。我们在今年晚些时候，或许在秋天的时候，会在这个园区的剧院举行一个仪式，让他的名字成为这个剧院的称号的确是非常值得的，因为在过去他生平的最后几年非常关注园区的建设。
钱颖一：我都翘首以待了，期待着去你们的园区看你们的产品发布。
库克：到时候我做你的向导。
钱颖一：接下来我们还有一些时间大家提问，请尽量简短。
观众：感谢您的讨论，我是来自于经济学人集团的记者。我们现在也在研究高科技企业的泡沫，我们得出的结论，高科技行业非常活跃，但是还没有形成泡沫。我们看到很多的高科技企业估值过高，尤其是刚才介绍了全球化带来的流动性的泛滥。在这种情况下，是否存在高科技行业的泡沫呢？
库克：我觉得总体上应该是没有泡沫，不像1999年那个时期或者2000年那个时期有那么多行业性的泡沫，我觉得现在不太一样，总是会有这种情况。一小部分技术企业他们的市值让人瞠目结舌，超出了合情合理的范围，我想现在也有这种情况，三年前也有这样的情况。但是总的来说，看整个科技行业的情况，看所有的科技企业，我觉得没有这样的问题，技术发挥着重要的作用，不光是对自身的产业，对其他的产业，像医疗、金融服务、政务都发挥着重要的作用，可以说技术基本上在经济的各行各业都发挥着至关重要的作用。所以我觉得没有泡沫，甚至是连泡沫的苗头都没有。当然我非常尊重记者，非常尊重经济学人这样一个媒体，可能有个别的企业存在着估值过高的问题，总的来说没有问题。
观众：我是来自于中国一家人寿保险公司的创始人，我们有一个亚布力中国企业家论坛，所以很多中国做手机的朋友我特别熟悉，像中国的对手你怎么看？比如说华为和小米？还有一个我看到消息，就是在智能手机市场的利润85%都是苹果一家拿走了，苹果拿走这么高的利润，是来自于你的品牌创新还是某种垄断？未来这样一种利润结构会发生什么样的变化？你怎么来看待？
库克：您的问题问得蛮丰富的。苹果在智能手机领域的市场份额我觉得根本不应该用“垄断”这个词来形容，我觉得不存在这样的情况。世界上每个国家都是如此，不光在中国我们没有垄断，在其他国家也没有垄断，其实各个国家的市场竞争是很激烈的。我们关心的是做出最好的产品，我们觉得如果我们能够做出最好的产品的话，应该不会缺少人作为我们的客户，我们的业务也会做得很好。但是我们不是追逐生产最多数量的手机，我们从来没有把做世界上最多数量的手机作为我们的经营目标，我们并没有确定所谓的市场份额目标或者是出货量目标。我觉得刚才你所提到的这些中国的企业，他们其实做的也很不错。我觉得在中国市场上的竞争甚至是更为激烈，不光是在智能手机这一个行业，在其他很多行业中国市场的竞争都比其他国家更为激烈，这要归功于中国本土企业的精神，他们也致力于做出好的产品。
钱颖一：我们这一环节的论坛到这里就结束了，感谢蒂姆·库克，感谢他跟大家分享他的真知灼见，谢谢！
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在数字时代建立品牌，你需要了解这几点
管理类 浊酒尽余欢 2017-03-23 14:05 发表了文章
对于商业社会而言，数字时代是一个最好的时代，也是一个最坏的时代。数字时代分别给大小公司带来了怎样的影响？适者生存，在数字时代，企业又应该怎样建立、运营自己的品牌呢？上周，美国北卡罗莱纳大学肯南弗拉格勒商学院杰出营销学和营销学科讲座教授Jan-Benedict E.M.Steenkamp，作客复旦MBA聚劲论坛并作了主题为“数字时代下的品牌建设”的讲座。
大品牌的扩张
互联网流行着赢者通吃的马太效应之说。在Steenkamp教授看来，大品牌确实可以利用数字时代构建更强大的商业帝国版图。
在中国，阿里与京东火热争夺的农村电商市场便是实例。通过互联网的传播，以及物流配送等环节的建设，电商巨头们已经有能力把货物送到偏远的山区去。而对于那些享誉全球的大品牌，消费者将更愿意通过海淘等方式慕名购买；传播红利使名企的品牌套利变得更为容易；甚至由于互联网传播对信息不对称的消弭，本地仿冒品反而可以为跨国企业“做广告”。
在数字时代下，消费品的市场势能逐渐转向电子端，互联网独特的边际效益让大品牌电商呈现着几何级的成长速度，这足以让大品牌的传统商家眼红。Steenkamp教授比较了美国传统零售的代表沃尔玛与电子零售的亚马逊近十年来的销售净收入数据，发现沃尔玛的总增长为23%，亚马逊则达到了令人瞠目结舌的1451%。尽管沃尔玛的销售净值目前仍是亚马逊的4至5倍，但销售净收入数据的比较仍十分扎眼，两者的差距已经从大人教小孩打球，变成了老江湖对垒新秀。
崛起的新秀们
崛起的新秀不止亚马逊。Steenkamp教授表示，数字时代迅速造就了如BAT、京东等中国互联网耳熟能详的大品牌，也让海外科技巨头声名远播。例如数字时代的全球广告投放模式，很大程度上造就了Google和Facebook的神话。作为数字广告的最大接收方，两家公司在最新的全球百强公司排行榜上名列榜首和第五。
线上线下的组合，成了大品牌在数字时代最有效的营销手段之一，这在消费者的日常生活中已经有了真切的体会。注册了某些品牌的APP账号，就在几乎同一时间成为了其实体店的会员，可以获得补贴，而在商场潮流店中扫描二维码，就马上成了其微信公众号的粉丝，享受购物优惠。
“数字号”航班的起飞，让互联网和实体店已不再“活在两个世界”。
小品牌的传播机遇
水能载舟，亦能覆舟。数字时代对于大品牌的优势不言而喻，但同样不可堤防它带来的“决堤洪流”。负面的指纹信息对大品牌的影响更大，企业的倾覆变得比以往更容易；媒体的分众化，渠道的多元化，让不懂得媒体定位，不擅长营销推广的大品牌，营销成本高企，影响力却在打折。
这些给了小品牌崛起的机会。Steenkamp教授举了一家剃须品牌DollarShave Club的例子。在以往，挑战吉列品牌剃须刀被视为不可能的事，你必须花费数十亿美元在分销网络和广告投放上，以获得可观的曝光率。但在数字时代下，Dollar Shave Club却凭借将视频上传至Youtube平台，并通过Facebook将视频分享给数百万人的做法，实现了品牌的迅速崛起，而背后的广告成本却降到了最低。Twitter和Facebook这样的社交媒体，还是Dollar Shave Club这些初创公司解决客户投诉最仰仗的途径，他们让与消费者的对话因此变得更加快速与亲切。
Dollar ShaveClub的服务，简单来说就是在收取会员费后，向会员用户低价提供剃须刀、剃须膏等，如今每月仅收取最低1美元月租，最高亦只有9美元，旨在为男士减少在剃须刀上的花销和时间。尽管公司仍处亏损状态，但已经对吉列的市场份额产生了冲击。如今Dollar Shave Club已经被吉列母公司宝洁的对手联合利华收购。
弯道超车
Dollar ShaveClub的案例或许还能给出另一个启示。在移动互联网时代，大品牌的颠覆式创新依然很困难，只能采取渐进式创新，这是因为企业需要比以往更快满足用户需求，有些品牌因此被用户“牵着鼻子走”。相反一些小品牌没有这些纠结，他们更能着眼客户的未来，试图从侧翼寻找突破，实现弯道超车，甚至利用利基市场发展，快速成为全球品牌。
“数字化对全球新进入者的反应窗口，已经从几十年缩短到一年或更短，全球品牌将更快地涌现，并从意想不到的方向发芽。现有品牌必须不断监控市场，并对新出现的威胁做出快速反应，这需要大幅提高组织敏捷性；而且快速的信息流动，连通性和市场透明度使品牌在各国保持一致性更加重要。因此相比现有的全球知名品牌，数字化时代的到来更有利于新品牌。”Steenkamp教授说道。
怎样寻求合作
而除了社交媒体之外，Steenkamp教授称，小品牌可以通过大平台寻求销售等方面的合作。例如亚马逊的Amazon Web Services，可以让网上开公司变得更容易便宜。亚马逊全球高级副总裁Sebastian Cunningham表示：“在一两年内，中国企业将更容易在亚马逊开设商店，并在世界各地销售产品。他们只需要专注于质量，而我们可以帮助他们解决困难的部分，如跨国物流。”
大平台承担起基础设施建设的责任，小品牌的创业成本负担随之大幅降低，可以把精力集中到最核心的创新上。这样借助平台做品牌建设，不失为一种“价廉物美”的选择。如同在中国，阿里云、微信公众号的架设，给了很多小品牌低成本快速迈入市场的机会。
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大品牌的扩张
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弯道超车
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“数字号”航班的起飞，让互联网和实体店已不再“活在两个世界”。
小品牌的传播机遇
水能载舟，亦能覆舟。数字时代对于大品牌的优势不言而喻，但同样不可堤防它带来的“决堤洪流”。负面的指纹信息对大品牌的影响更大，企业的倾覆变得比以往更容易；媒体的分众化，渠道的多元化，让不懂得媒体定位，不擅长营销推广的大品牌，营销成本高企，影响力却在打折。
这些给了小品牌崛起的机会。Steenkamp教授举了一家剃须品牌DollarShave Club的例子。在以往，挑战吉列品牌剃须刀被视为不可能的事，你必须花费数十亿美元在分销网络和广告投放上，以获得可观的曝光率。但在数字时代下，Dollar Shave Club却凭借将视频上传至Youtube平台，并通过Facebook将视频分享给数百万人的做法，实现了品牌的迅速崛起，而背后的广告成本却降到了最低。Twitter和Facebook这样的社交媒体，还是Dollar Shave Club这些初创公司解决客户投诉最仰仗的途径，他们让与消费者的对话因此变得更加快速与亲切。
Dollar ShaveClub的服务，简单来说就是在收取会员费后，向会员用户低价提供剃须刀、剃须膏等，如今每月仅收取最低1美元月租，最高亦只有9美元，旨在为男士减少在剃须刀上的花销和时间。尽管公司仍处亏损状态，但已经对吉列的市场份额产生了冲击。如今Dollar Shave Club已经被吉列母公司宝洁的对手联合利华收购。
弯道超车
Dollar ShaveClub的案例或许还能给出另一个启示。在移动互联网时代，大品牌的颠覆式创新依然很困难，只能采取渐进式创新，这是因为企业需要比以往更快满足用户需求，有些品牌因此被用户“牵着鼻子走”。相反一些小品牌没有这些纠结，他们更能着眼客户的未来，试图从侧翼寻找突破，实现弯道超车，甚至利用利基市场发展，快速成为全球品牌。
“数字化对全球新进入者的反应窗口，已经从几十年缩短到一年或更短，全球品牌将更快地涌现，并从意想不到的方向发芽。现有品牌必须不断监控市场，并对新出现的威胁做出快速反应，这需要大幅提高组织敏捷性；而且快速的信息流动，连通性和市场透明度使品牌在各国保持一致性更加重要。因此相比现有的全球知名品牌，数字化时代的到来更有利于新品牌。”Steenkamp教授说道。
怎样寻求合作
而除了社交媒体之外，Steenkamp教授称，小品牌可以通过大平台寻求销售等方面的合作。例如亚马逊的Amazon Web Services，可以让网上开公司变得更容易便宜。亚马逊全球高级副总裁Sebastian Cunningham表示：“在一两年内，中国企业将更容易在亚马逊开设商店，并在世界各地销售产品。他们只需要专注于质量，而我们可以帮助他们解决困难的部分，如跨国物流。”
大平台承担起基础设施建设的责任，小品牌的创业成本负担随之大幅降低，可以把精力集中到最核心的创新上。这样借助平台做品牌建设，不失为一种“价廉物美”的选择。如同在中国，阿里云、微信公众号的架设，给了很多小品牌低成本快速迈入市场的机会。
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来源：转自微信公众号 复旦管院
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工程项目计划管理
管理类 你不是我唯一 2017-03-20 10:46 发表了文章
项目是一种特殊的生产运营类型。项目管理的出现，是20世纪50年代以后发展大型、高费用、进度要求严格的复杂系统的结果。70年代以后，越来越多的中小企业已开始灵活地将它运用于企业管理活动，特别是生产/运营活动。并且，它往往总是和新企业、新产品、新系统、新技术联系在一起出现，具有较强的生命活力。本章侧重于项目计划内容的介绍。第一节 项目管理概论
项目是指那些要求在指定时间内、限定预算内和规定的质量标准内完成的一次性工作、任务或活动。可以看作是一种特殊的生产/运作类型。它既可以是一项科学试验、一种产品的研究开发、一个工厂或设施的建设或维修、一项社会活动的组织和实施，也可以是编辑出版一本期刊、安装一套设备或拍摄一部电视剧，甚至包括写一篇论文。在很多情况下，项目和新企业、新产品、新系统、新技术联系在一起出现。
一、项目管理内容简介
项目的一次性是它区别于其它各种生产/运作类型的最基本特征。每个项目都有明确的始点和终点，都有明确反映其功能要求的成果性目标以及反映工期、预算、质量等的约束性要求。一般来说，一个项目有下列4个要素：
（1）时间要素，即进度计划和控制；
（2）成本要素，即成本测算和控制；
（3）资源要素，即资源调配和安排；
（4）质量要素，即质量监督和控制。
项目管理的任务就是寻找并实现这些项目要素间的最佳组合。作为管理对象的整体性，项目的计划、组织、控制以及效果的评价都应以项目的整体优化为标准。
作为项目管理的全过程，通常包括下面的几项工作。
（1）对项目作总的构思，确定项目的性质、特点、要求和目标。
（2）考虑如何去做，即选择适当的方案，制订计划，并作好必要的准备。
（3）组织实施，即对项目的进度、成本、资源和质量等根据实际情况进行动态控制。
（4）对完成的项目进行检查、分析、评价和总结。
由于项目内部各项工作之间相互依赖和制约关系的复杂性，项目外部环境对项目各要素的影响，以及项目实施过程中多部门参与所引起的分工和协作关系，与其它类型生产/运作的管理相比，项目管理更加需要有一个统一的指挥和协调。项目管理即是为使项目取得成功所进行的全过程的计划、组织、控制与协调。
二、项目管理组织
项目管理组织是为了完成特定项目任务而由不同部门、不同专业人员所组成的一个特别工作组织。它的机构可以很小，也可以很庞大。对一般的中小型项目来说，团队应是首选的工作方式，而对较大或很复杂的项目，则需要采取矩阵结构的组织形式。
团队工作方式（team work）的基本思想是全员参与，调动每个人的积极性和创造性，使工作效果尽可能好。它通常是为了完成某项特定任务，由来自不同部门或班组的人员组成一个小组。在小组内部，每个成员的工作任务、方法和进度等都可以自行决定。一般来说，小组成员的素质、技能都较高，工作内容智能性也较强。由于摆脱了传统管理模式中的众多从属关系，管理层次大大减少，小组的自主性得到增强，所以，团队的工作效率一般都很高。
矩阵组织是一种项目 — 职能混合结构。相当于一个具有水平关系、垂直关系和对角线关系的网络。典型的矩阵组织结构见图4.1所示：
在矩阵组织中，每个项目经理要直接向最高管理层负责，并由最高管理层授权。而职能部门则对各种资源做出合理分配和有效的控制调度。项目经理在项目活动的内容和时间方面对职能部门行使权力，而各职能部门负责人则需决定“如何”支持，他们既要对其直线上司负责，也要对项目经理负责。由于矩阵组织中的职权以纵向、横向和斜向在一个公司里流动，因此在任何一个项目的管理中，都需要有项目经理与职能部门负责人的共同协作。这是项目管理效率高低的关键。
矩阵组织的基本原则是：
（1）必须有一个人花费全部的时间和精力用于项目，有明确的责任制，这个人通常即为项目经理。
（2）必须允许项目作为一个独立的实体来运行。
（3）必须同时存在纵向和横向两条通讯渠道。无论是项目经理之间，还是项目经理与职能部门负责人之间，都要有确切的通讯渠道和自由交流的机会。
（4）要从组织上保证有迅速有效的办法来解决矛盾。
（5）各个经理都必须服从统一的计划。
（6）无论是纵向或横向的经理（或负责人）都要为合理利用资源而进行谈判和磋商。
一般来说，与传统的管理组织模式相比，矩阵组织有如下一些优点；
（1）强调项目组织是所有有关项目活动的焦点。
（2）项目经理拥有对人力、资金等资源的最大控制权，每个项目都可独立地制订自己的策略和方法。
（3）职能组织中专家的储备提供了人力利用的灵活性，对所有计划可按需要的相对重要性使用专门人才。
（4）由于交流渠道的建立和决策点的集中，对环境变化和项目需要能迅速做出反应。
（5）当项目不再需要时，项目人员大都返回原来职能部门。由于关键技术人员能够为各个项目所共用，充分利用了人才资源，使项目费用降低，又有利于项目人员的成长和提高。
（6）矛盾最少，并能通过组织体系容易地解决。
（7）通过内部检查和平衡，以及项目组织与职能组织间的经常性协调，可以得到时间、费用和运行的较好平衡。
虽然团队和矩阵方式有很多优点，但在实际工作中也不能一概套用。除了项目本身以外，对参与员工的素质和组织者要求较高是它的实施要点，而建立起健康有效的企业文化则是其深层次的主要问题。关于这方面内容可参看有关专业文章。
三、项目计划管理
一般来说，项目的生产/运作计划包括进度计划与控制、成本测算与控制和资源安排与优化三部分工作。由于组成项目的各工作（或活动、任务等）之间往往具有逻辑关系，某些工作的完成可能是另一些工作开始的前提，或某些工作可以被安排在同一个时间范围内各自独立地去完成。作为项目计划，需要指出项目中每一件工作可以或必须在何时开始，可以或必须在何时结束，有时甚至还要指出每件工作在时间安排上究竟有多大的机动余地。所以，进度计划是项目型生产计划的基础和中心。
网络计划技术是编制项目计划和进行项目控制的最主要工具。应用网络计划技术于项目进度计划，主要包括以下三个阶段：
（l）计划阶段。将整个项目分解成若干工作，确定各项工作所需的时间、人力、物力，明确各项工作之间的逻辑关系，列出活动表或作业表，建立起整个项目的网络图以表示各项工作之间的相互关系。
（2）进度安排阶段。这一阶段的目的是编制一张表明每项工作开始和完成时间的时间进度表，进度表上应明确为了保证整个项目按时完成必须重点管理的关键活动。对于非关键活动，应提出其时差（富余时间），以便在资源限定的条件下进行资源的处理分配和平衡。为有效利用资源，可适当调整一些工作的开始和完成日期。
（3）控制阶段。应用网络图和时间进度表，定期对实际进展情况做出分析，提出报告。必要时可修改和更新网络图，决定新的措施和行动方案。第二节 网络计划技术
一、网络计划技术原理
网络计划技术是现代管理科学中比较盛行的一种科学管理方法。它以缩短工期、提高效率、节约劳力、降低消耗为目标。采用这种技术，不仅可在计划制定期间求得工期、资源、成本的优化，更重要的是可在计划的执行过程中，通过信息反馈，进行有效的监督、控制和调整，能够保证项目预定目标的实现。
所谓网络计划技术，是指在项目网络模型基础上，利用有关信息进行分析计算，通过对时间、费用、资源等要素的不断调整，寻求能实现项目目标的最优计划方法。
网络模型的基础是网络图。一个网络图应当包含下列信息：
（1）为完成项目应进行的一系列工作（工作分解的详细根据项目性质和控制需要而定）；
（2）工作之间的逻辑关系（即反映工作间的工艺及组织关系的紧前或紧后关系）；
（3）完成每件工作所需的时间（可能是确定的，也可能是随机的）；
（4）完成每件工作所需的种种资源（资源含义是广泛的，视项目的目标和约束而定）；
（5）完成工作所需的成本（包括固定成本、资源成本和其它成本）。
网络图有双代号和单代号两种。目前国内用得较多的是双代号网络图，但在国外（发达国家）则较多使用单代号网络图。
双代号网络图是用箭线表示工作的一种网络图，如图4.2所示。箭线两端圆圈称作节点，箭尾节点表示工作的开始，箭头节点表示工作的完成。为了分析和计算的需要，每个节点都要编上代号。同一箭线的箭尾节点编号应小于箭头节点编号。同一网络图中．节点编号不能重复。项目中d的每项工作都可以用节点的编号来表示，图4.2中工作可表示为（i,j）。
在双代号网络图中，要求任何两个节点之间最多只能有一条箭线，故在绘制网络图时，有时需要引入虚箭线。虚箭线代表虚工作，它仅表示它所连接的前后两工作间的逻辑关系，而没有任何具体含义，不消耗时间和资源。
在双代号网络图中，既有箭线进入，又有箭线引出的节点称为中间节点；只有箭线引出，而无箭线进入的节点，称为起始节点，它代表整个项目的开始；只有箭线进入，无箭线引出的节点称为终止节点，它代表整个项目的完成。由于项目的整体性，一个网络图只能有一个起始节点和一个终止节点。
从起始节点出发，沿着箭线方向不断前边．最后到达终止节点，这样的通道称为网络图的一条线路。线路上每件工作持续时间之和称作线路的持续时间。一般来讲，一个网络图有多条线路，它们的持续时间有长有短。其中，持续时间最长的线路称作网络图的关键线路，关键线路上的工作称为关键工作。关键线路决定项目的工期，是项目控制的重点。
与双代号网络图不同的是，单代号网络图用节点表示工作，用箭线表示不同工作之间的顺序和衔接关系。和双代号网络图相比，单代号网络图可以避免引进虚工作，工作之间逻辑关系表示得更简单直观，因而较易理解，绘制和修改也比较容易，更便于应用计算机绘图。但对于大型复杂项目来说，由于箭线数目较多，有时会出现箭线相互交叉的情况。
由于各种项目管理工具在基本原则上是一致的，而国内又较多使用双代号网络图，所以，本书以后以双代号网络图为对象进行介绍。若非另外说明，所说的网络图皆指双代号网络图。
网络计划技术早期的两个名称是关键路线法（Critical Path Method）和计划评审技术（Program Evaluation and Review Technique），即CPM和PERT。它们的区别在于关键路线法以经验数据为基础来确定各项工作的时间，而计划评审技术则把各项工作时间作为随机变量来处理。所以，前者往往被称为肯定型网络计划技术，而后者往往被称为非肯定型网络计划技术。由于这个区别，关键路线法适合于在以往类似项目中可以取得足够经验的项目计划，偏重与费用和成本控制；而计划评审技术则适合于缺乏经验和资料的研究与开发项目，偏重于时间的控制。但在实际应用过程中，二者常被结合使用，以求得时间和费用的最佳控制。
二、网络图的绘制
绘制网络图的关键在于网络图必须正确、全面地反映各项工作之间的逻辑关系。即工作之间存在着的先后关系。主要有平行（几项工作同时进行）、顺序（按照一定顺序依次进行）和交叉（几项工作交叉进行）等几种。常见的逻辑关系表示方法见表4.1所示：
查看全部
项目是指那些要求在指定时间内、限定预算内和规定的质量标准内完成的一次性工作、任务或活动。可以看作是一种特殊的生产/运作类型。它既可以是一项科学试验、一种产品的研究开发、一个工厂或设施的建设或维修、一项社会活动的组织和实施，也可以是编辑出版一本期刊、安装一套设备或拍摄一部电视剧，甚至包括写一篇论文。在很多情况下，项目和新企业、新产品、新系统、新技术联系在一起出现。
一、项目管理内容简介
项目的一次性是它区别于其它各种生产/运作类型的最基本特征。每个项目都有明确的始点和终点，都有明确反映其功能要求的成果性目标以及反映工期、预算、质量等的约束性要求。一般来说，一个项目有下列4个要素：
（1）时间要素，即进度计划和控制；
（2）成本要素，即成本测算和控制；
（3）资源要素，即资源调配和安排；
（4）质量要素，即质量监督和控制。
项目管理的任务就是寻找并实现这些项目要素间的最佳组合。作为管理对象的整体性，项目的计划、组织、控制以及效果的评价都应以项目的整体优化为标准。
作为项目管理的全过程，通常包括下面的几项工作。
（1）对项目作总的构思，确定项目的性质、特点、要求和目标。
（2）考虑如何去做，即选择适当的方案，制订计划，并作好必要的准备。
（3）组织实施，即对项目的进度、成本、资源和质量等根据实际情况进行动态控制。
（4）对完成的项目进行检查、分析、评价和总结。
由于项目内部各项工作之间相互依赖和制约关系的复杂性，项目外部环境对项目各要素的影响，以及项目实施过程中多部门参与所引起的分工和协作关系，与其它类型生产/运作的管理相比，项目管理更加需要有一个统一的指挥和协调。项目管理即是为使项目取得成功所进行的全过程的计划、组织、控制与协调。
二、项目管理组织
项目管理组织是为了完成特定项目任务而由不同部门、不同专业人员所组成的一个特别工作组织。它的机构可以很小，也可以很庞大。对一般的中小型项目来说，团队应是首选的工作方式，而对较大或很复杂的项目，则需要采取矩阵结构的组织形式。
团队工作方式（team work）的基本思想是全员参与，调动每个人的积极性和创造性，使工作效果尽可能好。它通常是为了完成某项特定任务，由来自不同部门或班组的人员组成一个小组。在小组内部，每个成员的工作任务、方法和进度等都可以自行决定。一般来说，小组成员的素质、技能都较高，工作内容智能性也较强。由于摆脱了传统管理模式中的众多从属关系，管理层次大大减少，小组的自主性得到增强，所以，团队的工作效率一般都很高。
矩阵组织是一种项目 — 职能混合结构。相当于一个具有水平关系、垂直关系和对角线关系的网络。典型的矩阵组织结构见图4.1所示：
在矩阵组织中，每个项目经理要直接向最高管理层负责，并由最高管理层授权。而职能部门则对各种资源做出合理分配和有效的控制调度。项目经理在项目活动的内容和时间方面对职能部门行使权力，而各职能部门负责人则需决定“如何”支持，他们既要对其直线上司负责，也要对项目经理负责。由于矩阵组织中的职权以纵向、横向和斜向在一个公司里流动，因此在任何一个项目的管理中，都需要有项目经理与职能部门负责人的共同协作。这是项目管理效率高低的关键。
矩阵组织的基本原则是：
（1）必须有一个人花费全部的时间和精力用于项目，有明确的责任制，这个人通常即为项目经理。
（2）必须允许项目作为一个独立的实体来运行。
（3）必须同时存在纵向和横向两条通讯渠道。无论是项目经理之间，还是项目经理与职能部门负责人之间，都要有确切的通讯渠道和自由交流的机会。
（4）要从组织上保证有迅速有效的办法来解决矛盾。
（5）各个经理都必须服从统一的计划。
（6）无论是纵向或横向的经理（或负责人）都要为合理利用资源而进行谈判和磋商。
一般来说，与传统的管理组织模式相比，矩阵组织有如下一些优点；
（1）强调项目组织是所有有关项目活动的焦点。
（2）项目经理拥有对人力、资金等资源的最大控制权，每个项目都可独立地制订自己的策略和方法。
（3）职能组织中专家的储备提供了人力利用的灵活性，对所有计划可按需要的相对重要性使用专门人才。
（4）由于交流渠道的建立和决策点的集中，对环境变化和项目需要能迅速做出反应。
（5）当项目不再需要时，项目人员大都返回原来职能部门。由于关键技术人员能够为各个项目所共用，充分利用了人才资源，使项目费用降低，又有利于项目人员的成长和提高。
（6）矛盾最少，并能通过组织体系容易地解决。
（7）通过内部检查和平衡，以及项目组织与职能组织间的经常性协调，可以得到时间、费用和运行的较好平衡。
虽然团队和矩阵方式有很多优点，但在实际工作中也不能一概套用。除了项目本身以外，对参与员工的素质和组织者要求较高是它的实施要点，而建立起健康有效的企业文化则是其深层次的主要问题。关于这方面内容可参看有关专业文章。
三、项目计划管理
一般来说，项目的生产/运作计划包括进度计划与控制、成本测算与控制和资源安排与优化三部分工作。由于组成项目的各工作（或活动、任务等）之间往往具有逻辑关系，某些工作的完成可能是另一些工作开始的前提，或某些工作可以被安排在同一个时间范围内各自独立地去完成。作为项目计划，需要指出项目中每一件工作可以或必须在何时开始，可以或必须在何时结束，有时甚至还要指出每件工作在时间安排上究竟有多大的机动余地。所以，进度计划是项目型生产计划的基础和中心。
网络计划技术是编制项目计划和进行项目控制的最主要工具。应用网络计划技术于项目进度计划，主要包括以下三个阶段：
（l）计划阶段。将整个项目分解成若干工作，确定各项工作所需的时间、人力、物力，明确各项工作之间的逻辑关系，列出活动表或作业表，建立起整个项目的网络图以表示各项工作之间的相互关系。
（2）进度安排阶段。这一阶段的目的是编制一张表明每项工作开始和完成时间的时间进度表，进度表上应明确为了保证整个项目按时完成必须重点管理的关键活动。对于非关键活动，应提出其时差（富余时间），以便在资源限定的条件下进行资源的处理分配和平衡。为有效利用资源，可适当调整一些工作的开始和完成日期。
（3）控制阶段。应用网络图和时间进度表，定期对实际进展情况做出分析，提出报告。必要时可修改和更新网络图，决定新的措施和行动方案。第二节 网络计划技术
一、网络计划技术原理
网络计划技术是现代管理科学中比较盛行的一种科学管理方法。它以缩短工期、提高效率、节约劳力、降低消耗为目标。采用这种技术，不仅可在计划制定期间求得工期、资源、成本的优化，更重要的是可在计划的执行过程中，通过信息反馈，进行有效的监督、控制和调整，能够保证项目预定目标的实现。
所谓网络计划技术，是指在项目网络模型基础上，利用有关信息进行分析计算，通过对时间、费用、资源等要素的不断调整，寻求能实现项目目标的最优计划方法。
网络模型的基础是网络图。一个网络图应当包含下列信息：
（1）为完成项目应进行的一系列工作（工作分解的详细根据项目性质和控制需要而定）；
（2）工作之间的逻辑关系（即反映工作间的工艺及组织关系的紧前或紧后关系）；
（3）完成每件工作所需的时间（可能是确定的，也可能是随机的）；
（4）完成每件工作所需的种种资源（资源含义是广泛的，视项目的目标和约束而定）；
（5）完成工作所需的成本（包括固定成本、资源成本和其它成本）。
网络图有双代号和单代号两种。目前国内用得较多的是双代号网络图，但在国外（发达国家）则较多使用单代号网络图。
双代号网络图是用箭线表示工作的一种网络图，如图4.2所示。箭线两端圆圈称作节点，箭尾节点表示工作的开始，箭头节点表示工作的完成。为了分析和计算的需要，每个节点都要编上代号。同一箭线的箭尾节点编号应小于箭头节点编号。同一网络图中．节点编号不能重复。项目中d的每项工作都可以用节点的编号来表示，图4.2中工作可表示为（i,j）。
在双代号网络图中，要求任何两个节点之间最多只能有一条箭线，故在绘制网络图时，有时需要引入虚箭线。虚箭线代表虚工作，它仅表示它所连接的前后两工作间的逻辑关系，而没有任何具体含义，不消耗时间和资源。
在双代号网络图中，既有箭线进入，又有箭线引出的节点称为中间节点；只有箭线引出，而无箭线进入的节点，称为起始节点，它代表整个项目的开始；只有箭线进入，无箭线引出的节点称为终止节点，它代表整个项目的完成。由于项目的整体性，一个网络图只能有一个起始节点和一个终止节点。
从起始节点出发，沿着箭线方向不断前边．最后到达终止节点，这样的通道称为网络图的一条线路。线路上每件工作持续时间之和称作线路的持续时间。一般来讲，一个网络图有多条线路，它们的持续时间有长有短。其中，持续时间最长的线路称作网络图的关键线路，关键线路上的工作称为关键工作。关键线路决定项目的工期，是项目控制的重点。
与双代号网络图不同的是，单代号网络图用节点表示工作，用箭线表示不同工作之间的顺序和衔接关系。和双代号网络图相比，单代号网络图可以避免引进虚工作，工作之间逻辑关系表示得更简单直观，因而较易理解，绘制和修改也比较容易，更便于应用计算机绘图。但对于大型复杂项目来说，由于箭线数目较多，有时会出现箭线相互交叉的情况。
由于各种项目管理工具在基本原则上是一致的，而国内又较多使用双代号网络图，所以，本书以后以双代号网络图为对象进行介绍。若非另外说明，所说的网络图皆指双代号网络图。
网络计划技术早期的两个名称是关键路线法（Critical Path Method）和计划评审技术（Program Evaluation and Review Technique），即CPM和PERT。它们的区别在于关键路线法以经验数据为基础来确定各项工作的时间，而计划评审技术则把各项工作时间作为随机变量来处理。所以，前者往往被称为肯定型网络计划技术，而后者往往被称为非肯定型网络计划技术。由于这个区别，关键路线法适合于在以往类似项目中可以取得足够经验的项目计划，偏重与费用和成本控制；而计划评审技术则适合于缺乏经验和资料的研究与开发项目，偏重于时间的控制。但在实际应用过程中，二者常被结合使用，以求得时间和费用的最佳控制。
二、网络图的绘制
绘制网络图的关键在于网络图必须正确、全面地反映各项工作之间的逻辑关系。即工作之间存在着的先后关系。主要有平行（几项工作同时进行）、顺序（按照一定顺序依次进行）和交叉（几项工作交叉进行）等几种。常见的逻辑关系表示方法见表4.1所示：
查看全部
项目是一种特殊的生产运营类型。项目管理的出现，是20世纪50年代以后发展大型、高费用、进度要求严格的复杂系统的结果。70年代以后，越来越多的中小企业已开始灵活地将它运用于企业管理活动，特别是生产/运营活动。并且，它往往总是和新企业、新产品、新系统、新技术联系在一起出现，具有较强的生命活力。本章侧重于项目计划内容的介绍。第一节 项目管理概论
项目是指那些要求在指定时间内、限定预算内和规定的质量标准内完成的一次性工作、任务或活动。可以看作是一种特殊的生产/运作类型。它既可以是一项科学试验、一种产品的研究开发、一个工厂或设施的建设或维修、一项社会活动的组织和实施，也可以是编辑出版一本期刊、安装一套设备或拍摄一部电视剧，甚至包括写一篇论文。在很多情况下，项目和新企业、新产品、新系统、新技术联系在一起出现。
一、项目管理内容简介
项目的一次性是它区别于其它各种生产/运作类型的最基本特征。每个项目都有明确的始点和终点，都有明确反映其功能要求的成果性目标以及反映工期、预算、质量等的约束性要求。一般来说，一个项目有下列4个要素：
（1）时间要素，即进度计划和控制；
（2）成本要素，即成本测算和控制；
（3）资源要素，即资源调配和安排；
（4）质量要素，即质量监督和控制。
项目管理的任务就是寻找并实现这些项目要素间的最佳组合。作为管理对象的整体性，项目的计划、组织、控制以及效果的评价都应以项目的整体优化为标准。
作为项目管理的全过程，通常包括下面的几项工作。
（1）对项目作总的构思，确定项目的性质、特点、要求和目标。
（2）考虑如何去做，即选择适当的方案，制订计划，并作好必要的准备。
（3）组织实施，即对项目的进度、成本、资源和质量等根据实际情况进行动态控制。
（4）对完成的项目进行检查、分析、评价和总结。
由于项目内部各项工作之间相互依赖和制约关系的复杂性，项目外部环境对项目各要素的影响，以及项目实施过程中多部门参与所引起的分工和协作关系，与其它类型生产/运作的管理相比，项目管理更加需要有一个统一的指挥和协调。项目管理即是为使项目取得成功所进行的全过程的计划、组织、控制与协调。
二、项目管理组织
项目管理组织是为了完成特定项目任务而由不同部门、不同专业人员所组成的一个特别工作组织。它的机构可以很小，也可以很庞大。对一般的中小型项目来说，团队应是首选的工作方式，而对较大或很复杂的项目，则需要采取矩阵结构的组织形式。
团队工作方式（team work）的基本思想是全员参与，调动每个人的积极性和创造性，使工作效果尽可能好。它通常是为了完成某项特定任务，由来自不同部门或班组的人员组成一个小组。在小组内部，每个成员的工作任务、方法和进度等都可以自行决定。一般来说，小组成员的素质、技能都较高，工作内容智能性也较强。由于摆脱了传统管理模式中的众多从属关系，管理层次大大减少，小组的自主性得到增强，所以，团队的工作效率一般都很高。
矩阵组织是一种项目 — 职能混合结构。相当于一个具有水平关系、垂直关系和对角线关系的网络。典型的矩阵组织结构见图4.1所示：
在矩阵组织中，每个项目经理要直接向最高管理层负责，并由最高管理层授权。而职能部门则对各种资源做出合理分配和有效的控制调度。项目经理在项目活动的内容和时间方面对职能部门行使权力，而各职能部门负责人则需决定“如何”支持，他们既要对其直线上司负责，也要对项目经理负责。由于矩阵组织中的职权以纵向、横向和斜向在一个公司里流动，因此在任何一个项目的管理中，都需要有项目经理与职能部门负责人的共同协作。这是项目管理效率高低的关键。
矩阵组织的基本原则是：
（1）必须有一个人花费全部的时间和精力用于项目，有明确的责任制，这个人通常即为项目经理。
（2）必须允许项目作为一个独立的实体来运行。
（3）必须同时存在纵向和横向两条通讯渠道。无论是项目经理之间，还是项目经理与职能部门负责人之间，都要有确切的通讯渠道和自由交流的机会。
（4）要从组织上保证有迅速有效的办法来解决矛盾。
（5）各个经理都必须服从统一的计划。
（6）无论是纵向或横向的经理（或负责人）都要为合理利用资源而进行谈判和磋商。
一般来说，与传统的管理组织模式相比，矩阵组织有如下一些优点；
（1）强调项目组织是所有有关项目活动的焦点。
（2）项目经理拥有对人力、资金等资源的最大控制权，每个项目都可独立地制订自己的策略和方法。
（3）职能组织中专家的储备提供了人力利用的灵活性，对所有计划可按需要的相对重要性使用专门人才。
（4）由于交流渠道的建立和决策点的集中，对环境变化和项目需要能迅速做出反应。
（5）当项目不再需要时，项目人员大都返回原来职能部门。由于关键技术人员能够为各个项目所共用，充分利用了人才资源，使项目费用降低，又有利于项目人员的成长和提高。
（6）矛盾最少，并能通过组织体系容易地解决。
（7）通过内部检查和平衡，以及项目组织与职能组织间的经常性协调，可以得到时间、费用和运行的较好平衡。
虽然团队和矩阵方式有很多优点，但在实际工作中也不能一概套用。除了项目本身以外，对参与员工的素质和组织者要求较高是它的实施要点，而建立起健康有效的企业文化则是其深层次的主要问题。关于这方面内容可参看有关专业文章。
三、项目计划管理
一般来说，项目的生产/运作计划包括进度计划与控制、成本测算与控制和资源安排与优化三部分工作。由于组成项目的各工作（或活动、任务等）之间往往具有逻辑关系，某些工作的完成可能是另一些工作开始的前提，或某些工作可以被安排在同一个时间范围内各自独立地去完成。作为项目计划，需要指出项目中每一件工作可以或必须在何时开始，可以或必须在何时结束，有时甚至还要指出每件工作在时间安排上究竟有多大的机动余地。所以，进度计划是项目型生产计划的基础和中心。
网络计划技术是编制项目计划和进行项目控制的最主要工具。应用网络计划技术于项目进度计划，主要包括以下三个阶段：
（l）计划阶段。将整个项目分解成若干工作，确定各项工作所需的时间、人力、物力，明确各项工作之间的逻辑关系，列出活动表或作业表，建立起整个项目的网络图以表示各项工作之间的相互关系。
（2）进度安排阶段。这一阶段的目的是编制一张表明每项工作开始和完成时间的时间进度表，进度表上应明确为了保证整个项目按时完成必须重点管理的关键活动。对于非关键活动，应提出其时差（富余时间），以便在资源限定的条件下进行资源的处理分配和平衡。为有效利用资源，可适当调整一些工作的开始和完成日期。
（3）控制阶段。应用网络图和时间进度表，定期对实际进展情况做出分析，提出报告。必要时可修改和更新网络图，决定新的措施和行动方案。第二节 网络计划技术
一、网络计划技术原理
网络计划技术是现代管理科学中比较盛行的一种科学管理方法。它以缩短工期、提高效率、节约劳力、降低消耗为目标。采用这种技术，不仅可在计划制定期间求得工期、资源、成本的优化，更重要的是可在计划的执行过程中，通过信息反馈，进行有效的监督、控制和调整，能够保证项目预定目标的实现。
所谓网络计划技术，是指在项目网络模型基础上，利用有关信息进行分析计算，通过对时间、费用、资源等要素的不断调整，寻求能实现项目目标的最优计划方法。
网络模型的基础是网络图。一个网络图应当包含下列信息：
（1）为完成项目应进行的一系列工作（工作分解的详细根据项目性质和控制需要而定）；
（2）工作之间的逻辑关系（即反映工作间的工艺及组织关系的紧前或紧后关系）；
（3）完成每件工作所需的时间（可能是确定的，也可能是随机的）；
（4）完成每件工作所需的种种资源（资源含义是广泛的，视项目的目标和约束而定）；
（5）完成工作所需的成本（包括固定成本、资源成本和其它成本）。
网络图有双代号和单代号两种。目前国内用得较多的是双代号网络图，但在国外（发达国家）则较多使用单代号网络图。
双代号网络图是用箭线表示工作的一种网络图，如图4.2所示。箭线两端圆圈称作节点，箭尾节点表示工作的开始，箭头节点表示工作的完成。为了分析和计算的需要，每个节点都要编上代号。同一箭线的箭尾节点编号应小于箭头节点编号。同一网络图中．节点编号不能重复。项目中d的每项工作都可以用节点的编号来表示，图4.2中工作可表示为（i,j）。
在双代号网络图中，要求任何两个节点之间最多只能有一条箭线，故在绘制网络图时，有时需要引入虚箭线。虚箭线代表虚工作，它仅表示它所连接的前后两工作间的逻辑关系，而没有任何具体含义，不消耗时间和资源。
在双代号网络图中，既有箭线进入，又有箭线引出的节点称为中间节点；只有箭线引出，而无箭线进入的节点，称为起始节点，它代表整个项目的开始；只有箭线进入，无箭线引出的节点称为终止节点，它代表整个项目的完成。由于项目的整体性，一个网络图只能有一个起始节点和一个终止节点。
从起始节点出发，沿着箭线方向不断前边．最后到达终止节点，这样的通道称为网络图的一条线路。线路上每件工作持续时间之和称作线路的持续时间。一般来讲，一个网络图有多条线路，它们的持续时间有长有短。其中，持续时间最长的线路称作网络图的关键线路，关键线路上的工作称为关键工作。关键线路决定项目的工期，是项目控制的重点。
与双代号网络图不同的是，单代号网络图用节点表示工作，用箭线表示不同工作之间的顺序和衔接关系。和双代号网络图相比，单代号网络图可以避免引进虚工作，工作之间逻辑关系表示得更简单直观，因而较易理解，绘制和修改也比较容易，更便于应用计算机绘图。但对于大型复杂项目来说，由于箭线数目较多，有时会出现箭线相互交叉的情况。
由于各种项目管理工具在基本原则上是一致的，而国内又较多使用双代号网络图，所以，本书以后以双代号网络图为对象进行介绍。若非另外说明，所说的网络图皆指双代号网络图。
网络计划技术早期的两个名称是关键路线法（Critical Path Method）和计划评审技术（Program Evaluation and Review Technique），即CPM和PERT。它们的区别在于关键路线法以经验数据为基础来确定各项工作的时间，而计划评审技术则把各项工作时间作为随机变量来处理。所以，前者往往被称为肯定型网络计划技术，而后者往往被称为非肯定型网络计划技术。由于这个区别，关键路线法适合于在以往类似项目中可以取得足够经验的项目计划，偏重与费用和成本控制；而计划评审技术则适合于缺乏经验和资料的研究与开发项目，偏重于时间的控制。但在实际应用过程中，二者常被结合使用，以求得时间和费用的最佳控制。
二、网络图的绘制
绘制网络图的关键在于网络图必须正确、全面地反映各项工作之间的逻辑关系。即工作之间存在着的先后关系。主要有平行（几项工作同时进行）、顺序（按照一定顺序依次进行）和交叉（几项工作交叉进行）等几种。常见的逻辑关系表示方法见表4.1所示：
项目是指那些要求在指定时间内、限定预算内和规定的质量标准内完成的一次性工作、任务或活动。可以看作是一种特殊的生产/运作类型。它既可以是一项科学试验、一种产品的研究开发、一个工厂或设施的建设或维修、一项社会活动的组织和实施，也可以是编辑出版一本期刊、安装一套设备或拍摄一部电视剧，甚至包括写一篇论文。在很多情况下，项目和新企业、新产品、新系统、新技术联系在一起出现。
一、项目管理内容简介
项目的一次性是它区别于其它各种生产/运作类型的最基本特征。每个项目都有明确的始点和终点，都有明确反映其功能要求的成果性目标以及反映工期、预算、质量等的约束性要求。一般来说，一个项目有下列4个要素：
（1）时间要素，即进度计划和控制；
（2）成本要素，即成本测算和控制；
（3）资源要素，即资源调配和安排；
（4）质量要素，即质量监督和控制。
项目管理的任务就是寻找并实现这些项目要素间的最佳组合。作为管理对象的整体性，项目的计划、组织、控制以及效果的评价都应以项目的整体优化为标准。
作为项目管理的全过程，通常包括下面的几项工作。
（1）对项目作总的构思，确定项目的性质、特点、要求和目标。
（2）考虑如何去做，即选择适当的方案，制订计划，并作好必要的准备。
（3）组织实施，即对项目的进度、成本、资源和质量等根据实际情况进行动态控制。
（4）对完成的项目进行检查、分析、评价和总结。
由于项目内部各项工作之间相互依赖和制约关系的复杂性，项目外部环境对项目各要素的影响，以及项目实施过程中多部门参与所引起的分工和协作关系，与其它类型生产/运作的管理相比，项目管理更加需要有一个统一的指挥和协调。项目管理即是为使项目取得成功所进行的全过程的计划、组织、控制与协调。
二、项目管理组织
项目管理组织是为了完成特定项目任务而由不同部门、不同专业人员所组成的一个特别工作组织。它的机构可以很小，也可以很庞大。对一般的中小型项目来说，团队应是首选的工作方式，而对较大或很复杂的项目，则需要采取矩阵结构的组织形式。
团队工作方式（team work）的基本思想是全员参与，调动每个人的积极性和创造性，使工作效果尽可能好。它通常是为了完成某项特定任务，由来自不同部门或班组的人员组成一个小组。在小组内部，每个成员的工作任务、方法和进度等都可以自行决定。一般来说，小组成员的素质、技能都较高，工作内容智能性也较强。由于摆脱了传统管理模式中的众多从属关系，管理层次大大减少，小组的自主性得到增强，所以，团队的工作效率一般都很高。
矩阵组织是一种项目 — 职能混合结构。相当于一个具有水平关系、垂直关系和对角线关系的网络。典型的矩阵组织结构见图4.1所示：
在矩阵组织中，每个项目经理要直接向最高管理层负责，并由最高管理层授权。而职能部门则对各种资源做出合理分配和有效的控制调度。项目经理在项目活动的内容和时间方面对职能部门行使权力，而各职能部门负责人则需决定“如何”支持，他们既要对其直线上司负责，也要对项目经理负责。由于矩阵组织中的职权以纵向、横向和斜向在一个公司里流动，因此在任何一个项目的管理中，都需要有项目经理与职能部门负责人的共同协作。这是项目管理效率高低的关键。
矩阵组织的基本原则是：
（1）必须有一个人花费全部的时间和精力用于项目，有明确的责任制，这个人通常即为项目经理。
（2）必须允许项目作为一个独立的实体来运行。
（3）必须同时存在纵向和横向两条通讯渠道。无论是项目经理之间，还是项目经理与职能部门负责人之间，都要有确切的通讯渠道和自由交流的机会。
（4）要从组织上保证有迅速有效的办法来解决矛盾。
（5）各个经理都必须服从统一的计划。
（6）无论是纵向或横向的经理（或负责人）都要为合理利用资源而进行谈判和磋商。
一般来说，与传统的管理组织模式相比，矩阵组织有如下一些优点；
（1）强调项目组织是所有有关项目活动的焦点。
（2）项目经理拥有对人力、资金等资源的最大控制权，每个项目都可独立地制订自己的策略和方法。
（3）职能组织中专家的储备提供了人力利用的灵活性，对所有计划可按需要的相对重要性使用专门人才。
（4）由于交流渠道的建立和决策点的集中，对环境变化和项目需要能迅速做出反应。
（5）当项目不再需要时，项目人员大都返回原来职能部门。由于关键技术人员能够为各个项目所共用，充分利用了人才资源，使项目费用降低，又有利于项目人员的成长和提高。
（6）矛盾最少，并能通过组织体系容易地解决。
（7）通过内部检查和平衡，以及项目组织与职能组织间的经常性协调，可以得到时间、费用和运行的较好平衡。
虽然团队和矩阵方式有很多优点，但在实际工作中也不能一概套用。除了项目本身以外，对参与员工的素质和组织者要求较高是它的实施要点，而建立起健康有效的企业文化则是其深层次的主要问题。关于这方面内容可参看有关专业文章。
三、项目计划管理
一般来说，项目的生产/运作计划包括进度计划与控制、成本测算与控制和资源安排与优化三部分工作。由于组成项目的各工作（或活动、任务等）之间往往具有逻辑关系，某些工作的完成可能是另一些工作开始的前提，或某些工作可以被安排在同一个时间范围内各自独立地去完成。作为项目计划，需要指出项目中每一件工作可以或必须在何时开始，可以或必须在何时结束，有时甚至还要指出每件工作在时间安排上究竟有多大的机动余地。所以，进度计划是项目型生产计划的基础和中心。
网络计划技术是编制项目计划和进行项目控制的最主要工具。应用网络计划技术于项目进度计划，主要包括以下三个阶段：
（l）计划阶段。将整个项目分解成若干工作，确定各项工作所需的时间、人力、物力，明确各项工作之间的逻辑关系，列出活动表或作业表，建立起整个项目的网络图以表示各项工作之间的相互关系。
（2）进度安排阶段。这一阶段的目的是编制一张表明每项工作开始和完成时间的时间进度表，进度表上应明确为了保证整个项目按时完成必须重点管理的关键活动。对于非关键活动，应提出其时差（富余时间），以便在资源限定的条件下进行资源的处理分配和平衡。为有效利用资源，可适当调整一些工作的开始和完成日期。
（3）控制阶段。应用网络图和时间进度表，定期对实际进展情况做出分析，提出报告。必要时可修改和更新网络图，决定新的措施和行动方案。第二节 网络计划技术
一、网络计划技术原理
网络计划技术是现代管理科学中比较盛行的一种科学管理方法。它以缩短工期、提高效率、节约劳力、降低消耗为目标。采用这种技术，不仅可在计划制定期间求得工期、资源、成本的优化，更重要的是可在计划的执行过程中，通过信息反馈，进行有效的监督、控制和调整，能够保证项目预定目标的实现。
所谓网络计划技术，是指在项目网络模型基础上，利用有关信息进行分析计算，通过对时间、费用、资源等要素的不断调整，寻求能实现项目目标的最优计划方法。
网络模型的基础是网络图。一个网络图应当包含下列信息：
（1）为完成项目应进行的一系列工作（工作分解的详细根据项目性质和控制需要而定）；
（2）工作之间的逻辑关系（即反映工作间的工艺及组织关系的紧前或紧后关系）；
（3）完成每件工作所需的时间（可能是确定的，也可能是随机的）；
（4）完成每件工作所需的种种资源（资源含义是广泛的，视项目的目标和约束而定）；
（5）完成工作所需的成本（包括固定成本、资源成本和其它成本）。
网络图有双代号和单代号两种。目前国内用得较多的是双代号网络图，但在国外（发达国家）则较多使用单代号网络图。
双代号网络图是用箭线表示工作的一种网络图，如图4.2所示。箭线两端圆圈称作节点，箭尾节点表示工作的开始，箭头节点表示工作的完成。为了分析和计算的需要，每个节点都要编上代号。同一箭线的箭尾节点编号应小于箭头节点编号。同一网络图中．节点编号不能重复。项目中d的每项工作都可以用节点的编号来表示，图4.2中工作可表示为（i,j）。
在双代号网络图中，要求任何两个节点之间最多只能有一条箭线，故在绘制网络图时，有时需要引入虚箭线。虚箭线代表虚工作，它仅表示它所连接的前后两工作间的逻辑关系，而没有任何具体含义，不消耗时间和资源。
在双代号网络图中，既有箭线进入，又有箭线引出的节点称为中间节点；只有箭线引出，而无箭线进入的节点，称为起始节点，它代表整个项目的开始；只有箭线进入，无箭线引出的节点称为终止节点，它代表整个项目的完成。由于项目的整体性，一个网络图只能有一个起始节点和一个终止节点。
从起始节点出发，沿着箭线方向不断前边．最后到达终止节点，这样的通道称为网络图的一条线路。线路上每件工作持续时间之和称作线路的持续时间。一般来讲，一个网络图有多条线路，它们的持续时间有长有短。其中，持续时间最长的线路称作网络图的关键线路，关键线路上的工作称为关键工作。关键线路决定项目的工期，是项目控制的重点。
与双代号网络图不同的是，单代号网络图用节点表示工作，用箭线表示不同工作之间的顺序和衔接关系。和双代号网络图相比，单代号网络图可以避免引进虚工作，工作之间逻辑关系表示得更简单直观，因而较易理解，绘制和修改也比较容易，更便于应用计算机绘图。但对于大型复杂项目来说，由于箭线数目较多，有时会出现箭线相互交叉的情况。
由于各种项目管理工具在基本原则上是一致的，而国内又较多使用双代号网络图，所以，本书以后以双代号网络图为对象进行介绍。若非另外说明，所说的网络图皆指双代号网络图。
网络计划技术早期的两个名称是关键路线法（Critical Path Method）和计划评审技术（Program Evaluation and Review Technique），即CPM和PERT。它们的区别在于关键路线法以经验数据为基础来确定各项工作的时间，而计划评审技术则把各项工作时间作为随机变量来处理。所以，前者往往被称为肯定型网络计划技术，而后者往往被称为非肯定型网络计划技术。由于这个区别，关键路线法适合于在以往类似项目中可以取得足够经验的项目计划，偏重与费用和成本控制；而计划评审技术则适合于缺乏经验和资料的研究与开发项目，偏重于时间的控制。但在实际应用过程中，二者常被结合使用，以求得时间和费用的最佳控制。
二、网络图的绘制
绘制网络图的关键在于网络图必须正确、全面地反映各项工作之间的逻辑关系。即工作之间存在着的先后关系。主要有平行（几项工作同时进行）、顺序（按照一定顺序依次进行）和交叉（几项工作交叉进行）等几种。常见的逻辑关系表示方法见表4.1所示：
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任正非最新讲话：没有“上过战场、开过枪的人”是不可能做主官的
管理类 国产女汉子 2017-03-14 13:29 发表了文章
任正非说，“八百里秦川何曾出过霸王”，我的意思就是要出“霸王”，没有“上过战场、开过枪的人”是不可能做主官的。
昨日，心声社区（ID：HWxinsheng）发布了任正非于2017年2月24日在华为“高研班和战略预备队汇报会”上的讲话。
在讲话中，任正非表示，相信绝大多数员工是理解公司政策的。即使外界炒作风吹草动，公司内部依然有序，说明华为已经有基础进行人力资源改革了。
关于人力资源改革，任正非提出要认真学习美军改革，“首先看是否'上过战场、开过枪、受过伤'，资格审查作为任职资格的第一个台阶，这应该是科学的。通过资格审查后，再比能力。如果能力强的人员没能通过资格审查，提拔要慢。当然，也不一定必须强调'受过伤'，万一他给自己'开一枪'，也没有必要。”
同时，任正非还指出，“哲学主要是针对领袖培养，绝大多数人员更强调训战结合。”因此，能理解的人悟出“道”就成为领袖；领悟不出“道”就是战士，应该上战场冲锋去，然后给予及时激励。
以下为任正非讲话全文：
前几年，公司组织学习哲学，目的是给板结的“土壤”松土。人力资源改革，架构设计就要有哲学，并且需要员工理解。沙漠里能种出郁金香吗？不可能做到。黑土地是要经过几千年才形成的，松软、保墒的黑土地才能种出郁金香。今天我们开始理解，中国的“洋务运动”之所以不成功，是因为在半封闭、半殖民地的愚昧落后基础上，创新不可再生，不可持续；而西方工业革命，因为先有大量的哲学、文艺、音乐、绘画……等艺术将土壤耕耘松了，创造了一个新的价值起来，所以取得了成功。
现在公司的“土壤”应该比较松软了，相信绝大多数员工是理解公司政策的。即使外界炒作风吹草动，公司内部依然有序，说明我们已经有基础进行人力资源改革了。
一、未来高研班应为人力资源改革服务，围绕目标开放讨论，解决思想基础问题。
第一，对于高研班教学，我们不是要去组织编写一本教材，最主要是确定目标和大提纲。可以提供一些参考性资料，列出资料的清单目录，学员也可以自己上网搜索。然后分组讨论，各组讨论的内容不同，那就是生动活泼。我们不能保证人人学得一模一样，也不能保证人人都得到一模一样的培养，获得一模一样的结果，运气是有的，也许碰上你了。华为贯彻选拔制，不是培养制，不要过分强调公平。如果过分强调“不输在起跑线上”，就会泯灭了创造性。
第二，HRC结合人力资源中长期战略，每隔一段时间，提出一个面向人力资源变革的主题，围绕这个目标，组织高研班学员开放讨论。哲学是为改革铺垫，人力资源要改革什么，需要具备什么样的思想认识，我们把痛苦的部分先拿来辩论、震荡，就减少改革时的障碍。
比如，面向2017年和未来的大人力资源改革，公司业务如何运营，人才结构、分配激励机制、组织边界如何适应未来战略，如何改革，如何衔接？围绕共同价值进行研讨，如何正确定级，如何正确核算和发放奖金？17、18、19级的员工职级是否可以公开，以后是否逐步公开？个人总结公开、组织评议公开……同一职级的新入职员工和老员工能否有所区别，人力资源如何做出累积贡献和突出贡献之间的价值分配？这些都是难题。
又如，现阶段人力资源还存在一个重要问题，过去我们总担忧员工囤积在发达地区，而现在担心的是艰苦地区的员工不愿意回来，因为从艰苦地区回到机关和发达地区，能否适应“航母”时代，能否追上队伍，不被淘汰。这都是问题。“上过战场、开过枪、受过伤”的资格审查如何应用，从艰苦地区也不是可以直接进入机关与发达地区的，也要经过必要的上岗考试。我发现大多数机关干部连文牍都不懂。这就是训战结合、以考促训。如果资格审查没有通过，即使考得好也不能被提拔。从现在起要强调干部的直接基层实践经验。
二、以金一南将军三个讲座视频为中心，认真学习美军改革。
大家要理解人力资源未来产生的变革，这就是我们的哲学。金一南将军的三个讲座视频，清晰解析了美国军队改革。美国军队改革既有哲学，又有方法论。我们应该通过这三个视频，认真学习美军改革，学习美军的价值评价体系和组织建设体系。这几年我们的人力资源改革模模糊糊的，意外与美军改革同方向，听了金一南将军的解析后，人力资源的制度和政策开始逐渐系统化了。
比如，我们学习美军的价值评价体系，首先看是否“上过战场、开过枪、受过伤”，资格审查作为任职资格的第一个台阶，这应该是科学的。通过资格审查后，再比能力。如果能力强的人员没能通过资格审查，提拔要慢。现在华为公司仍是“学生型”组织，能力还是作为任职资格很重要的评价标准，显然在机关、发达地区的人员永远是能力最强的，在艰苦地区爬冰卧雪的人员永远是能力最弱的，而能力强的人永远都有机会。如果我们不把“上过战场……”资格作为重要因素来称重，大家都不愿意上战场了。当然，也不一定必须强调“受过伤”，万一他给自己“开一枪”，也没有必要。
三、哲学主要是针对领袖培养，绝大多数人员更强调训战结合。
我们不指望公司所有人在哲学上都明白，对于三个纲要，应该是自发学习，而不是强迫性学习。因为三个纲要难学，虽然发行了几十万册，但绝大多数人可能都是浅尝辄止，公司内真正读完的人应该不到1%。所以，不是所有人都能理解，能理解的人悟出“道”就成为领袖；领悟不出“道”就是战士，应该上战场冲锋去，然后给予及时激励。
所以未来要有所区分，对于不同阶段的人员有不同的训练内容。哲学主要是针对一定职级以上人员作为领袖培养，而绝大多数人更多强调训战结合。比如，2017年试点合同在代表处审结，是中级干部训战结合的主要内容。18-19级是合同审结的主要骨干，做出成绩后，有机会升到21-22级，再去学习哲学。当然，个人也可以有自愿选班的权力，参加训战结合或者学习哲学，都算学过了。但是干部评价考核，要以责任结果为导向。我出差很多代表处时，发现大多数人都不知道站点长什么样。这种情况下，即使学了哲学也没用。
另外，每个人都进行职业生涯设计，应该是不合适的。我们不要求公司每个人都“之”字型成长，只有特别优秀、卓有贡献的，才需要“之”字型成长。
四、战略预备队要通过制定路标来牵引队员，将来选拔高级干部要求具备项目端到端的成长经历。
战略预备队“入队快、出队快、升官慢”，对于需要重返研发的最优秀干部，出队标准应该是完成项目端到端的训练，从出现机会到获取合同、交付、维护等。希望他们能获得端到端的实践经验，否则将来做领袖，考虑问题还是会片面。“八百里秦川何曾出过霸王”，我的意思就是要出“霸王”，没有“上过战场、开过枪的人……”是不可能做主官的。战略预备队要制定一个端到端成长经历的路标，将来我们通过这个路标去选拔高级干部。当然，“端到端”是最高标准，可能有些队员只走到一半路，也承认这个任职资格，只是将来提升会受到限制。
人力资源要有清晰定位，用政策来牵引，不同阶段的干部有不同的选拔标准。把各种类别标准、选拔场景都做出来，自然有人去对标，找到自己成长的路线。比如，制定场景师标准，产生更多的研发场景师、合同场景师、工程概算师、项目精算师、大厨师……
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昨日，心声社区（ID：HWxinsheng）发布了任正非于2017年2月24日在华为“高研班和战略预备队汇报会”上的讲话。
在讲话中，任正非表示，相信绝大多数员工是理解公司政策的。即使外界炒作风吹草动，公司内部依然有序，说明华为已经有基础进行人力资源改革了。
关于人力资源改革，任正非提出要认真学习美军改革，“首先看是否'上过战场、开过枪、受过伤'，资格审查作为任职资格的第一个台阶，这应该是科学的。通过资格审查后，再比能力。如果能力强的人员没能通过资格审查，提拔要慢。当然，也不一定必须强调'受过伤'，万一他给自己'开一枪'，也没有必要。”
同时，任正非还指出，“哲学主要是针对领袖培养，绝大多数人员更强调训战结合。”因此，能理解的人悟出“道”就成为领袖；领悟不出“道”就是战士，应该上战场冲锋去，然后给予及时激励。
以下为任正非讲话全文：
前几年，公司组织学习哲学，目的是给板结的“土壤”松土。人力资源改革，架构设计就要有哲学，并且需要员工理解。沙漠里能种出郁金香吗？不可能做到。黑土地是要经过几千年才形成的，松软、保墒的黑土地才能种出郁金香。今天我们开始理解，中国的“洋务运动”之所以不成功，是因为在半封闭、半殖民地的愚昧落后基础上，创新不可再生，不可持续；而西方工业革命，因为先有大量的哲学、文艺、音乐、绘画……等艺术将土壤耕耘松了，创造了一个新的价值起来，所以取得了成功。
现在公司的“土壤”应该比较松软了，相信绝大多数员工是理解公司政策的。即使外界炒作风吹草动，公司内部依然有序，说明我们已经有基础进行人力资源改革了。
一、未来高研班应为人力资源改革服务，围绕目标开放讨论，解决思想基础问题。
第一，对于高研班教学，我们不是要去组织编写一本教材，最主要是确定目标和大提纲。可以提供一些参考性资料，列出资料的清单目录，学员也可以自己上网搜索。然后分组讨论，各组讨论的内容不同，那就是生动活泼。我们不能保证人人学得一模一样，也不能保证人人都得到一模一样的培养，获得一模一样的结果，运气是有的，也许碰上你了。华为贯彻选拔制，不是培养制，不要过分强调公平。如果过分强调“不输在起跑线上”，就会泯灭了创造性。
第二，HRC结合人力资源中长期战略，每隔一段时间，提出一个面向人力资源变革的主题，围绕这个目标，组织高研班学员开放讨论。哲学是为改革铺垫，人力资源要改革什么，需要具备什么样的思想认识，我们把痛苦的部分先拿来辩论、震荡，就减少改革时的障碍。
比如，面向2017年和未来的大人力资源改革，公司业务如何运营，人才结构、分配激励机制、组织边界如何适应未来战略，如何改革，如何衔接？围绕共同价值进行研讨，如何正确定级，如何正确核算和发放奖金？17、18、19级的员工职级是否可以公开，以后是否逐步公开？个人总结公开、组织评议公开……同一职级的新入职员工和老员工能否有所区别，人力资源如何做出累积贡献和突出贡献之间的价值分配？这些都是难题。
又如，现阶段人力资源还存在一个重要问题，过去我们总担忧员工囤积在发达地区，而现在担心的是艰苦地区的员工不愿意回来，因为从艰苦地区回到机关和发达地区，能否适应“航母”时代，能否追上队伍，不被淘汰。这都是问题。“上过战场、开过枪、受过伤”的资格审查如何应用，从艰苦地区也不是可以直接进入机关与发达地区的，也要经过必要的上岗考试。我发现大多数机关干部连文牍都不懂。这就是训战结合、以考促训。如果资格审查没有通过，即使考得好也不能被提拔。从现在起要强调干部的直接基层实践经验。
二、以金一南将军三个讲座视频为中心，认真学习美军改革。
大家要理解人力资源未来产生的变革，这就是我们的哲学。金一南将军的三个讲座视频，清晰解析了美国军队改革。美国军队改革既有哲学，又有方法论。我们应该通过这三个视频，认真学习美军改革，学习美军的价值评价体系和组织建设体系。这几年我们的人力资源改革模模糊糊的，意外与美军改革同方向，听了金一南将军的解析后，人力资源的制度和政策开始逐渐系统化了。
比如，我们学习美军的价值评价体系，首先看是否“上过战场、开过枪、受过伤”，资格审查作为任职资格的第一个台阶，这应该是科学的。通过资格审查后，再比能力。如果能力强的人员没能通过资格审查，提拔要慢。现在华为公司仍是“学生型”组织，能力还是作为任职资格很重要的评价标准，显然在机关、发达地区的人员永远是能力最强的，在艰苦地区爬冰卧雪的人员永远是能力最弱的，而能力强的人永远都有机会。如果我们不把“上过战场……”资格作为重要因素来称重，大家都不愿意上战场了。当然，也不一定必须强调“受过伤”，万一他给自己“开一枪”，也没有必要。
三、哲学主要是针对领袖培养，绝大多数人员更强调训战结合。
我们不指望公司所有人在哲学上都明白，对于三个纲要，应该是自发学习，而不是强迫性学习。因为三个纲要难学，虽然发行了几十万册，但绝大多数人可能都是浅尝辄止，公司内真正读完的人应该不到1%。所以，不是所有人都能理解，能理解的人悟出“道”就成为领袖；领悟不出“道”就是战士，应该上战场冲锋去，然后给予及时激励。
所以未来要有所区分，对于不同阶段的人员有不同的训练内容。哲学主要是针对一定职级以上人员作为领袖培养，而绝大多数人更多强调训战结合。比如，2017年试点合同在代表处审结，是中级干部训战结合的主要内容。18-19级是合同审结的主要骨干，做出成绩后，有机会升到21-22级，再去学习哲学。当然，个人也可以有自愿选班的权力，参加训战结合或者学习哲学，都算学过了。但是干部评价考核，要以责任结果为导向。我出差很多代表处时，发现大多数人都不知道站点长什么样。这种情况下，即使学了哲学也没用。
另外，每个人都进行职业生涯设计，应该是不合适的。我们不要求公司每个人都“之”字型成长，只有特别优秀、卓有贡献的，才需要“之”字型成长。
四、战略预备队要通过制定路标来牵引队员，将来选拔高级干部要求具备项目端到端的成长经历。
战略预备队“入队快、出队快、升官慢”，对于需要重返研发的最优秀干部，出队标准应该是完成项目端到端的训练，从出现机会到获取合同、交付、维护等。希望他们能获得端到端的实践经验，否则将来做领袖，考虑问题还是会片面。“八百里秦川何曾出过霸王”，我的意思就是要出“霸王”，没有“上过战场、开过枪的人……”是不可能做主官的。战略预备队要制定一个端到端成长经历的路标，将来我们通过这个路标去选拔高级干部。当然，“端到端”是最高标准，可能有些队员只走到一半路，也承认这个任职资格，只是将来提升会受到限制。
人力资源要有清晰定位，用政策来牵引，不同阶段的干部有不同的选拔标准。把各种类别标准、选拔场景都做出来，自然有人去对标，找到自己成长的路线。比如，制定场景师标准，产生更多的研发场景师、合同场景师、工程概算师、项目精算师、大厨师……
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来源：微信公众号 中国企业家杂志 任正非 查看全部
任正非说，“八百里秦川何曾出过霸王”，我的意思就是要出“霸王”，没有“上过战场、开过枪的人”是不可能做主官的。
昨日，心声社区（ID：HWxinsheng）发布了任正非于2017年2月24日在华为“高研班和战略预备队汇报会”上的讲话。
在讲话中，任正非表示，相信绝大多数员工是理解公司政策的。即使外界炒作风吹草动，公司内部依然有序，说明华为已经有基础进行人力资源改革了。
关于人力资源改革，任正非提出要认真学习美军改革，“首先看是否'上过战场、开过枪、受过伤'，资格审查作为任职资格的第一个台阶，这应该是科学的。通过资格审查后，再比能力。如果能力强的人员没能通过资格审查，提拔要慢。当然，也不一定必须强调'受过伤'，万一他给自己'开一枪'，也没有必要。”
同时，任正非还指出，“哲学主要是针对领袖培养，绝大多数人员更强调训战结合。”因此，能理解的人悟出“道”就成为领袖；领悟不出“道”就是战士，应该上战场冲锋去，然后给予及时激励。
以下为任正非讲话全文：
前几年，公司组织学习哲学，目的是给板结的“土壤”松土。人力资源改革，架构设计就要有哲学，并且需要员工理解。沙漠里能种出郁金香吗？不可能做到。黑土地是要经过几千年才形成的，松软、保墒的黑土地才能种出郁金香。今天我们开始理解，中国的“洋务运动”之所以不成功，是因为在半封闭、半殖民地的愚昧落后基础上，创新不可再生，不可持续；而西方工业革命，因为先有大量的哲学、文艺、音乐、绘画……等艺术将土壤耕耘松了，创造了一个新的价值起来，所以取得了成功。
现在公司的“土壤”应该比较松软了，相信绝大多数员工是理解公司政策的。即使外界炒作风吹草动，公司内部依然有序，说明我们已经有基础进行人力资源改革了。
一、未来高研班应为人力资源改革服务，围绕目标开放讨论，解决思想基础问题。
第一，对于高研班教学，我们不是要去组织编写一本教材，最主要是确定目标和大提纲。可以提供一些参考性资料，列出资料的清单目录，学员也可以自己上网搜索。然后分组讨论，各组讨论的内容不同，那就是生动活泼。我们不能保证人人学得一模一样，也不能保证人人都得到一模一样的培养，获得一模一样的结果，运气是有的，也许碰上你了。华为贯彻选拔制，不是培养制，不要过分强调公平。如果过分强调“不输在起跑线上”，就会泯灭了创造性。
第二，HRC结合人力资源中长期战略，每隔一段时间，提出一个面向人力资源变革的主题，围绕这个目标，组织高研班学员开放讨论。哲学是为改革铺垫，人力资源要改革什么，需要具备什么样的思想认识，我们把痛苦的部分先拿来辩论、震荡，就减少改革时的障碍。
比如，面向2017年和未来的大人力资源改革，公司业务如何运营，人才结构、分配激励机制、组织边界如何适应未来战略，如何改革，如何衔接？围绕共同价值进行研讨，如何正确定级，如何正确核算和发放奖金？17、18、19级的员工职级是否可以公开，以后是否逐步公开？个人总结公开、组织评议公开……同一职级的新入职员工和老员工能否有所区别，人力资源如何做出累积贡献和突出贡献之间的价值分配？这些都是难题。
又如，现阶段人力资源还存在一个重要问题，过去我们总担忧员工囤积在发达地区，而现在担心的是艰苦地区的员工不愿意回来，因为从艰苦地区回到机关和发达地区，能否适应“航母”时代，能否追上队伍，不被淘汰。这都是问题。“上过战场、开过枪、受过伤”的资格审查如何应用，从艰苦地区也不是可以直接进入机关与发达地区的，也要经过必要的上岗考试。我发现大多数机关干部连文牍都不懂。这就是训战结合、以考促训。如果资格审查没有通过，即使考得好也不能被提拔。从现在起要强调干部的直接基层实践经验。
二、以金一南将军三个讲座视频为中心，认真学习美军改革。
大家要理解人力资源未来产生的变革，这就是我们的哲学。金一南将军的三个讲座视频，清晰解析了美国军队改革。美国军队改革既有哲学，又有方法论。我们应该通过这三个视频，认真学习美军改革，学习美军的价值评价体系和组织建设体系。这几年我们的人力资源改革模模糊糊的，意外与美军改革同方向，听了金一南将军的解析后，人力资源的制度和政策开始逐渐系统化了。
比如，我们学习美军的价值评价体系，首先看是否“上过战场、开过枪、受过伤”，资格审查作为任职资格的第一个台阶，这应该是科学的。通过资格审查后，再比能力。如果能力强的人员没能通过资格审查，提拔要慢。现在华为公司仍是“学生型”组织，能力还是作为任职资格很重要的评价标准，显然在机关、发达地区的人员永远是能力最强的，在艰苦地区爬冰卧雪的人员永远是能力最弱的，而能力强的人永远都有机会。如果我们不把“上过战场……”资格作为重要因素来称重，大家都不愿意上战场了。当然，也不一定必须强调“受过伤”，万一他给自己“开一枪”，也没有必要。
三、哲学主要是针对领袖培养，绝大多数人员更强调训战结合。
我们不指望公司所有人在哲学上都明白，对于三个纲要，应该是自发学习，而不是强迫性学习。因为三个纲要难学，虽然发行了几十万册，但绝大多数人可能都是浅尝辄止，公司内真正读完的人应该不到1%。所以，不是所有人都能理解，能理解的人悟出“道”就成为领袖；领悟不出“道”就是战士，应该上战场冲锋去，然后给予及时激励。
所以未来要有所区分，对于不同阶段的人员有不同的训练内容。哲学主要是针对一定职级以上人员作为领袖培养，而绝大多数人更多强调训战结合。比如，2017年试点合同在代表处审结，是中级干部训战结合的主要内容。18-19级是合同审结的主要骨干，做出成绩后，有机会升到21-22级，再去学习哲学。当然，个人也可以有自愿选班的权力，参加训战结合或者学习哲学，都算学过了。但是干部评价考核，要以责任结果为导向。我出差很多代表处时，发现大多数人都不知道站点长什么样。这种情况下，即使学了哲学也没用。
另外，每个人都进行职业生涯设计，应该是不合适的。我们不要求公司每个人都“之”字型成长，只有特别优秀、卓有贡献的，才需要“之”字型成长。
四、战略预备队要通过制定路标来牵引队员，将来选拔高级干部要求具备项目端到端的成长经历。
战略预备队“入队快、出队快、升官慢”，对于需要重返研发的最优秀干部，出队标准应该是完成项目端到端的训练，从出现机会到获取合同、交付、维护等。希望他们能获得端到端的实践经验，否则将来做领袖，考虑问题还是会片面。“八百里秦川何曾出过霸王”，我的意思就是要出“霸王”，没有“上过战场、开过枪的人……”是不可能做主官的。战略预备队要制定一个端到端成长经历的路标，将来我们通过这个路标去选拔高级干部。当然，“端到端”是最高标准，可能有些队员只走到一半路，也承认这个任职资格，只是将来提升会受到限制。
人力资源要有清晰定位，用政策来牵引，不同阶段的干部有不同的选拔标准。把各种类别标准、选拔场景都做出来，自然有人去对标，找到自己成长的路线。比如，制定场景师标准，产生更多的研发场景师、合同场景师、工程概算师、项目精算师、大厨师……
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来源：微信公众号 中国企业家杂志 任正非
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有效晨会的模式
高效的晨会，需要目的明确、条理清晰、节奏紧凑、速战速决。具体可以考虑如下顺序：
1.首先个人汇报：各成员逐一汇报昨天重点工作完成情况（只说结果，一件事一句话概括，对没完成的当众承诺二次完成时间），当日重点工作内容（可以考虑控制在3件事以内）... 显示全部 »
高效的晨会，需要目的明确、条理清晰、节奏紧凑、速战速决。具体可以考虑如下顺序：
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有效晨会的模式
高效的晨会，需要目的明确、条理清晰、节奏紧凑、速战速决。具体可以考虑如下顺序：
1.首先个人汇报：各成员逐一汇报昨天重点工作完成情况（只说结果，一件事一句话概括，对没完成的当众承诺二次完成时间），当日重点工作内容（可以考虑控制在3件事以内）；
2.其次主管点评：个人汇报完后，主管要对其工作情况进行点评，同时落实之前安排给他的工作进度；
3.再次案例分享：内容可以是经验或教训的总结，也可以是学习心得（要保证团队每天有成员进行分享，可事先公布分享值日表）；
4.然后是主管对前一天工作的整体总结：简要总结昨天的工作情况，并通报最优和最差员工，同时结合身边的具体实例宣导企业的价值观；
5.之后部署任务及提振信心：通报本部门当日或某阶段的重点工作及注意事项等，在表扬肯定的同时，鼓舞员工干劲；
6.最后是公司政令的宣导：包括重大信息的通报及制度概要的介绍或学习。
如果是生产类晨会，还需做一些事前准备。如，提前到厂巡视生产现场，了解原料、设备、产品、人员等情况；然后查看值班记录（有夜班企业），对值班中出现的问题要事先了然于胸；
其次查看班组交接记录，了解当班任务完成情况及注意事项；之后对公司新传达的管理规定、会议精神或重大事件进行简要整理；最后对前一天的员工的优劣评价进行汇总分析等等。
高效的晨会，需要目的明确、条理清晰、节奏紧凑、速战速决。具体可以考虑如下顺序：
1.首先个人汇报：各成员逐一汇报昨天重点工作完成情况（只说结果，一件事一句话概括，对没完成的当众承诺二次完成时间），当日重点工作内容（可以考虑控制在3件事以内）；
2.其次主管点评：个人汇报完后，主管要对其工作情况进行点评，同时落实之前安排给他的工作进度；
3.再次案例分享：内容可以是经验或教训的总结，也可以是学习心得（要保证团队每天有成员进行分享，可事先公布分享值日表）；
4.然后是主管对前一天工作的整体总结：简要总结昨天的工作情况，并通报最优和最差员工，同时结合身边的具体实例宣导企业的价值观；
5.之后部署任务及提振信心：通报本部门当日或某阶段的重点工作及注意事项等，在表扬肯定的同时，鼓舞员工干劲；
6.最后是公司政令的宣导：包括重大信息的通报及制度概要的介绍或学习。
如果是生产类晨会，还需做一些事前准备。如，提前到厂巡视生产现场，了解原料、设备、产品、人员等情况；然后查看值班记录（有夜班企业），对值班中出现的问题要事先了然于胸；
其次查看班组交接记录，了解当班任务完成情况及注意事项；之后对公司新传达的管理规定、会议精神或重大事件进行简要整理；最后对前一天的员工的优劣评价进行汇总分析等等。
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2、封面标段、里程是否与所投标段、里程一致。
3、企业法人或委托代理人是否按照规定签字或盖章，是否按规定加盖单位公章，投标单位名称是否与资格审查时的单位名称相符。
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4、投标日期是否正确。
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生产特别忙的情况下，稽核的工作重心应与生产实际相结合。
首先要了解为什么生产特别忙，是什么原因？一般来讲，如果只是效率问题，要解决的方法，常规做法无非是加人，然后扩充生产线，再就是加班，稽核可以协助生产部门开展如下工作：
一、生产前的准备：1、人员的培训，班组... 显示全部 »
首先要了解为什么生产特别忙，是什么原因？一般来讲，如果只是效率问题，要解决的方法，常规做法无非是加人，然后扩充生产线，再就是加班，稽核可以协助生产部门开展如下工作：
一、生产前的准备：1、人员的培训，班组... 显示全部 »
生产特别忙的情况下，稽核的工作重心应与生产实际相结合。
首先要了解为什么生产特别忙，是什么原因？一般来讲，如果只是效率问题，要解决的方法，常规做法无非是加人，然后扩充生产线，再就是加班，稽核可以协助生产部门开展如下工作：
一、生产前的准备：1、人员的培训，班组长亲自来，特别是新产品或是新员工，班组长更是要手把手教：做给你看、一起做、你做我看；2、生产线用的工装夹具、测试治具、工艺卡、作业指导书，要提前准备好和调试好；3、生产主料和辅料在上线前要准备好；
二、在计划安排上，最好几种生产，减少换线的频次；三、生产过程中，对异常处理，要做到快速、及时，要有相应的异常处理机制保证；四、每天召开小结会，检讨当日的达成情况及异常点；五、运用好IE，工程师每天巡线，对于瓶颈工位要快速调整，要做些小的工艺改善，来提升效率；六、推行日激励，进行拉线产量排名，在每天的员工早会公布成绩，第一名的全拉人员上台发红旗、发奖金，最后一名的全拉人员上台发黄旗，并做成宣传简报，贴在公司最显眼的宣传栏上，也是每天公布。
作为稽核，不但协助以上动作的策划，而且跟踪每个动作的落实情况。这样稽核员就与生产部门达成一体，同时也帮助了他们。
首先要了解为什么生产特别忙，是什么原因？一般来讲，如果只是效率问题，要解决的方法，常规做法无非是加人，然后扩充生产线，再就是加班，稽核可以协助生产部门开展如下工作：
一、生产前的准备：1、人员的培训，班组长亲自来，特别是新产品或是新员工，班组长更是要手把手教：做给你看、一起做、你做我看；2、生产线用的工装夹具、测试治具、工艺卡、作业指导书，要提前准备好和调试好；3、生产主料和辅料在上线前要准备好；
二、在计划安排上，最好几种生产，减少换线的频次；三、生产过程中，对异常处理，要做到快速、及时，要有相应的异常处理机制保证；四、每天召开小结会，检讨当日的达成情况及异常点；五、运用好IE，工程师每天巡线，对于瓶颈工位要快速调整，要做些小的工艺改善，来提升效率；六、推行日激励，进行拉线产量排名，在每天的员工早会公布成绩，第一名的全拉人员上台发红旗、发奖金，最后一名的全拉人员上台发黄旗，并做成宣传简报，贴在公司最显眼的宣传栏上，也是每天公布。
作为稽核，不但协助以上动作的策划，而且跟踪每个动作的落实情况。这样稽核员就与生产部门达成一体，同时也帮助了他们。
存在是有道理的，新管上任三把火，别过了，引火烧身
存在是有道理的，新管上任三把火，别过了，引火烧身
这种现象很常见，尤其是中小规模公司更为突出。个中原因不多论述，几个小建议，可以缓解一二。
1、感情牌：国庆、过年等都是非常时刻，其中一部分员工只是想多回家待几天而已，敞开心扉沟通下，就当让员工帮个忙。注意这时候必须放下大爷领导的架子
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1、感情牌：国庆、过年等都是非常时刻，其中一部分员工只是想多回家待几天而已，敞开心扉沟通下，就当让员工帮个忙。注意这时候必须放下大爷领导的架子
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这种现象很常见，尤其是中小规模公司更为突出。个中原因不多论述，几个小建议，可以缓解一二。
1、感情牌：国庆、过年等都是非常时刻，其中一部分员工只是想多回家待几天而已，敞开心扉沟通下，就当让员工帮个忙。注意这时候必须放下大爷领导的架子
2、约束牌：年终奖、公司年会奖、或其他类型的奖，放假前一天下午发，不许代领，你懂得
3、诱惑牌：按时返厂开工的第一天发开年红包，有诚意的可以让老板早上就在大门口守着发，必需现金效果好
总之，年前年后都是不足月的工作月，正常工资就低于平常，这是员工正常心理落差，基本上拿工资说事都起不了作用
1、感情牌：国庆、过年等都是非常时刻，其中一部分员工只是想多回家待几天而已，敞开心扉沟通下，就当让员工帮个忙。注意这时候必须放下大爷领导的架子
2、约束牌：年终奖、公司年会奖、或其他类型的奖，放假前一天下午发，不许代领，你懂得
3、诱惑牌：按时返厂开工的第一天发开年红包，有诚意的可以让老板早上就在大门口守着发，必需现金效果好
总之，年前年后都是不足月的工作月，正常工资就低于平常，这是员工正常心理落差，基本上拿工资说事都起不了作用
情化管理无非满足了人们对规则约束的潜意识反对的心理而已。由于员工职业化水平的缺乏，一些刚性的制度显得约束太多；由于管理层管理素质太低，对制度的执行与管理之间脱节，许多时候制度只是成了管理者手中可以用来约束别人不约束自己的工具。在这样的情况下，才出现那种满足人们... 显示全部 »
情化管理无非满足了人们对规则约束的潜意识反对的心理而已。由于员工职业化水平的缺乏，一些刚性的制度显得约束太多；由于管理层管理素质太低，对制度的执行与管理之间脱节，许多时候制度只是成了管理者手中可以用来约束别人不约束自己的工具。在这样的情况下，才出现那种满足人们心理感觉的“人情化管理”需求。
海尔公司最初的制度是“车间里不能随地大小便”。试想，这个制度出台的背景是什么，必然是员工在车间里自由奔放的个性舒展。再试想，当这个著名的制度出台时，那些原始状态的员工会是什么样的心情？必然是，在个性不得舒展时的那种生理和心理上的痛苦。
当我们以“会心”的微笑对看海尔的历史制度时，恰好是别人同样以“会心”的微笑对等我们现在制度的时候。人情化管理能够使得海尔成为国际化海尔吗？不可能。
规则是用来遵守的，人情化无法代替规则的作用。越谈论什么人情化，实际越会失去对规则的尊重。在一些小城市，车可以靠左行，抢车道，交警可以实行“人情化管理”，但结果造成了，想罚了就罚，不想罚了就不罚。人们对规则更加蔑视。大城市好一些，因为人们都清楚地知道“扣分”的后果，也清楚地知道人情化的行通的概率不大，更清楚不可能靠左行。也许有人会随意地讲出太多的成功的管理者的例子，讲到他们的人格力量。但是，且勿将他们的人格力量等同人情化管理。李嘉诚对人充满了尊重，修养很好，但是如果他不能建立起一个刚性的人人都遵守的规则，不能建立起奖罚分明的机制，不能建立起是非的界线，能够成就伟大的事业吗？人格力量也罢，微笑管理也罢，关心员工也罢，必然首先是建立刚性的神圣的制度基础上的。没有奖罚分明，谁都不会服从？不能建立是非界线，人情化管理能起到什么样的作用？事实上李嘉诚、曾宪梓、柳传志等等都是因为建立起了规范的制度化管理才发展起来的，不是因为企业里实行了所谓的人情化管理才发展的。
企业终究是要从一个低级状态向高级状态进化的。你会发现，企业与企业就是不一样。你会感到有的企业的今天就是你的明天。这种进化不是自然产生的，它不会自然进化，它需要我们迫使企业管理水平不断上升、员工素质不断提高，而制度化是必然的。
海尔公司最初的制度是“车间里不能随地大小便”。试想，这个制度出台的背景是什么，必然是员工在车间里自由奔放的个性舒展。再试想，当这个著名的制度出台时，那些原始状态的员工会是什么样的心情？必然是，在个性不得舒展时的那种生理和心理上的痛苦。
当我们以“会心”的微笑对看海尔的历史制度时，恰好是别人同样以“会心”的微笑对等我们现在制度的时候。人情化管理能够使得海尔成为国际化海尔吗？不可能。
规则是用来遵守的，人情化无法代替规则的作用。越谈论什么人情化，实际越会失去对规则的尊重。在一些小城市，车可以靠左行，抢车道，交警可以实行“人情化管理”，但结果造成了，想罚了就罚，不想罚了就不罚。人们对规则更加蔑视。大城市好一些，因为人们都清楚地知道“扣分”的后果，也清楚地知道人情化的行通的概率不大，更清楚不可能靠左行。也许有人会随意地讲出太多的成功的管理者的例子，讲到他们的人格力量。但是，且勿将他们的人格力量等同人情化管理。李嘉诚对人充满了尊重，修养很好，但是如果他不能建立起一个刚性的人人都遵守的规则，不能建立起奖罚分明的机制，不能建立起是非的界线，能够成就伟大的事业吗？人格力量也罢，微笑管理也罢，关心员工也罢，必然首先是建立刚性的神圣的制度基础上的。没有奖罚分明，谁都不会服从？不能建立是非界线，人情化管理能起到什么样的作用？事实上李嘉诚、曾宪梓、柳传志等等都是因为建立起了规范的制度化管理才发展起来的，不是因为企业里实行了所谓的人情化管理才发展的。
企业终究是要从一个低级状态向高级状态进化的。你会发现，企业与企业就是不一样。你会感到有的企业的今天就是你的明天。这种进化不是自然产生的，它不会自然进化，它需要我们迫使企业管理水平不断上升、员工素质不断提高，而制度化是必然的。
明确制造答交日期，生管确认交期后与业务确认交期，最终由业务答交，邮件联系沟通，前提是和老板确认交期，并指派窗口
明确制造答交日期，生管确认交期后与业务确认交期，最终由业务答交，邮件联系沟通，前提是和老板确认交期，并指派窗口
专业的人，做专业的事，你不能要他一边开机床，上厕所的时间去更新吧。
专业的人，做专业的事，你不能要他一边开机床，上厕所的时间去更新吧。
可以按重量验证，并经供方确认标准重，供参考
可以按重量验证，并经供方确认标准重，供参考
对于你提的问题以前我也遇到过，我们的产品有外形很相似的，所以防错一定得做好
对于你提的问题以前我也遇到过，我们的产品有外形很相似的，所以防错一定得做好
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如何为企业数据部选择一名合适的leader？
管理类 凤凰台shang 2017-05-04 13:24 发表了文章
很多现代化的互联网创业公司在公司初创时会遇到各种各样传统的问题，如场地、设备问题等，当我们已经成功解决这些问题后，业务和公司运营便成了当务之急，这时候建立一个数据团队就显得格外重要，而这恰恰是很多初创公司都叫苦不迭的事情。
建立数据团队的重中之重是什么呢？我们认为人的因素永远是最重要的！
首先，选数据部门的Leader，要考察下面三个基本能力：
1. 懂数据及其相关技术
数据部的Leader可以不会具体实施，但是各种存储的优缺点一定要了然于胸，例如我可能不了解Storm或者Spark的API，但是它们的性能、应用场景一定是要清楚的。
2. 行业经验
对公司所面对的行业和客户群体有深入的了解过，知道行业现状，知道所处行业哪些方面有数据层面的痛点，贴合业务的数据结构，或者说是超出业务预期的数据结构（逆向指导业务、技术驱动）将会使公司事半功倍。
3. 数学
如果公司最终的走向是机器学习和人工智能，那么精通数学算法非常重要，很多看似不可实现的功能，其实在数学领域有很多解决方案，有些解决思路甚至几百年前就有了。
其次，考察Leader的另一个重点是选择部门员工时，要具有识人用人的能力。除了包含一般开发人员所需要的基本素质外，如果打算培养新人，Leader需要注意以下两个的特质：
1. 数学能力
尽可能的有数学方面的研究，可以不是数学系毕业，但是如果知道并能够通过代码实现简单的线性回归，并能够说出其原理，那自然是很不错的一个苗子。
2. 脑子灵活
数据处理，技术要求其实并不高，那么脑子灵活的人要比技术好的人更值得关注，在经过短暂的培养就能独当一面，偶尔还能解决棘手问题，一个勤奋但是愚蠢的人会让你非常头疼，而搞大数据相关的东西，机器性的经验虽然重要，但是更重要的还是脑子。
解决人员的配置问题后，数据团队Leader的挑战还会来自友军，友军设计的库表、数据结构经常让Leader叫苦不迭。其次，混合型的数据服务会牵扯较多的技术，例如流式计算、缓存、消息、文本解析、Excel处理甚至是图像识别等，对于大多数系统开发人员而言，他们可能最多就写一写Spring、MyBatis，再复杂一点就是集群分布式，而做数据可能牵扯到各种各样的效率问题、数据解析问题，有时候为了完成一个需求，初创公司在技术上无所不用其极，C++、Lua、Python哪个能最好的解决问题用哪个。
最后，数据部门最重要也是最容易被忽视的就是数据库备份的问题，作为数据团队最高决策人，一定要守住最后的堡垒，只要数据还在，其他的都好说。 查看全部
建立数据团队的重中之重是什么呢？我们认为人的因素永远是最重要的！
首先，选数据部门的Leader，要考察下面三个基本能力：
1. 懂数据及其相关技术
数据部的Leader可以不会具体实施，但是各种存储的优缺点一定要了然于胸，例如我可能不了解Storm或者Spark的API，但是它们的性能、应用场景一定是要清楚的。
2. 行业经验
对公司所面对的行业和客户群体有深入的了解过，知道行业现状，知道所处行业哪些方面有数据层面的痛点，贴合业务的数据结构，或者说是超出业务预期的数据结构（逆向指导业务、技术驱动）将会使公司事半功倍。
3. 数学
如果公司最终的走向是机器学习和人工智能，那么精通数学算法非常重要，很多看似不可实现的功能，其实在数学领域有很多解决方案，有些解决思路甚至几百年前就有了。
其次，考察Leader的另一个重点是选择部门员工时，要具有识人用人的能力。除了包含一般开发人员所需要的基本素质外，如果打算培养新人，Leader需要注意以下两个的特质：
1. 数学能力
尽可能的有数学方面的研究，可以不是数学系毕业，但是如果知道并能够通过代码实现简单的线性回归，并能够说出其原理，那自然是很不错的一个苗子。
2. 脑子灵活
数据处理，技术要求其实并不高，那么脑子灵活的人要比技术好的人更值得关注，在经过短暂的培养就能独当一面，偶尔还能解决棘手问题，一个勤奋但是愚蠢的人会让你非常头疼，而搞大数据相关的东西，机器性的经验虽然重要，但是更重要的还是脑子。
解决人员的配置问题后，数据团队Leader的挑战还会来自友军，友军设计的库表、数据结构经常让Leader叫苦不迭。其次，混合型的数据服务会牵扯较多的技术，例如流式计算、缓存、消息、文本解析、Excel处理甚至是图像识别等，对于大多数系统开发人员而言，他们可能最多就写一写Spring、MyBatis，再复杂一点就是集群分布式，而做数据可能牵扯到各种各样的效率问题、数据解析问题，有时候为了完成一个需求，初创公司在技术上无所不用其极，C++、Lua、Python哪个能最好的解决问题用哪个。
最后，数据部门最重要也是最容易被忽视的就是数据库备份的问题，作为数据团队最高决策人，一定要守住最后的堡垒，只要数据还在，其他的都好说。 查看全部
很多现代化的互联网创业公司在公司初创时会遇到各种各样传统的问题，如场地、设备问题等，当我们已经成功解决这些问题后，业务和公司运营便成了当务之急，这时候建立一个数据团队就显得格外重要，而这恰恰是很多初创公司都叫苦不迭的事情。
建立数据团队的重中之重是什么呢？我们认为人的因素永远是最重要的！
首先，选数据部门的Leader，要考察下面三个基本能力：
1. 懂数据及其相关技术
数据部的Leader可以不会具体实施，但是各种存储的优缺点一定要了然于胸，例如我可能不了解Storm或者Spark的API，但是它们的性能、应用场景一定是要清楚的。
2. 行业经验
对公司所面对的行业和客户群体有深入的了解过，知道行业现状，知道所处行业哪些方面有数据层面的痛点，贴合业务的数据结构，或者说是超出业务预期的数据结构（逆向指导业务、技术驱动）将会使公司事半功倍。
3. 数学
如果公司最终的走向是机器学习和人工智能，那么精通数学算法非常重要，很多看似不可实现的功能，其实在数学领域有很多解决方案，有些解决思路甚至几百年前就有了。
其次，考察Leader的另一个重点是选择部门员工时，要具有识人用人的能力。除了包含一般开发人员所需要的基本素质外，如果打算培养新人，Leader需要注意以下两个的特质：
1. 数学能力
尽可能的有数学方面的研究，可以不是数学系毕业，但是如果知道并能够通过代码实现简单的线性回归，并能够说出其原理，那自然是很不错的一个苗子。
2. 脑子灵活
数据处理，技术要求其实并不高，那么脑子灵活的人要比技术好的人更值得关注，在经过短暂的培养就能独当一面，偶尔还能解决棘手问题，一个勤奋但是愚蠢的人会让你非常头疼，而搞大数据相关的东西，机器性的经验虽然重要，但是更重要的还是脑子。
解决人员的配置问题后，数据团队Leader的挑战还会来自友军，友军设计的库表、数据结构经常让Leader叫苦不迭。其次，混合型的数据服务会牵扯较多的技术，例如流式计算、缓存、消息、文本解析、Excel处理甚至是图像识别等，对于大多数系统开发人员而言，他们可能最多就写一写Spring、MyBatis，再复杂一点就是集群分布式，而做数据可能牵扯到各种各样的效率问题、数据解析问题，有时候为了完成一个需求，初创公司在技术上无所不用其极，C++、Lua、Python哪个能最好的解决问题用哪个。
最后，数据部门最重要也是最容易被忽视的就是数据库备份的问题，作为数据团队最高决策人，一定要守住最后的堡垒，只要数据还在，其他的都好说。
建立数据团队的重中之重是什么呢？我们认为人的因素永远是最重要的！
首先，选数据部门的Leader，要考察下面三个基本能力：
1. 懂数据及其相关技术
数据部的Leader可以不会具体实施，但是各种存储的优缺点一定要了然于胸，例如我可能不了解Storm或者Spark的API，但是它们的性能、应用场景一定是要清楚的。
2. 行业经验
对公司所面对的行业和客户群体有深入的了解过，知道行业现状，知道所处行业哪些方面有数据层面的痛点，贴合业务的数据结构，或者说是超出业务预期的数据结构（逆向指导业务、技术驱动）将会使公司事半功倍。
3. 数学
如果公司最终的走向是机器学习和人工智能，那么精通数学算法非常重要，很多看似不可实现的功能，其实在数学领域有很多解决方案，有些解决思路甚至几百年前就有了。
其次，考察Leader的另一个重点是选择部门员工时，要具有识人用人的能力。除了包含一般开发人员所需要的基本素质外，如果打算培养新人，Leader需要注意以下两个的特质：
1. 数学能力
尽可能的有数学方面的研究，可以不是数学系毕业，但是如果知道并能够通过代码实现简单的线性回归，并能够说出其原理，那自然是很不错的一个苗子。
2. 脑子灵活
数据处理，技术要求其实并不高，那么脑子灵活的人要比技术好的人更值得关注，在经过短暂的培养就能独当一面，偶尔还能解决棘手问题，一个勤奋但是愚蠢的人会让你非常头疼，而搞大数据相关的东西，机器性的经验虽然重要，但是更重要的还是脑子。
解决人员的配置问题后，数据团队Leader的挑战还会来自友军，友军设计的库表、数据结构经常让Leader叫苦不迭。其次，混合型的数据服务会牵扯较多的技术，例如流式计算、缓存、消息、文本解析、Excel处理甚至是图像识别等，对于大多数系统开发人员而言，他们可能最多就写一写Spring、MyBatis，再复杂一点就是集群分布式，而做数据可能牵扯到各种各样的效率问题、数据解析问题，有时候为了完成一个需求，初创公司在技术上无所不用其极，C++、Lua、Python哪个能最好的解决问题用哪个。
最后，数据部门最重要也是最容易被忽视的就是数据库备份的问题，作为数据团队最高决策人，一定要守住最后的堡垒，只要数据还在，其他的都好说。
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7张图让你看懂管理的本质
管理类 开始弯 2017-04-05 10:37 发表了文章
以下这七张管理图片分别是：中国人际关系三字诀、职业四度、权力结构、团队建设、工作安排、激励员工、执行力。七张图的逻辑关系如下图所示。
1. 中国人际关系三字诀
中国是一个以人缘为基础、以人情为纽带、以人伦为规范的三位一体的关系本位社会。
中国人际关系呈现出两个变化：等级观念弱化；人际交往日趋功利化。基于对中国人际关系特点的认知和对当前人际关系变化趋势的把握，HRGO总结出了处理中国人际关系的三字要诀：欠、打、吊，如图示。
通俗地讲：
欠人情，就是永远让别人欠你人情，但是，我们帮助别人不能有企图心，动机要高尚一点。
打压期望值，期望值越低，越容易满足，越容易制造惊喜。
吊胃口，轻易得到的东西没人会珍惜。当我们被别人吊胃口时，情绪上要淡定，而且要找准对方的关注点或利益点。
2. 职业四度
态度、高度、精度、速度共同构成了职业四度，如图示。
态度，有人把工作看成谋生手段，他是在用力工作；有人把工作看成职业选择，他是在用心工作；有人把工作看成事业追求，他是在用情工作。
高度，是指人的格局与胸怀。不与上级争名，不与下级争利，不与同级争功。不但不争，还要做到：帮助上级出名，帮助同级立功，帮助下级获利。
精度，就是专业性和胜任力。首先把事情做对，再把事情做好，就有了精度。
速度，有了精度，再用高效的方法做事情，就有了速度。无论是自我调整，还是影响他人，最好从精度入手。
3. 权力结构
职位权力来自于组织和上级，个人权力来自于下级。权力无论来自于上级，还是下级，都取决于两个字：信任，信任则来自于品格、能力和言行一致。
作为经理人，我们同时具备两种身份：管理者和领导者。
管理者履行职责的基础是职位权力，重点关注事。领导者发挥作用的依据是个人权力，重点关注人。管理者往往以底线来操作，领导者往往以上线来牵引。
4. 团队建设
情感上凝聚，目标上结盟，利益上共享。
与团队成员分享愿景，把团队成员的个人目标与团队目标联接起来。做到人岗匹配（能力）、人人匹配（情感）、人企匹配（价值观）。通过情感凝聚，推动团队成员有效合作，在目标上结盟。再好的团队，再好的关系，都离不开利益。利益共享，只是关系的起点，利益平衡才是努力的方向。
有利益平衡，才有心理平衡，有心理平衡，才有满意度，进而有归属感。
5. 工作安排
安排工作，需要遵循六个基本步骤，否则，就会出现管理失控，如图示。
在安排工作之前，经理人还要进行六点前提性思考。这六个前提是：适当，可控，带责，整体，信任，考绩。
适当：压担子可以，但不能超过能力太多。
可控：说检查而不检查，就没人关注结果。
带责：责权利对等，但下级往往淡化责任。
整体：上级要做好平衡，避免鞭打快牛，失去公平。
信任：不要干扰下级的指挥或者操作，相信下级能做好。
考绩：上级必须明确告知下级你要的结果是什么。
6. 激励员工
要想调动员工积极性，不能盲目行动，必须对症下药。
首先，我们要分析，员工在什么情况下是没有积极性的，以下四大类（目标能力类、工作氛围类、沟通反馈类、管理方法类）、十二种情形就是员工没有积极性的真正原因
其次，针对上述情形，经理人应分别采取相应的对策。
第三，作为经理人，我们还应该意识到，必须有效理解员工需求，才能真正激励员工。最好的激励，来自于工作本身。人们只对自己高度认同的事情任劳任怨。每个人对自身重要性的追求是永久的激励因素。
组织的执行靠流程、制度、文化。流程有三个作用：无序变有序，复杂变简单，人走流程在。
经理人要时刻记住九字育人箴言“明策略，给工具，教方法”。
以上七个方面，分别抓住了：
人际关系的本质（欠、打、吊），
职业化的本质（态度、高度、精度、速度），
权力的本质（职位权力和个人权力），
团队的本质（情感、目标、利益），
工作安排的本质（六个步骤）、
激励的本质（12个原因）和执行的本质（三个来源）。
查看全部
1. 中国人际关系三字诀
中国是一个以人缘为基础、以人情为纽带、以人伦为规范的三位一体的关系本位社会。
中国人际关系呈现出两个变化：等级观念弱化；人际交往日趋功利化。基于对中国人际关系特点的认知和对当前人际关系变化趋势的把握，HRGO总结出了处理中国人际关系的三字要诀：欠、打、吊，如图示。
通俗地讲：
欠人情，就是永远让别人欠你人情，但是，我们帮助别人不能有企图心，动机要高尚一点。
打压期望值，期望值越低，越容易满足，越容易制造惊喜。
吊胃口，轻易得到的东西没人会珍惜。当我们被别人吊胃口时，情绪上要淡定，而且要找准对方的关注点或利益点。
2. 职业四度
态度、高度、精度、速度共同构成了职业四度，如图示。
态度，有人把工作看成谋生手段，他是在用力工作；有人把工作看成职业选择，他是在用心工作；有人把工作看成事业追求，他是在用情工作。
高度，是指人的格局与胸怀。不与上级争名，不与下级争利，不与同级争功。不但不争，还要做到：帮助上级出名，帮助同级立功，帮助下级获利。
精度，就是专业性和胜任力。首先把事情做对，再把事情做好，就有了精度。
速度，有了精度，再用高效的方法做事情，就有了速度。无论是自我调整，还是影响他人，最好从精度入手。
3. 权力结构
职位权力来自于组织和上级，个人权力来自于下级。权力无论来自于上级，还是下级，都取决于两个字：信任，信任则来自于品格、能力和言行一致。
作为经理人，我们同时具备两种身份：管理者和领导者。
管理者履行职责的基础是职位权力，重点关注事。领导者发挥作用的依据是个人权力，重点关注人。管理者往往以底线来操作，领导者往往以上线来牵引。
4. 团队建设
情感上凝聚，目标上结盟，利益上共享。
与团队成员分享愿景，把团队成员的个人目标与团队目标联接起来。做到人岗匹配（能力）、人人匹配（情感）、人企匹配（价值观）。通过情感凝聚，推动团队成员有效合作，在目标上结盟。再好的团队，再好的关系，都离不开利益。利益共享，只是关系的起点，利益平衡才是努力的方向。
有利益平衡，才有心理平衡，有心理平衡，才有满意度，进而有归属感。
5. 工作安排
安排工作，需要遵循六个基本步骤，否则，就会出现管理失控，如图示。
在安排工作之前，经理人还要进行六点前提性思考。这六个前提是：适当，可控，带责，整体，信任，考绩。
适当：压担子可以，但不能超过能力太多。
可控：说检查而不检查，就没人关注结果。
带责：责权利对等，但下级往往淡化责任。
整体：上级要做好平衡，避免鞭打快牛，失去公平。
信任：不要干扰下级的指挥或者操作，相信下级能做好。
考绩：上级必须明确告知下级你要的结果是什么。
6. 激励员工
要想调动员工积极性，不能盲目行动，必须对症下药。
首先，我们要分析，员工在什么情况下是没有积极性的，以下四大类（目标能力类、工作氛围类、沟通反馈类、管理方法类）、十二种情形就是员工没有积极性的真正原因
其次，针对上述情形，经理人应分别采取相应的对策。
第三，作为经理人，我们还应该意识到，必须有效理解员工需求，才能真正激励员工。最好的激励，来自于工作本身。人们只对自己高度认同的事情任劳任怨。每个人对自身重要性的追求是永久的激励因素。
组织的执行靠流程、制度、文化。流程有三个作用：无序变有序，复杂变简单，人走流程在。
经理人要时刻记住九字育人箴言“明策略，给工具，教方法”。
以上七个方面，分别抓住了：
人际关系的本质（欠、打、吊），
职业化的本质（态度、高度、精度、速度），
权力的本质（职位权力和个人权力），
团队的本质（情感、目标、利益），
工作安排的本质（六个步骤）、
激励的本质（12个原因）和执行的本质（三个来源）。
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以下这七张管理图片分别是：中国人际关系三字诀、职业四度、权力结构、团队建设、工作安排、激励员工、执行力。七张图的逻辑关系如下图所示。
1. 中国人际关系三字诀
中国是一个以人缘为基础、以人情为纽带、以人伦为规范的三位一体的关系本位社会。
中国人际关系呈现出两个变化：等级观念弱化；人际交往日趋功利化。基于对中国人际关系特点的认知和对当前人际关系变化趋势的把握，HRGO总结出了处理中国人际关系的三字要诀：欠、打、吊，如图示。
通俗地讲：
欠人情，就是永远让别人欠你人情，但是，我们帮助别人不能有企图心，动机要高尚一点。
打压期望值，期望值越低，越容易满足，越容易制造惊喜。
吊胃口，轻易得到的东西没人会珍惜。当我们被别人吊胃口时，情绪上要淡定，而且要找准对方的关注点或利益点。
2. 职业四度
态度、高度、精度、速度共同构成了职业四度，如图示。
态度，有人把工作看成谋生手段，他是在用力工作；有人把工作看成职业选择，他是在用心工作；有人把工作看成事业追求，他是在用情工作。
高度，是指人的格局与胸怀。不与上级争名，不与下级争利，不与同级争功。不但不争，还要做到：帮助上级出名，帮助同级立功，帮助下级获利。
精度，就是专业性和胜任力。首先把事情做对，再把事情做好，就有了精度。
速度，有了精度，再用高效的方法做事情，就有了速度。无论是自我调整，还是影响他人，最好从精度入手。
3. 权力结构
职位权力来自于组织和上级，个人权力来自于下级。权力无论来自于上级，还是下级，都取决于两个字：信任，信任则来自于品格、能力和言行一致。
作为经理人，我们同时具备两种身份：管理者和领导者。
管理者履行职责的基础是职位权力，重点关注事。领导者发挥作用的依据是个人权力，重点关注人。管理者往往以底线来操作，领导者往往以上线来牵引。
4. 团队建设
情感上凝聚，目标上结盟，利益上共享。
与团队成员分享愿景，把团队成员的个人目标与团队目标联接起来。做到人岗匹配（能力）、人人匹配（情感）、人企匹配（价值观）。通过情感凝聚，推动团队成员有效合作，在目标上结盟。再好的团队，再好的关系，都离不开利益。利益共享，只是关系的起点，利益平衡才是努力的方向。
有利益平衡，才有心理平衡，有心理平衡，才有满意度，进而有归属感。
5. 工作安排
安排工作，需要遵循六个基本步骤，否则，就会出现管理失控，如图示。
在安排工作之前，经理人还要进行六点前提性思考。这六个前提是：适当，可控，带责，整体，信任，考绩。
适当：压担子可以，但不能超过能力太多。
可控：说检查而不检查，就没人关注结果。
带责：责权利对等，但下级往往淡化责任。
整体：上级要做好平衡，避免鞭打快牛，失去公平。
信任：不要干扰下级的指挥或者操作，相信下级能做好。
考绩：上级必须明确告知下级你要的结果是什么。
6. 激励员工
要想调动员工积极性，不能盲目行动，必须对症下药。
首先，我们要分析，员工在什么情况下是没有积极性的，以下四大类（目标能力类、工作氛围类、沟通反馈类、管理方法类）、十二种情形就是员工没有积极性的真正原因
其次，针对上述情形，经理人应分别采取相应的对策。
第三，作为经理人，我们还应该意识到，必须有效理解员工需求，才能真正激励员工。最好的激励，来自于工作本身。人们只对自己高度认同的事情任劳任怨。每个人对自身重要性的追求是永久的激励因素。
组织的执行靠流程、制度、文化。流程有三个作用：无序变有序，复杂变简单，人走流程在。
经理人要时刻记住九字育人箴言“明策略，给工具，教方法”。
以上七个方面，分别抓住了：
人际关系的本质（欠、打、吊），
职业化的本质（态度、高度、精度、速度），
权力的本质（职位权力和个人权力），
团队的本质（情感、目标、利益），
工作安排的本质（六个步骤）、
激励的本质（12个原因）和执行的本质（三个来源）。
1. 中国人际关系三字诀
中国是一个以人缘为基础、以人情为纽带、以人伦为规范的三位一体的关系本位社会。
中国人际关系呈现出两个变化：等级观念弱化；人际交往日趋功利化。基于对中国人际关系特点的认知和对当前人际关系变化趋势的把握，HRGO总结出了处理中国人际关系的三字要诀：欠、打、吊，如图示。
通俗地讲：
欠人情，就是永远让别人欠你人情，但是，我们帮助别人不能有企图心，动机要高尚一点。
打压期望值，期望值越低，越容易满足，越容易制造惊喜。
吊胃口，轻易得到的东西没人会珍惜。当我们被别人吊胃口时，情绪上要淡定，而且要找准对方的关注点或利益点。
2. 职业四度
态度、高度、精度、速度共同构成了职业四度，如图示。
态度，有人把工作看成谋生手段，他是在用力工作；有人把工作看成职业选择，他是在用心工作；有人把工作看成事业追求，他是在用情工作。
高度，是指人的格局与胸怀。不与上级争名，不与下级争利，不与同级争功。不但不争，还要做到：帮助上级出名，帮助同级立功，帮助下级获利。
精度，就是专业性和胜任力。首先把事情做对，再把事情做好，就有了精度。
速度，有了精度，再用高效的方法做事情，就有了速度。无论是自我调整，还是影响他人，最好从精度入手。
3. 权力结构
职位权力来自于组织和上级，个人权力来自于下级。权力无论来自于上级，还是下级，都取决于两个字：信任，信任则来自于品格、能力和言行一致。
作为经理人，我们同时具备两种身份：管理者和领导者。
管理者履行职责的基础是职位权力，重点关注事。领导者发挥作用的依据是个人权力，重点关注人。管理者往往以底线来操作，领导者往往以上线来牵引。
4. 团队建设
情感上凝聚，目标上结盟，利益上共享。
与团队成员分享愿景，把团队成员的个人目标与团队目标联接起来。做到人岗匹配（能力）、人人匹配（情感）、人企匹配（价值观）。通过情感凝聚，推动团队成员有效合作，在目标上结盟。再好的团队，再好的关系，都离不开利益。利益共享，只是关系的起点，利益平衡才是努力的方向。
有利益平衡，才有心理平衡，有心理平衡，才有满意度，进而有归属感。
5. 工作安排
安排工作，需要遵循六个基本步骤，否则，就会出现管理失控，如图示。
在安排工作之前，经理人还要进行六点前提性思考。这六个前提是：适当，可控，带责，整体，信任，考绩。
适当：压担子可以，但不能超过能力太多。
可控：说检查而不检查，就没人关注结果。
带责：责权利对等，但下级往往淡化责任。
整体：上级要做好平衡，避免鞭打快牛，失去公平。
信任：不要干扰下级的指挥或者操作，相信下级能做好。
考绩：上级必须明确告知下级你要的结果是什么。
6. 激励员工
要想调动员工积极性，不能盲目行动，必须对症下药。
首先，我们要分析，员工在什么情况下是没有积极性的，以下四大类（目标能力类、工作氛围类、沟通反馈类、管理方法类）、十二种情形就是员工没有积极性的真正原因
其次，针对上述情形，经理人应分别采取相应的对策。
第三，作为经理人，我们还应该意识到，必须有效理解员工需求，才能真正激励员工。最好的激励，来自于工作本身。人们只对自己高度认同的事情任劳任怨。每个人对自身重要性的追求是永久的激励因素。
组织的执行靠流程、制度、文化。流程有三个作用：无序变有序，复杂变简单，人走流程在。
经理人要时刻记住九字育人箴言“明策略，给工具，教方法”。
以上七个方面，分别抓住了：
人际关系的本质（欠、打、吊），
职业化的本质（态度、高度、精度、速度），
权力的本质（职位权力和个人权力），
团队的本质（情感、目标、利益），
工作安排的本质（六个步骤）、
激励的本质（12个原因）和执行的本质（三个来源）。
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两个真实产品案例所引发的思考
管理类 jingjing 2017-03-31 15:39 发表了文章
作为产品经理，我们常讲要学会挖掘用户需求背后的问题实质，同样，当我们明确问题，在寻找解决方案，设计系统功能的时候，也绝对不能浅尝辄止，要学会去探索、去寻找更加完美的产品设计方案。
我目前在负责一个电商平台，最近遇到两个比较有意思的产品设计案例，自己从中也有一些思考，所以尝试总结成文，也希望对各位有所启发。
案例一：领券条件
优惠券功能上线后不久，我们开始规划在前台做一个“领券中心”的功能，从而增加用户主动领券的方式和途径。当时运营提出需要支持针对“无可用券且下过单”和“无可用券且未下过单”两种特定人群的领券活动，需求背后的原因也比较清晰：
“希望通过领优惠券来刺激那些当前无可用券的用户下单，并且对于那些从未下过单的用户优惠力度会更大一些，因为这部分用户理论上会更难撬动一些。”
需求明确之后，在当时的设计方案中，是增加了“领券条件”的字段，包含“无可用券且下过单”和“无可用券且未下过单”两个选项。功能上线后，基本上满足了运营人员的使用场景，也没有报出任何问题，貌似又是一个皆大欢喜的新功能。
可是在后面的复盘思考中，我发现了产品设计方案中的一些问题。我会觉得更好的方案应该是这样：首先对用户进行两个维度划分“当前是否有可用券”和“是否下过单”，然后在领券条件中增加相应的条件筛选。
对比一下两个方案，很明显能感觉的到第二个方案的逻辑更清晰，灵活性也更高。那为什么我在功能上线后才反思到这一点，而没有提前想到呢？有哪些地方可以总结需要提升的呢？
我大致想了一下，应该有下面三点：
1. 虽然详细了解了需求背后的原因和动机，但是仍被束缚在了用户所提出的方案中。当运营人员提出“无可用券且下过单”的筛选条件时，这个方案下意识的就潜入到了自己脑海中，而没有从需求本质的原点出发，去探索各种可行的解决方案。
2. 产品设计的架构不够清晰独立。“无可用券且下过单”这很明显是一个“A&B”形式，也就是说A和B在最初始结构中完全是相互独立的，在某个特定的使用场景下，才需要做“与”的处理。而不应该把这个特定的使用场景作为产品设计方案中的基本逻辑点。
3. 缺乏全局的抽象设计意识。“是否有可用券”和“是否下过单”这两个条件或许当前只运用在领券的配置条件中，但是其本质上是对用户不同维度的划分，应该被理解成是用户人群的标签项，其所运用的场景不仅仅只包含领券条件，还可以拓展到更多的场景中。
有了以上反思总结之后，我对另外一个待做的功能随之就有了更深入的认识。为了挽回流失的用户，运营提出新需求：希望系统能够对超过N天未下单并且没有优惠券的用户自动发放优惠券。如果你对上面的总结有所感悟的话，应该也能想到一个更为合理一些的设计方案吧，我就不再展开讲述，留给你自己去思考。
案例二：领券时间
还有另外一个案例，同样是关于“领券中心”的功能。最开始的产品设计方案中，每个领券活动都需要设定一个活动时间段，即指定开始时间和结束时间。通过一段时间的试水后，运营想到一个新的营销策略：固定周末领券，每次可领取的券完全一样，但是只能限定在活动时间内的周末领取。
分析一下不难发现，按照目前的配置规则完全能够实现，即创建多个活动，每个活动的时间是一个周末即可，但是操作会比较复杂。如果要在系统功能上加以支持，其实只需要对“活动时间”进行一些灵活性的调整即可。所以最开始的构思方案是增加一个勾选项“仅周末”，如果选中此项，则该领券活动只会在活动时间内的周末有效，如果未选中则是在活动时间内均有效。
乍看起来，这个方案无论是在操作灵活性和技术实现难度上都还算比较简单，也满足了用户的实际需求。可是如果继续深入思考，将问题抽象后进行分析，就会发现该需求的本质，其实是将原有一个连续的活动时间段，拆分成多个间断的活动时间段。如果是这样一个思路，我们能够支持的不应该仅仅是“周末活动”，也可能会存在“每周三活动”、“每月10号活动”等等。
与第一个设计案例中的“A&B”类似，“周末”只是一个特定的使用场景，而不应该是产品设计方案中最基本的一个逻辑结构。所以更合理的一个方案应该是允许用户选择多个间断的时间段，根据不同的使用场景，可能最终选择出来的时间是12月份的所有周末，也可能是12月份的所有周三……
我们要明白用户往往不知道他们想要什么，或者说用户只能明确当前所需要的使用场景（“A&B” 和“周末活动”），而无法断定以后可能存在的场景需求（“A|B”和“周三活动”等）。所以，我们在寻找问题的解决方案时，除了满足当前用户需求，还应该有更深入的思考，要努力找准功能逻辑中最基本的结构点，通过这个基本的结构点则可以满足不同场景下的使用需求。只有这样才能尽量保证产品设计方案的清晰结构，保证实现功能的灵活性和可拓展性。
总结
以上，是我在实际的产品设计中遇到的一些案例，从中尝试总结出一些通用性的观点，但真正让我有所成长的是整个思考的过程。没有任何的方法论，能保障我们一直设计出完美的方案，只有形成自己一套成熟的思考路径，不断总结、不断提高，才能向着完美的产品设计方案不断趋近。
更多来源：www.imefuture.com
来源：人人都是产品经理 刘鹏 查看全部
我目前在负责一个电商平台，最近遇到两个比较有意思的产品设计案例，自己从中也有一些思考，所以尝试总结成文，也希望对各位有所启发。
案例一：领券条件
优惠券功能上线后不久，我们开始规划在前台做一个“领券中心”的功能，从而增加用户主动领券的方式和途径。当时运营提出需要支持针对“无可用券且下过单”和“无可用券且未下过单”两种特定人群的领券活动，需求背后的原因也比较清晰：
“希望通过领优惠券来刺激那些当前无可用券的用户下单，并且对于那些从未下过单的用户优惠力度会更大一些，因为这部分用户理论上会更难撬动一些。”
需求明确之后，在当时的设计方案中，是增加了“领券条件”的字段，包含“无可用券且下过单”和“无可用券且未下过单”两个选项。功能上线后，基本上满足了运营人员的使用场景，也没有报出任何问题，貌似又是一个皆大欢喜的新功能。
可是在后面的复盘思考中，我发现了产品设计方案中的一些问题。我会觉得更好的方案应该是这样：首先对用户进行两个维度划分“当前是否有可用券”和“是否下过单”，然后在领券条件中增加相应的条件筛选。
对比一下两个方案，很明显能感觉的到第二个方案的逻辑更清晰，灵活性也更高。那为什么我在功能上线后才反思到这一点，而没有提前想到呢？有哪些地方可以总结需要提升的呢？
我大致想了一下，应该有下面三点：
1. 虽然详细了解了需求背后的原因和动机，但是仍被束缚在了用户所提出的方案中。当运营人员提出“无可用券且下过单”的筛选条件时，这个方案下意识的就潜入到了自己脑海中，而没有从需求本质的原点出发，去探索各种可行的解决方案。
2. 产品设计的架构不够清晰独立。“无可用券且下过单”这很明显是一个“A&B”形式，也就是说A和B在最初始结构中完全是相互独立的，在某个特定的使用场景下，才需要做“与”的处理。而不应该把这个特定的使用场景作为产品设计方案中的基本逻辑点。
3. 缺乏全局的抽象设计意识。“是否有可用券”和“是否下过单”这两个条件或许当前只运用在领券的配置条件中，但是其本质上是对用户不同维度的划分，应该被理解成是用户人群的标签项，其所运用的场景不仅仅只包含领券条件，还可以拓展到更多的场景中。
有了以上反思总结之后，我对另外一个待做的功能随之就有了更深入的认识。为了挽回流失的用户，运营提出新需求：希望系统能够对超过N天未下单并且没有优惠券的用户自动发放优惠券。如果你对上面的总结有所感悟的话，应该也能想到一个更为合理一些的设计方案吧，我就不再展开讲述，留给你自己去思考。
案例二：领券时间
还有另外一个案例，同样是关于“领券中心”的功能。最开始的产品设计方案中，每个领券活动都需要设定一个活动时间段，即指定开始时间和结束时间。通过一段时间的试水后，运营想到一个新的营销策略：固定周末领券，每次可领取的券完全一样，但是只能限定在活动时间内的周末领取。
分析一下不难发现，按照目前的配置规则完全能够实现，即创建多个活动，每个活动的时间是一个周末即可，但是操作会比较复杂。如果要在系统功能上加以支持，其实只需要对“活动时间”进行一些灵活性的调整即可。所以最开始的构思方案是增加一个勾选项“仅周末”，如果选中此项，则该领券活动只会在活动时间内的周末有效，如果未选中则是在活动时间内均有效。
乍看起来，这个方案无论是在操作灵活性和技术实现难度上都还算比较简单，也满足了用户的实际需求。可是如果继续深入思考，将问题抽象后进行分析，就会发现该需求的本质，其实是将原有一个连续的活动时间段，拆分成多个间断的活动时间段。如果是这样一个思路，我们能够支持的不应该仅仅是“周末活动”，也可能会存在“每周三活动”、“每月10号活动”等等。
与第一个设计案例中的“A&B”类似，“周末”只是一个特定的使用场景，而不应该是产品设计方案中最基本的一个逻辑结构。所以更合理的一个方案应该是允许用户选择多个间断的时间段，根据不同的使用场景，可能最终选择出来的时间是12月份的所有周末，也可能是12月份的所有周三……
我们要明白用户往往不知道他们想要什么，或者说用户只能明确当前所需要的使用场景（“A&B” 和“周末活动”），而无法断定以后可能存在的场景需求（“A|B”和“周三活动”等）。所以，我们在寻找问题的解决方案时，除了满足当前用户需求，还应该有更深入的思考，要努力找准功能逻辑中最基本的结构点，通过这个基本的结构点则可以满足不同场景下的使用需求。只有这样才能尽量保证产品设计方案的清晰结构，保证实现功能的灵活性和可拓展性。
总结
以上，是我在实际的产品设计中遇到的一些案例，从中尝试总结出一些通用性的观点，但真正让我有所成长的是整个思考的过程。没有任何的方法论，能保障我们一直设计出完美的方案，只有形成自己一套成熟的思考路径，不断总结、不断提高，才能向着完美的产品设计方案不断趋近。
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来源：人人都是产品经理 刘鹏 查看全部
作为产品经理，我们常讲要学会挖掘用户需求背后的问题实质，同样，当我们明确问题，在寻找解决方案，设计系统功能的时候，也绝对不能浅尝辄止，要学会去探索、去寻找更加完美的产品设计方案。
我目前在负责一个电商平台，最近遇到两个比较有意思的产品设计案例，自己从中也有一些思考，所以尝试总结成文，也希望对各位有所启发。
案例一：领券条件
优惠券功能上线后不久，我们开始规划在前台做一个“领券中心”的功能，从而增加用户主动领券的方式和途径。当时运营提出需要支持针对“无可用券且下过单”和“无可用券且未下过单”两种特定人群的领券活动，需求背后的原因也比较清晰：
“希望通过领优惠券来刺激那些当前无可用券的用户下单，并且对于那些从未下过单的用户优惠力度会更大一些，因为这部分用户理论上会更难撬动一些。”
需求明确之后，在当时的设计方案中，是增加了“领券条件”的字段，包含“无可用券且下过单”和“无可用券且未下过单”两个选项。功能上线后，基本上满足了运营人员的使用场景，也没有报出任何问题，貌似又是一个皆大欢喜的新功能。
可是在后面的复盘思考中，我发现了产品设计方案中的一些问题。我会觉得更好的方案应该是这样：首先对用户进行两个维度划分“当前是否有可用券”和“是否下过单”，然后在领券条件中增加相应的条件筛选。
对比一下两个方案，很明显能感觉的到第二个方案的逻辑更清晰，灵活性也更高。那为什么我在功能上线后才反思到这一点，而没有提前想到呢？有哪些地方可以总结需要提升的呢？
我大致想了一下，应该有下面三点：
1. 虽然详细了解了需求背后的原因和动机，但是仍被束缚在了用户所提出的方案中。当运营人员提出“无可用券且下过单”的筛选条件时，这个方案下意识的就潜入到了自己脑海中，而没有从需求本质的原点出发，去探索各种可行的解决方案。
2. 产品设计的架构不够清晰独立。“无可用券且下过单”这很明显是一个“A&B”形式，也就是说A和B在最初始结构中完全是相互独立的，在某个特定的使用场景下，才需要做“与”的处理。而不应该把这个特定的使用场景作为产品设计方案中的基本逻辑点。
3. 缺乏全局的抽象设计意识。“是否有可用券”和“是否下过单”这两个条件或许当前只运用在领券的配置条件中，但是其本质上是对用户不同维度的划分，应该被理解成是用户人群的标签项，其所运用的场景不仅仅只包含领券条件，还可以拓展到更多的场景中。
有了以上反思总结之后，我对另外一个待做的功能随之就有了更深入的认识。为了挽回流失的用户，运营提出新需求：希望系统能够对超过N天未下单并且没有优惠券的用户自动发放优惠券。如果你对上面的总结有所感悟的话，应该也能想到一个更为合理一些的设计方案吧，我就不再展开讲述，留给你自己去思考。
案例二：领券时间
还有另外一个案例，同样是关于“领券中心”的功能。最开始的产品设计方案中，每个领券活动都需要设定一个活动时间段，即指定开始时间和结束时间。通过一段时间的试水后，运营想到一个新的营销策略：固定周末领券，每次可领取的券完全一样，但是只能限定在活动时间内的周末领取。
分析一下不难发现，按照目前的配置规则完全能够实现，即创建多个活动，每个活动的时间是一个周末即可，但是操作会比较复杂。如果要在系统功能上加以支持，其实只需要对“活动时间”进行一些灵活性的调整即可。所以最开始的构思方案是增加一个勾选项“仅周末”，如果选中此项，则该领券活动只会在活动时间内的周末有效，如果未选中则是在活动时间内均有效。
乍看起来，这个方案无论是在操作灵活性和技术实现难度上都还算比较简单，也满足了用户的实际需求。可是如果继续深入思考，将问题抽象后进行分析，就会发现该需求的本质，其实是将原有一个连续的活动时间段，拆分成多个间断的活动时间段。如果是这样一个思路，我们能够支持的不应该仅仅是“周末活动”，也可能会存在“每周三活动”、“每月10号活动”等等。
与第一个设计案例中的“A&B”类似，“周末”只是一个特定的使用场景，而不应该是产品设计方案中最基本的一个逻辑结构。所以更合理的一个方案应该是允许用户选择多个间断的时间段，根据不同的使用场景，可能最终选择出来的时间是12月份的所有周末，也可能是12月份的所有周三……
我们要明白用户往往不知道他们想要什么，或者说用户只能明确当前所需要的使用场景（“A&B” 和“周末活动”），而无法断定以后可能存在的场景需求（“A|B”和“周三活动”等）。所以，我们在寻找问题的解决方案时，除了满足当前用户需求，还应该有更深入的思考，要努力找准功能逻辑中最基本的结构点，通过这个基本的结构点则可以满足不同场景下的使用需求。只有这样才能尽量保证产品设计方案的清晰结构，保证实现功能的灵活性和可拓展性。
总结
以上，是我在实际的产品设计中遇到的一些案例，从中尝试总结出一些通用性的观点，但真正让我有所成长的是整个思考的过程。没有任何的方法论，能保障我们一直设计出完美的方案，只有形成自己一套成熟的思考路径，不断总结、不断提高，才能向着完美的产品设计方案不断趋近。
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来源：人人都是产品经理 刘鹏
我目前在负责一个电商平台，最近遇到两个比较有意思的产品设计案例，自己从中也有一些思考，所以尝试总结成文，也希望对各位有所启发。
案例一：领券条件
优惠券功能上线后不久，我们开始规划在前台做一个“领券中心”的功能，从而增加用户主动领券的方式和途径。当时运营提出需要支持针对“无可用券且下过单”和“无可用券且未下过单”两种特定人群的领券活动，需求背后的原因也比较清晰：
“希望通过领优惠券来刺激那些当前无可用券的用户下单，并且对于那些从未下过单的用户优惠力度会更大一些，因为这部分用户理论上会更难撬动一些。”
需求明确之后，在当时的设计方案中，是增加了“领券条件”的字段，包含“无可用券且下过单”和“无可用券且未下过单”两个选项。功能上线后，基本上满足了运营人员的使用场景，也没有报出任何问题，貌似又是一个皆大欢喜的新功能。
可是在后面的复盘思考中，我发现了产品设计方案中的一些问题。我会觉得更好的方案应该是这样：首先对用户进行两个维度划分“当前是否有可用券”和“是否下过单”，然后在领券条件中增加相应的条件筛选。
对比一下两个方案，很明显能感觉的到第二个方案的逻辑更清晰，灵活性也更高。那为什么我在功能上线后才反思到这一点，而没有提前想到呢？有哪些地方可以总结需要提升的呢？
我大致想了一下，应该有下面三点：
1. 虽然详细了解了需求背后的原因和动机，但是仍被束缚在了用户所提出的方案中。当运营人员提出“无可用券且下过单”的筛选条件时，这个方案下意识的就潜入到了自己脑海中，而没有从需求本质的原点出发，去探索各种可行的解决方案。
2. 产品设计的架构不够清晰独立。“无可用券且下过单”这很明显是一个“A&B”形式，也就是说A和B在最初始结构中完全是相互独立的，在某个特定的使用场景下，才需要做“与”的处理。而不应该把这个特定的使用场景作为产品设计方案中的基本逻辑点。
3. 缺乏全局的抽象设计意识。“是否有可用券”和“是否下过单”这两个条件或许当前只运用在领券的配置条件中，但是其本质上是对用户不同维度的划分，应该被理解成是用户人群的标签项，其所运用的场景不仅仅只包含领券条件，还可以拓展到更多的场景中。
有了以上反思总结之后，我对另外一个待做的功能随之就有了更深入的认识。为了挽回流失的用户，运营提出新需求：希望系统能够对超过N天未下单并且没有优惠券的用户自动发放优惠券。如果你对上面的总结有所感悟的话，应该也能想到一个更为合理一些的设计方案吧，我就不再展开讲述，留给你自己去思考。
案例二：领券时间
还有另外一个案例，同样是关于“领券中心”的功能。最开始的产品设计方案中，每个领券活动都需要设定一个活动时间段，即指定开始时间和结束时间。通过一段时间的试水后，运营想到一个新的营销策略：固定周末领券，每次可领取的券完全一样，但是只能限定在活动时间内的周末领取。
分析一下不难发现，按照目前的配置规则完全能够实现，即创建多个活动，每个活动的时间是一个周末即可，但是操作会比较复杂。如果要在系统功能上加以支持，其实只需要对“活动时间”进行一些灵活性的调整即可。所以最开始的构思方案是增加一个勾选项“仅周末”，如果选中此项，则该领券活动只会在活动时间内的周末有效，如果未选中则是在活动时间内均有效。
乍看起来，这个方案无论是在操作灵活性和技术实现难度上都还算比较简单，也满足了用户的实际需求。可是如果继续深入思考，将问题抽象后进行分析，就会发现该需求的本质，其实是将原有一个连续的活动时间段，拆分成多个间断的活动时间段。如果是这样一个思路，我们能够支持的不应该仅仅是“周末活动”，也可能会存在“每周三活动”、“每月10号活动”等等。
与第一个设计案例中的“A&B”类似，“周末”只是一个特定的使用场景，而不应该是产品设计方案中最基本的一个逻辑结构。所以更合理的一个方案应该是允许用户选择多个间断的时间段，根据不同的使用场景，可能最终选择出来的时间是12月份的所有周末，也可能是12月份的所有周三……
我们要明白用户往往不知道他们想要什么，或者说用户只能明确当前所需要的使用场景（“A&B” 和“周末活动”），而无法断定以后可能存在的场景需求（“A|B”和“周三活动”等）。所以，我们在寻找问题的解决方案时，除了满足当前用户需求，还应该有更深入的思考，要努力找准功能逻辑中最基本的结构点，通过这个基本的结构点则可以满足不同场景下的使用需求。只有这样才能尽量保证产品设计方案的清晰结构，保证实现功能的灵活性和可拓展性。
总结
以上，是我在实际的产品设计中遇到的一些案例，从中尝试总结出一些通用性的观点，但真正让我有所成长的是整个思考的过程。没有任何的方法论，能保障我们一直设计出完美的方案，只有形成自己一套成熟的思考路径，不断总结、不断提高，才能向着完美的产品设计方案不断趋近。
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管好公司&管好儿子，这位企业家的做法非常值得借鉴
管理类 盛世流光 2017-03-31 14:37 发表了文章
“妈妈，我建议你读一本书，叫《未来简史》。”一天，沈飒在和儿子讨论领导力话题时，年仅11岁的儿子说。
作为北京中科金财科技股份有限公司（以下简称“中科金财”）的总裁，沈飒同时还是两个孩子的母亲。她不仅把公司打造成一支精锐部队，还把儿子培养成了同学中的小明星。
之所以能平衡好这个让很多女人头疼的天平，源于沈飒很看重解决问题的智慧和能力，她也在有意识培养儿子解决问题的能力。把儿子培养成我们口中“别人家的孩子”，沈飒是费了一番心思的。
儿子小时候，沈飒很重视培养他读书，引导他去读一些人物传记。儿子喜欢科幻，她就鼓励儿子去读相关书籍。
与别的母亲不同，沈飒会把儿子带到工作应酬中，回家以后，她会引导儿子分析社交。如果公司开会正好逢上节假日，会议室也会多一个小听众。“可能大部分人都认为孩子听不懂的东西没必要去跟他说，但事实证明，其实他听进去了。”
沈飒很少管束孩子，却非常愿意在复盘上花时间。她每次带儿子参加完会议，回家都会引导儿子分析，为什么会这样布置工作，布置工作背后的逻辑是什么，要怎么待人等等。“我不管你做一件什么事情，不管是做的好还是不好，你都要总结一下，好在哪里，不好在哪里，以后再做类似事情的时候，怎么去调整，这是我对他重点打造的能力。”
现在的结果是，11岁的儿子是班级里的小领袖，大多数同学有事都喜欢向他请教，他也乐于帮助别人。最让沈飒满足和欣慰的是，儿子有健康善良的心智，清晰的逻辑能力，独立的思考能力。虽然沈飒从不盯着儿子的学习，但儿子的学习成绩很好，而且自律性很高。
沈飒说：“我发现我这么多年潜移默化对他的影响有作用。他实际上变成了一个，我认为未来社会需要的人才。”沈飒面露微笑，“学习成绩好坏不是唯一标准，一个人有做事的逻辑，认真、负责、努力是重要的，而相应的，他的学习成绩也不会差。”
作为一个女企业家，沈飒从来没有刻意追求过幸福感。她的所谓幸福感，都是自己主动创造的。“我认为幸福感来自自己的内心。每当设立了一个目标，再通过努力实现的时候，我就会产生这种幸福感。”
在沈飒看来，每个人，无论是工作还是学习，到最后如果能取得不错的成果，生活得还算幸福，实际上都源于有能力解决问题。“没能力解决问题的人会永远充满负能量，因为他老是有挫败感；有能力解决问题的人，始终都环绕在一种成就感里面，不会那么负面。”沈飒从来不给自己消极的机会。
往深层挖掘，沈飒之所以这么乐于解决问题，其深层的驱动力是她从小就养成了以此得到成就感的情感路径。而管理公司和培养儿子，有很多相通之处。
转型之前，中科金财的主业是面向数据中心、银行影像和IT服务管理三个细分市场，为企业、政府、金融机构客户提供数据中心建设解决方案、银行影像解决方案、IT服务管理解决方案及互联网+解决方案。
2014年被业内称为互联网金融元年。互联网的冲击、银行之间竞争加剧等因素大大增加了银行的生存压力，同时也倒逼着银行调整业务收入结构。沈飒敏锐地意识到，中科金财可以通过自己的技术优势、灵活的用人机制和资源匹配能力，帮助陷入困境的中小商业银行迅速实现业务结构调整，实现转型。
沈飒的观点是，不管是一个人的转型，还是一个公司的转型，都必须基于自己的基因。就好像跨步要有“裆”一样，否则容易死，或跳过去瘫那儿了。
中科金财转型初期也迷茫了一段时间，甚至一度建立了p2p公司准备进军互联网金融。但是秉承金财稳健经营的原则，管理团队做了大量市场调研，包括向监管部门请教，最后的结论是P2P不能做。那么，公司要往哪个方向转型呢？
沈飒考虑，此时的中科金财经过10多年的积累，已经服务了四五百家的中小商业银行，它们在利率市场化，存款保险制度实施下，原来靠利差收入的盈利模式，受到巨大挑战。它们必须要扩大自己的中间业务收入。但是它们由于受限于经营区域、人才机制、资产质量等原因，难以自己突破，实现转型。而它们缺少的，正是中科金财具备的资源。“为什么我们不能从IT服务提供商，转型为提高中小商业银行中间业务能力的服务提供商呢？”
她判断，未来3-5年，中间业务占比会大幅度提升，通过大数据分析实现精准营销是银行急需发展的能力。于是，沈飒带领公司，有意识地与中小商业银行银行建立合作关系，结合技术优势，逐步布局大数据、信息安全、征信平台等，转型做互联网金融。中科金财把已经服务过的四五百家中小商业银行客户，组成联盟，建立了一个统一的云银行平台。
转型互联网金融初见成效。但沈飒很快发现了新的问题：搭了一个平台，高速公路建好了，结果发现上面没有车跑，即这些银行的问题不是没有平台，而是没有好的资产和产品。
于是沈飒果断暂停已经即将开发完成的云银行平台建设。她通过并购参股等形式积极布局科技金融,资产端、资金端、流量端等，布局交易所体系战略,逐步建成了“互联网+金融+服务”的闭环生态圈。在帮助中小银行做好转型互联网金融的同时，中科金财通过积极布局金融资产交易所、与大型央企合资成立供应链金融公司等方式，获得优质资产。并将这些资产与银行对接，解决高速公路上跑车的问题。
尽管始终让自己保持正能量，但是沈飒也不是没有焦虑过，“但我的焦虑通常不会超过半天。”沈飒说，“无论我遇到什么样的工作问题或生活问题，我都积极面对，不逃避，我会想办法调动一切可以调动的资源去把这个问题解决掉。因此，我从不抱怨。”
转型的同时，为了提高公司的生产力，沈飒带领团队，在董事长的领导下，在公司推行中科金财多层级合伙人制，调整了公司的治理结构，最大限度的释放了生产力。
公司上市之后，扩张速度很快，沈飒当时就发现了一个困境：投入的资源，包括人、财、物、力各方面不断加大，但是人均投产比反而在下降。
这是大多数公司的通病，尤其公司大了以后，这种现象会越来越严重。沈飒曾经研究过，超过一定规模的大公司，包括像国内比较知名的公司，在它很小的时候，人均投产比是很高的。但是随着公司不断的扩张，人员迅速增多，管理半径也逐渐扩大，传统科层级管理模式下的人均投产比都是直线下降的。
中科金财2013年底大概有1100人，利润五六千万。沈飒当时的直觉是，公司即便裁员一半，业绩也不会掉下来。之前公司借鉴了几乎国内国际所有的管理模式，力图提高劳动生产率，甚至花了好几百万请咨询公司帮助诊断、治病，但是，都枉然。劳动生产率依然在下滑。
痛定思痛，为了彻底解决经营效率问题，沈飒与董事长一起，带领团队，从2014年初开始实施多层级合伙人制，“大概用了一年左右的时间，每个人的生产力潜能的激发，到2016年，业务几乎每年都是百分之一百的增长。”
“现在目前公司的管理，预期说是管理，不如说是回到了经营本质。因为管理有点像西医，头痛治头，脚痛治脚，哪儿疼堵哪儿，但是永远堵不完，中国人多聪明，你往这儿堵，它就总能找到一个漏洞，想出一个招来，跟你博弈。那我不会去特意堵哪件事情，任何事情我们都是从经营的角度看，这件事情要怎么做才能让我们的收入最大化，成本最小化，只要符合这条的就OK。所以反而我的管理变得简单了。”沈飒说。
沈飒有两个本子，也是两套简单易行的生活哲学。每天一堆事堆在眼前，她也会着急冒火。这时候，她就拿出这两个本子，捋眼前的事情。“我用一个大本子乱记，来事就记，然后用另外一个小本排序，排重点。你可以是一团乱麻过来，但是我得把它先捋清楚，按照重要性的顺序去做，不重要的我如果有时间就多做一点，没时间就往后靠。”沈飒笑着说，”什么事也不会让地球塌了，不用着急，一条一条解决。”
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作为北京中科金财科技股份有限公司（以下简称“中科金财”）的总裁，沈飒同时还是两个孩子的母亲。她不仅把公司打造成一支精锐部队，还把儿子培养成了同学中的小明星。
之所以能平衡好这个让很多女人头疼的天平，源于沈飒很看重解决问题的智慧和能力，她也在有意识培养儿子解决问题的能力。把儿子培养成我们口中“别人家的孩子”，沈飒是费了一番心思的。
儿子小时候，沈飒很重视培养他读书，引导他去读一些人物传记。儿子喜欢科幻，她就鼓励儿子去读相关书籍。
与别的母亲不同，沈飒会把儿子带到工作应酬中，回家以后，她会引导儿子分析社交。如果公司开会正好逢上节假日，会议室也会多一个小听众。“可能大部分人都认为孩子听不懂的东西没必要去跟他说，但事实证明，其实他听进去了。”
沈飒很少管束孩子，却非常愿意在复盘上花时间。她每次带儿子参加完会议，回家都会引导儿子分析，为什么会这样布置工作，布置工作背后的逻辑是什么，要怎么待人等等。“我不管你做一件什么事情，不管是做的好还是不好，你都要总结一下，好在哪里，不好在哪里，以后再做类似事情的时候，怎么去调整，这是我对他重点打造的能力。”
现在的结果是，11岁的儿子是班级里的小领袖，大多数同学有事都喜欢向他请教，他也乐于帮助别人。最让沈飒满足和欣慰的是，儿子有健康善良的心智，清晰的逻辑能力，独立的思考能力。虽然沈飒从不盯着儿子的学习，但儿子的学习成绩很好，而且自律性很高。
沈飒说：“我发现我这么多年潜移默化对他的影响有作用。他实际上变成了一个，我认为未来社会需要的人才。”沈飒面露微笑，“学习成绩好坏不是唯一标准，一个人有做事的逻辑，认真、负责、努力是重要的，而相应的，他的学习成绩也不会差。”
作为一个女企业家，沈飒从来没有刻意追求过幸福感。她的所谓幸福感，都是自己主动创造的。“我认为幸福感来自自己的内心。每当设立了一个目标，再通过努力实现的时候，我就会产生这种幸福感。”
在沈飒看来，每个人，无论是工作还是学习，到最后如果能取得不错的成果，生活得还算幸福，实际上都源于有能力解决问题。“没能力解决问题的人会永远充满负能量，因为他老是有挫败感；有能力解决问题的人，始终都环绕在一种成就感里面，不会那么负面。”沈飒从来不给自己消极的机会。
往深层挖掘，沈飒之所以这么乐于解决问题，其深层的驱动力是她从小就养成了以此得到成就感的情感路径。而管理公司和培养儿子，有很多相通之处。
转型之前，中科金财的主业是面向数据中心、银行影像和IT服务管理三个细分市场，为企业、政府、金融机构客户提供数据中心建设解决方案、银行影像解决方案、IT服务管理解决方案及互联网+解决方案。
2014年被业内称为互联网金融元年。互联网的冲击、银行之间竞争加剧等因素大大增加了银行的生存压力，同时也倒逼着银行调整业务收入结构。沈飒敏锐地意识到，中科金财可以通过自己的技术优势、灵活的用人机制和资源匹配能力，帮助陷入困境的中小商业银行迅速实现业务结构调整，实现转型。
沈飒的观点是，不管是一个人的转型，还是一个公司的转型，都必须基于自己的基因。就好像跨步要有“裆”一样，否则容易死，或跳过去瘫那儿了。
中科金财转型初期也迷茫了一段时间，甚至一度建立了p2p公司准备进军互联网金融。但是秉承金财稳健经营的原则，管理团队做了大量市场调研，包括向监管部门请教，最后的结论是P2P不能做。那么，公司要往哪个方向转型呢？
沈飒考虑，此时的中科金财经过10多年的积累，已经服务了四五百家的中小商业银行，它们在利率市场化，存款保险制度实施下，原来靠利差收入的盈利模式，受到巨大挑战。它们必须要扩大自己的中间业务收入。但是它们由于受限于经营区域、人才机制、资产质量等原因，难以自己突破，实现转型。而它们缺少的，正是中科金财具备的资源。“为什么我们不能从IT服务提供商，转型为提高中小商业银行中间业务能力的服务提供商呢？”
她判断，未来3-5年，中间业务占比会大幅度提升，通过大数据分析实现精准营销是银行急需发展的能力。于是，沈飒带领公司，有意识地与中小商业银行银行建立合作关系，结合技术优势，逐步布局大数据、信息安全、征信平台等，转型做互联网金融。中科金财把已经服务过的四五百家中小商业银行客户，组成联盟，建立了一个统一的云银行平台。
转型互联网金融初见成效。但沈飒很快发现了新的问题：搭了一个平台，高速公路建好了，结果发现上面没有车跑，即这些银行的问题不是没有平台，而是没有好的资产和产品。
于是沈飒果断暂停已经即将开发完成的云银行平台建设。她通过并购参股等形式积极布局科技金融,资产端、资金端、流量端等，布局交易所体系战略,逐步建成了“互联网+金融+服务”的闭环生态圈。在帮助中小银行做好转型互联网金融的同时，中科金财通过积极布局金融资产交易所、与大型央企合资成立供应链金融公司等方式，获得优质资产。并将这些资产与银行对接，解决高速公路上跑车的问题。
尽管始终让自己保持正能量，但是沈飒也不是没有焦虑过，“但我的焦虑通常不会超过半天。”沈飒说，“无论我遇到什么样的工作问题或生活问题，我都积极面对，不逃避，我会想办法调动一切可以调动的资源去把这个问题解决掉。因此，我从不抱怨。”
转型的同时，为了提高公司的生产力，沈飒带领团队，在董事长的领导下，在公司推行中科金财多层级合伙人制，调整了公司的治理结构，最大限度的释放了生产力。
公司上市之后，扩张速度很快，沈飒当时就发现了一个困境：投入的资源，包括人、财、物、力各方面不断加大，但是人均投产比反而在下降。
这是大多数公司的通病，尤其公司大了以后，这种现象会越来越严重。沈飒曾经研究过，超过一定规模的大公司，包括像国内比较知名的公司，在它很小的时候，人均投产比是很高的。但是随着公司不断的扩张，人员迅速增多，管理半径也逐渐扩大，传统科层级管理模式下的人均投产比都是直线下降的。
中科金财2013年底大概有1100人，利润五六千万。沈飒当时的直觉是，公司即便裁员一半，业绩也不会掉下来。之前公司借鉴了几乎国内国际所有的管理模式，力图提高劳动生产率，甚至花了好几百万请咨询公司帮助诊断、治病，但是，都枉然。劳动生产率依然在下滑。
痛定思痛，为了彻底解决经营效率问题，沈飒与董事长一起，带领团队，从2014年初开始实施多层级合伙人制，“大概用了一年左右的时间，每个人的生产力潜能的激发，到2016年，业务几乎每年都是百分之一百的增长。”
“现在目前公司的管理，预期说是管理，不如说是回到了经营本质。因为管理有点像西医，头痛治头，脚痛治脚，哪儿疼堵哪儿，但是永远堵不完，中国人多聪明，你往这儿堵，它就总能找到一个漏洞，想出一个招来，跟你博弈。那我不会去特意堵哪件事情，任何事情我们都是从经营的角度看，这件事情要怎么做才能让我们的收入最大化，成本最小化，只要符合这条的就OK。所以反而我的管理变得简单了。”沈飒说。
沈飒有两个本子，也是两套简单易行的生活哲学。每天一堆事堆在眼前，她也会着急冒火。这时候，她就拿出这两个本子，捋眼前的事情。“我用一个大本子乱记，来事就记，然后用另外一个小本排序，排重点。你可以是一团乱麻过来，但是我得把它先捋清楚，按照重要性的顺序去做，不重要的我如果有时间就多做一点，没时间就往后靠。”沈飒笑着说，”什么事也不会让地球塌了，不用着急，一条一条解决。”
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之所以能平衡好这个让很多女人头疼的天平，源于沈飒很看重解决问题的智慧和能力，她也在有意识培养儿子解决问题的能力。把儿子培养成我们口中“别人家的孩子”，沈飒是费了一番心思的。
儿子小时候，沈飒很重视培养他读书，引导他去读一些人物传记。儿子喜欢科幻，她就鼓励儿子去读相关书籍。
与别的母亲不同，沈飒会把儿子带到工作应酬中，回家以后，她会引导儿子分析社交。如果公司开会正好逢上节假日，会议室也会多一个小听众。“可能大部分人都认为孩子听不懂的东西没必要去跟他说，但事实证明，其实他听进去了。”
沈飒很少管束孩子，却非常愿意在复盘上花时间。她每次带儿子参加完会议，回家都会引导儿子分析，为什么会这样布置工作，布置工作背后的逻辑是什么，要怎么待人等等。“我不管你做一件什么事情，不管是做的好还是不好，你都要总结一下，好在哪里，不好在哪里，以后再做类似事情的时候，怎么去调整，这是我对他重点打造的能力。”
现在的结果是，11岁的儿子是班级里的小领袖，大多数同学有事都喜欢向他请教，他也乐于帮助别人。最让沈飒满足和欣慰的是，儿子有健康善良的心智，清晰的逻辑能力，独立的思考能力。虽然沈飒从不盯着儿子的学习，但儿子的学习成绩很好，而且自律性很高。
沈飒说：“我发现我这么多年潜移默化对他的影响有作用。他实际上变成了一个，我认为未来社会需要的人才。”沈飒面露微笑，“学习成绩好坏不是唯一标准，一个人有做事的逻辑，认真、负责、努力是重要的，而相应的，他的学习成绩也不会差。”
作为一个女企业家，沈飒从来没有刻意追求过幸福感。她的所谓幸福感，都是自己主动创造的。“我认为幸福感来自自己的内心。每当设立了一个目标，再通过努力实现的时候，我就会产生这种幸福感。”
在沈飒看来，每个人，无论是工作还是学习，到最后如果能取得不错的成果，生活得还算幸福，实际上都源于有能力解决问题。“没能力解决问题的人会永远充满负能量，因为他老是有挫败感；有能力解决问题的人，始终都环绕在一种成就感里面，不会那么负面。”沈飒从来不给自己消极的机会。
往深层挖掘，沈飒之所以这么乐于解决问题，其深层的驱动力是她从小就养成了以此得到成就感的情感路径。而管理公司和培养儿子，有很多相通之处。
转型之前，中科金财的主业是面向数据中心、银行影像和IT服务管理三个细分市场，为企业、政府、金融机构客户提供数据中心建设解决方案、银行影像解决方案、IT服务管理解决方案及互联网+解决方案。
2014年被业内称为互联网金融元年。互联网的冲击、银行之间竞争加剧等因素大大增加了银行的生存压力，同时也倒逼着银行调整业务收入结构。沈飒敏锐地意识到，中科金财可以通过自己的技术优势、灵活的用人机制和资源匹配能力，帮助陷入困境的中小商业银行迅速实现业务结构调整，实现转型。
沈飒的观点是，不管是一个人的转型，还是一个公司的转型，都必须基于自己的基因。就好像跨步要有“裆”一样，否则容易死，或跳过去瘫那儿了。
中科金财转型初期也迷茫了一段时间，甚至一度建立了p2p公司准备进军互联网金融。但是秉承金财稳健经营的原则，管理团队做了大量市场调研，包括向监管部门请教，最后的结论是P2P不能做。那么，公司要往哪个方向转型呢？
沈飒考虑，此时的中科金财经过10多年的积累，已经服务了四五百家的中小商业银行，它们在利率市场化，存款保险制度实施下，原来靠利差收入的盈利模式，受到巨大挑战。它们必须要扩大自己的中间业务收入。但是它们由于受限于经营区域、人才机制、资产质量等原因，难以自己突破，实现转型。而它们缺少的，正是中科金财具备的资源。“为什么我们不能从IT服务提供商，转型为提高中小商业银行中间业务能力的服务提供商呢？”
她判断，未来3-5年，中间业务占比会大幅度提升，通过大数据分析实现精准营销是银行急需发展的能力。于是，沈飒带领公司，有意识地与中小商业银行银行建立合作关系，结合技术优势，逐步布局大数据、信息安全、征信平台等，转型做互联网金融。中科金财把已经服务过的四五百家中小商业银行客户，组成联盟，建立了一个统一的云银行平台。
转型互联网金融初见成效。但沈飒很快发现了新的问题：搭了一个平台，高速公路建好了，结果发现上面没有车跑，即这些银行的问题不是没有平台，而是没有好的资产和产品。
于是沈飒果断暂停已经即将开发完成的云银行平台建设。她通过并购参股等形式积极布局科技金融,资产端、资金端、流量端等，布局交易所体系战略,逐步建成了“互联网+金融+服务”的闭环生态圈。在帮助中小银行做好转型互联网金融的同时，中科金财通过积极布局金融资产交易所、与大型央企合资成立供应链金融公司等方式，获得优质资产。并将这些资产与银行对接，解决高速公路上跑车的问题。
尽管始终让自己保持正能量，但是沈飒也不是没有焦虑过，“但我的焦虑通常不会超过半天。”沈飒说，“无论我遇到什么样的工作问题或生活问题，我都积极面对，不逃避，我会想办法调动一切可以调动的资源去把这个问题解决掉。因此，我从不抱怨。”
转型的同时，为了提高公司的生产力，沈飒带领团队，在董事长的领导下，在公司推行中科金财多层级合伙人制，调整了公司的治理结构，最大限度的释放了生产力。
公司上市之后，扩张速度很快，沈飒当时就发现了一个困境：投入的资源，包括人、财、物、力各方面不断加大，但是人均投产比反而在下降。
这是大多数公司的通病，尤其公司大了以后，这种现象会越来越严重。沈飒曾经研究过，超过一定规模的大公司，包括像国内比较知名的公司，在它很小的时候，人均投产比是很高的。但是随着公司不断的扩张，人员迅速增多，管理半径也逐渐扩大，传统科层级管理模式下的人均投产比都是直线下降的。
中科金财2013年底大概有1100人，利润五六千万。沈飒当时的直觉是，公司即便裁员一半，业绩也不会掉下来。之前公司借鉴了几乎国内国际所有的管理模式，力图提高劳动生产率，甚至花了好几百万请咨询公司帮助诊断、治病，但是，都枉然。劳动生产率依然在下滑。
痛定思痛，为了彻底解决经营效率问题，沈飒与董事长一起，带领团队，从2014年初开始实施多层级合伙人制，“大概用了一年左右的时间，每个人的生产力潜能的激发，到2016年，业务几乎每年都是百分之一百的增长。”
“现在目前公司的管理，预期说是管理，不如说是回到了经营本质。因为管理有点像西医，头痛治头，脚痛治脚，哪儿疼堵哪儿，但是永远堵不完，中国人多聪明，你往这儿堵，它就总能找到一个漏洞，想出一个招来，跟你博弈。那我不会去特意堵哪件事情，任何事情我们都是从经营的角度看，这件事情要怎么做才能让我们的收入最大化，成本最小化，只要符合这条的就OK。所以反而我的管理变得简单了。”沈飒说。
沈飒有两个本子，也是两套简单易行的生活哲学。每天一堆事堆在眼前，她也会着急冒火。这时候，她就拿出这两个本子，捋眼前的事情。“我用一个大本子乱记，来事就记，然后用另外一个小本排序，排重点。你可以是一团乱麻过来，但是我得把它先捋清楚，按照重要性的顺序去做，不重要的我如果有时间就多做一点，没时间就往后靠。”沈飒笑着说，”什么事也不会让地球塌了，不用着急，一条一条解决。”
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来源：中国企业家杂志 周夫荣
作为北京中科金财科技股份有限公司（以下简称“中科金财”）的总裁，沈飒同时还是两个孩子的母亲。她不仅把公司打造成一支精锐部队，还把儿子培养成了同学中的小明星。
之所以能平衡好这个让很多女人头疼的天平，源于沈飒很看重解决问题的智慧和能力，她也在有意识培养儿子解决问题的能力。把儿子培养成我们口中“别人家的孩子”，沈飒是费了一番心思的。
儿子小时候，沈飒很重视培养他读书，引导他去读一些人物传记。儿子喜欢科幻，她就鼓励儿子去读相关书籍。
与别的母亲不同，沈飒会把儿子带到工作应酬中，回家以后，她会引导儿子分析社交。如果公司开会正好逢上节假日，会议室也会多一个小听众。“可能大部分人都认为孩子听不懂的东西没必要去跟他说，但事实证明，其实他听进去了。”
沈飒很少管束孩子，却非常愿意在复盘上花时间。她每次带儿子参加完会议，回家都会引导儿子分析，为什么会这样布置工作，布置工作背后的逻辑是什么，要怎么待人等等。“我不管你做一件什么事情，不管是做的好还是不好，你都要总结一下，好在哪里，不好在哪里，以后再做类似事情的时候，怎么去调整，这是我对他重点打造的能力。”
现在的结果是，11岁的儿子是班级里的小领袖，大多数同学有事都喜欢向他请教，他也乐于帮助别人。最让沈飒满足和欣慰的是，儿子有健康善良的心智，清晰的逻辑能力，独立的思考能力。虽然沈飒从不盯着儿子的学习，但儿子的学习成绩很好，而且自律性很高。
沈飒说：“我发现我这么多年潜移默化对他的影响有作用。他实际上变成了一个，我认为未来社会需要的人才。”沈飒面露微笑，“学习成绩好坏不是唯一标准，一个人有做事的逻辑，认真、负责、努力是重要的，而相应的，他的学习成绩也不会差。”
作为一个女企业家，沈飒从来没有刻意追求过幸福感。她的所谓幸福感，都是自己主动创造的。“我认为幸福感来自自己的内心。每当设立了一个目标，再通过努力实现的时候，我就会产生这种幸福感。”
在沈飒看来，每个人，无论是工作还是学习，到最后如果能取得不错的成果，生活得还算幸福，实际上都源于有能力解决问题。“没能力解决问题的人会永远充满负能量，因为他老是有挫败感；有能力解决问题的人，始终都环绕在一种成就感里面，不会那么负面。”沈飒从来不给自己消极的机会。
往深层挖掘，沈飒之所以这么乐于解决问题，其深层的驱动力是她从小就养成了以此得到成就感的情感路径。而管理公司和培养儿子，有很多相通之处。
转型之前，中科金财的主业是面向数据中心、银行影像和IT服务管理三个细分市场，为企业、政府、金融机构客户提供数据中心建设解决方案、银行影像解决方案、IT服务管理解决方案及互联网+解决方案。
2014年被业内称为互联网金融元年。互联网的冲击、银行之间竞争加剧等因素大大增加了银行的生存压力，同时也倒逼着银行调整业务收入结构。沈飒敏锐地意识到，中科金财可以通过自己的技术优势、灵活的用人机制和资源匹配能力，帮助陷入困境的中小商业银行迅速实现业务结构调整，实现转型。
沈飒的观点是，不管是一个人的转型，还是一个公司的转型，都必须基于自己的基因。就好像跨步要有“裆”一样，否则容易死，或跳过去瘫那儿了。
中科金财转型初期也迷茫了一段时间，甚至一度建立了p2p公司准备进军互联网金融。但是秉承金财稳健经营的原则，管理团队做了大量市场调研，包括向监管部门请教，最后的结论是P2P不能做。那么，公司要往哪个方向转型呢？
沈飒考虑，此时的中科金财经过10多年的积累，已经服务了四五百家的中小商业银行，它们在利率市场化，存款保险制度实施下，原来靠利差收入的盈利模式，受到巨大挑战。它们必须要扩大自己的中间业务收入。但是它们由于受限于经营区域、人才机制、资产质量等原因，难以自己突破，实现转型。而它们缺少的，正是中科金财具备的资源。“为什么我们不能从IT服务提供商，转型为提高中小商业银行中间业务能力的服务提供商呢？”
她判断，未来3-5年，中间业务占比会大幅度提升，通过大数据分析实现精准营销是银行急需发展的能力。于是，沈飒带领公司，有意识地与中小商业银行银行建立合作关系，结合技术优势，逐步布局大数据、信息安全、征信平台等，转型做互联网金融。中科金财把已经服务过的四五百家中小商业银行客户，组成联盟，建立了一个统一的云银行平台。
转型互联网金融初见成效。但沈飒很快发现了新的问题：搭了一个平台，高速公路建好了，结果发现上面没有车跑，即这些银行的问题不是没有平台，而是没有好的资产和产品。
于是沈飒果断暂停已经即将开发完成的云银行平台建设。她通过并购参股等形式积极布局科技金融,资产端、资金端、流量端等，布局交易所体系战略,逐步建成了“互联网+金融+服务”的闭环生态圈。在帮助中小银行做好转型互联网金融的同时，中科金财通过积极布局金融资产交易所、与大型央企合资成立供应链金融公司等方式，获得优质资产。并将这些资产与银行对接，解决高速公路上跑车的问题。
尽管始终让自己保持正能量，但是沈飒也不是没有焦虑过，“但我的焦虑通常不会超过半天。”沈飒说，“无论我遇到什么样的工作问题或生活问题，我都积极面对，不逃避，我会想办法调动一切可以调动的资源去把这个问题解决掉。因此，我从不抱怨。”
转型的同时，为了提高公司的生产力，沈飒带领团队，在董事长的领导下，在公司推行中科金财多层级合伙人制，调整了公司的治理结构，最大限度的释放了生产力。
公司上市之后，扩张速度很快，沈飒当时就发现了一个困境：投入的资源，包括人、财、物、力各方面不断加大，但是人均投产比反而在下降。
这是大多数公司的通病，尤其公司大了以后，这种现象会越来越严重。沈飒曾经研究过，超过一定规模的大公司，包括像国内比较知名的公司，在它很小的时候，人均投产比是很高的。但是随着公司不断的扩张，人员迅速增多，管理半径也逐渐扩大，传统科层级管理模式下的人均投产比都是直线下降的。
中科金财2013年底大概有1100人，利润五六千万。沈飒当时的直觉是，公司即便裁员一半，业绩也不会掉下来。之前公司借鉴了几乎国内国际所有的管理模式，力图提高劳动生产率，甚至花了好几百万请咨询公司帮助诊断、治病，但是，都枉然。劳动生产率依然在下滑。
痛定思痛，为了彻底解决经营效率问题，沈飒与董事长一起，带领团队，从2014年初开始实施多层级合伙人制，“大概用了一年左右的时间，每个人的生产力潜能的激发，到2016年，业务几乎每年都是百分之一百的增长。”
“现在目前公司的管理，预期说是管理，不如说是回到了经营本质。因为管理有点像西医，头痛治头，脚痛治脚，哪儿疼堵哪儿，但是永远堵不完，中国人多聪明，你往这儿堵，它就总能找到一个漏洞，想出一个招来，跟你博弈。那我不会去特意堵哪件事情，任何事情我们都是从经营的角度看，这件事情要怎么做才能让我们的收入最大化，成本最小化，只要符合这条的就OK。所以反而我的管理变得简单了。”沈飒说。
沈飒有两个本子，也是两套简单易行的生活哲学。每天一堆事堆在眼前，她也会着急冒火。这时候，她就拿出这两个本子，捋眼前的事情。“我用一个大本子乱记，来事就记，然后用另外一个小本排序，排重点。你可以是一团乱麻过来，但是我得把它先捋清楚，按照重要性的顺序去做，不重要的我如果有时间就多做一点，没时间就往后靠。”沈飒笑着说，”什么事也不会让地球塌了，不用着急，一条一条解决。”
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来源：中国企业家杂志 周夫荣
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实录 | 苹果库克对话清华经管院长钱颖一：硅谷该多向中国学习
管理类 温暧人心 2017-03-24 17:24 发表了文章
对话亮点
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文章中的亮点包括，库克说华为、小米做的也很好，中国的移动支付比较先进了……
库克谈AR：教育类应用是苹果追求的目标
在谈到增强现实（AR）时，库克称，AR不是割裂人与人之间的关系，而是更好促进人们的联系。AR并不是仅限于游戏，它事实上会充满在我们生活的方方面面。而教育方面的AR应用是苹果追求的目标。
AI已广泛应用到生活中 对人类来说是福音
钱颖一对话库克问道如何看待AI？库克称，AI已经广泛应用到我们的生活。有人会对AI有恐惧，代替工作岗位。但技术会颠覆，也会创造。AI对人类来说是个福音。
中国在移动支付方面很有远见
在移动支付方面，钱颖一介绍道，在清华校园，老太太卖西瓜都用移动支付。库克表示，这是件好事，更加便捷和安全，这些小事件意义重大，我很赞赏中国在这方面很有远见。中国在移动支付这个领域走得更靠前。
硅谷该多向中国学 同时硅谷氛围轻松有助创新
当钱颖一向库克问到，中国需要向硅谷学习哪些东西来创新时，库克回答道，硅谷应该更多地向中国学习。而再被钱颖一追问中国应该向硅谷学习的内容时，库克表示，硅谷的氛围很轻松，对创造力很重要。繁文缛节越少，组织结构越好，更能激发创造力。
苹果在中国保证100%清洁能源 亦有责任保护用户安全
在谈到企业的社会责任时，库克表示，苹果在中国保证100%清洁能源，也可以帮助合作伙伴更加绿色发展。2020年会在中国建立越来越多清洁电力设施，河南、四川、内蒙古等等。我们的目标是在全世界实现100%可再生能源供电，现在达到96%。
另外，苹果坚持端到端的加密，注重教育，提升人们的生活。苹果注重隐私保护，有责任提供安全的设备。
谈科技企业泡沫：泡沫不存在，苗头也没
在提问环节，就“科技企业的泡沫，估值过高”的问题，库克表示并没有泡沫，跟99年不太一样。库克称，一小部分企业估值过高，这是一直存在的，但从整体来看，没有这个问题。“技术在各行各业发挥着重要作用。我认为没有泡沫，甚至连苗头都没有。”
如何看待华为和小米？它们做得很不错
针对“如何看待苹果的中国对手华为和小米”时，库克表示，做得很不错。中国的竞争更加激烈，这要归功于中国本土企业的精神，致力于做出更好的产品。
而关于苹果拿大部分利润是来自品牌创新还是垄断时，库克表示，库克表示，苹果在智能手机领域的份额不能用垄断形容，不存在这样的情况，在中国和世界都不存在，竞争很激烈。
以下是完整对话实录
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钱颖一：欢迎大家参加“全球化新环境下的创新与创业”分论坛，我是清华大学经管学院院长钱颖一，是本场的主持人。
今天非常荣幸我们邀请到了苹果公司首席执行官蒂姆·库克先生和我们谈一谈大家都非常关注的话题。因为大家都非常感兴趣，我们就直接问问题吧。10年前的2007年iPhone诞生了，毫无疑问，苹果的iPhone改变了世界。在过去10年你在苹果的工作经验让你学到了什么？
库克：我学到了很多东西。首先非常荣幸能够来到这里，能够和钱教授一起和大家分享一些经验。我非常尊重清华大学，过去的10年是非常了不起的，想想iPhone之前的苹果大部分的收入来源是美国，大概有60%的收入是从美国产生的。现在我们收入当中有三分之二是来自于美国之外的地区，所以苹果在过去10年变成了一家更加全球化的公司。
10年之前每年苹果的收入大概是200亿美元，而现在已经达到2千亿美元，苹果的规模整个已经上了一个台阶。看一下我们的销售情况，我们也更加清楚的认识到和全球的合作伙伴共同合作是多么的重要。现在我们的合作伙伴也比10年之前更多，所以这是一个全球化的过程，不断扩展规模的过程。但是可能最重要的也是一直不变的，就是我们认为如果我们能够生产出最好的产品，那么世界上一定会有很多的人希望能够购买到这个最好的产品，我们正是这样做的。在过去10年我们的产品战略得到了证实，这10年真的很了不起。
钱颖一：我注意到了，近期苹果的股价创下历史新高，市值超过了7千亿美元，正在迈向世界上第一个市值突破万亿的公司。在多个场合你都表示过对苹果2017年充满信心，你的信心来源于何处呢？
库克：对于我们来说，其实我们并不关注股价。如果你到苹果来看看，你在我们的会议厅里面不会看到任何股票价格的显示屏，也不会有任何的员工去关注股价。我们的信念就是一个公司不应该关注自己的股价，应该关注自己的核心任务，那就是要生产出全世界最好的一些产品来丰富人们的生活。
所以我们只是持续不断地在这样做，我之所以如此有信心，因为苹果核心的成功秘诀就是苹果的人才和文化，苹果的文化十分独特，苹果今天的人才和文化一如既往充满了创新，所以说我非常的乐观。
钱颖一：除此之外还有什么其他特别的原因吗？对于2017年特别有自信？
库克：短期来看，我们的服务业务增长很好，它从一个新生的业务不断的扩大。单一来看这个服务业务，也可以排在财富一百强的公司行列。而且我们还有正在筹划的一些服务，今天我不方便介绍，所以说我非常地乐观。
钱颖一：网上有很多传言，都是很看好苹果公司的。你对于AR增强现实非常感兴趣，你认为增强现实对于技术行业以及对于苹果公司来说是下一个前沿技术。你曾经说过，我认为增强现实和智能手机一样是个伟大的想法，我认为AR就像iPhone当中的硅芯片一样，本身不是一个产品，而是一项技术，您给我们讲一讲如何看待AR技术的发展？它会不会苹果的下一个大事件？
库克：这个话题有一点复杂，大家对于AR有不同的看法，比如说有很多AR的游戏，还有其他的应用场景。我们可以想一想，如果说我们两个在谈论一个事情或者一个内容，突然之间我们可以打开一个屏幕，或者点开一个虚拟的屏幕，然后显示出我们所讨论的这个事件或者内容，这是非常了不起的，所以这是我们对于AR的一个想像空间。这个技术并不是让我们和这个世界割裂开来，而是更好的去增进我们与世界的关系，所以我对这项技术非常感兴趣，也很看好它的前景。
当然AR需要很多的技术研发，比如说传感器、显示屏，甚至是电池，需要很多不同的技术领域相互整合。今天可能还不能有终极的这种AR体验，就像我刚才所谈到的这样一种场景。其实游戏当中的AR应用并不是我所理想的这种AR的应用，我觉得AR应该真正提升人类的生活体验，能够让医生更好的去治愈病人，让学生更好的学习，让教师更好的去教书，我觉得这个是AR真正的价值所在，这也是苹果和我自己追求的目标。但是这需要现有的技术有一个跨越式的发展，这不是一个线性的过程，它是一个曲线发展的过程，可能会有一些曲折。但是我相信，最终会有这样的一个可能性呈现在我们面前。
对我来说，AR不是一个产品，我之前也说过，你可以想像出，你现在使用的很多设备，它会拥有AR的功能。我认为它是一项跨设备的技术，最终它会以很重要的方式改变媒体。所以AR并不是仅限于游戏，它事实上会充满在我们生活的方方面面。因为要让一项技术真正深远的改变人的生活，就应该让这项技术成为人们生活的一部分，你不可能一天到晚在玩游戏。当然也会有很多非常棒的AR游戏，但是我觉得它的使用场景会多得多。
钱颖一：您认为未来的发展什么时候会有一个突破？
库克：这方面我可能不是特别想透露，但是我觉得可能在短期内并不能够看到巨大的突破，因为需要技术有跨越式的发展。你会看到技术在不断地推进，但是需要整体环境跨越式的发展，可能需要一点时间，大概5年左右。
钱颖一：如果到那个时候，不仅对于苹果，对于整个行业来说会不会是一个大事件？
库克：我觉得这是一个很重要的一步，会真正改变人们的生活。
钱颖一：另外一个相关的但是可能不一样的技术就是AI人工智能。你如何看待未来5年人工智能的前景？
库克：的确人工智能已经在我们的生活当中了，和AR不同，AR需要很多技术的突破，但是AI人工智能已经在我们的生活当中得到了广泛的应用，而且未来AI的应用前景还更加的广阔。虽然人类能力的不断提升，AI的能力会更加地提升，所以说你能做的事情会成倍增长。可以看到机器学习的学习曲线是呈一个指数级的增长，在未来几年，也会加速的发展。今天你如果使用一个iPhone，键盘就会自动的预测你下一个要输入的单词会是什么。而且它可以自动预测你想听哪首歌，人们可能都不知道，在iPhone里面的电池，或者iPhone的整个电力管理系统会不断地学习你的使用习惯，不断地提高iPhone的待机时间。中央处理器的性能不断提升，我们这个技术行业能够帮助人们做到更多的事情。
谈到人工智能，我觉得人工智能可以帮助你，帮助我，帮助大家更好的去工作。来支持我们的工作和生活，可以极大的提升我们的生产率。我知道有的人可能会对AI有恐惧，因为有人会说AI会代替很多工作岗位等等。但是我想说，技术会颠覆，但是它也会创造。如果说我们足够有远见，知道它颠覆的领域，就可以为未来进行人才的培训。总的来说，我觉得人工智能是一个非常好的事情，对于整个人类来说是一个福音。
我们可以看一下在医疗领域如何应用AI，基本上这会影响到世界上的每一个人。比如说可以利用人工智能来提升汽车的安全性、火车的安全性或者是其他交通工具的安全性，这些对于人类来说都是非常好的消息，但是我们需要做好平衡。有的人预测，在某些情况下，技术的颠覆作用和重要作用是需要我们加以平衡的，尤其在今后几年。
钱颖一：的确有人评论说，这是颠覆性的创造，两个方面都是同时存在的。人类可以从重获益，iPhone给我们带来了很多的就业机会，这是难以想像的，人工智能也应该会是一个非常重大的趋势。
库克：我觉得在世界上就业机会增长速度最快的一个领域，尤其在过去10年就是应用开发的这个领域。当年从事应用开发的人非常少，尤其是移动应用开发的人，在10年前基本上是找不到。但是现在这样的人已经是成千上万，在中国就有200多万这样的开发人员。在苹果的平台上，就有200万中国的开发人员。也就是基本上一夜之间，你就可以成为一个创业者，你可以利用这个平台向世界任何地方销售产品。
钱颖一：在10年前这是任何人都难以想像，难以预见的。我们通常想到创业精神，创业精神可以推动创新。但是现在可以说是创新反过来在推动创业。我记得我们上次见面是去年10月份在深圳，当时有一个盛会是创业创新人员的峰会，你在那场会上也做了发言，李克强总理也参加了那次会议。你在讲的时候谈到了创新，谈到了中国的创业创新人员与苹果合作开展创新，也赞赏了中国的创新精神。我记得你当时也宣布，要在深圳建立一个研发中心，这是去年10月份的事情，而且苹果已经在北京有了一个研发中心，而且昨天您又宣布，还要在中国再建两个研发中心，能不能再讲一下？
库克：我们在上海和苏州会再建两个研发中心，以配合我们在北京和深圳的研发中心。我们现在所做的工作就是在中国的确是非常有必要开展这些工作的，最重要的原因就是中国的人才。可以说中国的人才是中国的实力所在，看看中国的这些人才，真的是让人觉得难以置信。无论是制造的工艺还是应用开发的能力，编写应用的技能，或者是设计方面的能力和创意，我觉得各个领域都可以说是人才济济。我们希望能够有机会和这些中国的人才进行合作，让他们能够以更广、更深的方式与苹果进行合作。在中国的这些研发中心，就可以让我们更好地与中国的研发社区进行交流合作，提升我们的合作。
钱颖一：您对于中国的研发中心应该是非常乐观的，他们起到了一些平台作用，您觉得这些研发中心应该会有益于中国也有益于苹果吗？
库克：是的，这的确让我们振奋。我们可以帮助这些创新人员，想像一下，你可以成为世界上最优秀的开发人员，甚至是成为世界上最顶尖的开发人员。但是可能你的销售能力有所局限，或者市场宣传营销能力有所局限，或者是你没有这样的能力在世界上一百多个国家去建立实力的商店，苹果可以帮你做这些事情。所以我们提供这样一个平台，面向世界上所有国家的所有人，让他们都有可能在世界范围内进行销售。这样的话非常好，因为如果我是开发人员的话，我就会专注于做我所擅长的事情，就是开发，和苹果合作，通过苹果来做那些我不太擅长或者没有实力去做的事情。
通过苹果的应用商店，这正是一种非常务实的方式，像苹果这样的跨国大型企业，也不可能在世界各地去建立实力商店。所以通过在当地建立研发中心，雇佣人才，通过和像您所在的清华大学这样的高校进行合作，对于推动创新和创业在中国的蓬勃发展是很有意义的。
钱颖一：我记得几年前我们也做了一次对话，是在清华大学进行的。蒂姆·库克我们也非常荣幸，您也是清华大学经管学院国际顾问团的成员，三年前我们做了这次对话，而且我们也建立了一个实验室X-Lab。在这个平台上，鼓励学生在这个实验室进行创新创业，这也是我们之间合作的一个例子。
库克：的确我也完全同意您的分析，在中国有这么多的人才。
钱颖一：我们也看到，苹果不仅仅是一个制造型企业或者是设计型企业，苹果也是一个互联网企业。最近中国政府也发布了网络空间国际合作的文件，提到了会维持数字经济的开放性，以确保数字经济能够为创新、创业和经济服务。苹果也在提供互联网的服务，您觉得互联网的服务是如何可以服务于中国的创新和创业的？
库克：我觉得有几个方面，首先我觉得可以让人们的生活变得更为便利，更加丰富。比如说Apply Pay苹果支付，让支付这个事情变得特别便利，非常容易使用，而且安全性也极高，隐私保护也做得非常好，能够让你个人的信息不至于被泄漏，个人隐私得到了保护。我想这个例子就能够说明，互联网服务能够带来巨大的社会效益。政府要印钱，对货币进行管理实际上成本是很高昂的。如果能够把纸质的货币从我们的生活当中加以替代，我想可以让政府腾出很多的时间和精力做其他的事情，而且对于购买的消费者来说也更为便利。
还有另外一个例子就是苹果音乐，音乐可以说是对于人们的抑郁情绪最好的疗法，有的人可能需要服药，有的人可能的确情绪抑郁需要服用药物。但是很多时候如果你情绪不太高昂的话，听首歌就会受到鼓舞，精神焕发，所以音乐的确对于我们来说意义重大。在苹果的应用商店中，你可以获得各种各样的音乐和其他的东西，你想到任何一个事情，都可能有一个应用在这个领域为你服务，这也是苹果特别希望做的事情，让人们的生活变得更为丰富多彩，让我们的日常生活变得更为便利，这也成为苹果日益壮大的业务之一。
钱颖一：谈到网络支付，中国在这方面发展非常蓬勃，甚至比美国和欧洲进展都更为迅速，您对此有什么评论？为什么会有这种情况之？为什么中国有这种跨越式发展？超越了美国或者欧洲？
库克：我觉得这可能有一部分是传统的原因。在美国或者欧洲，他们已经习惯了这种信用卡片的使用。江山易改，本性难移，所以在欧美，很多人会不由自主的从钱包里拿出信用卡刷卡，已经成为一种习惯了。美国的商家也是不太愿意，或者是速度很慢采纳移动支付。中国的一些小型企业或者初创企业他们在这方面十分活跃，而且在中国我觉得大家接受变革，接受更好的事务，这种积极性更高，所以中国在移动支付这个领域走得更靠前。在中国任何地方都可以使用移动支付，但是在美国，可能在硅谷没有问题，但是如果你去美国的腹地，基本上他们都不知道什么是移动支付。
钱颖一：有一个事情我记得很深刻，我有一次在清华校园散步，看到有一个老太太在那里卖西瓜，她就是用的移动支付，当时对我的触动很深刻，在美国可能看不到这种景象，在其他地方可能也看不到这种景象。
库克：这是一件好事，她不用去考虑有没有足够的零钱来找钱，他也不用考虑我这个钱收到手里会不会安全。我觉得这些日常中的小事件实际上意义是很重大的，我特别赞赏中国在这方面有这样的远见，看到了潜力，迅速的向前推进。
钱颖一：刚才你提到了历史的原因，传统的原因，信用卡的问题。因为在中国，信用卡不是那么普及，所以这可能也是为什么移动支付这样的技术在中国得到了迅猛发展，中国实现了跨越式的发展。手机、移动，或者是AR、AI或许有同样的情况，如法炮制，完全有可能。
库克：我觉得开放性是非常重要的，而且愿意接受新的事务，这个心态也是非常重要的。基本上我在中国和所有的跟我交谈过的这些创新人员、创业人员交流的印象都是他们有这种心态，但是不是所有的创业人员都有这种心态的。
钱颖一：我们接下来再看另外一个话题，我想您也是非常感兴趣的，也是您个人非常关注的一个话题，就是企业的社会责任，尤其是在环境、绿色技术方面所承担的企业社会责任。能不能给我们介绍一下苹果是如何帮助中国实现更绿色经济的发展的？
库克：我们有一个简单的理念，那就是绝大多数人都有这样非常深入人心的价值观。其实企业不光是企业，企业也是人的聚集体，所以企业自然而然也有自己的价值观，苹果的价值观就是我们希望让这个世界变得更加美好。因此，很自然我们在环保领域是可以大有作为的，世界上的每个人都希望有蓝天，有清洁的水源，有情节的空气可以呼吸。我们可以协助中国，至少我们可以在中国做到苹果的业务是百分之百的用清洁能源来运作和支持的。而且我们可以帮助我们的供应商、合作伙伴实现更节能、高效的运营方式。
现在我们在中国有很雄伟的计划，到2020年会安装40亿瓦的清洁能源发电设备。我们和我们的合作伙伴紧密合作，帮助他们转向百分之百使用可再生能源供电。而且这对他们财务方面来说也是有益的，其他的公司也可以效仿苹果的做法，我们也乐见其成。所以我们希望能够在这个池塘里面荡起清洁能源的涟漪。也就是说如果大家看到苹果可以做到百分之百能源供电，自然也会朝着这个方向去努力，我觉得这对于环境来说就是一个好消息。
还有很多的细节也体现了我们的这种理念，比如说苹果产品的包装，它会用到纸张，我们就确保这个纸张是来自于可持续管理的森林。我们和世界自然基金会合作，确保我们所采购的木材都是来源于可持续管理的森林，而且我们也是进行了大量的投资，在中国、美国买了大量的地，去建立这样可持续管理的森林的机制。所以苹果在中国自己的运营设施现在都是百分之百使用可再生能源供电，我们的目标是让我们的供应链也实现百分之百可再生能源供电，很快就会实现。在2020年，我们刚才说过了，就会建设很多的可清洁能源的建立设施，比如说在四川有太阳能的设施，在河南有风电的设施，在内蒙古也有太阳能发电的设施，非常了不起。
钱颖一：真的很了不起，是在所有国家都这样做吗？
库克：对，我们的目标就是要让苹果在全世界所有的运营都实现百分之百可再生能源供电，现在是实现了96%，还没有完全实现目标，但是在中国和美国都已经实现了自身的运营设施百分之百可再生能源供电。
钱颖一：还有其他的企业社会责任方面的活动吗？
库克：有，我们非常注重隐私的保护，比如像网络上面的跟踪技术，我们认为用户应该能够控制拥有自己的数据。所以我们非常注重用户的隐私，我们注重用户的安全。因为要让互联网不断的成功，就必须是开放的、安全的。所以我们非常注重加密，确保进行端到端的加密，这样黑客就不能够获取用户的数据。我们还非常注重教育，因为我们认为教育能够提升人们的生活，我们在开展一个数字教室的项目，希望能够让很多的教室、学校都能够用上数字化的设备。而且我们也注重所有人的人权保护，希望所有人都能够享有尊严和尊重，这是我们核心的价值。
钱颖一：对，个人的隐私非常重要。
库克：的确如此，因为现在有很多公司是有能力去追踪用户的，在这样的情况下，隐私保护就更加重要了。大家可以想一想看，可能你手机上的信息比你家里关于自己的信息还要多。你可能家里就是一些抽屉、柜子里面有你的一些个人信息，但是如果说有人能够看到你的手机，然后获取你手机上的数据，那么就能够获得你很多的个人信息，所以这是我们苹果一个重要的责任。因为任何计算机专业的博士都可能会掌握这个跟踪的技术，所以说作为苹果，我们就有责任给大家提供一个安全的，具有隐私性的设备。
钱颖一：您刚才说到了，人们手机上面的信息可能比家里面的信息还要多，但是我们甚至可能没有意识到这一点。
库克：对，看看今天的听众，可能在你的手机当中有你个人的金融财务信息，有你一些和朋友，和合作伙伴一些对话的记录，还有手机里可能会有很多个人健康的信息。还有浏览的记录，电子邮件，所有的这些东西都是你大量的个人信息，所以我们要尽自己最大的努力保护用户的安全。因为我们不可能因噎废食，因为这些功能可以提高人们的生产效率，但关键的就是要保证安全，这也是我们花了很大精力去做的事情。
钱颖一：下面看看全球化的问题，这也是一个很大的话题。苹果是一家美国的公司，同时也是一家全球化的公司。谈到苹果在中国经济当中的作用，大家通常都会想到iPhone的装配线，大部分iPhone都是在中国装配的。您认为在新的全球化的时代，苹果在中国经济发展当中应该扮演什么样的作用？
库克：我们看一下全球化，现在全世界对于全球化有很多不同的看法，我个人认为，全球化帮助数以千万计的人摆脱了贫困，而且对于世界上大多数的人来说都是一个福利。就像您和我，其实都受益于全球化。但是并不是所有人都从重受益了。所以有些人可能觉得自己的境况变得更差了，觉得是受到了全球化的伤害。目前为止，可能有些国家没有能够很好的去解决全球化所带来的问题，没有能够成功的让所有人都能够从全球化中受益。所以我觉得不仅是政府，企业也应该关注这个问题，我们有着共同的责任，来帮助我们的社区不断的发展繁荣。但是总体来说，全球化是增进了世界的福祉。当然可能全球化的利益是不均衡的，而且我们没有很好的解决这个问题。所以我们不仅要提升一个国家人民的福祉，还要去提升所有人的福祉。不能说因为不是所有人都获益了就说全球化是一件坏事，大家可以看到有一些闭关锁国的国家，其实他们的人民生活境况非常悲惨。所以我觉得开放，建立合作伙伴关系都能让人们彼此更加亲近，能够推动世界的稳定与和平，我们不能够忘记这一点。可能没有什么比全球化更能让全世界各地的人们彼此连通，我觉得可能教育能够做到这一点，体育也可能做到这一点。比如说看奥运会，每次奥运会的时候都可以看到世界各地的人共襄盛会，所以我们应该做出更多的努力。在我看来，我们还有很多的事情可以去努力，我觉得世界各国的共识还是比分歧要多。
钱颖一：您是不是认为应该让全球化的蛋糕越做越大，这样所有的国家都能从中受益？比如中国、美国、印度都能从中受益，但是可能这个利益的分配并不是很均衡的，有些人可能是受到了伤害。你提到了比如教育、企业，都可以付出更多的努力，来改善这个情况，当然政府也可以付出一些努力。
库克：对我来说我觉得教育最重要，因为教育可以提升人们之间的平等性，比如说出生在富裕家庭和贫困家庭的孩子，可能通过教育能够让他们拥有平等的机会。所以全世界必须要更加努力的去为人们，尤其是那些弱势群体提供更好的教育机会。可能这样人他们出生的地区或者出生的家庭经济条件不好，通过教育可以改变他们的生活。此外，政府出台一些税收的政策，还有一系列的社会项目，都有助于提升平等性。
钱颖一：但是我觉得可能教育是最重要的，而技术也会做出贡献。
库克：的确，技术对于这个学习的过程是至关重要的，让学习的过程变得更加有趣，有更多的互动和参与性，而且能够更加满足个性化的需求，比如说教师可以通过先进的技术来一对一有针对性地对学生进行辅导。
钱颖一：现在对于全球化和逆全球化有很多的讨论，总体来说你对于全球化的未来情景是更为乐观还是更为悲观呢？你认为全球化会不会有暂时得到推？
库克：大部分人会认同，就是全球化没有让所有的人受益，让有一些人受到了伤害。但是这并不能因此就说全球化是一件坏事，不能就此说我们没有付出足够的努力。因为我们的确已经让这个世界变得更好了，我们也希望所有人都能够过上更好的生活。
钱颖一：苹果是一家领先的技术企业，在中美经贸关系当中也占据着特别的位置。在接下来的几天你也会去会见中国的领导人，你跟他们会面的时候可能会给中国领导人提一些什么建议呢？来进一步推进中美的经贸关系。
库克：中国继续对外开放的政策这一点是至关重要的，而且中国也会继续进行改革，会吸引越来越多的外资企业来中国投资。因为只有人们之间相互沟通，相互连通，才能真正释放每个人的潜力，我认为中国应该继续加强改革开放。
钱颖一：我知道您经常来中国，和中国很多人见面交流，也去过中国很多的地方。您也谈到了中国的创业精神让您印象深刻，我有一个问题想请教一下，您觉得在哪个方面中国需要进一步的向硅谷学习，这样的话才能更好地释放中国国内的创造力、创新力和创业能力？
库克：我觉得其实应该是硅谷更多地向中国学习，但是我想了解的是中国在哪些方面可以更好地向硅谷学习。我觉得有一个问题很关键，硅谷可以说是非常不正式的，完全不受制于规则，大家不在乎那些表面的繁文缛节，这是硅谷的一个特点。如果苹果的某个普通的员工想跟我说什么事的话，他直接就可以跟我说，所以这个氛围是非正式的，非常轻松的，我觉得这样一种氛围对于创造力的培育至关重要。你的繁文缛节，你的官僚程序越来越少，你的组织结构越来越扁平化，就越容易催生创造力。不光是初创企业需要有这样的特点，哪怕是那些大型的企业，也应该尽量的实现这样一种氛围，因为这样的话，会让每个人觉得自己有发言权，自己掌握着自己的命运。
钱颖一：所以不用穿西服打领带是吗？
库克：不用。今天上午我要系领带的时候都特别地手生，系了三次才把它系好，因为平时我也不用系领带。
钱颖一：这真是现身说法，非常有意思。
库克：这种轻松、随意的氛围对于创造力的培育非常重要，这是硅谷的经验。
钱颖一：的确还是有些差别。
库克：如果你是从另外一个星球过来到了硅谷，你会觉得硅谷真是太混乱了。但是其实不是混乱，是创造力，是协作。很多人觉得没有章法，是混乱的。但是我觉得，这其实是一种创造力，因为这样随意的氛围培育了一种文化，这种文化对于创造力的形成非常重要，所以我是坚定地支持这样的文化的，我想很多硅谷的公司都有这样的一个特点。
钱颖一：我们现在是在钓鱼台国宾馆，所以我们穿得很正式，要打领带。但是三年前我记得在清华对话的时候，我们是没有系领带的。苹果新的总部马上下个月就要启用了，其中有一个剧院是以史蒂夫·乔布斯命名的，这是另外一个梦想要变为现实了。你们新的总部形象就像一个太空飞船。
库克：我几天前又去那里考察了一下，这个新的公司的地点，这个园区致力于促进员工之间的协作，促进灵感的形成，你很有可能在园区里面碰到意想不到的人。通过这样偶然的相遇，也会激发很多的创意。而且这个园区的设计理念还有另外一个想法，就是要恢复这片土地当年的面貌，也解决加州的特点，就是那种开放的户外的理想活动场所，在户外接受大自然的滋养。如果我们看看乔布斯的生平，他小时候就是距离这个园区不远的地方长大的，他小时候那个地区的氛围就是非常自然的。我希望大家如果有机会去参观苹果新的园区的话，应该也会形成这种印象。我们在这个园区基本上是种了将近一万棵树，我们还开辟了果园，大楼本身的设计也是致力于让户外的自然世界和室内相融合。因为我们知道，人在大自然当中灵感是最活跃的，所以我希望我们的员工随时随地都有新的灵感。我们园区的这些设施、周边的环境和氛围都能够更好的促进员工的工作和员工感受的提升，因为这个园区体现了很多自然的理念。在加州有一个好处，就是这样一块土地以前就是一个混凝土的建筑，就是一个停车场，这其实导致了加州特色的丧失。如果能够让它重新恢复原来自然生态的面貌，恢复大自然赋予它的面貌，那应该是一件很好的事情，也就是回归自然。
钱颖一：您在苹果新的园区会不会宣布新产品的发布呢？
库克：我们知道乔布斯有很多大家所熟知的特点，其中尤其是他做演讲那种特色非常鲜明，可以说和任何人都不一样。我觉得把这个园区里的剧院以乔布斯来命名实在是实至名归。我们在今年晚些时候，或许在秋天的时候，会在这个园区的剧院举行一个仪式，让他的名字成为这个剧院的称号的确是非常值得的，因为在过去他生平的最后几年非常关注园区的建设。
钱颖一：我都翘首以待了，期待着去你们的园区看你们的产品发布。
库克：到时候我做你的向导。
钱颖一：接下来我们还有一些时间大家提问，请尽量简短。
观众：感谢您的讨论，我是来自于经济学人集团的记者。我们现在也在研究高科技企业的泡沫，我们得出的结论，高科技行业非常活跃，但是还没有形成泡沫。我们看到很多的高科技企业估值过高，尤其是刚才介绍了全球化带来的流动性的泛滥。在这种情况下，是否存在高科技行业的泡沫呢？
库克：我觉得总体上应该是没有泡沫，不像1999年那个时期或者2000年那个时期有那么多行业性的泡沫，我觉得现在不太一样，总是会有这种情况。一小部分技术企业他们的市值让人瞠目结舌，超出了合情合理的范围，我想现在也有这种情况，三年前也有这样的情况。但是总的来说，看整个科技行业的情况，看所有的科技企业，我觉得没有这样的问题，技术发挥着重要的作用，不光是对自身的产业，对其他的产业，像医疗、金融服务、政务都发挥着重要的作用，可以说技术基本上在经济的各行各业都发挥着至关重要的作用。所以我觉得没有泡沫，甚至是连泡沫的苗头都没有。当然我非常尊重记者，非常尊重经济学人这样一个媒体，可能有个别的企业存在着估值过高的问题，总的来说没有问题。
观众：我是来自于中国一家人寿保险公司的创始人，我们有一个亚布力中国企业家论坛，所以很多中国做手机的朋友我特别熟悉，像中国的对手你怎么看？比如说华为和小米？还有一个我看到消息，就是在智能手机市场的利润85%都是苹果一家拿走了，苹果拿走这么高的利润，是来自于你的品牌创新还是某种垄断？未来这样一种利润结构会发生什么样的变化？你怎么来看待？
库克：您的问题问得蛮丰富的。苹果在智能手机领域的市场份额我觉得根本不应该用“垄断”这个词来形容，我觉得不存在这样的情况。世界上每个国家都是如此，不光在中国我们没有垄断，在其他国家也没有垄断，其实各个国家的市场竞争是很激烈的。我们关心的是做出最好的产品，我们觉得如果我们能够做出最好的产品的话，应该不会缺少人作为我们的客户，我们的业务也会做得很好。但是我们不是追逐生产最多数量的手机，我们从来没有把做世界上最多数量的手机作为我们的经营目标，我们并没有确定所谓的市场份额目标或者是出货量目标。我觉得刚才你所提到的这些中国的企业，他们其实做的也很不错。我觉得在中国市场上的竞争甚至是更为激烈，不光是在智能手机这一个行业，在其他很多行业中国市场的竞争都比其他国家更为激烈，这要归功于中国本土企业的精神，他们也致力于做出好的产品。
钱颖一：我们这一环节的论坛到这里就结束了，感谢蒂姆·库克，感谢他跟大家分享他的真知灼见，谢谢！
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对话亮点
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文章中的亮点包括，库克说华为、小米做的也很好，中国的移动支付比较先进了……
库克谈AR：教育类应用是苹果追求的目标
在谈到增强现实（AR）时，库克称，AR不是割裂人与人之间的关系，而是更好促进人们的联系。AR并不是仅限于游戏，它事实上会充满在我们生活的方方面面。而教育方面的AR应用是苹果追求的目标。
AI已广泛应用到生活中 对人类来说是福音
钱颖一对话库克问道如何看待AI？库克称，AI已经广泛应用到我们的生活。有人会对AI有恐惧，代替工作岗位。但技术会颠覆，也会创造。AI对人类来说是个福音。
中国在移动支付方面很有远见
在移动支付方面，钱颖一介绍道，在清华校园，老太太卖西瓜都用移动支付。库克表示，这是件好事，更加便捷和安全，这些小事件意义重大，我很赞赏中国在这方面很有远见。中国在移动支付这个领域走得更靠前。
硅谷该多向中国学 同时硅谷氛围轻松有助创新
当钱颖一向库克问到，中国需要向硅谷学习哪些东西来创新时，库克回答道，硅谷应该更多地向中国学习。而再被钱颖一追问中国应该向硅谷学习的内容时，库克表示，硅谷的氛围很轻松，对创造力很重要。繁文缛节越少，组织结构越好，更能激发创造力。
苹果在中国保证100%清洁能源 亦有责任保护用户安全
在谈到企业的社会责任时，库克表示，苹果在中国保证100%清洁能源，也可以帮助合作伙伴更加绿色发展。2020年会在中国建立越来越多清洁电力设施，河南、四川、内蒙古等等。我们的目标是在全世界实现100%可再生能源供电，现在达到96%。
另外，苹果坚持端到端的加密，注重教育，提升人们的生活。苹果注重隐私保护，有责任提供安全的设备。
谈科技企业泡沫：泡沫不存在，苗头也没
在提问环节，就“科技企业的泡沫，估值过高”的问题，库克表示并没有泡沫，跟99年不太一样。库克称，一小部分企业估值过高，这是一直存在的，但从整体来看，没有这个问题。“技术在各行各业发挥着重要作用。我认为没有泡沫，甚至连苗头都没有。”
如何看待华为和小米？它们做得很不错
针对“如何看待苹果的中国对手华为和小米”时，库克表示，做得很不错。中国的竞争更加激烈，这要归功于中国本土企业的精神，致力于做出更好的产品。
而关于苹果拿大部分利润是来自品牌创新还是垄断时，库克表示，库克表示，苹果在智能手机领域的份额不能用垄断形容，不存在这样的情况，在中国和世界都不存在，竞争很激烈。
以下是完整对话实录
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钱颖一：欢迎大家参加“全球化新环境下的创新与创业”分论坛，我是清华大学经管学院院长钱颖一，是本场的主持人。
今天非常荣幸我们邀请到了苹果公司首席执行官蒂姆·库克先生和我们谈一谈大家都非常关注的话题。因为大家都非常感兴趣，我们就直接问问题吧。10年前的2007年iPhone诞生了，毫无疑问，苹果的iPhone改变了世界。在过去10年你在苹果的工作经验让你学到了什么？
库克：我学到了很多东西。首先非常荣幸能够来到这里，能够和钱教授一起和大家分享一些经验。我非常尊重清华大学，过去的10年是非常了不起的，想想iPhone之前的苹果大部分的收入来源是美国，大概有60%的收入是从美国产生的。现在我们收入当中有三分之二是来自于美国之外的地区，所以苹果在过去10年变成了一家更加全球化的公司。
10年之前每年苹果的收入大概是200亿美元，而现在已经达到2千亿美元，苹果的规模整个已经上了一个台阶。看一下我们的销售情况，我们也更加清楚的认识到和全球的合作伙伴共同合作是多么的重要。现在我们的合作伙伴也比10年之前更多，所以这是一个全球化的过程，不断扩展规模的过程。但是可能最重要的也是一直不变的，就是我们认为如果我们能够生产出最好的产品，那么世界上一定会有很多的人希望能够购买到这个最好的产品，我们正是这样做的。在过去10年我们的产品战略得到了证实，这10年真的很了不起。
钱颖一：我注意到了，近期苹果的股价创下历史新高，市值超过了7千亿美元，正在迈向世界上第一个市值突破万亿的公司。在多个场合你都表示过对苹果2017年充满信心，你的信心来源于何处呢？
库克：对于我们来说，其实我们并不关注股价。如果你到苹果来看看，你在我们的会议厅里面不会看到任何股票价格的显示屏，也不会有任何的员工去关注股价。我们的信念就是一个公司不应该关注自己的股价，应该关注自己的核心任务，那就是要生产出全世界最好的一些产品来丰富人们的生活。
所以我们只是持续不断地在这样做，我之所以如此有信心，因为苹果核心的成功秘诀就是苹果的人才和文化，苹果的文化十分独特，苹果今天的人才和文化一如既往充满了创新，所以说我非常的乐观。
钱颖一：除此之外还有什么其他特别的原因吗？对于2017年特别有自信？
库克：短期来看，我们的服务业务增长很好，它从一个新生的业务不断的扩大。单一来看这个服务业务，也可以排在财富一百强的公司行列。而且我们还有正在筹划的一些服务，今天我不方便介绍，所以说我非常地乐观。
钱颖一：网上有很多传言，都是很看好苹果公司的。你对于AR增强现实非常感兴趣，你认为增强现实对于技术行业以及对于苹果公司来说是下一个前沿技术。你曾经说过，我认为增强现实和智能手机一样是个伟大的想法，我认为AR就像iPhone当中的硅芯片一样，本身不是一个产品，而是一项技术，您给我们讲一讲如何看待AR技术的发展？它会不会苹果的下一个大事件？
库克：这个话题有一点复杂，大家对于AR有不同的看法，比如说有很多AR的游戏，还有其他的应用场景。我们可以想一想，如果说我们两个在谈论一个事情或者一个内容，突然之间我们可以打开一个屏幕，或者点开一个虚拟的屏幕，然后显示出我们所讨论的这个事件或者内容，这是非常了不起的，所以这是我们对于AR的一个想像空间。这个技术并不是让我们和这个世界割裂开来，而是更好的去增进我们与世界的关系，所以我对这项技术非常感兴趣，也很看好它的前景。
当然AR需要很多的技术研发，比如说传感器、显示屏，甚至是电池，需要很多不同的技术领域相互整合。今天可能还不能有终极的这种AR体验，就像我刚才所谈到的这样一种场景。其实游戏当中的AR应用并不是我所理想的这种AR的应用，我觉得AR应该真正提升人类的生活体验，能够让医生更好的去治愈病人，让学生更好的学习，让教师更好的去教书，我觉得这个是AR真正的价值所在，这也是苹果和我自己追求的目标。但是这需要现有的技术有一个跨越式的发展，这不是一个线性的过程，它是一个曲线发展的过程，可能会有一些曲折。但是我相信，最终会有这样的一个可能性呈现在我们面前。
对我来说，AR不是一个产品，我之前也说过，你可以想像出，你现在使用的很多设备，它会拥有AR的功能。我认为它是一项跨设备的技术，最终它会以很重要的方式改变媒体。所以AR并不是仅限于游戏，它事实上会充满在我们生活的方方面面。因为要让一项技术真正深远的改变人的生活，就应该让这项技术成为人们生活的一部分，你不可能一天到晚在玩游戏。当然也会有很多非常棒的AR游戏，但是我觉得它的使用场景会多得多。
钱颖一：您认为未来的发展什么时候会有一个突破？
库克：这方面我可能不是特别想透露，但是我觉得可能在短期内并不能够看到巨大的突破，因为需要技术有跨越式的发展。你会看到技术在不断地推进，但是需要整体环境跨越式的发展，可能需要一点时间，大概5年左右。
钱颖一：如果到那个时候，不仅对于苹果，对于整个行业来说会不会是一个大事件？
库克：我觉得这是一个很重要的一步，会真正改变人们的生活。
钱颖一：另外一个相关的但是可能不一样的技术就是AI人工智能。你如何看待未来5年人工智能的前景？
库克：的确人工智能已经在我们的生活当中了，和AR不同，AR需要很多技术的突破，但是AI人工智能已经在我们的生活当中得到了广泛的应用，而且未来AI的应用前景还更加的广阔。虽然人类能力的不断提升，AI的能力会更加地提升，所以说你能做的事情会成倍增长。可以看到机器学习的学习曲线是呈一个指数级的增长，在未来几年，也会加速的发展。今天你如果使用一个iPhone，键盘就会自动的预测你下一个要输入的单词会是什么。而且它可以自动预测你想听哪首歌，人们可能都不知道，在iPhone里面的电池，或者iPhone的整个电力管理系统会不断地学习你的使用习惯，不断地提高iPhone的待机时间。中央处理器的性能不断提升，我们这个技术行业能够帮助人们做到更多的事情。
谈到人工智能，我觉得人工智能可以帮助你，帮助我，帮助大家更好的去工作。来支持我们的工作和生活，可以极大的提升我们的生产率。我知道有的人可能会对AI有恐惧，因为有人会说AI会代替很多工作岗位等等。但是我想说，技术会颠覆，但是它也会创造。如果说我们足够有远见，知道它颠覆的领域，就可以为未来进行人才的培训。总的来说，我觉得人工智能是一个非常好的事情，对于整个人类来说是一个福音。
我们可以看一下在医疗领域如何应用AI，基本上这会影响到世界上的每一个人。比如说可以利用人工智能来提升汽车的安全性、火车的安全性或者是其他交通工具的安全性，这些对于人类来说都是非常好的消息，但是我们需要做好平衡。有的人预测，在某些情况下，技术的颠覆作用和重要作用是需要我们加以平衡的，尤其在今后几年。
钱颖一：的确有人评论说，这是颠覆性的创造，两个方面都是同时存在的。人类可以从重获益，iPhone给我们带来了很多的就业机会，这是难以想像的，人工智能也应该会是一个非常重大的趋势。
库克：我觉得在世界上就业机会增长速度最快的一个领域，尤其在过去10年就是应用开发的这个领域。当年从事应用开发的人非常少，尤其是移动应用开发的人，在10年前基本上是找不到。但是现在这样的人已经是成千上万，在中国就有200多万这样的开发人员。在苹果的平台上，就有200万中国的开发人员。也就是基本上一夜之间，你就可以成为一个创业者，你可以利用这个平台向世界任何地方销售产品。
钱颖一：在10年前这是任何人都难以想像，难以预见的。我们通常想到创业精神，创业精神可以推动创新。但是现在可以说是创新反过来在推动创业。我记得我们上次见面是去年10月份在深圳，当时有一个盛会是创业创新人员的峰会，你在那场会上也做了发言，李克强总理也参加了那次会议。你在讲的时候谈到了创新，谈到了中国的创业创新人员与苹果合作开展创新，也赞赏了中国的创新精神。我记得你当时也宣布，要在深圳建立一个研发中心，这是去年10月份的事情，而且苹果已经在北京有了一个研发中心，而且昨天您又宣布，还要在中国再建两个研发中心，能不能再讲一下？
库克：我们在上海和苏州会再建两个研发中心，以配合我们在北京和深圳的研发中心。我们现在所做的工作就是在中国的确是非常有必要开展这些工作的，最重要的原因就是中国的人才。可以说中国的人才是中国的实力所在，看看中国的这些人才，真的是让人觉得难以置信。无论是制造的工艺还是应用开发的能力，编写应用的技能，或者是设计方面的能力和创意，我觉得各个领域都可以说是人才济济。我们希望能够有机会和这些中国的人才进行合作，让他们能够以更广、更深的方式与苹果进行合作。在中国的这些研发中心，就可以让我们更好地与中国的研发社区进行交流合作，提升我们的合作。
钱颖一：您对于中国的研发中心应该是非常乐观的，他们起到了一些平台作用，您觉得这些研发中心应该会有益于中国也有益于苹果吗？
库克：是的，这的确让我们振奋。我们可以帮助这些创新人员，想像一下，你可以成为世界上最优秀的开发人员，甚至是成为世界上最顶尖的开发人员。但是可能你的销售能力有所局限，或者市场宣传营销能力有所局限，或者是你没有这样的能力在世界上一百多个国家去建立实力的商店，苹果可以帮你做这些事情。所以我们提供这样一个平台，面向世界上所有国家的所有人，让他们都有可能在世界范围内进行销售。这样的话非常好，因为如果我是开发人员的话，我就会专注于做我所擅长的事情，就是开发，和苹果合作，通过苹果来做那些我不太擅长或者没有实力去做的事情。
通过苹果的应用商店，这正是一种非常务实的方式，像苹果这样的跨国大型企业，也不可能在世界各地去建立实力商店。所以通过在当地建立研发中心，雇佣人才，通过和像您所在的清华大学这样的高校进行合作，对于推动创新和创业在中国的蓬勃发展是很有意义的。
钱颖一：我记得几年前我们也做了一次对话，是在清华大学进行的。蒂姆·库克我们也非常荣幸，您也是清华大学经管学院国际顾问团的成员，三年前我们做了这次对话，而且我们也建立了一个实验室X-Lab。在这个平台上，鼓励学生在这个实验室进行创新创业，这也是我们之间合作的一个例子。
库克：的确我也完全同意您的分析，在中国有这么多的人才。
钱颖一：我们也看到，苹果不仅仅是一个制造型企业或者是设计型企业，苹果也是一个互联网企业。最近中国政府也发布了网络空间国际合作的文件，提到了会维持数字经济的开放性，以确保数字经济能够为创新、创业和经济服务。苹果也在提供互联网的服务，您觉得互联网的服务是如何可以服务于中国的创新和创业的？
库克：我觉得有几个方面，首先我觉得可以让人们的生活变得更为便利，更加丰富。比如说Apply Pay苹果支付，让支付这个事情变得特别便利，非常容易使用，而且安全性也极高，隐私保护也做得非常好，能够让你个人的信息不至于被泄漏，个人隐私得到了保护。我想这个例子就能够说明，互联网服务能够带来巨大的社会效益。政府要印钱，对货币进行管理实际上成本是很高昂的。如果能够把纸质的货币从我们的生活当中加以替代，我想可以让政府腾出很多的时间和精力做其他的事情，而且对于购买的消费者来说也更为便利。
还有另外一个例子就是苹果音乐，音乐可以说是对于人们的抑郁情绪最好的疗法，有的人可能需要服药，有的人可能的确情绪抑郁需要服用药物。但是很多时候如果你情绪不太高昂的话，听首歌就会受到鼓舞，精神焕发，所以音乐的确对于我们来说意义重大。在苹果的应用商店中，你可以获得各种各样的音乐和其他的东西，你想到任何一个事情，都可能有一个应用在这个领域为你服务，这也是苹果特别希望做的事情，让人们的生活变得更为丰富多彩，让我们的日常生活变得更为便利，这也成为苹果日益壮大的业务之一。
钱颖一：谈到网络支付，中国在这方面发展非常蓬勃，甚至比美国和欧洲进展都更为迅速，您对此有什么评论？为什么会有这种情况之？为什么中国有这种跨越式发展？超越了美国或者欧洲？
库克：我觉得这可能有一部分是传统的原因。在美国或者欧洲，他们已经习惯了这种信用卡片的使用。江山易改，本性难移，所以在欧美，很多人会不由自主的从钱包里拿出信用卡刷卡，已经成为一种习惯了。美国的商家也是不太愿意，或者是速度很慢采纳移动支付。中国的一些小型企业或者初创企业他们在这方面十分活跃，而且在中国我觉得大家接受变革，接受更好的事务，这种积极性更高，所以中国在移动支付这个领域走得更靠前。在中国任何地方都可以使用移动支付，但是在美国，可能在硅谷没有问题，但是如果你去美国的腹地，基本上他们都不知道什么是移动支付。
钱颖一：有一个事情我记得很深刻，我有一次在清华校园散步，看到有一个老太太在那里卖西瓜，她就是用的移动支付，当时对我的触动很深刻，在美国可能看不到这种景象，在其他地方可能也看不到这种景象。
库克：这是一件好事，她不用去考虑有没有足够的零钱来找钱，他也不用考虑我这个钱收到手里会不会安全。我觉得这些日常中的小事件实际上意义是很重大的，我特别赞赏中国在这方面有这样的远见，看到了潜力，迅速的向前推进。
钱颖一：刚才你提到了历史的原因，传统的原因，信用卡的问题。因为在中国，信用卡不是那么普及，所以这可能也是为什么移动支付这样的技术在中国得到了迅猛发展，中国实现了跨越式的发展。手机、移动，或者是AR、AI或许有同样的情况，如法炮制，完全有可能。
库克：我觉得开放性是非常重要的，而且愿意接受新的事务，这个心态也是非常重要的。基本上我在中国和所有的跟我交谈过的这些创新人员、创业人员交流的印象都是他们有这种心态，但是不是所有的创业人员都有这种心态的。
钱颖一：我们接下来再看另外一个话题，我想您也是非常感兴趣的，也是您个人非常关注的一个话题，就是企业的社会责任，尤其是在环境、绿色技术方面所承担的企业社会责任。能不能给我们介绍一下苹果是如何帮助中国实现更绿色经济的发展的？
库克：我们有一个简单的理念，那就是绝大多数人都有这样非常深入人心的价值观。其实企业不光是企业，企业也是人的聚集体，所以企业自然而然也有自己的价值观，苹果的价值观就是我们希望让这个世界变得更加美好。因此，很自然我们在环保领域是可以大有作为的，世界上的每个人都希望有蓝天，有清洁的水源，有情节的空气可以呼吸。我们可以协助中国，至少我们可以在中国做到苹果的业务是百分之百的用清洁能源来运作和支持的。而且我们可以帮助我们的供应商、合作伙伴实现更节能、高效的运营方式。
现在我们在中国有很雄伟的计划，到2020年会安装40亿瓦的清洁能源发电设备。我们和我们的合作伙伴紧密合作，帮助他们转向百分之百使用可再生能源供电。而且这对他们财务方面来说也是有益的，其他的公司也可以效仿苹果的做法，我们也乐见其成。所以我们希望能够在这个池塘里面荡起清洁能源的涟漪。也就是说如果大家看到苹果可以做到百分之百能源供电，自然也会朝着这个方向去努力，我觉得这对于环境来说就是一个好消息。
还有很多的细节也体现了我们的这种理念，比如说苹果产品的包装，它会用到纸张，我们就确保这个纸张是来自于可持续管理的森林。我们和世界自然基金会合作，确保我们所采购的木材都是来源于可持续管理的森林，而且我们也是进行了大量的投资，在中国、美国买了大量的地，去建立这样可持续管理的森林的机制。所以苹果在中国自己的运营设施现在都是百分之百使用可再生能源供电，我们的目标是让我们的供应链也实现百分之百可再生能源供电，很快就会实现。在2020年，我们刚才说过了，就会建设很多的可清洁能源的建立设施，比如说在四川有太阳能的设施，在河南有风电的设施，在内蒙古也有太阳能发电的设施，非常了不起。
钱颖一：真的很了不起，是在所有国家都这样做吗？
库克：对，我们的目标就是要让苹果在全世界所有的运营都实现百分之百可再生能源供电，现在是实现了96%，还没有完全实现目标，但是在中国和美国都已经实现了自身的运营设施百分之百可再生能源供电。
钱颖一：还有其他的企业社会责任方面的活动吗？
库克：有，我们非常注重隐私的保护，比如像网络上面的跟踪技术，我们认为用户应该能够控制拥有自己的数据。所以我们非常注重用户的隐私，我们注重用户的安全。因为要让互联网不断的成功，就必须是开放的、安全的。所以我们非常注重加密，确保进行端到端的加密，这样黑客就不能够获取用户的数据。我们还非常注重教育，因为我们认为教育能够提升人们的生活，我们在开展一个数字教室的项目，希望能够让很多的教室、学校都能够用上数字化的设备。而且我们也注重所有人的人权保护，希望所有人都能够享有尊严和尊重，这是我们核心的价值。
钱颖一：对，个人的隐私非常重要。
库克：的确如此，因为现在有很多公司是有能力去追踪用户的，在这样的情况下，隐私保护就更加重要了。大家可以想一想看，可能你手机上的信息比你家里关于自己的信息还要多。你可能家里就是一些抽屉、柜子里面有你的一些个人信息，但是如果说有人能够看到你的手机，然后获取你手机上的数据，那么就能够获得你很多的个人信息，所以这是我们苹果一个重要的责任。因为任何计算机专业的博士都可能会掌握这个跟踪的技术，所以说作为苹果，我们就有责任给大家提供一个安全的，具有隐私性的设备。
钱颖一：您刚才说到了，人们手机上面的信息可能比家里面的信息还要多，但是我们甚至可能没有意识到这一点。
库克：对，看看今天的听众，可能在你的手机当中有你个人的金融财务信息，有你一些和朋友，和合作伙伴一些对话的记录，还有手机里可能会有很多个人健康的信息。还有浏览的记录，电子邮件，所有的这些东西都是你大量的个人信息，所以我们要尽自己最大的努力保护用户的安全。因为我们不可能因噎废食，因为这些功能可以提高人们的生产效率，但关键的就是要保证安全，这也是我们花了很大精力去做的事情。
钱颖一：下面看看全球化的问题，这也是一个很大的话题。苹果是一家美国的公司，同时也是一家全球化的公司。谈到苹果在中国经济当中的作用，大家通常都会想到iPhone的装配线，大部分iPhone都是在中国装配的。您认为在新的全球化的时代，苹果在中国经济发展当中应该扮演什么样的作用？
库克：我们看一下全球化，现在全世界对于全球化有很多不同的看法，我个人认为，全球化帮助数以千万计的人摆脱了贫困，而且对于世界上大多数的人来说都是一个福利。就像您和我，其实都受益于全球化。但是并不是所有人都从重受益了。所以有些人可能觉得自己的境况变得更差了，觉得是受到了全球化的伤害。目前为止，可能有些国家没有能够很好的去解决全球化所带来的问题，没有能够成功的让所有人都能够从全球化中受益。所以我觉得不仅是政府，企业也应该关注这个问题，我们有着共同的责任，来帮助我们的社区不断的发展繁荣。但是总体来说，全球化是增进了世界的福祉。当然可能全球化的利益是不均衡的，而且我们没有很好的解决这个问题。所以我们不仅要提升一个国家人民的福祉，还要去提升所有人的福祉。不能说因为不是所有人都获益了就说全球化是一件坏事，大家可以看到有一些闭关锁国的国家，其实他们的人民生活境况非常悲惨。所以我觉得开放，建立合作伙伴关系都能让人们彼此更加亲近，能够推动世界的稳定与和平，我们不能够忘记这一点。可能没有什么比全球化更能让全世界各地的人们彼此连通，我觉得可能教育能够做到这一点，体育也可能做到这一点。比如说看奥运会，每次奥运会的时候都可以看到世界各地的人共襄盛会，所以我们应该做出更多的努力。在我看来，我们还有很多的事情可以去努力，我觉得世界各国的共识还是比分歧要多。
钱颖一：您是不是认为应该让全球化的蛋糕越做越大，这样所有的国家都能从中受益？比如中国、美国、印度都能从中受益，但是可能这个利益的分配并不是很均衡的，有些人可能是受到了伤害。你提到了比如教育、企业，都可以付出更多的努力，来改善这个情况，当然政府也可以付出一些努力。
库克：对我来说我觉得教育最重要，因为教育可以提升人们之间的平等性，比如说出生在富裕家庭和贫困家庭的孩子，可能通过教育能够让他们拥有平等的机会。所以全世界必须要更加努力的去为人们，尤其是那些弱势群体提供更好的教育机会。可能这样人他们出生的地区或者出生的家庭经济条件不好，通过教育可以改变他们的生活。此外，政府出台一些税收的政策，还有一系列的社会项目，都有助于提升平等性。
钱颖一：但是我觉得可能教育是最重要的，而技术也会做出贡献。
库克：的确，技术对于这个学习的过程是至关重要的，让学习的过程变得更加有趣，有更多的互动和参与性，而且能够更加满足个性化的需求，比如说教师可以通过先进的技术来一对一有针对性地对学生进行辅导。
钱颖一：现在对于全球化和逆全球化有很多的讨论，总体来说你对于全球化的未来情景是更为乐观还是更为悲观呢？你认为全球化会不会有暂时得到推？
库克：大部分人会认同，就是全球化没有让所有的人受益，让有一些人受到了伤害。但是这并不能因此就说全球化是一件坏事，不能就此说我们没有付出足够的努力。因为我们的确已经让这个世界变得更好了，我们也希望所有人都能够过上更好的生活。
钱颖一：苹果是一家领先的技术企业，在中美经贸关系当中也占据着特别的位置。在接下来的几天你也会去会见中国的领导人，你跟他们会面的时候可能会给中国领导人提一些什么建议呢？来进一步推进中美的经贸关系。
库克：中国继续对外开放的政策这一点是至关重要的，而且中国也会继续进行改革，会吸引越来越多的外资企业来中国投资。因为只有人们之间相互沟通，相互连通，才能真正释放每个人的潜力，我认为中国应该继续加强改革开放。
钱颖一：我知道您经常来中国，和中国很多人见面交流，也去过中国很多的地方。您也谈到了中国的创业精神让您印象深刻，我有一个问题想请教一下，您觉得在哪个方面中国需要进一步的向硅谷学习，这样的话才能更好地释放中国国内的创造力、创新力和创业能力？
库克：我觉得其实应该是硅谷更多地向中国学习，但是我想了解的是中国在哪些方面可以更好地向硅谷学习。我觉得有一个问题很关键，硅谷可以说是非常不正式的，完全不受制于规则，大家不在乎那些表面的繁文缛节，这是硅谷的一个特点。如果苹果的某个普通的员工想跟我说什么事的话，他直接就可以跟我说，所以这个氛围是非正式的，非常轻松的，我觉得这样一种氛围对于创造力的培育至关重要。你的繁文缛节，你的官僚程序越来越少，你的组织结构越来越扁平化，就越容易催生创造力。不光是初创企业需要有这样的特点，哪怕是那些大型的企业，也应该尽量的实现这样一种氛围，因为这样的话，会让每个人觉得自己有发言权，自己掌握着自己的命运。
钱颖一：所以不用穿西服打领带是吗？
库克：不用。今天上午我要系领带的时候都特别地手生，系了三次才把它系好，因为平时我也不用系领带。
钱颖一：这真是现身说法，非常有意思。
库克：这种轻松、随意的氛围对于创造力的培育非常重要，这是硅谷的经验。
钱颖一：的确还是有些差别。
库克：如果你是从另外一个星球过来到了硅谷，你会觉得硅谷真是太混乱了。但是其实不是混乱，是创造力，是协作。很多人觉得没有章法，是混乱的。但是我觉得，这其实是一种创造力，因为这样随意的氛围培育了一种文化，这种文化对于创造力的形成非常重要，所以我是坚定地支持这样的文化的，我想很多硅谷的公司都有这样的一个特点。
钱颖一：我们现在是在钓鱼台国宾馆，所以我们穿得很正式，要打领带。但是三年前我记得在清华对话的时候，我们是没有系领带的。苹果新的总部马上下个月就要启用了，其中有一个剧院是以史蒂夫·乔布斯命名的，这是另外一个梦想要变为现实了。你们新的总部形象就像一个太空飞船。
库克：我几天前又去那里考察了一下，这个新的公司的地点，这个园区致力于促进员工之间的协作，促进灵感的形成，你很有可能在园区里面碰到意想不到的人。通过这样偶然的相遇，也会激发很多的创意。而且这个园区的设计理念还有另外一个想法，就是要恢复这片土地当年的面貌，也解决加州的特点，就是那种开放的户外的理想活动场所，在户外接受大自然的滋养。如果我们看看乔布斯的生平，他小时候就是距离这个园区不远的地方长大的，他小时候那个地区的氛围就是非常自然的。我希望大家如果有机会去参观苹果新的园区的话，应该也会形成这种印象。我们在这个园区基本上是种了将近一万棵树，我们还开辟了果园，大楼本身的设计也是致力于让户外的自然世界和室内相融合。因为我们知道，人在大自然当中灵感是最活跃的，所以我希望我们的员工随时随地都有新的灵感。我们园区的这些设施、周边的环境和氛围都能够更好的促进员工的工作和员工感受的提升，因为这个园区体现了很多自然的理念。在加州有一个好处，就是这样一块土地以前就是一个混凝土的建筑，就是一个停车场，这其实导致了加州特色的丧失。如果能够让它重新恢复原来自然生态的面貌，恢复大自然赋予它的面貌，那应该是一件很好的事情，也就是回归自然。
钱颖一：您在苹果新的园区会不会宣布新产品的发布呢？
库克：我们知道乔布斯有很多大家所熟知的特点，其中尤其是他做演讲那种特色非常鲜明，可以说和任何人都不一样。我觉得把这个园区里的剧院以乔布斯来命名实在是实至名归。我们在今年晚些时候，或许在秋天的时候，会在这个园区的剧院举行一个仪式，让他的名字成为这个剧院的称号的确是非常值得的，因为在过去他生平的最后几年非常关注园区的建设。
钱颖一：我都翘首以待了，期待着去你们的园区看你们的产品发布。
库克：到时候我做你的向导。
钱颖一：接下来我们还有一些时间大家提问，请尽量简短。
观众：感谢您的讨论，我是来自于经济学人集团的记者。我们现在也在研究高科技企业的泡沫，我们得出的结论，高科技行业非常活跃，但是还没有形成泡沫。我们看到很多的高科技企业估值过高，尤其是刚才介绍了全球化带来的流动性的泛滥。在这种情况下，是否存在高科技行业的泡沫呢？
库克：我觉得总体上应该是没有泡沫，不像1999年那个时期或者2000年那个时期有那么多行业性的泡沫，我觉得现在不太一样，总是会有这种情况。一小部分技术企业他们的市值让人瞠目结舌，超出了合情合理的范围，我想现在也有这种情况，三年前也有这样的情况。但是总的来说，看整个科技行业的情况，看所有的科技企业，我觉得没有这样的问题，技术发挥着重要的作用，不光是对自身的产业，对其他的产业，像医疗、金融服务、政务都发挥着重要的作用，可以说技术基本上在经济的各行各业都发挥着至关重要的作用。所以我觉得没有泡沫，甚至是连泡沫的苗头都没有。当然我非常尊重记者，非常尊重经济学人这样一个媒体，可能有个别的企业存在着估值过高的问题，总的来说没有问题。
观众：我是来自于中国一家人寿保险公司的创始人，我们有一个亚布力中国企业家论坛，所以很多中国做手机的朋友我特别熟悉，像中国的对手你怎么看？比如说华为和小米？还有一个我看到消息，就是在智能手机市场的利润85%都是苹果一家拿走了，苹果拿走这么高的利润，是来自于你的品牌创新还是某种垄断？未来这样一种利润结构会发生什么样的变化？你怎么来看待？
库克：您的问题问得蛮丰富的。苹果在智能手机领域的市场份额我觉得根本不应该用“垄断”这个词来形容，我觉得不存在这样的情况。世界上每个国家都是如此，不光在中国我们没有垄断，在其他国家也没有垄断，其实各个国家的市场竞争是很激烈的。我们关心的是做出最好的产品，我们觉得如果我们能够做出最好的产品的话，应该不会缺少人作为我们的客户，我们的业务也会做得很好。但是我们不是追逐生产最多数量的手机，我们从来没有把做世界上最多数量的手机作为我们的经营目标，我们并没有确定所谓的市场份额目标或者是出货量目标。我觉得刚才你所提到的这些中国的企业，他们其实做的也很不错。我觉得在中国市场上的竞争甚至是更为激烈，不光是在智能手机这一个行业，在其他很多行业中国市场的竞争都比其他国家更为激烈，这要归功于中国本土企业的精神，他们也致力于做出好的产品。
钱颖一：我们这一环节的论坛到这里就结束了，感谢蒂姆·库克，感谢他跟大家分享他的真知灼见，谢谢！
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在数字时代建立品牌，你需要了解这几点
管理类 浊酒尽余欢 2017-03-23 14:05 发表了文章
对于商业社会而言，数字时代是一个最好的时代，也是一个最坏的时代。数字时代分别给大小公司带来了怎样的影响？适者生存，在数字时代，企业又应该怎样建立、运营自己的品牌呢？上周，美国北卡罗莱纳大学肯南弗拉格勒商学院杰出营销学和营销学科讲座教授Jan-Benedict E.M.Steenkamp，作客复旦MBA聚劲论坛并作了主题为“数字时代下的品牌建设”的讲座。
大品牌的扩张
互联网流行着赢者通吃的马太效应之说。在Steenkamp教授看来，大品牌确实可以利用数字时代构建更强大的商业帝国版图。
在中国，阿里与京东火热争夺的农村电商市场便是实例。通过互联网的传播，以及物流配送等环节的建设，电商巨头们已经有能力把货物送到偏远的山区去。而对于那些享誉全球的大品牌，消费者将更愿意通过海淘等方式慕名购买；传播红利使名企的品牌套利变得更为容易；甚至由于互联网传播对信息不对称的消弭，本地仿冒品反而可以为跨国企业“做广告”。
在数字时代下，消费品的市场势能逐渐转向电子端，互联网独特的边际效益让大品牌电商呈现着几何级的成长速度，这足以让大品牌的传统商家眼红。Steenkamp教授比较了美国传统零售的代表沃尔玛与电子零售的亚马逊近十年来的销售净收入数据，发现沃尔玛的总增长为23%，亚马逊则达到了令人瞠目结舌的1451%。尽管沃尔玛的销售净值目前仍是亚马逊的4至5倍，但销售净收入数据的比较仍十分扎眼，两者的差距已经从大人教小孩打球，变成了老江湖对垒新秀。
崛起的新秀们
崛起的新秀不止亚马逊。Steenkamp教授表示，数字时代迅速造就了如BAT、京东等中国互联网耳熟能详的大品牌，也让海外科技巨头声名远播。例如数字时代的全球广告投放模式，很大程度上造就了Google和Facebook的神话。作为数字广告的最大接收方，两家公司在最新的全球百强公司排行榜上名列榜首和第五。
线上线下的组合，成了大品牌在数字时代最有效的营销手段之一，这在消费者的日常生活中已经有了真切的体会。注册了某些品牌的APP账号，就在几乎同一时间成为了其实体店的会员，可以获得补贴，而在商场潮流店中扫描二维码，就马上成了其微信公众号的粉丝，享受购物优惠。
“数字号”航班的起飞，让互联网和实体店已不再“活在两个世界”。
小品牌的传播机遇
水能载舟，亦能覆舟。数字时代对于大品牌的优势不言而喻，但同样不可堤防它带来的“决堤洪流”。负面的指纹信息对大品牌的影响更大，企业的倾覆变得比以往更容易；媒体的分众化，渠道的多元化，让不懂得媒体定位，不擅长营销推广的大品牌，营销成本高企，影响力却在打折。
这些给了小品牌崛起的机会。Steenkamp教授举了一家剃须品牌DollarShave Club的例子。在以往，挑战吉列品牌剃须刀被视为不可能的事，你必须花费数十亿美元在分销网络和广告投放上，以获得可观的曝光率。但在数字时代下，Dollar Shave Club却凭借将视频上传至Youtube平台，并通过Facebook将视频分享给数百万人的做法，实现了品牌的迅速崛起，而背后的广告成本却降到了最低。Twitter和Facebook这样的社交媒体，还是Dollar Shave Club这些初创公司解决客户投诉最仰仗的途径，他们让与消费者的对话因此变得更加快速与亲切。
Dollar ShaveClub的服务，简单来说就是在收取会员费后，向会员用户低价提供剃须刀、剃须膏等，如今每月仅收取最低1美元月租，最高亦只有9美元，旨在为男士减少在剃须刀上的花销和时间。尽管公司仍处亏损状态，但已经对吉列的市场份额产生了冲击。如今Dollar Shave Club已经被吉列母公司宝洁的对手联合利华收购。
弯道超车
Dollar ShaveClub的案例或许还能给出另一个启示。在移动互联网时代，大品牌的颠覆式创新依然很困难，只能采取渐进式创新，这是因为企业需要比以往更快满足用户需求，有些品牌因此被用户“牵着鼻子走”。相反一些小品牌没有这些纠结，他们更能着眼客户的未来，试图从侧翼寻找突破，实现弯道超车，甚至利用利基市场发展，快速成为全球品牌。
“数字化对全球新进入者的反应窗口，已经从几十年缩短到一年或更短，全球品牌将更快地涌现，并从意想不到的方向发芽。现有品牌必须不断监控市场，并对新出现的威胁做出快速反应，这需要大幅提高组织敏捷性；而且快速的信息流动，连通性和市场透明度使品牌在各国保持一致性更加重要。因此相比现有的全球知名品牌，数字化时代的到来更有利于新品牌。”Steenkamp教授说道。
怎样寻求合作
而除了社交媒体之外，Steenkamp教授称，小品牌可以通过大平台寻求销售等方面的合作。例如亚马逊的Amazon Web Services，可以让网上开公司变得更容易便宜。亚马逊全球高级副总裁Sebastian Cunningham表示：“在一两年内，中国企业将更容易在亚马逊开设商店，并在世界各地销售产品。他们只需要专注于质量，而我们可以帮助他们解决困难的部分，如跨国物流。”
大平台承担起基础设施建设的责任，小品牌的创业成本负担随之大幅降低，可以把精力集中到最核心的创新上。这样借助平台做品牌建设，不失为一种“价廉物美”的选择。如同在中国，阿里云、微信公众号的架设，给了很多小品牌低成本快速迈入市场的机会。
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大品牌的扩张
互联网流行着赢者通吃的马太效应之说。在Steenkamp教授看来，大品牌确实可以利用数字时代构建更强大的商业帝国版图。
在中国，阿里与京东火热争夺的农村电商市场便是实例。通过互联网的传播，以及物流配送等环节的建设，电商巨头们已经有能力把货物送到偏远的山区去。而对于那些享誉全球的大品牌，消费者将更愿意通过海淘等方式慕名购买；传播红利使名企的品牌套利变得更为容易；甚至由于互联网传播对信息不对称的消弭，本地仿冒品反而可以为跨国企业“做广告”。
在数字时代下，消费品的市场势能逐渐转向电子端，互联网独特的边际效益让大品牌电商呈现着几何级的成长速度，这足以让大品牌的传统商家眼红。Steenkamp教授比较了美国传统零售的代表沃尔玛与电子零售的亚马逊近十年来的销售净收入数据，发现沃尔玛的总增长为23%，亚马逊则达到了令人瞠目结舌的1451%。尽管沃尔玛的销售净值目前仍是亚马逊的4至5倍，但销售净收入数据的比较仍十分扎眼，两者的差距已经从大人教小孩打球，变成了老江湖对垒新秀。
崛起的新秀们
崛起的新秀不止亚马逊。Steenkamp教授表示，数字时代迅速造就了如BAT、京东等中国互联网耳熟能详的大品牌，也让海外科技巨头声名远播。例如数字时代的全球广告投放模式，很大程度上造就了Google和Facebook的神话。作为数字广告的最大接收方，两家公司在最新的全球百强公司排行榜上名列榜首和第五。
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小品牌的传播机遇
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这些给了小品牌崛起的机会。Steenkamp教授举了一家剃须品牌DollarShave Club的例子。在以往，挑战吉列品牌剃须刀被视为不可能的事，你必须花费数十亿美元在分销网络和广告投放上，以获得可观的曝光率。但在数字时代下，Dollar Shave Club却凭借将视频上传至Youtube平台，并通过Facebook将视频分享给数百万人的做法，实现了品牌的迅速崛起，而背后的广告成本却降到了最低。Twitter和Facebook这样的社交媒体，还是Dollar Shave Club这些初创公司解决客户投诉最仰仗的途径，他们让与消费者的对话因此变得更加快速与亲切。
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弯道超车
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“数字化对全球新进入者的反应窗口，已经从几十年缩短到一年或更短，全球品牌将更快地涌现，并从意想不到的方向发芽。现有品牌必须不断监控市场，并对新出现的威胁做出快速反应，这需要大幅提高组织敏捷性；而且快速的信息流动，连通性和市场透明度使品牌在各国保持一致性更加重要。因此相比现有的全球知名品牌，数字化时代的到来更有利于新品牌。”Steenkamp教授说道。
怎样寻求合作
而除了社交媒体之外，Steenkamp教授称，小品牌可以通过大平台寻求销售等方面的合作。例如亚马逊的Amazon Web Services，可以让网上开公司变得更容易便宜。亚马逊全球高级副总裁Sebastian Cunningham表示：“在一两年内，中国企业将更容易在亚马逊开设商店，并在世界各地销售产品。他们只需要专注于质量，而我们可以帮助他们解决困难的部分，如跨国物流。”
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大品牌的扩张
互联网流行着赢者通吃的马太效应之说。在Steenkamp教授看来，大品牌确实可以利用数字时代构建更强大的商业帝国版图。
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工程项目计划管理
管理类 你不是我唯一 2017-03-20 10:46 发表了文章
项目是一种特殊的生产运营类型。项目管理的出现，是20世纪50年代以后发展大型、高费用、进度要求严格的复杂系统的结果。70年代以后，越来越多的中小企业已开始灵活地将它运用于企业管理活动，特别是生产/运营活动。并且，它往往总是和新企业、新产品、新系统、新技术联系在一起出现，具有较强的生命活力。本章侧重于项目计划内容的介绍。第一节 项目管理概论
项目是指那些要求在指定时间内、限定预算内和规定的质量标准内完成的一次性工作、任务或活动。可以看作是一种特殊的生产/运作类型。它既可以是一项科学试验、一种产品的研究开发、一个工厂或设施的建设或维修、一项社会活动的组织和实施，也可以是编辑出版一本期刊、安装一套设备或拍摄一部电视剧，甚至包括写一篇论文。在很多情况下，项目和新企业、新产品、新系统、新技术联系在一起出现。
一、项目管理内容简介
项目的一次性是它区别于其它各种生产/运作类型的最基本特征。每个项目都有明确的始点和终点，都有明确反映其功能要求的成果性目标以及反映工期、预算、质量等的约束性要求。一般来说，一个项目有下列4个要素：
（1）时间要素，即进度计划和控制；
（2）成本要素，即成本测算和控制；
（3）资源要素，即资源调配和安排；
（4）质量要素，即质量监督和控制。
项目管理的任务就是寻找并实现这些项目要素间的最佳组合。作为管理对象的整体性，项目的计划、组织、控制以及效果的评价都应以项目的整体优化为标准。
作为项目管理的全过程，通常包括下面的几项工作。
（1）对项目作总的构思，确定项目的性质、特点、要求和目标。
（2）考虑如何去做，即选择适当的方案，制订计划，并作好必要的准备。
（3）组织实施，即对项目的进度、成本、资源和质量等根据实际情况进行动态控制。
（4）对完成的项目进行检查、分析、评价和总结。
由于项目内部各项工作之间相互依赖和制约关系的复杂性，项目外部环境对项目各要素的影响，以及项目实施过程中多部门参与所引起的分工和协作关系，与其它类型生产/运作的管理相比，项目管理更加需要有一个统一的指挥和协调。项目管理即是为使项目取得成功所进行的全过程的计划、组织、控制与协调。
二、项目管理组织
项目管理组织是为了完成特定项目任务而由不同部门、不同专业人员所组成的一个特别工作组织。它的机构可以很小，也可以很庞大。对一般的中小型项目来说，团队应是首选的工作方式，而对较大或很复杂的项目，则需要采取矩阵结构的组织形式。
团队工作方式（team work）的基本思想是全员参与，调动每个人的积极性和创造性，使工作效果尽可能好。它通常是为了完成某项特定任务，由来自不同部门或班组的人员组成一个小组。在小组内部，每个成员的工作任务、方法和进度等都可以自行决定。一般来说，小组成员的素质、技能都较高，工作内容智能性也较强。由于摆脱了传统管理模式中的众多从属关系，管理层次大大减少，小组的自主性得到增强，所以，团队的工作效率一般都很高。
矩阵组织是一种项目 — 职能混合结构。相当于一个具有水平关系、垂直关系和对角线关系的网络。典型的矩阵组织结构见图4.1所示：
在矩阵组织中，每个项目经理要直接向最高管理层负责，并由最高管理层授权。而职能部门则对各种资源做出合理分配和有效的控制调度。项目经理在项目活动的内容和时间方面对职能部门行使权力，而各职能部门负责人则需决定“如何”支持，他们既要对其直线上司负责，也要对项目经理负责。由于矩阵组织中的职权以纵向、横向和斜向在一个公司里流动，因此在任何一个项目的管理中，都需要有项目经理与职能部门负责人的共同协作。这是项目管理效率高低的关键。
矩阵组织的基本原则是：
（1）必须有一个人花费全部的时间和精力用于项目，有明确的责任制，这个人通常即为项目经理。
（2）必须允许项目作为一个独立的实体来运行。
（3）必须同时存在纵向和横向两条通讯渠道。无论是项目经理之间，还是项目经理与职能部门负责人之间，都要有确切的通讯渠道和自由交流的机会。
（4）要从组织上保证有迅速有效的办法来解决矛盾。
（5）各个经理都必须服从统一的计划。
（6）无论是纵向或横向的经理（或负责人）都要为合理利用资源而进行谈判和磋商。
一般来说，与传统的管理组织模式相比，矩阵组织有如下一些优点；
（1）强调项目组织是所有有关项目活动的焦点。
（2）项目经理拥有对人力、资金等资源的最大控制权，每个项目都可独立地制订自己的策略和方法。
（3）职能组织中专家的储备提供了人力利用的灵活性，对所有计划可按需要的相对重要性使用专门人才。
（4）由于交流渠道的建立和决策点的集中，对环境变化和项目需要能迅速做出反应。
（5）当项目不再需要时，项目人员大都返回原来职能部门。由于关键技术人员能够为各个项目所共用，充分利用了人才资源，使项目费用降低，又有利于项目人员的成长和提高。
（6）矛盾最少，并能通过组织体系容易地解决。
（7）通过内部检查和平衡，以及项目组织与职能组织间的经常性协调，可以得到时间、费用和运行的较好平衡。
虽然团队和矩阵方式有很多优点，但在实际工作中也不能一概套用。除了项目本身以外，对参与员工的素质和组织者要求较高是它的实施要点，而建立起健康有效的企业文化则是其深层次的主要问题。关于这方面内容可参看有关专业文章。
三、项目计划管理
一般来说，项目的生产/运作计划包括进度计划与控制、成本测算与控制和资源安排与优化三部分工作。由于组成项目的各工作（或活动、任务等）之间往往具有逻辑关系，某些工作的完成可能是另一些工作开始的前提，或某些工作可以被安排在同一个时间范围内各自独立地去完成。作为项目计划，需要指出项目中每一件工作可以或必须在何时开始，可以或必须在何时结束，有时甚至还要指出每件工作在时间安排上究竟有多大的机动余地。所以，进度计划是项目型生产计划的基础和中心。
网络计划技术是编制项目计划和进行项目控制的最主要工具。应用网络计划技术于项目进度计划，主要包括以下三个阶段：
（l）计划阶段。将整个项目分解成若干工作，确定各项工作所需的时间、人力、物力，明确各项工作之间的逻辑关系，列出活动表或作业表，建立起整个项目的网络图以表示各项工作之间的相互关系。
（2）进度安排阶段。这一阶段的目的是编制一张表明每项工作开始和完成时间的时间进度表，进度表上应明确为了保证整个项目按时完成必须重点管理的关键活动。对于非关键活动，应提出其时差（富余时间），以便在资源限定的条件下进行资源的处理分配和平衡。为有效利用资源，可适当调整一些工作的开始和完成日期。
（3）控制阶段。应用网络图和时间进度表，定期对实际进展情况做出分析，提出报告。必要时可修改和更新网络图，决定新的措施和行动方案。第二节 网络计划技术
一、网络计划技术原理
网络计划技术是现代管理科学中比较盛行的一种科学管理方法。它以缩短工期、提高效率、节约劳力、降低消耗为目标。采用这种技术，不仅可在计划制定期间求得工期、资源、成本的优化，更重要的是可在计划的执行过程中，通过信息反馈，进行有效的监督、控制和调整，能够保证项目预定目标的实现。
所谓网络计划技术，是指在项目网络模型基础上，利用有关信息进行分析计算，通过对时间、费用、资源等要素的不断调整，寻求能实现项目目标的最优计划方法。
网络模型的基础是网络图。一个网络图应当包含下列信息：
（1）为完成项目应进行的一系列工作（工作分解的详细根据项目性质和控制需要而定）；
（2）工作之间的逻辑关系（即反映工作间的工艺及组织关系的紧前或紧后关系）；
（3）完成每件工作所需的时间（可能是确定的，也可能是随机的）；
（4）完成每件工作所需的种种资源（资源含义是广泛的，视项目的目标和约束而定）；
（5）完成工作所需的成本（包括固定成本、资源成本和其它成本）。
网络图有双代号和单代号两种。目前国内用得较多的是双代号网络图，但在国外（发达国家）则较多使用单代号网络图。
双代号网络图是用箭线表示工作的一种网络图，如图4.2所示。箭线两端圆圈称作节点，箭尾节点表示工作的开始，箭头节点表示工作的完成。为了分析和计算的需要，每个节点都要编上代号。同一箭线的箭尾节点编号应小于箭头节点编号。同一网络图中．节点编号不能重复。项目中d的每项工作都可以用节点的编号来表示，图4.2中工作可表示为（i,j）。
在双代号网络图中，要求任何两个节点之间最多只能有一条箭线，故在绘制网络图时，有时需要引入虚箭线。虚箭线代表虚工作，它仅表示它所连接的前后两工作间的逻辑关系，而没有任何具体含义，不消耗时间和资源。
在双代号网络图中，既有箭线进入，又有箭线引出的节点称为中间节点；只有箭线引出，而无箭线进入的节点，称为起始节点，它代表整个项目的开始；只有箭线进入，无箭线引出的节点称为终止节点，它代表整个项目的完成。由于项目的整体性，一个网络图只能有一个起始节点和一个终止节点。
从起始节点出发，沿着箭线方向不断前边．最后到达终止节点，这样的通道称为网络图的一条线路。线路上每件工作持续时间之和称作线路的持续时间。一般来讲，一个网络图有多条线路，它们的持续时间有长有短。其中，持续时间最长的线路称作网络图的关键线路，关键线路上的工作称为关键工作。关键线路决定项目的工期，是项目控制的重点。
与双代号网络图不同的是，单代号网络图用节点表示工作，用箭线表示不同工作之间的顺序和衔接关系。和双代号网络图相比，单代号网络图可以避免引进虚工作，工作之间逻辑关系表示得更简单直观，因而较易理解，绘制和修改也比较容易，更便于应用计算机绘图。但对于大型复杂项目来说，由于箭线数目较多，有时会出现箭线相互交叉的情况。
由于各种项目管理工具在基本原则上是一致的，而国内又较多使用双代号网络图，所以，本书以后以双代号网络图为对象进行介绍。若非另外说明，所说的网络图皆指双代号网络图。
网络计划技术早期的两个名称是关键路线法（Critical Path Method）和计划评审技术（Program Evaluation and Review Technique），即CPM和PERT。它们的区别在于关键路线法以经验数据为基础来确定各项工作的时间，而计划评审技术则把各项工作时间作为随机变量来处理。所以，前者往往被称为肯定型网络计划技术，而后者往往被称为非肯定型网络计划技术。由于这个区别，关键路线法适合于在以往类似项目中可以取得足够经验的项目计划，偏重与费用和成本控制；而计划评审技术则适合于缺乏经验和资料的研究与开发项目，偏重于时间的控制。但在实际应用过程中，二者常被结合使用，以求得时间和费用的最佳控制。
二、网络图的绘制
绘制网络图的关键在于网络图必须正确、全面地反映各项工作之间的逻辑关系。即工作之间存在着的先后关系。主要有平行（几项工作同时进行）、顺序（按照一定顺序依次进行）和交叉（几项工作交叉进行）等几种。常见的逻辑关系表示方法见表4.1所示：
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项目是指那些要求在指定时间内、限定预算内和规定的质量标准内完成的一次性工作、任务或活动。可以看作是一种特殊的生产/运作类型。它既可以是一项科学试验、一种产品的研究开发、一个工厂或设施的建设或维修、一项社会活动的组织和实施，也可以是编辑出版一本期刊、安装一套设备或拍摄一部电视剧，甚至包括写一篇论文。在很多情况下，项目和新企业、新产品、新系统、新技术联系在一起出现。
一、项目管理内容简介
项目的一次性是它区别于其它各种生产/运作类型的最基本特征。每个项目都有明确的始点和终点，都有明确反映其功能要求的成果性目标以及反映工期、预算、质量等的约束性要求。一般来说，一个项目有下列4个要素：
（1）时间要素，即进度计划和控制；
（2）成本要素，即成本测算和控制；
（3）资源要素，即资源调配和安排；
（4）质量要素，即质量监督和控制。
项目管理的任务就是寻找并实现这些项目要素间的最佳组合。作为管理对象的整体性，项目的计划、组织、控制以及效果的评价都应以项目的整体优化为标准。
作为项目管理的全过程，通常包括下面的几项工作。
（1）对项目作总的构思，确定项目的性质、特点、要求和目标。
（2）考虑如何去做，即选择适当的方案，制订计划，并作好必要的准备。
（3）组织实施，即对项目的进度、成本、资源和质量等根据实际情况进行动态控制。
（4）对完成的项目进行检查、分析、评价和总结。
由于项目内部各项工作之间相互依赖和制约关系的复杂性，项目外部环境对项目各要素的影响，以及项目实施过程中多部门参与所引起的分工和协作关系，与其它类型生产/运作的管理相比，项目管理更加需要有一个统一的指挥和协调。项目管理即是为使项目取得成功所进行的全过程的计划、组织、控制与协调。
二、项目管理组织
项目管理组织是为了完成特定项目任务而由不同部门、不同专业人员所组成的一个特别工作组织。它的机构可以很小，也可以很庞大。对一般的中小型项目来说，团队应是首选的工作方式，而对较大或很复杂的项目，则需要采取矩阵结构的组织形式。
团队工作方式（team work）的基本思想是全员参与，调动每个人的积极性和创造性，使工作效果尽可能好。它通常是为了完成某项特定任务，由来自不同部门或班组的人员组成一个小组。在小组内部，每个成员的工作任务、方法和进度等都可以自行决定。一般来说，小组成员的素质、技能都较高，工作内容智能性也较强。由于摆脱了传统管理模式中的众多从属关系，管理层次大大减少，小组的自主性得到增强，所以，团队的工作效率一般都很高。
矩阵组织是一种项目 — 职能混合结构。相当于一个具有水平关系、垂直关系和对角线关系的网络。典型的矩阵组织结构见图4.1所示：
在矩阵组织中，每个项目经理要直接向最高管理层负责，并由最高管理层授权。而职能部门则对各种资源做出合理分配和有效的控制调度。项目经理在项目活动的内容和时间方面对职能部门行使权力，而各职能部门负责人则需决定“如何”支持，他们既要对其直线上司负责，也要对项目经理负责。由于矩阵组织中的职权以纵向、横向和斜向在一个公司里流动，因此在任何一个项目的管理中，都需要有项目经理与职能部门负责人的共同协作。这是项目管理效率高低的关键。
矩阵组织的基本原则是：
（1）必须有一个人花费全部的时间和精力用于项目，有明确的责任制，这个人通常即为项目经理。
（2）必须允许项目作为一个独立的实体来运行。
（3）必须同时存在纵向和横向两条通讯渠道。无论是项目经理之间，还是项目经理与职能部门负责人之间，都要有确切的通讯渠道和自由交流的机会。
（4）要从组织上保证有迅速有效的办法来解决矛盾。
（5）各个经理都必须服从统一的计划。
（6）无论是纵向或横向的经理（或负责人）都要为合理利用资源而进行谈判和磋商。
一般来说，与传统的管理组织模式相比，矩阵组织有如下一些优点；
（1）强调项目组织是所有有关项目活动的焦点。
（2）项目经理拥有对人力、资金等资源的最大控制权，每个项目都可独立地制订自己的策略和方法。
（3）职能组织中专家的储备提供了人力利用的灵活性，对所有计划可按需要的相对重要性使用专门人才。
（4）由于交流渠道的建立和决策点的集中，对环境变化和项目需要能迅速做出反应。
（5）当项目不再需要时，项目人员大都返回原来职能部门。由于关键技术人员能够为各个项目所共用，充分利用了人才资源，使项目费用降低，又有利于项目人员的成长和提高。
（6）矛盾最少，并能通过组织体系容易地解决。
（7）通过内部检查和平衡，以及项目组织与职能组织间的经常性协调，可以得到时间、费用和运行的较好平衡。
虽然团队和矩阵方式有很多优点，但在实际工作中也不能一概套用。除了项目本身以外，对参与员工的素质和组织者要求较高是它的实施要点，而建立起健康有效的企业文化则是其深层次的主要问题。关于这方面内容可参看有关专业文章。
三、项目计划管理
一般来说，项目的生产/运作计划包括进度计划与控制、成本测算与控制和资源安排与优化三部分工作。由于组成项目的各工作（或活动、任务等）之间往往具有逻辑关系，某些工作的完成可能是另一些工作开始的前提，或某些工作可以被安排在同一个时间范围内各自独立地去完成。作为项目计划，需要指出项目中每一件工作可以或必须在何时开始，可以或必须在何时结束，有时甚至还要指出每件工作在时间安排上究竟有多大的机动余地。所以，进度计划是项目型生产计划的基础和中心。
网络计划技术是编制项目计划和进行项目控制的最主要工具。应用网络计划技术于项目进度计划，主要包括以下三个阶段：
（l）计划阶段。将整个项目分解成若干工作，确定各项工作所需的时间、人力、物力，明确各项工作之间的逻辑关系，列出活动表或作业表，建立起整个项目的网络图以表示各项工作之间的相互关系。
（2）进度安排阶段。这一阶段的目的是编制一张表明每项工作开始和完成时间的时间进度表，进度表上应明确为了保证整个项目按时完成必须重点管理的关键活动。对于非关键活动，应提出其时差（富余时间），以便在资源限定的条件下进行资源的处理分配和平衡。为有效利用资源，可适当调整一些工作的开始和完成日期。
（3）控制阶段。应用网络图和时间进度表，定期对实际进展情况做出分析，提出报告。必要时可修改和更新网络图，决定新的措施和行动方案。第二节 网络计划技术
一、网络计划技术原理
网络计划技术是现代管理科学中比较盛行的一种科学管理方法。它以缩短工期、提高效率、节约劳力、降低消耗为目标。采用这种技术，不仅可在计划制定期间求得工期、资源、成本的优化，更重要的是可在计划的执行过程中，通过信息反馈，进行有效的监督、控制和调整，能够保证项目预定目标的实现。
所谓网络计划技术，是指在项目网络模型基础上，利用有关信息进行分析计算，通过对时间、费用、资源等要素的不断调整，寻求能实现项目目标的最优计划方法。
网络模型的基础是网络图。一个网络图应当包含下列信息：
（1）为完成项目应进行的一系列工作（工作分解的详细根据项目性质和控制需要而定）；
（2）工作之间的逻辑关系（即反映工作间的工艺及组织关系的紧前或紧后关系）；
（3）完成每件工作所需的时间（可能是确定的，也可能是随机的）；
（4）完成每件工作所需的种种资源（资源含义是广泛的，视项目的目标和约束而定）；
（5）完成工作所需的成本（包括固定成本、资源成本和其它成本）。
网络图有双代号和单代号两种。目前国内用得较多的是双代号网络图，但在国外（发达国家）则较多使用单代号网络图。
双代号网络图是用箭线表示工作的一种网络图，如图4.2所示。箭线两端圆圈称作节点，箭尾节点表示工作的开始，箭头节点表示工作的完成。为了分析和计算的需要，每个节点都要编上代号。同一箭线的箭尾节点编号应小于箭头节点编号。同一网络图中．节点编号不能重复。项目中d的每项工作都可以用节点的编号来表示，图4.2中工作可表示为（i,j）。
在双代号网络图中，要求任何两个节点之间最多只能有一条箭线，故在绘制网络图时，有时需要引入虚箭线。虚箭线代表虚工作，它仅表示它所连接的前后两工作间的逻辑关系，而没有任何具体含义，不消耗时间和资源。
在双代号网络图中，既有箭线进入，又有箭线引出的节点称为中间节点；只有箭线引出，而无箭线进入的节点，称为起始节点，它代表整个项目的开始；只有箭线进入，无箭线引出的节点称为终止节点，它代表整个项目的完成。由于项目的整体性，一个网络图只能有一个起始节点和一个终止节点。
从起始节点出发，沿着箭线方向不断前边．最后到达终止节点，这样的通道称为网络图的一条线路。线路上每件工作持续时间之和称作线路的持续时间。一般来讲，一个网络图有多条线路，它们的持续时间有长有短。其中，持续时间最长的线路称作网络图的关键线路，关键线路上的工作称为关键工作。关键线路决定项目的工期，是项目控制的重点。
与双代号网络图不同的是，单代号网络图用节点表示工作，用箭线表示不同工作之间的顺序和衔接关系。和双代号网络图相比，单代号网络图可以避免引进虚工作，工作之间逻辑关系表示得更简单直观，因而较易理解，绘制和修改也比较容易，更便于应用计算机绘图。但对于大型复杂项目来说，由于箭线数目较多，有时会出现箭线相互交叉的情况。
由于各种项目管理工具在基本原则上是一致的，而国内又较多使用双代号网络图，所以，本书以后以双代号网络图为对象进行介绍。若非另外说明，所说的网络图皆指双代号网络图。
网络计划技术早期的两个名称是关键路线法（Critical Path Method）和计划评审技术（Program Evaluation and Review Technique），即CPM和PERT。它们的区别在于关键路线法以经验数据为基础来确定各项工作的时间，而计划评审技术则把各项工作时间作为随机变量来处理。所以，前者往往被称为肯定型网络计划技术，而后者往往被称为非肯定型网络计划技术。由于这个区别，关键路线法适合于在以往类似项目中可以取得足够经验的项目计划，偏重与费用和成本控制；而计划评审技术则适合于缺乏经验和资料的研究与开发项目，偏重于时间的控制。但在实际应用过程中，二者常被结合使用，以求得时间和费用的最佳控制。
二、网络图的绘制
绘制网络图的关键在于网络图必须正确、全面地反映各项工作之间的逻辑关系。即工作之间存在着的先后关系。主要有平行（几项工作同时进行）、顺序（按照一定顺序依次进行）和交叉（几项工作交叉进行）等几种。常见的逻辑关系表示方法见表4.1所示：
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项目是一种特殊的生产运营类型。项目管理的出现，是20世纪50年代以后发展大型、高费用、进度要求严格的复杂系统的结果。70年代以后，越来越多的中小企业已开始灵活地将它运用于企业管理活动，特别是生产/运营活动。并且，它往往总是和新企业、新产品、新系统、新技术联系在一起出现，具有较强的生命活力。本章侧重于项目计划内容的介绍。第一节 项目管理概论
项目是指那些要求在指定时间内、限定预算内和规定的质量标准内完成的一次性工作、任务或活动。可以看作是一种特殊的生产/运作类型。它既可以是一项科学试验、一种产品的研究开发、一个工厂或设施的建设或维修、一项社会活动的组织和实施，也可以是编辑出版一本期刊、安装一套设备或拍摄一部电视剧，甚至包括写一篇论文。在很多情况下，项目和新企业、新产品、新系统、新技术联系在一起出现。
一、项目管理内容简介
项目的一次性是它区别于其它各种生产/运作类型的最基本特征。每个项目都有明确的始点和终点，都有明确反映其功能要求的成果性目标以及反映工期、预算、质量等的约束性要求。一般来说，一个项目有下列4个要素：
（1）时间要素，即进度计划和控制；
（2）成本要素，即成本测算和控制；
（3）资源要素，即资源调配和安排；
（4）质量要素，即质量监督和控制。
项目管理的任务就是寻找并实现这些项目要素间的最佳组合。作为管理对象的整体性，项目的计划、组织、控制以及效果的评价都应以项目的整体优化为标准。
作为项目管理的全过程，通常包括下面的几项工作。
（1）对项目作总的构思，确定项目的性质、特点、要求和目标。
（2）考虑如何去做，即选择适当的方案，制订计划，并作好必要的准备。
（3）组织实施，即对项目的进度、成本、资源和质量等根据实际情况进行动态控制。
（4）对完成的项目进行检查、分析、评价和总结。
由于项目内部各项工作之间相互依赖和制约关系的复杂性，项目外部环境对项目各要素的影响，以及项目实施过程中多部门参与所引起的分工和协作关系，与其它类型生产/运作的管理相比，项目管理更加需要有一个统一的指挥和协调。项目管理即是为使项目取得成功所进行的全过程的计划、组织、控制与协调。
二、项目管理组织
项目管理组织是为了完成特定项目任务而由不同部门、不同专业人员所组成的一个特别工作组织。它的机构可以很小，也可以很庞大。对一般的中小型项目来说，团队应是首选的工作方式，而对较大或很复杂的项目，则需要采取矩阵结构的组织形式。
团队工作方式（team work）的基本思想是全员参与，调动每个人的积极性和创造性，使工作效果尽可能好。它通常是为了完成某项特定任务，由来自不同部门或班组的人员组成一个小组。在小组内部，每个成员的工作任务、方法和进度等都可以自行决定。一般来说，小组成员的素质、技能都较高，工作内容智能性也较强。由于摆脱了传统管理模式中的众多从属关系，管理层次大大减少，小组的自主性得到增强，所以，团队的工作效率一般都很高。
矩阵组织是一种项目 — 职能混合结构。相当于一个具有水平关系、垂直关系和对角线关系的网络。典型的矩阵组织结构见图4.1所示：
在矩阵组织中，每个项目经理要直接向最高管理层负责，并由最高管理层授权。而职能部门则对各种资源做出合理分配和有效的控制调度。项目经理在项目活动的内容和时间方面对职能部门行使权力，而各职能部门负责人则需决定“如何”支持，他们既要对其直线上司负责，也要对项目经理负责。由于矩阵组织中的职权以纵向、横向和斜向在一个公司里流动，因此在任何一个项目的管理中，都需要有项目经理与职能部门负责人的共同协作。这是项目管理效率高低的关键。
矩阵组织的基本原则是：
（1）必须有一个人花费全部的时间和精力用于项目，有明确的责任制，这个人通常即为项目经理。
（2）必须允许项目作为一个独立的实体来运行。
（3）必须同时存在纵向和横向两条通讯渠道。无论是项目经理之间，还是项目经理与职能部门负责人之间，都要有确切的通讯渠道和自由交流的机会。
（4）要从组织上保证有迅速有效的办法来解决矛盾。
（5）各个经理都必须服从统一的计划。
（6）无论是纵向或横向的经理（或负责人）都要为合理利用资源而进行谈判和磋商。
一般来说，与传统的管理组织模式相比，矩阵组织有如下一些优点；
（1）强调项目组织是所有有关项目活动的焦点。
（2）项目经理拥有对人力、资金等资源的最大控制权，每个项目都可独立地制订自己的策略和方法。
（3）职能组织中专家的储备提供了人力利用的灵活性，对所有计划可按需要的相对重要性使用专门人才。
（4）由于交流渠道的建立和决策点的集中，对环境变化和项目需要能迅速做出反应。
（5）当项目不再需要时，项目人员大都返回原来职能部门。由于关键技术人员能够为各个项目所共用，充分利用了人才资源，使项目费用降低，又有利于项目人员的成长和提高。
（6）矛盾最少，并能通过组织体系容易地解决。
（7）通过内部检查和平衡，以及项目组织与职能组织间的经常性协调，可以得到时间、费用和运行的较好平衡。
虽然团队和矩阵方式有很多优点，但在实际工作中也不能一概套用。除了项目本身以外，对参与员工的素质和组织者要求较高是它的实施要点，而建立起健康有效的企业文化则是其深层次的主要问题。关于这方面内容可参看有关专业文章。
三、项目计划管理
一般来说，项目的生产/运作计划包括进度计划与控制、成本测算与控制和资源安排与优化三部分工作。由于组成项目的各工作（或活动、任务等）之间往往具有逻辑关系，某些工作的完成可能是另一些工作开始的前提，或某些工作可以被安排在同一个时间范围内各自独立地去完成。作为项目计划，需要指出项目中每一件工作可以或必须在何时开始，可以或必须在何时结束，有时甚至还要指出每件工作在时间安排上究竟有多大的机动余地。所以，进度计划是项目型生产计划的基础和中心。
网络计划技术是编制项目计划和进行项目控制的最主要工具。应用网络计划技术于项目进度计划，主要包括以下三个阶段：
（l）计划阶段。将整个项目分解成若干工作，确定各项工作所需的时间、人力、物力，明确各项工作之间的逻辑关系，列出活动表或作业表，建立起整个项目的网络图以表示各项工作之间的相互关系。
（2）进度安排阶段。这一阶段的目的是编制一张表明每项工作开始和完成时间的时间进度表，进度表上应明确为了保证整个项目按时完成必须重点管理的关键活动。对于非关键活动，应提出其时差（富余时间），以便在资源限定的条件下进行资源的处理分配和平衡。为有效利用资源，可适当调整一些工作的开始和完成日期。
（3）控制阶段。应用网络图和时间进度表，定期对实际进展情况做出分析，提出报告。必要时可修改和更新网络图，决定新的措施和行动方案。第二节 网络计划技术
一、网络计划技术原理
网络计划技术是现代管理科学中比较盛行的一种科学管理方法。它以缩短工期、提高效率、节约劳力、降低消耗为目标。采用这种技术，不仅可在计划制定期间求得工期、资源、成本的优化，更重要的是可在计划的执行过程中，通过信息反馈，进行有效的监督、控制和调整，能够保证项目预定目标的实现。
所谓网络计划技术，是指在项目网络模型基础上，利用有关信息进行分析计算，通过对时间、费用、资源等要素的不断调整，寻求能实现项目目标的最优计划方法。
网络模型的基础是网络图。一个网络图应当包含下列信息：
（1）为完成项目应进行的一系列工作（工作分解的详细根据项目性质和控制需要而定）；
（2）工作之间的逻辑关系（即反映工作间的工艺及组织关系的紧前或紧后关系）；
（3）完成每件工作所需的时间（可能是确定的，也可能是随机的）；
（4）完成每件工作所需的种种资源（资源含义是广泛的，视项目的目标和约束而定）；
（5）完成工作所需的成本（包括固定成本、资源成本和其它成本）。
网络图有双代号和单代号两种。目前国内用得较多的是双代号网络图，但在国外（发达国家）则较多使用单代号网络图。
双代号网络图是用箭线表示工作的一种网络图，如图4.2所示。箭线两端圆圈称作节点，箭尾节点表示工作的开始，箭头节点表示工作的完成。为了分析和计算的需要，每个节点都要编上代号。同一箭线的箭尾节点编号应小于箭头节点编号。同一网络图中．节点编号不能重复。项目中d的每项工作都可以用节点的编号来表示，图4.2中工作可表示为（i,j）。
在双代号网络图中，要求任何两个节点之间最多只能有一条箭线，故在绘制网络图时，有时需要引入虚箭线。虚箭线代表虚工作，它仅表示它所连接的前后两工作间的逻辑关系，而没有任何具体含义，不消耗时间和资源。
在双代号网络图中，既有箭线进入，又有箭线引出的节点称为中间节点；只有箭线引出，而无箭线进入的节点，称为起始节点，它代表整个项目的开始；只有箭线进入，无箭线引出的节点称为终止节点，它代表整个项目的完成。由于项目的整体性，一个网络图只能有一个起始节点和一个终止节点。
从起始节点出发，沿着箭线方向不断前边．最后到达终止节点，这样的通道称为网络图的一条线路。线路上每件工作持续时间之和称作线路的持续时间。一般来讲，一个网络图有多条线路，它们的持续时间有长有短。其中，持续时间最长的线路称作网络图的关键线路，关键线路上的工作称为关键工作。关键线路决定项目的工期，是项目控制的重点。
与双代号网络图不同的是，单代号网络图用节点表示工作，用箭线表示不同工作之间的顺序和衔接关系。和双代号网络图相比，单代号网络图可以避免引进虚工作，工作之间逻辑关系表示得更简单直观，因而较易理解，绘制和修改也比较容易，更便于应用计算机绘图。但对于大型复杂项目来说，由于箭线数目较多，有时会出现箭线相互交叉的情况。
由于各种项目管理工具在基本原则上是一致的，而国内又较多使用双代号网络图，所以，本书以后以双代号网络图为对象进行介绍。若非另外说明，所说的网络图皆指双代号网络图。
网络计划技术早期的两个名称是关键路线法（Critical Path Method）和计划评审技术（Program Evaluation and Review Technique），即CPM和PERT。它们的区别在于关键路线法以经验数据为基础来确定各项工作的时间，而计划评审技术则把各项工作时间作为随机变量来处理。所以，前者往往被称为肯定型网络计划技术，而后者往往被称为非肯定型网络计划技术。由于这个区别，关键路线法适合于在以往类似项目中可以取得足够经验的项目计划，偏重与费用和成本控制；而计划评审技术则适合于缺乏经验和资料的研究与开发项目，偏重于时间的控制。但在实际应用过程中，二者常被结合使用，以求得时间和费用的最佳控制。
二、网络图的绘制
绘制网络图的关键在于网络图必须正确、全面地反映各项工作之间的逻辑关系。即工作之间存在着的先后关系。主要有平行（几项工作同时进行）、顺序（按照一定顺序依次进行）和交叉（几项工作交叉进行）等几种。常见的逻辑关系表示方法见表4.1所示：
项目是指那些要求在指定时间内、限定预算内和规定的质量标准内完成的一次性工作、任务或活动。可以看作是一种特殊的生产/运作类型。它既可以是一项科学试验、一种产品的研究开发、一个工厂或设施的建设或维修、一项社会活动的组织和实施，也可以是编辑出版一本期刊、安装一套设备或拍摄一部电视剧，甚至包括写一篇论文。在很多情况下，项目和新企业、新产品、新系统、新技术联系在一起出现。
一、项目管理内容简介
项目的一次性是它区别于其它各种生产/运作类型的最基本特征。每个项目都有明确的始点和终点，都有明确反映其功能要求的成果性目标以及反映工期、预算、质量等的约束性要求。一般来说，一个项目有下列4个要素：
（1）时间要素，即进度计划和控制；
（2）成本要素，即成本测算和控制；
（3）资源要素，即资源调配和安排；
（4）质量要素，即质量监督和控制。
项目管理的任务就是寻找并实现这些项目要素间的最佳组合。作为管理对象的整体性，项目的计划、组织、控制以及效果的评价都应以项目的整体优化为标准。
作为项目管理的全过程，通常包括下面的几项工作。
（1）对项目作总的构思，确定项目的性质、特点、要求和目标。
（2）考虑如何去做，即选择适当的方案，制订计划，并作好必要的准备。
（3）组织实施，即对项目的进度、成本、资源和质量等根据实际情况进行动态控制。
（4）对完成的项目进行检查、分析、评价和总结。
由于项目内部各项工作之间相互依赖和制约关系的复杂性，项目外部环境对项目各要素的影响，以及项目实施过程中多部门参与所引起的分工和协作关系，与其它类型生产/运作的管理相比，项目管理更加需要有一个统一的指挥和协调。项目管理即是为使项目取得成功所进行的全过程的计划、组织、控制与协调。
二、项目管理组织
项目管理组织是为了完成特定项目任务而由不同部门、不同专业人员所组成的一个特别工作组织。它的机构可以很小，也可以很庞大。对一般的中小型项目来说，团队应是首选的工作方式，而对较大或很复杂的项目，则需要采取矩阵结构的组织形式。
团队工作方式（team work）的基本思想是全员参与，调动每个人的积极性和创造性，使工作效果尽可能好。它通常是为了完成某项特定任务，由来自不同部门或班组的人员组成一个小组。在小组内部，每个成员的工作任务、方法和进度等都可以自行决定。一般来说，小组成员的素质、技能都较高，工作内容智能性也较强。由于摆脱了传统管理模式中的众多从属关系，管理层次大大减少，小组的自主性得到增强，所以，团队的工作效率一般都很高。
矩阵组织是一种项目 — 职能混合结构。相当于一个具有水平关系、垂直关系和对角线关系的网络。典型的矩阵组织结构见图4.1所示：
在矩阵组织中，每个项目经理要直接向最高管理层负责，并由最高管理层授权。而职能部门则对各种资源做出合理分配和有效的控制调度。项目经理在项目活动的内容和时间方面对职能部门行使权力，而各职能部门负责人则需决定“如何”支持，他们既要对其直线上司负责，也要对项目经理负责。由于矩阵组织中的职权以纵向、横向和斜向在一个公司里流动，因此在任何一个项目的管理中，都需要有项目经理与职能部门负责人的共同协作。这是项目管理效率高低的关键。
矩阵组织的基本原则是：
（1）必须有一个人花费全部的时间和精力用于项目，有明确的责任制，这个人通常即为项目经理。
（2）必须允许项目作为一个独立的实体来运行。
（3）必须同时存在纵向和横向两条通讯渠道。无论是项目经理之间，还是项目经理与职能部门负责人之间，都要有确切的通讯渠道和自由交流的机会。
（4）要从组织上保证有迅速有效的办法来解决矛盾。
（5）各个经理都必须服从统一的计划。
（6）无论是纵向或横向的经理（或负责人）都要为合理利用资源而进行谈判和磋商。
一般来说，与传统的管理组织模式相比，矩阵组织有如下一些优点；
（1）强调项目组织是所有有关项目活动的焦点。
（2）项目经理拥有对人力、资金等资源的最大控制权，每个项目都可独立地制订自己的策略和方法。
（3）职能组织中专家的储备提供了人力利用的灵活性，对所有计划可按需要的相对重要性使用专门人才。
（4）由于交流渠道的建立和决策点的集中，对环境变化和项目需要能迅速做出反应。
（5）当项目不再需要时，项目人员大都返回原来职能部门。由于关键技术人员能够为各个项目所共用，充分利用了人才资源，使项目费用降低，又有利于项目人员的成长和提高。
（6）矛盾最少，并能通过组织体系容易地解决。
（7）通过内部检查和平衡，以及项目组织与职能组织间的经常性协调，可以得到时间、费用和运行的较好平衡。
虽然团队和矩阵方式有很多优点，但在实际工作中也不能一概套用。除了项目本身以外，对参与员工的素质和组织者要求较高是它的实施要点，而建立起健康有效的企业文化则是其深层次的主要问题。关于这方面内容可参看有关专业文章。
三、项目计划管理
一般来说，项目的生产/运作计划包括进度计划与控制、成本测算与控制和资源安排与优化三部分工作。由于组成项目的各工作（或活动、任务等）之间往往具有逻辑关系，某些工作的完成可能是另一些工作开始的前提，或某些工作可以被安排在同一个时间范围内各自独立地去完成。作为项目计划，需要指出项目中每一件工作可以或必须在何时开始，可以或必须在何时结束，有时甚至还要指出每件工作在时间安排上究竟有多大的机动余地。所以，进度计划是项目型生产计划的基础和中心。
网络计划技术是编制项目计划和进行项目控制的最主要工具。应用网络计划技术于项目进度计划，主要包括以下三个阶段：
（l）计划阶段。将整个项目分解成若干工作，确定各项工作所需的时间、人力、物力，明确各项工作之间的逻辑关系，列出活动表或作业表，建立起整个项目的网络图以表示各项工作之间的相互关系。
（2）进度安排阶段。这一阶段的目的是编制一张表明每项工作开始和完成时间的时间进度表，进度表上应明确为了保证整个项目按时完成必须重点管理的关键活动。对于非关键活动，应提出其时差（富余时间），以便在资源限定的条件下进行资源的处理分配和平衡。为有效利用资源，可适当调整一些工作的开始和完成日期。
（3）控制阶段。应用网络图和时间进度表，定期对实际进展情况做出分析，提出报告。必要时可修改和更新网络图，决定新的措施和行动方案。第二节 网络计划技术
一、网络计划技术原理
网络计划技术是现代管理科学中比较盛行的一种科学管理方法。它以缩短工期、提高效率、节约劳力、降低消耗为目标。采用这种技术，不仅可在计划制定期间求得工期、资源、成本的优化，更重要的是可在计划的执行过程中，通过信息反馈，进行有效的监督、控制和调整，能够保证项目预定目标的实现。
所谓网络计划技术，是指在项目网络模型基础上，利用有关信息进行分析计算，通过对时间、费用、资源等要素的不断调整，寻求能实现项目目标的最优计划方法。
网络模型的基础是网络图。一个网络图应当包含下列信息：
（1）为完成项目应进行的一系列工作（工作分解的详细根据项目性质和控制需要而定）；
（2）工作之间的逻辑关系（即反映工作间的工艺及组织关系的紧前或紧后关系）；
（3）完成每件工作所需的时间（可能是确定的，也可能是随机的）；
（4）完成每件工作所需的种种资源（资源含义是广泛的，视项目的目标和约束而定）；
（5）完成工作所需的成本（包括固定成本、资源成本和其它成本）。
网络图有双代号和单代号两种。目前国内用得较多的是双代号网络图，但在国外（发达国家）则较多使用单代号网络图。
双代号网络图是用箭线表示工作的一种网络图，如图4.2所示。箭线两端圆圈称作节点，箭尾节点表示工作的开始，箭头节点表示工作的完成。为了分析和计算的需要，每个节点都要编上代号。同一箭线的箭尾节点编号应小于箭头节点编号。同一网络图中．节点编号不能重复。项目中d的每项工作都可以用节点的编号来表示，图4.2中工作可表示为（i,j）。
在双代号网络图中，要求任何两个节点之间最多只能有一条箭线，故在绘制网络图时，有时需要引入虚箭线。虚箭线代表虚工作，它仅表示它所连接的前后两工作间的逻辑关系，而没有任何具体含义，不消耗时间和资源。
在双代号网络图中，既有箭线进入，又有箭线引出的节点称为中间节点；只有箭线引出，而无箭线进入的节点，称为起始节点，它代表整个项目的开始；只有箭线进入，无箭线引出的节点称为终止节点，它代表整个项目的完成。由于项目的整体性，一个网络图只能有一个起始节点和一个终止节点。
从起始节点出发，沿着箭线方向不断前边．最后到达终止节点，这样的通道称为网络图的一条线路。线路上每件工作持续时间之和称作线路的持续时间。一般来讲，一个网络图有多条线路，它们的持续时间有长有短。其中，持续时间最长的线路称作网络图的关键线路，关键线路上的工作称为关键工作。关键线路决定项目的工期，是项目控制的重点。
与双代号网络图不同的是，单代号网络图用节点表示工作，用箭线表示不同工作之间的顺序和衔接关系。和双代号网络图相比，单代号网络图可以避免引进虚工作，工作之间逻辑关系表示得更简单直观，因而较易理解，绘制和修改也比较容易，更便于应用计算机绘图。但对于大型复杂项目来说，由于箭线数目较多，有时会出现箭线相互交叉的情况。
由于各种项目管理工具在基本原则上是一致的，而国内又较多使用双代号网络图，所以，本书以后以双代号网络图为对象进行介绍。若非另外说明，所说的网络图皆指双代号网络图。
网络计划技术早期的两个名称是关键路线法（Critical Path Method）和计划评审技术（Program Evaluation and Review Technique），即CPM和PERT。它们的区别在于关键路线法以经验数据为基础来确定各项工作的时间，而计划评审技术则把各项工作时间作为随机变量来处理。所以，前者往往被称为肯定型网络计划技术，而后者往往被称为非肯定型网络计划技术。由于这个区别，关键路线法适合于在以往类似项目中可以取得足够经验的项目计划，偏重与费用和成本控制；而计划评审技术则适合于缺乏经验和资料的研究与开发项目，偏重于时间的控制。但在实际应用过程中，二者常被结合使用，以求得时间和费用的最佳控制。
二、网络图的绘制
绘制网络图的关键在于网络图必须正确、全面地反映各项工作之间的逻辑关系。即工作之间存在着的先后关系。主要有平行（几项工作同时进行）、顺序（按照一定顺序依次进行）和交叉（几项工作交叉进行）等几种。常见的逻辑关系表示方法见表4.1所示：
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任正非最新讲话：没有“上过战场、开过枪的人”是不可能做主官的
管理类 国产女汉子 2017-03-14 13:29 发表了文章
任正非说，“八百里秦川何曾出过霸王”，我的意思就是要出“霸王”，没有“上过战场、开过枪的人”是不可能做主官的。
昨日，心声社区（ID：HWxinsheng）发布了任正非于2017年2月24日在华为“高研班和战略预备队汇报会”上的讲话。
在讲话中，任正非表示，相信绝大多数员工是理解公司政策的。即使外界炒作风吹草动，公司内部依然有序，说明华为已经有基础进行人力资源改革了。
关于人力资源改革，任正非提出要认真学习美军改革，“首先看是否'上过战场、开过枪、受过伤'，资格审查作为任职资格的第一个台阶，这应该是科学的。通过资格审查后，再比能力。如果能力强的人员没能通过资格审查，提拔要慢。当然，也不一定必须强调'受过伤'，万一他给自己'开一枪'，也没有必要。”
同时，任正非还指出，“哲学主要是针对领袖培养，绝大多数人员更强调训战结合。”因此，能理解的人悟出“道”就成为领袖；领悟不出“道”就是战士，应该上战场冲锋去，然后给予及时激励。
以下为任正非讲话全文：
前几年，公司组织学习哲学，目的是给板结的“土壤”松土。人力资源改革，架构设计就要有哲学，并且需要员工理解。沙漠里能种出郁金香吗？不可能做到。黑土地是要经过几千年才形成的，松软、保墒的黑土地才能种出郁金香。今天我们开始理解，中国的“洋务运动”之所以不成功，是因为在半封闭、半殖民地的愚昧落后基础上，创新不可再生，不可持续；而西方工业革命，因为先有大量的哲学、文艺、音乐、绘画……等艺术将土壤耕耘松了，创造了一个新的价值起来，所以取得了成功。
现在公司的“土壤”应该比较松软了，相信绝大多数员工是理解公司政策的。即使外界炒作风吹草动，公司内部依然有序，说明我们已经有基础进行人力资源改革了。
一、未来高研班应为人力资源改革服务，围绕目标开放讨论，解决思想基础问题。
第一，对于高研班教学，我们不是要去组织编写一本教材，最主要是确定目标和大提纲。可以提供一些参考性资料，列出资料的清单目录，学员也可以自己上网搜索。然后分组讨论，各组讨论的内容不同，那就是生动活泼。我们不能保证人人学得一模一样，也不能保证人人都得到一模一样的培养，获得一模一样的结果，运气是有的，也许碰上你了。华为贯彻选拔制，不是培养制，不要过分强调公平。如果过分强调“不输在起跑线上”，就会泯灭了创造性。
第二，HRC结合人力资源中长期战略，每隔一段时间，提出一个面向人力资源变革的主题，围绕这个目标，组织高研班学员开放讨论。哲学是为改革铺垫，人力资源要改革什么，需要具备什么样的思想认识，我们把痛苦的部分先拿来辩论、震荡，就减少改革时的障碍。
比如，面向2017年和未来的大人力资源改革，公司业务如何运营，人才结构、分配激励机制、组织边界如何适应未来战略，如何改革，如何衔接？围绕共同价值进行研讨，如何正确定级，如何正确核算和发放奖金？17、18、19级的员工职级是否可以公开，以后是否逐步公开？个人总结公开、组织评议公开……同一职级的新入职员工和老员工能否有所区别，人力资源如何做出累积贡献和突出贡献之间的价值分配？这些都是难题。
又如，现阶段人力资源还存在一个重要问题，过去我们总担忧员工囤积在发达地区，而现在担心的是艰苦地区的员工不愿意回来，因为从艰苦地区回到机关和发达地区，能否适应“航母”时代，能否追上队伍，不被淘汰。这都是问题。“上过战场、开过枪、受过伤”的资格审查如何应用，从艰苦地区也不是可以直接进入机关与发达地区的，也要经过必要的上岗考试。我发现大多数机关干部连文牍都不懂。这就是训战结合、以考促训。如果资格审查没有通过，即使考得好也不能被提拔。从现在起要强调干部的直接基层实践经验。
二、以金一南将军三个讲座视频为中心，认真学习美军改革。
大家要理解人力资源未来产生的变革，这就是我们的哲学。金一南将军的三个讲座视频，清晰解析了美国军队改革。美国军队改革既有哲学，又有方法论。我们应该通过这三个视频，认真学习美军改革，学习美军的价值评价体系和组织建设体系。这几年我们的人力资源改革模模糊糊的，意外与美军改革同方向，听了金一南将军的解析后，人力资源的制度和政策开始逐渐系统化了。
比如，我们学习美军的价值评价体系，首先看是否“上过战场、开过枪、受过伤”，资格审查作为任职资格的第一个台阶，这应该是科学的。通过资格审查后，再比能力。如果能力强的人员没能通过资格审查，提拔要慢。现在华为公司仍是“学生型”组织，能力还是作为任职资格很重要的评价标准，显然在机关、发达地区的人员永远是能力最强的，在艰苦地区爬冰卧雪的人员永远是能力最弱的，而能力强的人永远都有机会。如果我们不把“上过战场……”资格作为重要因素来称重，大家都不愿意上战场了。当然，也不一定必须强调“受过伤”，万一他给自己“开一枪”，也没有必要。
三、哲学主要是针对领袖培养，绝大多数人员更强调训战结合。
我们不指望公司所有人在哲学上都明白，对于三个纲要，应该是自发学习，而不是强迫性学习。因为三个纲要难学，虽然发行了几十万册，但绝大多数人可能都是浅尝辄止，公司内真正读完的人应该不到1%。所以，不是所有人都能理解，能理解的人悟出“道”就成为领袖；领悟不出“道”就是战士，应该上战场冲锋去，然后给予及时激励。
所以未来要有所区分，对于不同阶段的人员有不同的训练内容。哲学主要是针对一定职级以上人员作为领袖培养，而绝大多数人更多强调训战结合。比如，2017年试点合同在代表处审结，是中级干部训战结合的主要内容。18-19级是合同审结的主要骨干，做出成绩后，有机会升到21-22级，再去学习哲学。当然，个人也可以有自愿选班的权力，参加训战结合或者学习哲学，都算学过了。但是干部评价考核，要以责任结果为导向。我出差很多代表处时，发现大多数人都不知道站点长什么样。这种情况下，即使学了哲学也没用。
另外，每个人都进行职业生涯设计，应该是不合适的。我们不要求公司每个人都“之”字型成长，只有特别优秀、卓有贡献的，才需要“之”字型成长。
四、战略预备队要通过制定路标来牵引队员，将来选拔高级干部要求具备项目端到端的成长经历。
战略预备队“入队快、出队快、升官慢”，对于需要重返研发的最优秀干部，出队标准应该是完成项目端到端的训练，从出现机会到获取合同、交付、维护等。希望他们能获得端到端的实践经验，否则将来做领袖，考虑问题还是会片面。“八百里秦川何曾出过霸王”，我的意思就是要出“霸王”，没有“上过战场、开过枪的人……”是不可能做主官的。战略预备队要制定一个端到端成长经历的路标，将来我们通过这个路标去选拔高级干部。当然，“端到端”是最高标准，可能有些队员只走到一半路，也承认这个任职资格，只是将来提升会受到限制。
人力资源要有清晰定位，用政策来牵引，不同阶段的干部有不同的选拔标准。把各种类别标准、选拔场景都做出来，自然有人去对标，找到自己成长的路线。比如，制定场景师标准，产生更多的研发场景师、合同场景师、工程概算师、项目精算师、大厨师……
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昨日，心声社区（ID：HWxinsheng）发布了任正非于2017年2月24日在华为“高研班和战略预备队汇报会”上的讲话。
在讲话中，任正非表示，相信绝大多数员工是理解公司政策的。即使外界炒作风吹草动，公司内部依然有序，说明华为已经有基础进行人力资源改革了。
关于人力资源改革，任正非提出要认真学习美军改革，“首先看是否'上过战场、开过枪、受过伤'，资格审查作为任职资格的第一个台阶，这应该是科学的。通过资格审查后，再比能力。如果能力强的人员没能通过资格审查，提拔要慢。当然，也不一定必须强调'受过伤'，万一他给自己'开一枪'，也没有必要。”
同时，任正非还指出，“哲学主要是针对领袖培养，绝大多数人员更强调训战结合。”因此，能理解的人悟出“道”就成为领袖；领悟不出“道”就是战士，应该上战场冲锋去，然后给予及时激励。
以下为任正非讲话全文：
前几年，公司组织学习哲学，目的是给板结的“土壤”松土。人力资源改革，架构设计就要有哲学，并且需要员工理解。沙漠里能种出郁金香吗？不可能做到。黑土地是要经过几千年才形成的，松软、保墒的黑土地才能种出郁金香。今天我们开始理解，中国的“洋务运动”之所以不成功，是因为在半封闭、半殖民地的愚昧落后基础上，创新不可再生，不可持续；而西方工业革命，因为先有大量的哲学、文艺、音乐、绘画……等艺术将土壤耕耘松了，创造了一个新的价值起来，所以取得了成功。
现在公司的“土壤”应该比较松软了，相信绝大多数员工是理解公司政策的。即使外界炒作风吹草动，公司内部依然有序，说明我们已经有基础进行人力资源改革了。
一、未来高研班应为人力资源改革服务，围绕目标开放讨论，解决思想基础问题。
第一，对于高研班教学，我们不是要去组织编写一本教材，最主要是确定目标和大提纲。可以提供一些参考性资料，列出资料的清单目录，学员也可以自己上网搜索。然后分组讨论，各组讨论的内容不同，那就是生动活泼。我们不能保证人人学得一模一样，也不能保证人人都得到一模一样的培养，获得一模一样的结果，运气是有的，也许碰上你了。华为贯彻选拔制，不是培养制，不要过分强调公平。如果过分强调“不输在起跑线上”，就会泯灭了创造性。
第二，HRC结合人力资源中长期战略，每隔一段时间，提出一个面向人力资源变革的主题，围绕这个目标，组织高研班学员开放讨论。哲学是为改革铺垫，人力资源要改革什么，需要具备什么样的思想认识，我们把痛苦的部分先拿来辩论、震荡，就减少改革时的障碍。
比如，面向2017年和未来的大人力资源改革，公司业务如何运营，人才结构、分配激励机制、组织边界如何适应未来战略，如何改革，如何衔接？围绕共同价值进行研讨，如何正确定级，如何正确核算和发放奖金？17、18、19级的员工职级是否可以公开，以后是否逐步公开？个人总结公开、组织评议公开……同一职级的新入职员工和老员工能否有所区别，人力资源如何做出累积贡献和突出贡献之间的价值分配？这些都是难题。
又如，现阶段人力资源还存在一个重要问题，过去我们总担忧员工囤积在发达地区，而现在担心的是艰苦地区的员工不愿意回来，因为从艰苦地区回到机关和发达地区，能否适应“航母”时代，能否追上队伍，不被淘汰。这都是问题。“上过战场、开过枪、受过伤”的资格审查如何应用，从艰苦地区也不是可以直接进入机关与发达地区的，也要经过必要的上岗考试。我发现大多数机关干部连文牍都不懂。这就是训战结合、以考促训。如果资格审查没有通过，即使考得好也不能被提拔。从现在起要强调干部的直接基层实践经验。
二、以金一南将军三个讲座视频为中心，认真学习美军改革。
大家要理解人力资源未来产生的变革，这就是我们的哲学。金一南将军的三个讲座视频，清晰解析了美国军队改革。美国军队改革既有哲学，又有方法论。我们应该通过这三个视频，认真学习美军改革，学习美军的价值评价体系和组织建设体系。这几年我们的人力资源改革模模糊糊的，意外与美军改革同方向，听了金一南将军的解析后，人力资源的制度和政策开始逐渐系统化了。
比如，我们学习美军的价值评价体系，首先看是否“上过战场、开过枪、受过伤”，资格审查作为任职资格的第一个台阶，这应该是科学的。通过资格审查后，再比能力。如果能力强的人员没能通过资格审查，提拔要慢。现在华为公司仍是“学生型”组织，能力还是作为任职资格很重要的评价标准，显然在机关、发达地区的人员永远是能力最强的，在艰苦地区爬冰卧雪的人员永远是能力最弱的，而能力强的人永远都有机会。如果我们不把“上过战场……”资格作为重要因素来称重，大家都不愿意上战场了。当然，也不一定必须强调“受过伤”，万一他给自己“开一枪”，也没有必要。
三、哲学主要是针对领袖培养，绝大多数人员更强调训战结合。
我们不指望公司所有人在哲学上都明白，对于三个纲要，应该是自发学习，而不是强迫性学习。因为三个纲要难学，虽然发行了几十万册，但绝大多数人可能都是浅尝辄止，公司内真正读完的人应该不到1%。所以，不是所有人都能理解，能理解的人悟出“道”就成为领袖；领悟不出“道”就是战士，应该上战场冲锋去，然后给予及时激励。
所以未来要有所区分，对于不同阶段的人员有不同的训练内容。哲学主要是针对一定职级以上人员作为领袖培养，而绝大多数人更多强调训战结合。比如，2017年试点合同在代表处审结，是中级干部训战结合的主要内容。18-19级是合同审结的主要骨干，做出成绩后，有机会升到21-22级，再去学习哲学。当然，个人也可以有自愿选班的权力，参加训战结合或者学习哲学，都算学过了。但是干部评价考核，要以责任结果为导向。我出差很多代表处时，发现大多数人都不知道站点长什么样。这种情况下，即使学了哲学也没用。
另外，每个人都进行职业生涯设计，应该是不合适的。我们不要求公司每个人都“之”字型成长，只有特别优秀、卓有贡献的，才需要“之”字型成长。
四、战略预备队要通过制定路标来牵引队员，将来选拔高级干部要求具备项目端到端的成长经历。
战略预备队“入队快、出队快、升官慢”，对于需要重返研发的最优秀干部，出队标准应该是完成项目端到端的训练，从出现机会到获取合同、交付、维护等。希望他们能获得端到端的实践经验，否则将来做领袖，考虑问题还是会片面。“八百里秦川何曾出过霸王”，我的意思就是要出“霸王”，没有“上过战场、开过枪的人……”是不可能做主官的。战略预备队要制定一个端到端成长经历的路标，将来我们通过这个路标去选拔高级干部。当然，“端到端”是最高标准，可能有些队员只走到一半路，也承认这个任职资格，只是将来提升会受到限制。
人力资源要有清晰定位，用政策来牵引，不同阶段的干部有不同的选拔标准。把各种类别标准、选拔场景都做出来，自然有人去对标，找到自己成长的路线。比如，制定场景师标准，产生更多的研发场景师、合同场景师、工程概算师、项目精算师、大厨师……
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任正非说，“八百里秦川何曾出过霸王”，我的意思就是要出“霸王”，没有“上过战场、开过枪的人”是不可能做主官的。
昨日，心声社区（ID：HWxinsheng）发布了任正非于2017年2月24日在华为“高研班和战略预备队汇报会”上的讲话。
在讲话中，任正非表示，相信绝大多数员工是理解公司政策的。即使外界炒作风吹草动，公司内部依然有序，说明华为已经有基础进行人力资源改革了。
关于人力资源改革，任正非提出要认真学习美军改革，“首先看是否'上过战场、开过枪、受过伤'，资格审查作为任职资格的第一个台阶，这应该是科学的。通过资格审查后，再比能力。如果能力强的人员没能通过资格审查，提拔要慢。当然，也不一定必须强调'受过伤'，万一他给自己'开一枪'，也没有必要。”
同时，任正非还指出，“哲学主要是针对领袖培养，绝大多数人员更强调训战结合。”因此，能理解的人悟出“道”就成为领袖；领悟不出“道”就是战士，应该上战场冲锋去，然后给予及时激励。
以下为任正非讲话全文：
前几年，公司组织学习哲学，目的是给板结的“土壤”松土。人力资源改革，架构设计就要有哲学，并且需要员工理解。沙漠里能种出郁金香吗？不可能做到。黑土地是要经过几千年才形成的，松软、保墒的黑土地才能种出郁金香。今天我们开始理解，中国的“洋务运动”之所以不成功，是因为在半封闭、半殖民地的愚昧落后基础上，创新不可再生，不可持续；而西方工业革命，因为先有大量的哲学、文艺、音乐、绘画……等艺术将土壤耕耘松了，创造了一个新的价值起来，所以取得了成功。
现在公司的“土壤”应该比较松软了，相信绝大多数员工是理解公司政策的。即使外界炒作风吹草动，公司内部依然有序，说明我们已经有基础进行人力资源改革了。
一、未来高研班应为人力资源改革服务，围绕目标开放讨论，解决思想基础问题。
第一，对于高研班教学，我们不是要去组织编写一本教材，最主要是确定目标和大提纲。可以提供一些参考性资料，列出资料的清单目录，学员也可以自己上网搜索。然后分组讨论，各组讨论的内容不同，那就是生动活泼。我们不能保证人人学得一模一样，也不能保证人人都得到一模一样的培养，获得一模一样的结果，运气是有的，也许碰上你了。华为贯彻选拔制，不是培养制，不要过分强调公平。如果过分强调“不输在起跑线上”，就会泯灭了创造性。
第二，HRC结合人力资源中长期战略，每隔一段时间，提出一个面向人力资源变革的主题，围绕这个目标，组织高研班学员开放讨论。哲学是为改革铺垫，人力资源要改革什么，需要具备什么样的思想认识，我们把痛苦的部分先拿来辩论、震荡，就减少改革时的障碍。
比如，面向2017年和未来的大人力资源改革，公司业务如何运营，人才结构、分配激励机制、组织边界如何适应未来战略，如何改革，如何衔接？围绕共同价值进行研讨，如何正确定级，如何正确核算和发放奖金？17、18、19级的员工职级是否可以公开，以后是否逐步公开？个人总结公开、组织评议公开……同一职级的新入职员工和老员工能否有所区别，人力资源如何做出累积贡献和突出贡献之间的价值分配？这些都是难题。
又如，现阶段人力资源还存在一个重要问题，过去我们总担忧员工囤积在发达地区，而现在担心的是艰苦地区的员工不愿意回来，因为从艰苦地区回到机关和发达地区，能否适应“航母”时代，能否追上队伍，不被淘汰。这都是问题。“上过战场、开过枪、受过伤”的资格审查如何应用，从艰苦地区也不是可以直接进入机关与发达地区的，也要经过必要的上岗考试。我发现大多数机关干部连文牍都不懂。这就是训战结合、以考促训。如果资格审查没有通过，即使考得好也不能被提拔。从现在起要强调干部的直接基层实践经验。
二、以金一南将军三个讲座视频为中心，认真学习美军改革。
大家要理解人力资源未来产生的变革，这就是我们的哲学。金一南将军的三个讲座视频，清晰解析了美国军队改革。美国军队改革既有哲学，又有方法论。我们应该通过这三个视频，认真学习美军改革，学习美军的价值评价体系和组织建设体系。这几年我们的人力资源改革模模糊糊的，意外与美军改革同方向，听了金一南将军的解析后，人力资源的制度和政策开始逐渐系统化了。
比如，我们学习美军的价值评价体系，首先看是否“上过战场、开过枪、受过伤”，资格审查作为任职资格的第一个台阶，这应该是科学的。通过资格审查后，再比能力。如果能力强的人员没能通过资格审查，提拔要慢。现在华为公司仍是“学生型”组织，能力还是作为任职资格很重要的评价标准，显然在机关、发达地区的人员永远是能力最强的，在艰苦地区爬冰卧雪的人员永远是能力最弱的，而能力强的人永远都有机会。如果我们不把“上过战场……”资格作为重要因素来称重，大家都不愿意上战场了。当然，也不一定必须强调“受过伤”，万一他给自己“开一枪”，也没有必要。
三、哲学主要是针对领袖培养，绝大多数人员更强调训战结合。
我们不指望公司所有人在哲学上都明白，对于三个纲要，应该是自发学习，而不是强迫性学习。因为三个纲要难学，虽然发行了几十万册，但绝大多数人可能都是浅尝辄止，公司内真正读完的人应该不到1%。所以，不是所有人都能理解，能理解的人悟出“道”就成为领袖；领悟不出“道”就是战士，应该上战场冲锋去，然后给予及时激励。
所以未来要有所区分，对于不同阶段的人员有不同的训练内容。哲学主要是针对一定职级以上人员作为领袖培养，而绝大多数人更多强调训战结合。比如，2017年试点合同在代表处审结，是中级干部训战结合的主要内容。18-19级是合同审结的主要骨干，做出成绩后，有机会升到21-22级，再去学习哲学。当然，个人也可以有自愿选班的权力，参加训战结合或者学习哲学，都算学过了。但是干部评价考核，要以责任结果为导向。我出差很多代表处时，发现大多数人都不知道站点长什么样。这种情况下，即使学了哲学也没用。
另外，每个人都进行职业生涯设计，应该是不合适的。我们不要求公司每个人都“之”字型成长，只有特别优秀、卓有贡献的，才需要“之”字型成长。
四、战略预备队要通过制定路标来牵引队员，将来选拔高级干部要求具备项目端到端的成长经历。
战略预备队“入队快、出队快、升官慢”，对于需要重返研发的最优秀干部，出队标准应该是完成项目端到端的训练，从出现机会到获取合同、交付、维护等。希望他们能获得端到端的实践经验，否则将来做领袖，考虑问题还是会片面。“八百里秦川何曾出过霸王”，我的意思就是要出“霸王”，没有“上过战场、开过枪的人……”是不可能做主官的。战略预备队要制定一个端到端成长经历的路标，将来我们通过这个路标去选拔高级干部。当然，“端到端”是最高标准，可能有些队员只走到一半路，也承认这个任职资格，只是将来提升会受到限制。
人力资源要有清晰定位，用政策来牵引，不同阶段的干部有不同的选拔标准。把各种类别标准、选拔场景都做出来，自然有人去对标，找到自己成长的路线。比如，制定场景师标准，产生更多的研发场景师、合同场景师、工程概算师、项目精算师、大厨师……
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来源：微信公众号 中国企业家杂志 任正非
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班组长，看看怎么管理负面的员工！
管理类 开始弯 2017-03-13 11:37 发表了文章
负面的员工不换掉，弊大于利。状态不好的员工不空出来，状态好的员工就无法进来。
员工越换越优秀！一个员工轻易离开团队，是没有责任心的表现。
哪个团队都会有问题，哪个团队都会有优点，如果稍有不顺或诱惑，就轻易动摇，无论怎样，这种人是不能托付重任的。尤其急功近利无视公司品牌形象的更不能留。
抱怨和埋怨团队就是打自己耳光，说自己无能，更是在放弃机会！过河拆桥的员工不可能心怀感恩之心，不要留。
创造利润是你存在的核心价值，创业不是做慈善。 遇到外界的压力就想逃，这样的员工留了是风险。遇到问题请先思考，只反映问题是初级水平，思考并解决问题才是高级水平。
要跟这样的人合作：
1、能始终跟着团队一起成长的人及价值观。
2、对团队的前景始终看好的人。
3、在团队不断的探索中能找到自己位置的人。
4、为了团队新的目标不断学习新东西的人。
5、抗压能力强且有耐性的人。
6、与团队同心同德、同舟共济、同甘共苦的人；不计较个人得失，顾全大局的人； 心胸博大，有境界，有奉献精神的人；到最后都可以享受到胜利的果实。
一个团队里，人分为五种：人渣，人员，人手，人才，人物。
【人渣】就是牢骚抱怨、无事生非，拉帮结派，挑起事端、吃里扒外的破坏分子；
【人员】就是只领工资不爱做事，安排与自己无关的工作不愿干，属庸人之列；
【人手】就是安排什么做什么，不安排绝对不做，等着下命令的人；
【人才】就是每天发自内心做事，做事有责任、有思路、有条理，知道公司的事做好了，受益的是自己，同时真心为公司操心的人；
【人物】就是全身心投入，用灵魂去思考、做事，决心要和企业做一番事业的人！
人员斤斤计较，人手需要引导，人才关注当下，人物放眼未来！发展要靠人才，做大要靠人物！
这样的团队将无所不能！！！
一个字：干。
二个字：主动。
三个字：让我来。
四个字：积极思考。
五个字：责任是我的。
六个字：有谁需要帮助。
七个字：目标一定会实现。
八个字：一切的工作为了爱。
九个字：我要成为多给予的人。
十个字：只有结果才能证明实力。
而未来这八种人将被社会淘汰：
第一种，知识陈旧的人
如今，知识更新的速度越来越快，知识倍增的周期越来越短。那些“抱残守缺”、知识陈旧的人，将是职场中的麻烦人。
第二种，技能单一的人
未来复合型人才将大受欢迎，技能单一的人将遭到冷遇。 要想避免在职场中成为“积压物资”，唯一的办法就是多学几手，一专多能。
第三种，情商低下的人
在未来社会，不仅要会做事，更要会做人。在不断提升自己的能力时，还应不断培养自己的情商。否则，“身怀绝技”，也难免“碰壁”。
第四种，心理脆弱的人
遇到一点困难，就打“退堂鼓”，稍有不顺利，情绪就降到“冰点”，这样的人，必然日子不好过。无论在职者，还是求职者，都应该增强心理承受能力，提高“抗挤”、“抗压”素质。
第五种，目光短浅的人
鼠目寸光难成大事，目光远大可成大器。有生涯设计的人，未必肯定成功，没有生涯设计的人，一定很难成功。
第六种，反应迟钝的人
“迟钝”就会“迟缓”，落后就要挨打。一个人如果“思维”不“敏捷”，“反映”不“快速”，墨守成规，四平八稳，迟早会被淘汰。
个人的作用在下降，群体的作用在上升。“跑单帮”难成气候，“抱成团”才能打出一片天地。
第八种，不善学习的人
人与人之间的差异，主要是学习能力的差异；人与人之间的“较量”，关键在学习能力的“较量”。空谈和阔论从来不会让你的梦想成真，知识改变命运。
要想成功，一定要树立一个正确的目标，并为之努力奋斗，愿望才有可能变成现实。 查看全部
员工越换越优秀！一个员工轻易离开团队，是没有责任心的表现。
哪个团队都会有问题，哪个团队都会有优点，如果稍有不顺或诱惑，就轻易动摇，无论怎样，这种人是不能托付重任的。尤其急功近利无视公司品牌形象的更不能留。
抱怨和埋怨团队就是打自己耳光，说自己无能，更是在放弃机会！过河拆桥的员工不可能心怀感恩之心，不要留。
创造利润是你存在的核心价值，创业不是做慈善。 遇到外界的压力就想逃，这样的员工留了是风险。遇到问题请先思考，只反映问题是初级水平，思考并解决问题才是高级水平。
要跟这样的人合作：
1、能始终跟着团队一起成长的人及价值观。
2、对团队的前景始终看好的人。
3、在团队不断的探索中能找到自己位置的人。
4、为了团队新的目标不断学习新东西的人。
5、抗压能力强且有耐性的人。
6、与团队同心同德、同舟共济、同甘共苦的人；不计较个人得失，顾全大局的人； 心胸博大，有境界，有奉献精神的人；到最后都可以享受到胜利的果实。
一个团队里，人分为五种：人渣，人员，人手，人才，人物。
【人渣】就是牢骚抱怨、无事生非，拉帮结派，挑起事端、吃里扒外的破坏分子；
【人员】就是只领工资不爱做事，安排与自己无关的工作不愿干，属庸人之列；
【人手】就是安排什么做什么，不安排绝对不做，等着下命令的人；
【人才】就是每天发自内心做事，做事有责任、有思路、有条理，知道公司的事做好了，受益的是自己，同时真心为公司操心的人；
【人物】就是全身心投入，用灵魂去思考、做事，决心要和企业做一番事业的人！
人员斤斤计较，人手需要引导，人才关注当下，人物放眼未来！发展要靠人才，做大要靠人物！
这样的团队将无所不能！！！
一个字：干。
二个字：主动。
三个字：让我来。
四个字：积极思考。
五个字：责任是我的。
六个字：有谁需要帮助。
七个字：目标一定会实现。
八个字：一切的工作为了爱。
九个字：我要成为多给予的人。
十个字：只有结果才能证明实力。
而未来这八种人将被社会淘汰：
第一种，知识陈旧的人
如今，知识更新的速度越来越快，知识倍增的周期越来越短。那些“抱残守缺”、知识陈旧的人，将是职场中的麻烦人。
第二种，技能单一的人
未来复合型人才将大受欢迎，技能单一的人将遭到冷遇。 要想避免在职场中成为“积压物资”，唯一的办法就是多学几手，一专多能。
第三种，情商低下的人
在未来社会，不仅要会做事，更要会做人。在不断提升自己的能力时，还应不断培养自己的情商。否则，“身怀绝技”，也难免“碰壁”。
第四种，心理脆弱的人
遇到一点困难，就打“退堂鼓”，稍有不顺利，情绪就降到“冰点”，这样的人，必然日子不好过。无论在职者，还是求职者，都应该增强心理承受能力，提高“抗挤”、“抗压”素质。
第五种，目光短浅的人
鼠目寸光难成大事，目光远大可成大器。有生涯设计的人，未必肯定成功，没有生涯设计的人，一定很难成功。
第六种，反应迟钝的人
“迟钝”就会“迟缓”，落后就要挨打。一个人如果“思维”不“敏捷”，“反映”不“快速”，墨守成规，四平八稳，迟早会被淘汰。
个人的作用在下降，群体的作用在上升。“跑单帮”难成气候，“抱成团”才能打出一片天地。
第八种，不善学习的人
人与人之间的差异，主要是学习能力的差异；人与人之间的“较量”，关键在学习能力的“较量”。空谈和阔论从来不会让你的梦想成真，知识改变命运。
要想成功，一定要树立一个正确的目标，并为之努力奋斗，愿望才有可能变成现实。 查看全部
负面的员工不换掉，弊大于利。状态不好的员工不空出来，状态好的员工就无法进来。
员工越换越优秀！一个员工轻易离开团队，是没有责任心的表现。
哪个团队都会有问题，哪个团队都会有优点，如果稍有不顺或诱惑，就轻易动摇，无论怎样，这种人是不能托付重任的。尤其急功近利无视公司品牌形象的更不能留。
抱怨和埋怨团队就是打自己耳光，说自己无能，更是在放弃机会！过河拆桥的员工不可能心怀感恩之心，不要留。
创造利润是你存在的核心价值，创业不是做慈善。 遇到外界的压力就想逃，这样的员工留了是风险。遇到问题请先思考，只反映问题是初级水平，思考并解决问题才是高级水平。
要跟这样的人合作：
1、能始终跟着团队一起成长的人及价值观。
2、对团队的前景始终看好的人。
3、在团队不断的探索中能找到自己位置的人。
4、为了团队新的目标不断学习新东西的人。
5、抗压能力强且有耐性的人。
6、与团队同心同德、同舟共济、同甘共苦的人；不计较个人得失，顾全大局的人； 心胸博大，有境界，有奉献精神的人；到最后都可以享受到胜利的果实。
一个团队里，人分为五种：人渣，人员，人手，人才，人物。
【人渣】就是牢骚抱怨、无事生非，拉帮结派，挑起事端、吃里扒外的破坏分子；
【人员】就是只领工资不爱做事，安排与自己无关的工作不愿干，属庸人之列；
【人手】就是安排什么做什么，不安排绝对不做，等着下命令的人；
【人才】就是每天发自内心做事，做事有责任、有思路、有条理，知道公司的事做好了，受益的是自己，同时真心为公司操心的人；
【人物】就是全身心投入，用灵魂去思考、做事，决心要和企业做一番事业的人！
人员斤斤计较，人手需要引导，人才关注当下，人物放眼未来！发展要靠人才，做大要靠人物！
这样的团队将无所不能！！！
一个字：干。
二个字：主动。
三个字：让我来。
四个字：积极思考。
五个字：责任是我的。
六个字：有谁需要帮助。
七个字：目标一定会实现。
八个字：一切的工作为了爱。
九个字：我要成为多给予的人。
十个字：只有结果才能证明实力。
而未来这八种人将被社会淘汰：
第一种，知识陈旧的人
如今，知识更新的速度越来越快，知识倍增的周期越来越短。那些“抱残守缺”、知识陈旧的人，将是职场中的麻烦人。
第二种，技能单一的人
未来复合型人才将大受欢迎，技能单一的人将遭到冷遇。 要想避免在职场中成为“积压物资”，唯一的办法就是多学几手，一专多能。
第三种，情商低下的人
在未来社会，不仅要会做事，更要会做人。在不断提升自己的能力时，还应不断培养自己的情商。否则，“身怀绝技”，也难免“碰壁”。
第四种，心理脆弱的人
遇到一点困难，就打“退堂鼓”，稍有不顺利，情绪就降到“冰点”，这样的人，必然日子不好过。无论在职者，还是求职者，都应该增强心理承受能力，提高“抗挤”、“抗压”素质。
第五种，目光短浅的人
鼠目寸光难成大事，目光远大可成大器。有生涯设计的人，未必肯定成功，没有生涯设计的人，一定很难成功。
第六种，反应迟钝的人
“迟钝”就会“迟缓”，落后就要挨打。一个人如果“思维”不“敏捷”，“反映”不“快速”，墨守成规，四平八稳，迟早会被淘汰。
个人的作用在下降，群体的作用在上升。“跑单帮”难成气候，“抱成团”才能打出一片天地。
第八种，不善学习的人
人与人之间的差异，主要是学习能力的差异；人与人之间的“较量”，关键在学习能力的“较量”。空谈和阔论从来不会让你的梦想成真，知识改变命运。
要想成功，一定要树立一个正确的目标，并为之努力奋斗，愿望才有可能变成现实。
员工越换越优秀！一个员工轻易离开团队，是没有责任心的表现。
哪个团队都会有问题，哪个团队都会有优点，如果稍有不顺或诱惑，就轻易动摇，无论怎样，这种人是不能托付重任的。尤其急功近利无视公司品牌形象的更不能留。
抱怨和埋怨团队就是打自己耳光，说自己无能，更是在放弃机会！过河拆桥的员工不可能心怀感恩之心，不要留。
创造利润是你存在的核心价值，创业不是做慈善。 遇到外界的压力就想逃，这样的员工留了是风险。遇到问题请先思考，只反映问题是初级水平，思考并解决问题才是高级水平。
要跟这样的人合作：
1、能始终跟着团队一起成长的人及价值观。
2、对团队的前景始终看好的人。
3、在团队不断的探索中能找到自己位置的人。
4、为了团队新的目标不断学习新东西的人。
5、抗压能力强且有耐性的人。
6、与团队同心同德、同舟共济、同甘共苦的人；不计较个人得失，顾全大局的人； 心胸博大，有境界，有奉献精神的人；到最后都可以享受到胜利的果实。
一个团队里，人分为五种：人渣，人员，人手，人才，人物。
【人渣】就是牢骚抱怨、无事生非，拉帮结派，挑起事端、吃里扒外的破坏分子；
【人员】就是只领工资不爱做事，安排与自己无关的工作不愿干，属庸人之列；
【人手】就是安排什么做什么，不安排绝对不做，等着下命令的人；
【人才】就是每天发自内心做事，做事有责任、有思路、有条理，知道公司的事做好了，受益的是自己，同时真心为公司操心的人；
【人物】就是全身心投入，用灵魂去思考、做事，决心要和企业做一番事业的人！
人员斤斤计较，人手需要引导，人才关注当下，人物放眼未来！发展要靠人才，做大要靠人物！
这样的团队将无所不能！！！
一个字：干。
二个字：主动。
三个字：让我来。
四个字：积极思考。
五个字：责任是我的。
六个字：有谁需要帮助。
七个字：目标一定会实现。
八个字：一切的工作为了爱。
九个字：我要成为多给予的人。
十个字：只有结果才能证明实力。
而未来这八种人将被社会淘汰：
第一种，知识陈旧的人
如今，知识更新的速度越来越快，知识倍增的周期越来越短。那些“抱残守缺”、知识陈旧的人，将是职场中的麻烦人。
第二种，技能单一的人
未来复合型人才将大受欢迎，技能单一的人将遭到冷遇。 要想避免在职场中成为“积压物资”，唯一的办法就是多学几手，一专多能。
第三种，情商低下的人
在未来社会，不仅要会做事，更要会做人。在不断提升自己的能力时，还应不断培养自己的情商。否则，“身怀绝技”，也难免“碰壁”。
第四种，心理脆弱的人
遇到一点困难，就打“退堂鼓”，稍有不顺利，情绪就降到“冰点”，这样的人，必然日子不好过。无论在职者，还是求职者，都应该增强心理承受能力，提高“抗挤”、“抗压”素质。
第五种，目光短浅的人
鼠目寸光难成大事，目光远大可成大器。有生涯设计的人，未必肯定成功，没有生涯设计的人，一定很难成功。
第六种，反应迟钝的人
“迟钝”就会“迟缓”，落后就要挨打。一个人如果“思维”不“敏捷”，“反映”不“快速”，墨守成规，四平八稳，迟早会被淘汰。
个人的作用在下降，群体的作用在上升。“跑单帮”难成气候，“抱成团”才能打出一片天地。
第八种，不善学习的人
人与人之间的差异，主要是学习能力的差异；人与人之间的“较量”，关键在学习能力的“较量”。空谈和阔论从来不会让你的梦想成真，知识改变命运。
要想成功，一定要树立一个正确的目标，并为之努力奋斗，愿望才有可能变成现实。
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德鲁克：身为管理者，你必须坚守的六大原则！
管理类 IME000002100 2017-03-13 10:35 发表了文章
原则一
需要做什么？而不是我想要做什么
当我越多地接触企业的CEO，我越发现他们想做什么，诸如，想完成什么伟大的梦想，实现多高的愿景，打造一家了不起的集团，跻身于全球500强的行列，成为某一领域的霸主等等。他们存在的问题不是局限于这些目标，而是局限于自己的想法，由于他们未曾考虑过公司的立场、状况、条件、需求及产业的动态、结构、机会，没有对市场、客户、竞争对手进行过综合的分析，也就没有在此基础上施行明智而正确的策略的思维。
德鲁克本来可以坐领工资或成为经济学家并开一家银行，但他婉拒了，虽然这是他的长处。当时也是经济萧条时期，德鲁克并不为金钱所迷惑，只因为他对“人”有着炽热的心，知道自己需要做什么，而不是自己想要做什么。他专注投入毕生的心血，坚持做“对的事情”，怀有“对人类终极的关怀”，以实现 “自由而有功能的社会”。虽然至今这个目标还未能实现，但却为我们指出了一条通向这个目标的大道，那就是通过“管理”，追求创新与创业，并在此基础上建构一个有目的和开放的动态的社会系统。
原则二
集中力量做需要做的事
在需要做什么这个问题上，正确的答案有很多。然而，身为企业的CEO，只能冒险，排除异议、勇于负责，把力量集中在“一件事”上，否则，凡事浅尝辄止，终将一事无成。
德鲁克一生为人类留下了宝贵的资产，包括41本巨著，美国克莱尔蒙特大学的彼得﹒德鲁克管理学院、彼得﹒德鲁克与伊藤正俊管理研究所、北京和中国香港的彼得﹒德鲁克管理学院，美国《哈佛商业评论》上发表的四十多篇论文，加上全球各地的德鲁克管理哲学思想的笃实的实践者，如海尔集团的首席执行官张瑞敏等。
原则三
别将赌注押在自认为有把握的事上
人往往容易高估自己的能力，尤其在做对、做好一件事情接着又做另一件事情的时候，仿佛成功已经成为了自己的招牌，幸运之神已降落在他的身上，俨然一副不败之身，却忘了每一件事情都是一个动态的过程，不论是成功或者失败，都已经成为历史。为此，企业的 CEO别将全部赌注押在自以为有把握的事情上，而忘了自己是谁，最终成为事件的俘虏。
德鲁克回忆起1933年的一件事，当时，他在一家快速成长的私人小银行担任三位资深合伙人的执行秘书和经济分析员。在他任职三个月后，创始人把他叫进办公室说：“你刚进公司时，我不太看重你，现在还是一样。不过你比我想象的还笨，而且距离你的职位所需要的水平还差得很远。”由于那两位年轻的创办人，每天都把德鲁克捧上天，当听到这位创始人这样说时，德鲁克如获当头棒喝。
后来这位老绅士说：“我知道你在保险公司的证券分析做得很好，如果要让你做证券分析，那你待在原公司就好了。你现在是合伙人的执行秘书，但你却还在做证券分析的工作，你有没有想过，现在该做什么才能在新工作中发挥效能呢？”当时德鲁克十分生气，但也知道创始人说的话没错。之后，德鲁克非但没有丧气，反而完全改变了自己的行为与工作方式。从那时起，每当接手全新的职务时，他就会问自己：“现在我有了新职务，该怎样做才能让自己发挥效能呢？”每次他得到的答案都不一样。
别将赌注押在自以为有把握的事情上，犹如在告诫我们说：“我以为我什么都知道，但事实上，我知道的少得可怜！”德鲁克庆幸有这位七十多岁的长者点醒了他，否则的话，他是醒不过来的。
原则四
有效的CEO从不进行微观管理
早在一千多年前，罗马的律法就立法规定“长官不过问细节”。身为企业的CEO不能事必躬亲，大小一把抓，即使自己的能力很强，条件很好，时间似乎用不完，也不能这样做。因为，这样一方面阻碍了属下能力的发挥，限制了企业的力量，另一方面，自己也成为一颗不定时的炸弹，会失去员工的信任，得不偿失。
原则五
你一旦成为企业CEO就要停止公关
身为领导者就需要工作，面对挑战，做出决策，为企业的明天做出明智的战略决定，并且整合内外资源，贯彻力行、追求成效、创造成果，而不是一味地讨好董事、同事等，竟忘了自己的重大责任。
德鲁克之所以有如此的大成就、大成功、大贡献，关键在于他的“卓有成效”。他之所以能“卓有成效”，是因为“自我成长、有效心智、着眼贡献、发挥长处、投入创业、善用知识员工，以创业精神进行自我更新，让别人知道他的价值，通过目标管理、自我控制和自我对话，来自我管理、自我经营及自我领导”。他为自己的一生立下愿景，并且安排优先级，善用时间，最终踏上人生的第二春，完美地走完了人生的下半场，回馈了社会。
德鲁克影响了世界，也影响了我的事业、家庭、信仰，乃至我的一生，他是我的恩师。
德鲁克是一位大师中的大师。他是社会思想家，是管理学的教父，是社会生态学家，是一位旁观者。他的思想是管理思想和实务的结晶，他的每一句话都散发着睿智的光彩，每个词的背后都隐藏着绝妙的意义与价值，只有彼得﹒德鲁克才配称为“大师中的大师”。
原则六
一个CEO在企业里没有朋友
这是美国总统林肯的话，他奉行不渝，成为一代最具影响力的人物之一。并不是林肯不想结交华府内的朋友，更不是他不想在同事之间建立情谊，而是他十分清楚，如果他在华府内结交朋友，易造成派系，也容易受到别人的猜疑，最终演变为团队的裂痕，会导致士气的低迷，这个影响是很大的。林肯更明白，如果有了府内的朋友，也会造成自己做事的包袱，人情的压力，以致在做决策的时候会贻误良机。
德鲁克专注任务，全心投入，加上他不擅长结交朋友，又单枪匹马，因此，他既有高效能，又有高效率，才会有如此丰硕的收获。 查看全部
需要做什么？而不是我想要做什么
当我越多地接触企业的CEO，我越发现他们想做什么，诸如，想完成什么伟大的梦想，实现多高的愿景，打造一家了不起的集团，跻身于全球500强的行列，成为某一领域的霸主等等。他们存在的问题不是局限于这些目标，而是局限于自己的想法，由于他们未曾考虑过公司的立场、状况、条件、需求及产业的动态、结构、机会，没有对市场、客户、竞争对手进行过综合的分析，也就没有在此基础上施行明智而正确的策略的思维。
德鲁克本来可以坐领工资或成为经济学家并开一家银行，但他婉拒了，虽然这是他的长处。当时也是经济萧条时期，德鲁克并不为金钱所迷惑，只因为他对“人”有着炽热的心，知道自己需要做什么，而不是自己想要做什么。他专注投入毕生的心血，坚持做“对的事情”，怀有“对人类终极的关怀”，以实现 “自由而有功能的社会”。虽然至今这个目标还未能实现，但却为我们指出了一条通向这个目标的大道，那就是通过“管理”，追求创新与创业，并在此基础上建构一个有目的和开放的动态的社会系统。
原则二
集中力量做需要做的事
在需要做什么这个问题上，正确的答案有很多。然而，身为企业的CEO，只能冒险，排除异议、勇于负责，把力量集中在“一件事”上，否则，凡事浅尝辄止，终将一事无成。
德鲁克一生为人类留下了宝贵的资产，包括41本巨著，美国克莱尔蒙特大学的彼得﹒德鲁克管理学院、彼得﹒德鲁克与伊藤正俊管理研究所、北京和中国香港的彼得﹒德鲁克管理学院，美国《哈佛商业评论》上发表的四十多篇论文，加上全球各地的德鲁克管理哲学思想的笃实的实践者，如海尔集团的首席执行官张瑞敏等。
原则三
别将赌注押在自认为有把握的事上
人往往容易高估自己的能力，尤其在做对、做好一件事情接着又做另一件事情的时候，仿佛成功已经成为了自己的招牌，幸运之神已降落在他的身上，俨然一副不败之身，却忘了每一件事情都是一个动态的过程，不论是成功或者失败，都已经成为历史。为此，企业的 CEO别将全部赌注押在自以为有把握的事情上，而忘了自己是谁，最终成为事件的俘虏。
德鲁克回忆起1933年的一件事，当时，他在一家快速成长的私人小银行担任三位资深合伙人的执行秘书和经济分析员。在他任职三个月后，创始人把他叫进办公室说：“你刚进公司时，我不太看重你，现在还是一样。不过你比我想象的还笨，而且距离你的职位所需要的水平还差得很远。”由于那两位年轻的创办人，每天都把德鲁克捧上天，当听到这位创始人这样说时，德鲁克如获当头棒喝。
后来这位老绅士说：“我知道你在保险公司的证券分析做得很好，如果要让你做证券分析，那你待在原公司就好了。你现在是合伙人的执行秘书，但你却还在做证券分析的工作，你有没有想过，现在该做什么才能在新工作中发挥效能呢？”当时德鲁克十分生气，但也知道创始人说的话没错。之后，德鲁克非但没有丧气，反而完全改变了自己的行为与工作方式。从那时起，每当接手全新的职务时，他就会问自己：“现在我有了新职务，该怎样做才能让自己发挥效能呢？”每次他得到的答案都不一样。
别将赌注押在自以为有把握的事情上，犹如在告诫我们说：“我以为我什么都知道，但事实上，我知道的少得可怜！”德鲁克庆幸有这位七十多岁的长者点醒了他，否则的话，他是醒不过来的。
原则四
有效的CEO从不进行微观管理
早在一千多年前，罗马的律法就立法规定“长官不过问细节”。身为企业的CEO不能事必躬亲，大小一把抓，即使自己的能力很强，条件很好，时间似乎用不完，也不能这样做。因为，这样一方面阻碍了属下能力的发挥，限制了企业的力量，另一方面，自己也成为一颗不定时的炸弹，会失去员工的信任，得不偿失。
原则五
你一旦成为企业CEO就要停止公关
身为领导者就需要工作，面对挑战，做出决策，为企业的明天做出明智的战略决定，并且整合内外资源，贯彻力行、追求成效、创造成果，而不是一味地讨好董事、同事等，竟忘了自己的重大责任。
德鲁克之所以有如此的大成就、大成功、大贡献，关键在于他的“卓有成效”。他之所以能“卓有成效”，是因为“自我成长、有效心智、着眼贡献、发挥长处、投入创业、善用知识员工，以创业精神进行自我更新，让别人知道他的价值，通过目标管理、自我控制和自我对话，来自我管理、自我经营及自我领导”。他为自己的一生立下愿景，并且安排优先级，善用时间，最终踏上人生的第二春，完美地走完了人生的下半场，回馈了社会。
德鲁克影响了世界，也影响了我的事业、家庭、信仰，乃至我的一生，他是我的恩师。
德鲁克是一位大师中的大师。他是社会思想家，是管理学的教父，是社会生态学家，是一位旁观者。他的思想是管理思想和实务的结晶，他的每一句话都散发着睿智的光彩，每个词的背后都隐藏着绝妙的意义与价值，只有彼得﹒德鲁克才配称为“大师中的大师”。
原则六
一个CEO在企业里没有朋友
这是美国总统林肯的话，他奉行不渝，成为一代最具影响力的人物之一。并不是林肯不想结交华府内的朋友，更不是他不想在同事之间建立情谊，而是他十分清楚，如果他在华府内结交朋友，易造成派系，也容易受到别人的猜疑，最终演变为团队的裂痕，会导致士气的低迷，这个影响是很大的。林肯更明白，如果有了府内的朋友，也会造成自己做事的包袱，人情的压力，以致在做决策的时候会贻误良机。
德鲁克专注任务，全心投入，加上他不擅长结交朋友，又单枪匹马，因此，他既有高效能，又有高效率，才会有如此丰硕的收获。 查看全部
原则一
需要做什么？而不是我想要做什么
当我越多地接触企业的CEO，我越发现他们想做什么，诸如，想完成什么伟大的梦想，实现多高的愿景，打造一家了不起的集团，跻身于全球500强的行列，成为某一领域的霸主等等。他们存在的问题不是局限于这些目标，而是局限于自己的想法，由于他们未曾考虑过公司的立场、状况、条件、需求及产业的动态、结构、机会，没有对市场、客户、竞争对手进行过综合的分析，也就没有在此基础上施行明智而正确的策略的思维。
德鲁克本来可以坐领工资或成为经济学家并开一家银行，但他婉拒了，虽然这是他的长处。当时也是经济萧条时期，德鲁克并不为金钱所迷惑，只因为他对“人”有着炽热的心，知道自己需要做什么，而不是自己想要做什么。他专注投入毕生的心血，坚持做“对的事情”，怀有“对人类终极的关怀”，以实现 “自由而有功能的社会”。虽然至今这个目标还未能实现，但却为我们指出了一条通向这个目标的大道，那就是通过“管理”，追求创新与创业，并在此基础上建构一个有目的和开放的动态的社会系统。
原则二
集中力量做需要做的事
在需要做什么这个问题上，正确的答案有很多。然而，身为企业的CEO，只能冒险，排除异议、勇于负责，把力量集中在“一件事”上，否则，凡事浅尝辄止，终将一事无成。
德鲁克一生为人类留下了宝贵的资产，包括41本巨著，美国克莱尔蒙特大学的彼得﹒德鲁克管理学院、彼得﹒德鲁克与伊藤正俊管理研究所、北京和中国香港的彼得﹒德鲁克管理学院，美国《哈佛商业评论》上发表的四十多篇论文，加上全球各地的德鲁克管理哲学思想的笃实的实践者，如海尔集团的首席执行官张瑞敏等。
原则三
别将赌注押在自认为有把握的事上
人往往容易高估自己的能力，尤其在做对、做好一件事情接着又做另一件事情的时候，仿佛成功已经成为了自己的招牌，幸运之神已降落在他的身上，俨然一副不败之身，却忘了每一件事情都是一个动态的过程，不论是成功或者失败，都已经成为历史。为此，企业的 CEO别将全部赌注押在自以为有把握的事情上，而忘了自己是谁，最终成为事件的俘虏。
德鲁克回忆起1933年的一件事，当时，他在一家快速成长的私人小银行担任三位资深合伙人的执行秘书和经济分析员。在他任职三个月后，创始人把他叫进办公室说：“你刚进公司时，我不太看重你，现在还是一样。不过你比我想象的还笨，而且距离你的职位所需要的水平还差得很远。”由于那两位年轻的创办人，每天都把德鲁克捧上天，当听到这位创始人这样说时，德鲁克如获当头棒喝。
后来这位老绅士说：“我知道你在保险公司的证券分析做得很好，如果要让你做证券分析，那你待在原公司就好了。你现在是合伙人的执行秘书，但你却还在做证券分析的工作，你有没有想过，现在该做什么才能在新工作中发挥效能呢？”当时德鲁克十分生气，但也知道创始人说的话没错。之后，德鲁克非但没有丧气，反而完全改变了自己的行为与工作方式。从那时起，每当接手全新的职务时，他就会问自己：“现在我有了新职务，该怎样做才能让自己发挥效能呢？”每次他得到的答案都不一样。
别将赌注押在自以为有把握的事情上，犹如在告诫我们说：“我以为我什么都知道，但事实上，我知道的少得可怜！”德鲁克庆幸有这位七十多岁的长者点醒了他，否则的话，他是醒不过来的。
原则四
有效的CEO从不进行微观管理
早在一千多年前，罗马的律法就立法规定“长官不过问细节”。身为企业的CEO不能事必躬亲，大小一把抓，即使自己的能力很强，条件很好，时间似乎用不完，也不能这样做。因为，这样一方面阻碍了属下能力的发挥，限制了企业的力量，另一方面，自己也成为一颗不定时的炸弹，会失去员工的信任，得不偿失。
原则五
你一旦成为企业CEO就要停止公关
身为领导者就需要工作，面对挑战，做出决策，为企业的明天做出明智的战略决定，并且整合内外资源，贯彻力行、追求成效、创造成果，而不是一味地讨好董事、同事等，竟忘了自己的重大责任。
德鲁克之所以有如此的大成就、大成功、大贡献，关键在于他的“卓有成效”。他之所以能“卓有成效”，是因为“自我成长、有效心智、着眼贡献、发挥长处、投入创业、善用知识员工，以创业精神进行自我更新，让别人知道他的价值，通过目标管理、自我控制和自我对话，来自我管理、自我经营及自我领导”。他为自己的一生立下愿景，并且安排优先级，善用时间，最终踏上人生的第二春，完美地走完了人生的下半场，回馈了社会。
德鲁克影响了世界，也影响了我的事业、家庭、信仰，乃至我的一生，他是我的恩师。
德鲁克是一位大师中的大师。他是社会思想家，是管理学的教父，是社会生态学家，是一位旁观者。他的思想是管理思想和实务的结晶，他的每一句话都散发着睿智的光彩，每个词的背后都隐藏着绝妙的意义与价值，只有彼得﹒德鲁克才配称为“大师中的大师”。
原则六
一个CEO在企业里没有朋友
这是美国总统林肯的话，他奉行不渝，成为一代最具影响力的人物之一。并不是林肯不想结交华府内的朋友，更不是他不想在同事之间建立情谊，而是他十分清楚，如果他在华府内结交朋友，易造成派系，也容易受到别人的猜疑，最终演变为团队的裂痕，会导致士气的低迷，这个影响是很大的。林肯更明白，如果有了府内的朋友，也会造成自己做事的包袱，人情的压力，以致在做决策的时候会贻误良机。
德鲁克专注任务，全心投入，加上他不擅长结交朋友，又单枪匹马，因此，他既有高效能，又有高效率，才会有如此丰硕的收获。
需要做什么？而不是我想要做什么
当我越多地接触企业的CEO，我越发现他们想做什么，诸如，想完成什么伟大的梦想，实现多高的愿景，打造一家了不起的集团，跻身于全球500强的行列，成为某一领域的霸主等等。他们存在的问题不是局限于这些目标，而是局限于自己的想法，由于他们未曾考虑过公司的立场、状况、条件、需求及产业的动态、结构、机会，没有对市场、客户、竞争对手进行过综合的分析，也就没有在此基础上施行明智而正确的策略的思维。
德鲁克本来可以坐领工资或成为经济学家并开一家银行，但他婉拒了，虽然这是他的长处。当时也是经济萧条时期，德鲁克并不为金钱所迷惑，只因为他对“人”有着炽热的心，知道自己需要做什么，而不是自己想要做什么。他专注投入毕生的心血，坚持做“对的事情”，怀有“对人类终极的关怀”，以实现 “自由而有功能的社会”。虽然至今这个目标还未能实现，但却为我们指出了一条通向这个目标的大道，那就是通过“管理”，追求创新与创业，并在此基础上建构一个有目的和开放的动态的社会系统。
原则二
集中力量做需要做的事
在需要做什么这个问题上，正确的答案有很多。然而，身为企业的CEO，只能冒险，排除异议、勇于负责，把力量集中在“一件事”上，否则，凡事浅尝辄止，终将一事无成。
德鲁克一生为人类留下了宝贵的资产，包括41本巨著，美国克莱尔蒙特大学的彼得﹒德鲁克管理学院、彼得﹒德鲁克与伊藤正俊管理研究所、北京和中国香港的彼得﹒德鲁克管理学院，美国《哈佛商业评论》上发表的四十多篇论文，加上全球各地的德鲁克管理哲学思想的笃实的实践者，如海尔集团的首席执行官张瑞敏等。
原则三
别将赌注押在自认为有把握的事上
人往往容易高估自己的能力，尤其在做对、做好一件事情接着又做另一件事情的时候，仿佛成功已经成为了自己的招牌，幸运之神已降落在他的身上，俨然一副不败之身，却忘了每一件事情都是一个动态的过程，不论是成功或者失败，都已经成为历史。为此，企业的 CEO别将全部赌注押在自以为有把握的事情上，而忘了自己是谁，最终成为事件的俘虏。
德鲁克回忆起1933年的一件事，当时，他在一家快速成长的私人小银行担任三位资深合伙人的执行秘书和经济分析员。在他任职三个月后，创始人把他叫进办公室说：“你刚进公司时，我不太看重你，现在还是一样。不过你比我想象的还笨，而且距离你的职位所需要的水平还差得很远。”由于那两位年轻的创办人，每天都把德鲁克捧上天，当听到这位创始人这样说时，德鲁克如获当头棒喝。
后来这位老绅士说：“我知道你在保险公司的证券分析做得很好，如果要让你做证券分析，那你待在原公司就好了。你现在是合伙人的执行秘书，但你却还在做证券分析的工作，你有没有想过，现在该做什么才能在新工作中发挥效能呢？”当时德鲁克十分生气，但也知道创始人说的话没错。之后，德鲁克非但没有丧气，反而完全改变了自己的行为与工作方式。从那时起，每当接手全新的职务时，他就会问自己：“现在我有了新职务，该怎样做才能让自己发挥效能呢？”每次他得到的答案都不一样。
别将赌注押在自以为有把握的事情上，犹如在告诫我们说：“我以为我什么都知道，但事实上，我知道的少得可怜！”德鲁克庆幸有这位七十多岁的长者点醒了他，否则的话，他是醒不过来的。
原则四
有效的CEO从不进行微观管理
早在一千多年前，罗马的律法就立法规定“长官不过问细节”。身为企业的CEO不能事必躬亲，大小一把抓，即使自己的能力很强，条件很好，时间似乎用不完，也不能这样做。因为，这样一方面阻碍了属下能力的发挥，限制了企业的力量，另一方面，自己也成为一颗不定时的炸弹，会失去员工的信任，得不偿失。
原则五
你一旦成为企业CEO就要停止公关
身为领导者就需要工作，面对挑战，做出决策，为企业的明天做出明智的战略决定，并且整合内外资源，贯彻力行、追求成效、创造成果，而不是一味地讨好董事、同事等，竟忘了自己的重大责任。
德鲁克之所以有如此的大成就、大成功、大贡献，关键在于他的“卓有成效”。他之所以能“卓有成效”，是因为“自我成长、有效心智、着眼贡献、发挥长处、投入创业、善用知识员工，以创业精神进行自我更新，让别人知道他的价值，通过目标管理、自我控制和自我对话，来自我管理、自我经营及自我领导”。他为自己的一生立下愿景，并且安排优先级，善用时间，最终踏上人生的第二春，完美地走完了人生的下半场，回馈了社会。
德鲁克影响了世界，也影响了我的事业、家庭、信仰，乃至我的一生，他是我的恩师。
德鲁克是一位大师中的大师。他是社会思想家，是管理学的教父，是社会生态学家，是一位旁观者。他的思想是管理思想和实务的结晶，他的每一句话都散发着睿智的光彩，每个词的背后都隐藏着绝妙的意义与价值，只有彼得﹒德鲁克才配称为“大师中的大师”。
原则六
一个CEO在企业里没有朋友
这是美国总统林肯的话，他奉行不渝，成为一代最具影响力的人物之一。并不是林肯不想结交华府内的朋友，更不是他不想在同事之间建立情谊，而是他十分清楚，如果他在华府内结交朋友，易造成派系，也容易受到别人的猜疑，最终演变为团队的裂痕，会导致士气的低迷，这个影响是很大的。林肯更明白，如果有了府内的朋友，也会造成自己做事的包袱，人情的压力，以致在做决策的时候会贻误良机。
德鲁克专注任务，全心投入，加上他不擅长结交朋友，又单枪匹马，因此，他既有高效能，又有高效率，才会有如此丰硕的收获。