项目管理
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项目总失败，离不开这5大原因！
管理类 快来取快递 2017-04-20 09:40 发表了文章
1，死因一之“拖延”
谁都知道，精益管理也属于项目管理的一部分，项目管理最重要的三要素：时间节点、负责人和跟踪反馈。任何一个精益项目肯定都有“里程碑”管理。但是，计划总是完美的，意外情况却总是接连不断，你会眼看着原来的计划被一个个的“拖延”，很多项目就是这么拖死的，最后人心涣散，不了了之。也许你会说这是执行力不行的表现，这是团队管理能力不行的体现，但是我告诉你，即使你解决了所有的执行力和管理制度问题，还是有很多你意想不到的问题出现，我能告诉你的，解决项目“拖延”的方法和克服个人“拖延症”的方法类似，三个方法：
1、尽量提前
如果你是8个月的周期，那计划的节点必须按照6个月或者更少来设计、跟踪管理。不是说缩短计划周期就会让意外不发生，而是让意外情况提前发生，这样给你有时间去处理这些意外情况。
2、发挥团队效应
当一个人的状态不好的时候，效率不高的时候，你可以去找别人讨论或者召集大家开个短会，当一个人放在团队中的时候，机会激发你的表现欲望，并且集体的智慧会让你用更加宽广的思路去处理问题。一个团队也是这样，尽量合理的月总结会、周例会、班前会等可以让每个人都时刻绷紧那根弦。
3、奖罚分明
如果一个人全身心的做这件事，按时完成的概率是90%，但是如果他没有尽全力，结果就会将至30%以下。这是项目最致命的，在所有人都全力以赴的时候我们都不能确保按时完成，更何况还有人不够努力的情况下呢。所以，团队必须有明确的考核及奖惩制度，目的只有一个，就是团队的每一个人都必须全力付出。
02
2，“缺乏‘人性’领导力”
什么才是“领导力”？
一声号令，所有人都撸起胳膊上阵，这就是领导力吗？也许前方就是敌人的包围圈，那就是让所有人去送死。你也许会说，那这个领导如果是个英明的领导呢？那也只是临时的，很多领导或者管理层最爱说的就是“你别多问，告诉你这么做就这么做，肯定是对的”。这就是为什么精益生产无法在现场彻底执行的原因。
员工是一个活生生的人，他无论什么工种，都渴望得到尊重，也渴望能够体现自己的价值。但是很多领导却把他们看成机器设备，如果这种方式和观念不变，现场永远改变不了，你根本无法推行持续改进。那到底该怎么办呢？那就是要求领导者具备“人性领导力”，那什么是人性领导力？主要包括以下三点：
重视一线员工，先生产员工，再生产产品。任何一个一线的操作者，他是他那个区域的专家，如果他现在不是，那你要把他变成专家，“冲孔专家”、“打磨专家”“车床专家”、“检验专家”、“焊接专家”...
有了现场的“专家”，下一步就是要发挥他们的作用。让每一位专家来理解什么是“浪费”、标准化生产，他们最了解生产过程及现场，他们的参与改进，是持续改进能够实现的前提条件。
立体式、职责清晰的生产组织。每个工厂都有生产厂长、工段长，但是领班却不是那么多，一般每5-7人就需要一个领班，这个领班不是管理者，可以是那个工位最有经验的人，他就负责“5S”的执行，观察标准化的执行情况，发现异常，甚至在异常时能够上手解决。工段长和厂长，要负责零件的转运、设备长期维护、解决各工位解决不了的问题，必须是从上至下的传递要求，从下向上的反馈结果和问题。
3，死因三之“脱离现场”
精益生产没有什么高深的理论，却有着高明的方法和思想：寻找价值-理解流程-发现浪费-解决问题，然后重复这个过程，就是不断追求更好。然而此流程的根本在于“现场发现问题”。很多精益人最大的毛病就是特别喜欢纸上谈兵，喜欢在系统里拉点数据，分析一下，就能做出一个漂亮的报告。但是结果就是对生产管理的提高起不到任何作用。
任何脱离生产现场的精益项目注定会失败。丰田的大野耐一在设备旁画的那个圈，为什么？就是要让所有人去重视现场，具备现场的态度，用自己的观察去发现问题，找出不合理和浪费。我有一位朋友，他带领团队做精益项目时，其中有一个特别重要的环节，就是拿几把椅子放到车间，然后项目团队成员坐在椅子上持续观察生产现场，然后依次说出你看到的问题，刚开始大家都觉得没有问题，但是随着时间的增加，他们开始发问，为什么他要走那么远去取工具？为什么他蹲在那里操作？为什么那么多的返工？...
这就是我们想看到的，只有发现问题，才能够想办法解决问题，不同的产品类型和车间，问题可以归类，但却不尽相同，当然，解决方法也会有所不同，所以，世界上没有完全相同的两片树叶，同样，世界上也没有一套完全通用的精益方法。我们必须着眼于“现场”，每天必须要有2/3的时间在现场去发现问题，否则，精益项目无法成功。
4，死因四之“瞻前顾后、优柔寡断”
你以为即使你发现了问题，提供了解决方案，所有问题都会被自然而然的解决掉吗？当然不是，这里面我们有一个最大的障碍就是“人”，我们所有的改善，归根结底还是要改变人，他们能够接受并持续按照你的改进方案执行，决定着项目的成果。 根据以往的经验，绝大多数人通过沟通和讲解是能够理解的，但是总会有一些人极度的排斥改变，他们誓死捍卫自己的“经验主义”，拒绝改变，遇到这种情况怎么办？
我见到过很多领导，他们选择了向这些人妥协，或者是选择了折中的办法，结果是精益的阻力越来越大，把原本站在支持一方的人也推向了反对方。可想而知，精益项目当然无疾而终。
作为领导或者负责人，必须拿出决心和行动来“杀鸡儆猴”，该处罚就处罚，有时候需要开除一些“老顽固”，只有这样，才能为改进的推进清除障碍。绝对不能优柔寡断，前怕狼后怕虎。你也许失去了一个很有经验的焊工，但是你却收获了很多个能给你提供更多的改进意见，并且会持续改进的其他员工。绝对值得！
5，死因五之“没有持续改善”
精益改进的核心是解决问题，而精益文化的核心是“持续改进”。一般一个精益项目取得了阶段性成果之后，很多无法做到持续改进。为什么？一是方法不对，不知道下一步该如何改进，另外一种就是骄傲自满，自以为是。
我们主要说如何持续改进？你应该听过海水和冰山的故事吧，海水减少了，才能看到冰山的更多部分，这个比喻中，海水代表着库存，冰川就代表着问题。如果你觉得很难发现新的问题，那是因为你现在的批量和库存掩盖了很多问题，那就尝试着继续减少批量，追求更快速的流动，这样更深层次的问题就会暴露出来，只有这样才能持续改进！
总之，以上五点任何一点做不到位，精益项目都会失败，所以，一个成功的精益项目要求是非常高的，没有完全失败的精益生产项目，即使结果不如人意，但是你的过程会影响很多人，请用你的实际行动来为中国的制造业进步做贡献，孤独的时候，就看看天上的繁星，你会发现你离他们越来越近！ 查看全部
谁都知道，精益管理也属于项目管理的一部分，项目管理最重要的三要素：时间节点、负责人和跟踪反馈。任何一个精益项目肯定都有“里程碑”管理。但是，计划总是完美的，意外情况却总是接连不断，你会眼看着原来的计划被一个个的“拖延”，很多项目就是这么拖死的，最后人心涣散，不了了之。也许你会说这是执行力不行的表现，这是团队管理能力不行的体现，但是我告诉你，即使你解决了所有的执行力和管理制度问题，还是有很多你意想不到的问题出现，我能告诉你的，解决项目“拖延”的方法和克服个人“拖延症”的方法类似，三个方法：
1、尽量提前
如果你是8个月的周期，那计划的节点必须按照6个月或者更少来设计、跟踪管理。不是说缩短计划周期就会让意外不发生，而是让意外情况提前发生，这样给你有时间去处理这些意外情况。
2、发挥团队效应
当一个人的状态不好的时候，效率不高的时候，你可以去找别人讨论或者召集大家开个短会，当一个人放在团队中的时候，机会激发你的表现欲望，并且集体的智慧会让你用更加宽广的思路去处理问题。一个团队也是这样，尽量合理的月总结会、周例会、班前会等可以让每个人都时刻绷紧那根弦。
3、奖罚分明
如果一个人全身心的做这件事，按时完成的概率是90%，但是如果他没有尽全力，结果就会将至30%以下。这是项目最致命的，在所有人都全力以赴的时候我们都不能确保按时完成，更何况还有人不够努力的情况下呢。所以，团队必须有明确的考核及奖惩制度，目的只有一个，就是团队的每一个人都必须全力付出。
02
2，“缺乏‘人性’领导力”
什么才是“领导力”？
一声号令，所有人都撸起胳膊上阵，这就是领导力吗？也许前方就是敌人的包围圈，那就是让所有人去送死。你也许会说，那这个领导如果是个英明的领导呢？那也只是临时的，很多领导或者管理层最爱说的就是“你别多问，告诉你这么做就这么做，肯定是对的”。这就是为什么精益生产无法在现场彻底执行的原因。
员工是一个活生生的人，他无论什么工种，都渴望得到尊重，也渴望能够体现自己的价值。但是很多领导却把他们看成机器设备，如果这种方式和观念不变，现场永远改变不了，你根本无法推行持续改进。那到底该怎么办呢？那就是要求领导者具备“人性领导力”，那什么是人性领导力？主要包括以下三点：
重视一线员工，先生产员工，再生产产品。任何一个一线的操作者，他是他那个区域的专家，如果他现在不是，那你要把他变成专家，“冲孔专家”、“打磨专家”“车床专家”、“检验专家”、“焊接专家”...
有了现场的“专家”，下一步就是要发挥他们的作用。让每一位专家来理解什么是“浪费”、标准化生产，他们最了解生产过程及现场，他们的参与改进，是持续改进能够实现的前提条件。
立体式、职责清晰的生产组织。每个工厂都有生产厂长、工段长，但是领班却不是那么多，一般每5-7人就需要一个领班，这个领班不是管理者，可以是那个工位最有经验的人，他就负责“5S”的执行，观察标准化的执行情况，发现异常，甚至在异常时能够上手解决。工段长和厂长，要负责零件的转运、设备长期维护、解决各工位解决不了的问题，必须是从上至下的传递要求，从下向上的反馈结果和问题。
3，死因三之“脱离现场”
精益生产没有什么高深的理论，却有着高明的方法和思想：寻找价值-理解流程-发现浪费-解决问题，然后重复这个过程，就是不断追求更好。然而此流程的根本在于“现场发现问题”。很多精益人最大的毛病就是特别喜欢纸上谈兵，喜欢在系统里拉点数据，分析一下，就能做出一个漂亮的报告。但是结果就是对生产管理的提高起不到任何作用。
任何脱离生产现场的精益项目注定会失败。丰田的大野耐一在设备旁画的那个圈，为什么？就是要让所有人去重视现场，具备现场的态度，用自己的观察去发现问题，找出不合理和浪费。我有一位朋友，他带领团队做精益项目时，其中有一个特别重要的环节，就是拿几把椅子放到车间，然后项目团队成员坐在椅子上持续观察生产现场，然后依次说出你看到的问题，刚开始大家都觉得没有问题，但是随着时间的增加，他们开始发问，为什么他要走那么远去取工具？为什么他蹲在那里操作？为什么那么多的返工？...
这就是我们想看到的，只有发现问题，才能够想办法解决问题，不同的产品类型和车间，问题可以归类，但却不尽相同，当然，解决方法也会有所不同，所以，世界上没有完全相同的两片树叶，同样，世界上也没有一套完全通用的精益方法。我们必须着眼于“现场”，每天必须要有2/3的时间在现场去发现问题，否则，精益项目无法成功。
4，死因四之“瞻前顾后、优柔寡断”
你以为即使你发现了问题，提供了解决方案，所有问题都会被自然而然的解决掉吗？当然不是，这里面我们有一个最大的障碍就是“人”，我们所有的改善，归根结底还是要改变人，他们能够接受并持续按照你的改进方案执行，决定着项目的成果。 根据以往的经验，绝大多数人通过沟通和讲解是能够理解的，但是总会有一些人极度的排斥改变，他们誓死捍卫自己的“经验主义”，拒绝改变，遇到这种情况怎么办？
我见到过很多领导，他们选择了向这些人妥协，或者是选择了折中的办法，结果是精益的阻力越来越大，把原本站在支持一方的人也推向了反对方。可想而知，精益项目当然无疾而终。
作为领导或者负责人，必须拿出决心和行动来“杀鸡儆猴”，该处罚就处罚，有时候需要开除一些“老顽固”，只有这样，才能为改进的推进清除障碍。绝对不能优柔寡断，前怕狼后怕虎。你也许失去了一个很有经验的焊工，但是你却收获了很多个能给你提供更多的改进意见，并且会持续改进的其他员工。绝对值得！
5，死因五之“没有持续改善”
精益改进的核心是解决问题，而精益文化的核心是“持续改进”。一般一个精益项目取得了阶段性成果之后，很多无法做到持续改进。为什么？一是方法不对，不知道下一步该如何改进，另外一种就是骄傲自满，自以为是。
我们主要说如何持续改进？你应该听过海水和冰山的故事吧，海水减少了，才能看到冰山的更多部分，这个比喻中，海水代表着库存，冰川就代表着问题。如果你觉得很难发现新的问题，那是因为你现在的批量和库存掩盖了很多问题，那就尝试着继续减少批量，追求更快速的流动，这样更深层次的问题就会暴露出来，只有这样才能持续改进！
总之，以上五点任何一点做不到位，精益项目都会失败，所以，一个成功的精益项目要求是非常高的，没有完全失败的精益生产项目，即使结果不如人意，但是你的过程会影响很多人，请用你的实际行动来为中国的制造业进步做贡献，孤独的时候，就看看天上的繁星，你会发现你离他们越来越近！ 查看全部
1，死因一之“拖延”
谁都知道，精益管理也属于项目管理的一部分，项目管理最重要的三要素：时间节点、负责人和跟踪反馈。任何一个精益项目肯定都有“里程碑”管理。但是，计划总是完美的，意外情况却总是接连不断，你会眼看着原来的计划被一个个的“拖延”，很多项目就是这么拖死的，最后人心涣散，不了了之。也许你会说这是执行力不行的表现，这是团队管理能力不行的体现，但是我告诉你，即使你解决了所有的执行力和管理制度问题，还是有很多你意想不到的问题出现，我能告诉你的，解决项目“拖延”的方法和克服个人“拖延症”的方法类似，三个方法：
1、尽量提前
如果你是8个月的周期，那计划的节点必须按照6个月或者更少来设计、跟踪管理。不是说缩短计划周期就会让意外不发生，而是让意外情况提前发生，这样给你有时间去处理这些意外情况。
2、发挥团队效应
当一个人的状态不好的时候，效率不高的时候，你可以去找别人讨论或者召集大家开个短会，当一个人放在团队中的时候，机会激发你的表现欲望，并且集体的智慧会让你用更加宽广的思路去处理问题。一个团队也是这样，尽量合理的月总结会、周例会、班前会等可以让每个人都时刻绷紧那根弦。
3、奖罚分明
如果一个人全身心的做这件事，按时完成的概率是90%，但是如果他没有尽全力，结果就会将至30%以下。这是项目最致命的，在所有人都全力以赴的时候我们都不能确保按时完成，更何况还有人不够努力的情况下呢。所以，团队必须有明确的考核及奖惩制度，目的只有一个，就是团队的每一个人都必须全力付出。
02
2，“缺乏‘人性’领导力”
什么才是“领导力”？
一声号令，所有人都撸起胳膊上阵，这就是领导力吗？也许前方就是敌人的包围圈，那就是让所有人去送死。你也许会说，那这个领导如果是个英明的领导呢？那也只是临时的，很多领导或者管理层最爱说的就是“你别多问，告诉你这么做就这么做，肯定是对的”。这就是为什么精益生产无法在现场彻底执行的原因。
员工是一个活生生的人，他无论什么工种，都渴望得到尊重，也渴望能够体现自己的价值。但是很多领导却把他们看成机器设备，如果这种方式和观念不变，现场永远改变不了，你根本无法推行持续改进。那到底该怎么办呢？那就是要求领导者具备“人性领导力”，那什么是人性领导力？主要包括以下三点：
重视一线员工，先生产员工，再生产产品。任何一个一线的操作者，他是他那个区域的专家，如果他现在不是，那你要把他变成专家，“冲孔专家”、“打磨专家”“车床专家”、“检验专家”、“焊接专家”...
有了现场的“专家”，下一步就是要发挥他们的作用。让每一位专家来理解什么是“浪费”、标准化生产，他们最了解生产过程及现场，他们的参与改进，是持续改进能够实现的前提条件。
立体式、职责清晰的生产组织。每个工厂都有生产厂长、工段长，但是领班却不是那么多，一般每5-7人就需要一个领班，这个领班不是管理者，可以是那个工位最有经验的人，他就负责“5S”的执行，观察标准化的执行情况，发现异常，甚至在异常时能够上手解决。工段长和厂长，要负责零件的转运、设备长期维护、解决各工位解决不了的问题，必须是从上至下的传递要求，从下向上的反馈结果和问题。
3，死因三之“脱离现场”
精益生产没有什么高深的理论，却有着高明的方法和思想：寻找价值-理解流程-发现浪费-解决问题，然后重复这个过程，就是不断追求更好。然而此流程的根本在于“现场发现问题”。很多精益人最大的毛病就是特别喜欢纸上谈兵，喜欢在系统里拉点数据，分析一下，就能做出一个漂亮的报告。但是结果就是对生产管理的提高起不到任何作用。
任何脱离生产现场的精益项目注定会失败。丰田的大野耐一在设备旁画的那个圈，为什么？就是要让所有人去重视现场，具备现场的态度，用自己的观察去发现问题，找出不合理和浪费。我有一位朋友，他带领团队做精益项目时，其中有一个特别重要的环节，就是拿几把椅子放到车间，然后项目团队成员坐在椅子上持续观察生产现场，然后依次说出你看到的问题，刚开始大家都觉得没有问题，但是随着时间的增加，他们开始发问，为什么他要走那么远去取工具？为什么他蹲在那里操作？为什么那么多的返工？...
这就是我们想看到的，只有发现问题，才能够想办法解决问题，不同的产品类型和车间，问题可以归类，但却不尽相同，当然，解决方法也会有所不同，所以，世界上没有完全相同的两片树叶，同样，世界上也没有一套完全通用的精益方法。我们必须着眼于“现场”，每天必须要有2/3的时间在现场去发现问题，否则，精益项目无法成功。
4，死因四之“瞻前顾后、优柔寡断”
你以为即使你发现了问题，提供了解决方案，所有问题都会被自然而然的解决掉吗？当然不是，这里面我们有一个最大的障碍就是“人”，我们所有的改善，归根结底还是要改变人，他们能够接受并持续按照你的改进方案执行，决定着项目的成果。 根据以往的经验，绝大多数人通过沟通和讲解是能够理解的，但是总会有一些人极度的排斥改变，他们誓死捍卫自己的“经验主义”，拒绝改变，遇到这种情况怎么办？
我见到过很多领导，他们选择了向这些人妥协，或者是选择了折中的办法，结果是精益的阻力越来越大，把原本站在支持一方的人也推向了反对方。可想而知，精益项目当然无疾而终。
作为领导或者负责人，必须拿出决心和行动来“杀鸡儆猴”，该处罚就处罚，有时候需要开除一些“老顽固”，只有这样，才能为改进的推进清除障碍。绝对不能优柔寡断，前怕狼后怕虎。你也许失去了一个很有经验的焊工，但是你却收获了很多个能给你提供更多的改进意见，并且会持续改进的其他员工。绝对值得！
5，死因五之“没有持续改善”
精益改进的核心是解决问题，而精益文化的核心是“持续改进”。一般一个精益项目取得了阶段性成果之后，很多无法做到持续改进。为什么？一是方法不对，不知道下一步该如何改进，另外一种就是骄傲自满，自以为是。
我们主要说如何持续改进？你应该听过海水和冰山的故事吧，海水减少了，才能看到冰山的更多部分，这个比喻中，海水代表着库存，冰川就代表着问题。如果你觉得很难发现新的问题，那是因为你现在的批量和库存掩盖了很多问题，那就尝试着继续减少批量，追求更快速的流动，这样更深层次的问题就会暴露出来，只有这样才能持续改进！
总之，以上五点任何一点做不到位，精益项目都会失败，所以，一个成功的精益项目要求是非常高的，没有完全失败的精益生产项目，即使结果不如人意，但是你的过程会影响很多人，请用你的实际行动来为中国的制造业进步做贡献，孤独的时候，就看看天上的繁星，你会发现你离他们越来越近！
谁都知道，精益管理也属于项目管理的一部分，项目管理最重要的三要素：时间节点、负责人和跟踪反馈。任何一个精益项目肯定都有“里程碑”管理。但是，计划总是完美的，意外情况却总是接连不断，你会眼看着原来的计划被一个个的“拖延”，很多项目就是这么拖死的，最后人心涣散，不了了之。也许你会说这是执行力不行的表现，这是团队管理能力不行的体现，但是我告诉你，即使你解决了所有的执行力和管理制度问题，还是有很多你意想不到的问题出现，我能告诉你的，解决项目“拖延”的方法和克服个人“拖延症”的方法类似，三个方法：
1、尽量提前
如果你是8个月的周期，那计划的节点必须按照6个月或者更少来设计、跟踪管理。不是说缩短计划周期就会让意外不发生，而是让意外情况提前发生，这样给你有时间去处理这些意外情况。
2、发挥团队效应
当一个人的状态不好的时候，效率不高的时候，你可以去找别人讨论或者召集大家开个短会，当一个人放在团队中的时候，机会激发你的表现欲望，并且集体的智慧会让你用更加宽广的思路去处理问题。一个团队也是这样，尽量合理的月总结会、周例会、班前会等可以让每个人都时刻绷紧那根弦。
3、奖罚分明
如果一个人全身心的做这件事，按时完成的概率是90%，但是如果他没有尽全力，结果就会将至30%以下。这是项目最致命的，在所有人都全力以赴的时候我们都不能确保按时完成，更何况还有人不够努力的情况下呢。所以，团队必须有明确的考核及奖惩制度，目的只有一个，就是团队的每一个人都必须全力付出。
02
2，“缺乏‘人性’领导力”
什么才是“领导力”？
一声号令，所有人都撸起胳膊上阵，这就是领导力吗？也许前方就是敌人的包围圈，那就是让所有人去送死。你也许会说，那这个领导如果是个英明的领导呢？那也只是临时的，很多领导或者管理层最爱说的就是“你别多问，告诉你这么做就这么做，肯定是对的”。这就是为什么精益生产无法在现场彻底执行的原因。
员工是一个活生生的人，他无论什么工种，都渴望得到尊重，也渴望能够体现自己的价值。但是很多领导却把他们看成机器设备，如果这种方式和观念不变，现场永远改变不了，你根本无法推行持续改进。那到底该怎么办呢？那就是要求领导者具备“人性领导力”，那什么是人性领导力？主要包括以下三点：
重视一线员工，先生产员工，再生产产品。任何一个一线的操作者，他是他那个区域的专家，如果他现在不是，那你要把他变成专家，“冲孔专家”、“打磨专家”“车床专家”、“检验专家”、“焊接专家”...
有了现场的“专家”，下一步就是要发挥他们的作用。让每一位专家来理解什么是“浪费”、标准化生产，他们最了解生产过程及现场，他们的参与改进，是持续改进能够实现的前提条件。
立体式、职责清晰的生产组织。每个工厂都有生产厂长、工段长，但是领班却不是那么多，一般每5-7人就需要一个领班，这个领班不是管理者，可以是那个工位最有经验的人，他就负责“5S”的执行，观察标准化的执行情况，发现异常，甚至在异常时能够上手解决。工段长和厂长，要负责零件的转运、设备长期维护、解决各工位解决不了的问题，必须是从上至下的传递要求，从下向上的反馈结果和问题。
3，死因三之“脱离现场”
精益生产没有什么高深的理论，却有着高明的方法和思想：寻找价值-理解流程-发现浪费-解决问题，然后重复这个过程，就是不断追求更好。然而此流程的根本在于“现场发现问题”。很多精益人最大的毛病就是特别喜欢纸上谈兵，喜欢在系统里拉点数据，分析一下，就能做出一个漂亮的报告。但是结果就是对生产管理的提高起不到任何作用。
任何脱离生产现场的精益项目注定会失败。丰田的大野耐一在设备旁画的那个圈，为什么？就是要让所有人去重视现场，具备现场的态度，用自己的观察去发现问题，找出不合理和浪费。我有一位朋友，他带领团队做精益项目时，其中有一个特别重要的环节，就是拿几把椅子放到车间，然后项目团队成员坐在椅子上持续观察生产现场，然后依次说出你看到的问题，刚开始大家都觉得没有问题，但是随着时间的增加，他们开始发问，为什么他要走那么远去取工具？为什么他蹲在那里操作？为什么那么多的返工？...
这就是我们想看到的，只有发现问题，才能够想办法解决问题，不同的产品类型和车间，问题可以归类，但却不尽相同，当然，解决方法也会有所不同，所以，世界上没有完全相同的两片树叶，同样，世界上也没有一套完全通用的精益方法。我们必须着眼于“现场”，每天必须要有2/3的时间在现场去发现问题，否则，精益项目无法成功。
4，死因四之“瞻前顾后、优柔寡断”
你以为即使你发现了问题，提供了解决方案，所有问题都会被自然而然的解决掉吗？当然不是，这里面我们有一个最大的障碍就是“人”，我们所有的改善，归根结底还是要改变人，他们能够接受并持续按照你的改进方案执行，决定着项目的成果。 根据以往的经验，绝大多数人通过沟通和讲解是能够理解的，但是总会有一些人极度的排斥改变，他们誓死捍卫自己的“经验主义”，拒绝改变，遇到这种情况怎么办？
我见到过很多领导，他们选择了向这些人妥协，或者是选择了折中的办法，结果是精益的阻力越来越大，把原本站在支持一方的人也推向了反对方。可想而知，精益项目当然无疾而终。
作为领导或者负责人，必须拿出决心和行动来“杀鸡儆猴”，该处罚就处罚，有时候需要开除一些“老顽固”，只有这样，才能为改进的推进清除障碍。绝对不能优柔寡断，前怕狼后怕虎。你也许失去了一个很有经验的焊工，但是你却收获了很多个能给你提供更多的改进意见，并且会持续改进的其他员工。绝对值得！
5，死因五之“没有持续改善”
精益改进的核心是解决问题，而精益文化的核心是“持续改进”。一般一个精益项目取得了阶段性成果之后，很多无法做到持续改进。为什么？一是方法不对，不知道下一步该如何改进，另外一种就是骄傲自满，自以为是。
我们主要说如何持续改进？你应该听过海水和冰山的故事吧，海水减少了，才能看到冰山的更多部分，这个比喻中，海水代表着库存，冰川就代表着问题。如果你觉得很难发现新的问题，那是因为你现在的批量和库存掩盖了很多问题，那就尝试着继续减少批量，追求更快速的流动，这样更深层次的问题就会暴露出来，只有这样才能持续改进！
总之，以上五点任何一点做不到位，精益项目都会失败，所以，一个成功的精益项目要求是非常高的，没有完全失败的精益生产项目，即使结果不如人意，但是你的过程会影响很多人，请用你的实际行动来为中国的制造业进步做贡献，孤独的时候，就看看天上的繁星，你会发现你离他们越来越近！
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项目经理是不是应该和产品经理分开？
管理类 其中之一 2017-02-09 13:46 发表了文章
项目经理和产品经理在国内往往会被混淆，连老板也会分不清。
简单来说项目经理是催人干活的， 产品经理是指导人干活的。
鉴于产品经理的职责大家很清楚了，现在主要谈谈PM。
创业公司的产品经理可以兼职项目经理，但是一旦成型后成熟后就不是很适合了， 因为项目经理需要专业的只是技能和丰富的经验去向更高的管理层汇报进度，同时指导如何跟其他部门协调，如何和外界进行沟通。 这方面不协调好的话往往会对运营团队或者测试团队进行士气上的打击，也会让外界对新产品产生质疑。
设想一下，如果status report做不好，管理层无法评估项目的完成度和各类预计数据，只能拍脑袋做决策，一旦耽误了工期，其他团队会严重受到影响。
此外不光是产品开发时候的PM， 在完成后运营阶段因为有需求，产品需要不断调整， 如果PM的工作不到位，就会发生问题。
另外PM往往会和测试方面打很多的交道，乃至自己参与测试。
所以优秀的PM不一定需要懂技术， 产品要懂但是不用精，达到一个半骨灰用户的水平就好。 好的PM一般是组织能力自理能力非常强的女性，心细，容易观察到细微的问题。
不管是做产品PM还是项目PM、or做双PM，关键在于做这个职位的人，关键在于做最关键的事并把握（把控）总体情况，那就可以了！
就职责而言，产品重在设计（规划|策划）、项目重在研发（实现），分合都有道理。 查看全部
简单来说项目经理是催人干活的， 产品经理是指导人干活的。
鉴于产品经理的职责大家很清楚了，现在主要谈谈PM。
创业公司的产品经理可以兼职项目经理，但是一旦成型后成熟后就不是很适合了， 因为项目经理需要专业的只是技能和丰富的经验去向更高的管理层汇报进度，同时指导如何跟其他部门协调，如何和外界进行沟通。 这方面不协调好的话往往会对运营团队或者测试团队进行士气上的打击，也会让外界对新产品产生质疑。
设想一下，如果status report做不好，管理层无法评估项目的完成度和各类预计数据，只能拍脑袋做决策，一旦耽误了工期，其他团队会严重受到影响。
此外不光是产品开发时候的PM， 在完成后运营阶段因为有需求，产品需要不断调整， 如果PM的工作不到位，就会发生问题。
另外PM往往会和测试方面打很多的交道，乃至自己参与测试。
所以优秀的PM不一定需要懂技术， 产品要懂但是不用精，达到一个半骨灰用户的水平就好。 好的PM一般是组织能力自理能力非常强的女性，心细，容易观察到细微的问题。
不管是做产品PM还是项目PM、or做双PM，关键在于做这个职位的人，关键在于做最关键的事并把握（把控）总体情况，那就可以了！
就职责而言，产品重在设计（规划|策划）、项目重在研发（实现），分合都有道理。 查看全部
项目经理和产品经理在国内往往会被混淆，连老板也会分不清。
简单来说项目经理是催人干活的， 产品经理是指导人干活的。
鉴于产品经理的职责大家很清楚了，现在主要谈谈PM。
创业公司的产品经理可以兼职项目经理，但是一旦成型后成熟后就不是很适合了， 因为项目经理需要专业的只是技能和丰富的经验去向更高的管理层汇报进度，同时指导如何跟其他部门协调，如何和外界进行沟通。 这方面不协调好的话往往会对运营团队或者测试团队进行士气上的打击，也会让外界对新产品产生质疑。
设想一下，如果status report做不好，管理层无法评估项目的完成度和各类预计数据，只能拍脑袋做决策，一旦耽误了工期，其他团队会严重受到影响。
此外不光是产品开发时候的PM， 在完成后运营阶段因为有需求，产品需要不断调整， 如果PM的工作不到位，就会发生问题。
另外PM往往会和测试方面打很多的交道，乃至自己参与测试。
所以优秀的PM不一定需要懂技术， 产品要懂但是不用精，达到一个半骨灰用户的水平就好。 好的PM一般是组织能力自理能力非常强的女性，心细，容易观察到细微的问题。
不管是做产品PM还是项目PM、or做双PM，关键在于做这个职位的人，关键在于做最关键的事并把握（把控）总体情况，那就可以了！
就职责而言，产品重在设计（规划|策划）、项目重在研发（实现），分合都有道理。
简单来说项目经理是催人干活的， 产品经理是指导人干活的。
鉴于产品经理的职责大家很清楚了，现在主要谈谈PM。
创业公司的产品经理可以兼职项目经理，但是一旦成型后成熟后就不是很适合了， 因为项目经理需要专业的只是技能和丰富的经验去向更高的管理层汇报进度，同时指导如何跟其他部门协调，如何和外界进行沟通。 这方面不协调好的话往往会对运营团队或者测试团队进行士气上的打击，也会让外界对新产品产生质疑。
设想一下，如果status report做不好，管理层无法评估项目的完成度和各类预计数据，只能拍脑袋做决策，一旦耽误了工期，其他团队会严重受到影响。
此外不光是产品开发时候的PM， 在完成后运营阶段因为有需求，产品需要不断调整， 如果PM的工作不到位，就会发生问题。
另外PM往往会和测试方面打很多的交道，乃至自己参与测试。
所以优秀的PM不一定需要懂技术， 产品要懂但是不用精，达到一个半骨灰用户的水平就好。 好的PM一般是组织能力自理能力非常强的女性，心细，容易观察到细微的问题。
不管是做产品PM还是项目PM、or做双PM，关键在于做这个职位的人，关键在于做最关键的事并把握（把控）总体情况，那就可以了！
就职责而言，产品重在设计（规划|策划）、项目重在研发（实现），分合都有道理。
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基于施工《工程项目经理对于工程项目管理各方面需要了解到什么样的程度？》
管理类 其中之一 2017-02-08 14:34 发表了文章
工程项目管理，基本可以归类为时间进度管理，质量管理，成本管理、安全管理、（会牵涉到现场的安全环境管理，即EHS一类等）。
还会有一项内容叫 各方协调。
1.项目经理责任制，什么情况百度……
2.设计方面，方案设计初步设计基于什么来的，要知道。施工图设计出图计划要知道。对图纸可施工性审查要有压箱底的本领。设计缺陷在图纸会审阶段就要有能力去规避掉。设计交底的时候，要能够领会设计意图，心里面已经有了整体项目推演的步骤。
3.看图就要知道大概的量。懂算量，懂定额，清单报价更要知晓量和价与标底控制的差别所在，有经验，有预判，对于过往积累的要有成本底限（企业定额级别）。
4.合理的变更，合理的签证的落实。
5.机械、资源调配，有计划。
6.不论甲供还是自采物资，设备材料到货计划要知道，催交催运要管。
7.施工组织规划、施工方案要信手拈来。不能徒手写施工方案的都是弱爆了。
8.懂验收规范，现场不论什么专业，什么点的监检级别的控制点，看一眼报不出规范号的都弱爆了。
9.懂计划，会调整计划，会预判计划，知道关键工序，能做到宏观控制，该紧该松控制自如。
10.明面的还是暗地里的分包单位，控制的该折腾时候折腾，该给利润给利润。做到脑门前挂饼，打骂自如，应用顺畅。最后成本利润率控制得恨你不是爱你不是，不赚还赚点，说赔还不至于那种。
11.外部资源的协调，知晓市场动态，有材料价格控制预期，有量的控制，仓储运输信息的跟踪能力。
12.外部关系的协调，诚实不行，不踏实不行，中国体制，说道很多，总之项目经理情商低就不要干了。
13.最为关键，要能要到钱，也是业主关系吧。前期公司要钱垫付也好，资金链要保障，进度款每一步都要……
14.再说个干货吧，做项目经理呢什么都要懂，很多时候要亲自干，但是不要轻易露面，要幕后控制的能力，因为协调的事多了，幕后操纵别人替你去说话去办事，起码给你自己留有回旋余地。啥事一步死要幕后老板去擦屁股你也就没用了。当然绝不是逃避责任，项目内部要有担当，内部要冲，外部要躲。一句话说，要有逼格。
最差的项目经理：项目过程中总是出现意外，然后自己又解决不了，结果成为烈士；
二流的项目经理：项目也经常出现意外，但是他一马当先，奋勇向前，解决了一个又一个问题，最后，勉强算把项目结束了，获得了领导的一致好评；
一流的项目经理：平时很少见他做具体的事情，整天找人聊天，然后就是写报告、做计划，最后项目顺利结束，整个过程平淡无奇
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还会有一项内容叫 各方协调。
1.项目经理责任制，什么情况百度……
2.设计方面，方案设计初步设计基于什么来的，要知道。施工图设计出图计划要知道。对图纸可施工性审查要有压箱底的本领。设计缺陷在图纸会审阶段就要有能力去规避掉。设计交底的时候，要能够领会设计意图，心里面已经有了整体项目推演的步骤。
3.看图就要知道大概的量。懂算量，懂定额，清单报价更要知晓量和价与标底控制的差别所在，有经验，有预判，对于过往积累的要有成本底限（企业定额级别）。
4.合理的变更，合理的签证的落实。
5.机械、资源调配，有计划。
6.不论甲供还是自采物资，设备材料到货计划要知道，催交催运要管。
7.施工组织规划、施工方案要信手拈来。不能徒手写施工方案的都是弱爆了。
8.懂验收规范，现场不论什么专业，什么点的监检级别的控制点，看一眼报不出规范号的都弱爆了。
9.懂计划，会调整计划，会预判计划，知道关键工序，能做到宏观控制，该紧该松控制自如。
10.明面的还是暗地里的分包单位，控制的该折腾时候折腾，该给利润给利润。做到脑门前挂饼，打骂自如，应用顺畅。最后成本利润率控制得恨你不是爱你不是，不赚还赚点，说赔还不至于那种。
11.外部资源的协调，知晓市场动态，有材料价格控制预期，有量的控制，仓储运输信息的跟踪能力。
12.外部关系的协调，诚实不行，不踏实不行，中国体制，说道很多，总之项目经理情商低就不要干了。
13.最为关键，要能要到钱，也是业主关系吧。前期公司要钱垫付也好，资金链要保障，进度款每一步都要……
14.再说个干货吧，做项目经理呢什么都要懂，很多时候要亲自干，但是不要轻易露面，要幕后控制的能力，因为协调的事多了，幕后操纵别人替你去说话去办事，起码给你自己留有回旋余地。啥事一步死要幕后老板去擦屁股你也就没用了。当然绝不是逃避责任，项目内部要有担当，内部要冲，外部要躲。一句话说，要有逼格。
最差的项目经理：项目过程中总是出现意外，然后自己又解决不了，结果成为烈士；
二流的项目经理：项目也经常出现意外，但是他一马当先，奋勇向前，解决了一个又一个问题，最后，勉强算把项目结束了，获得了领导的一致好评；
一流的项目经理：平时很少见他做具体的事情，整天找人聊天，然后就是写报告、做计划，最后项目顺利结束，整个过程平淡无奇
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工程项目管理，基本可以归类为时间进度管理，质量管理，成本管理、安全管理、（会牵涉到现场的安全环境管理，即EHS一类等）。
还会有一项内容叫 各方协调。
1.项目经理责任制，什么情况百度……
2.设计方面，方案设计初步设计基于什么来的，要知道。施工图设计出图计划要知道。对图纸可施工性审查要有压箱底的本领。设计缺陷在图纸会审阶段就要有能力去规避掉。设计交底的时候，要能够领会设计意图，心里面已经有了整体项目推演的步骤。
3.看图就要知道大概的量。懂算量，懂定额，清单报价更要知晓量和价与标底控制的差别所在，有经验，有预判，对于过往积累的要有成本底限（企业定额级别）。
4.合理的变更，合理的签证的落实。
5.机械、资源调配，有计划。
6.不论甲供还是自采物资，设备材料到货计划要知道，催交催运要管。
7.施工组织规划、施工方案要信手拈来。不能徒手写施工方案的都是弱爆了。
8.懂验收规范，现场不论什么专业，什么点的监检级别的控制点，看一眼报不出规范号的都弱爆了。
9.懂计划，会调整计划，会预判计划，知道关键工序，能做到宏观控制，该紧该松控制自如。
10.明面的还是暗地里的分包单位，控制的该折腾时候折腾，该给利润给利润。做到脑门前挂饼，打骂自如，应用顺畅。最后成本利润率控制得恨你不是爱你不是，不赚还赚点，说赔还不至于那种。
11.外部资源的协调，知晓市场动态，有材料价格控制预期，有量的控制，仓储运输信息的跟踪能力。
12.外部关系的协调，诚实不行，不踏实不行，中国体制，说道很多，总之项目经理情商低就不要干了。
13.最为关键，要能要到钱，也是业主关系吧。前期公司要钱垫付也好，资金链要保障，进度款每一步都要……
14.再说个干货吧，做项目经理呢什么都要懂，很多时候要亲自干，但是不要轻易露面，要幕后控制的能力，因为协调的事多了，幕后操纵别人替你去说话去办事，起码给你自己留有回旋余地。啥事一步死要幕后老板去擦屁股你也就没用了。当然绝不是逃避责任，项目内部要有担当，内部要冲，外部要躲。一句话说，要有逼格。
最差的项目经理：项目过程中总是出现意外，然后自己又解决不了，结果成为烈士；
二流的项目经理：项目也经常出现意外，但是他一马当先，奋勇向前，解决了一个又一个问题，最后，勉强算把项目结束了，获得了领导的一致好评；
一流的项目经理：平时很少见他做具体的事情，整天找人聊天，然后就是写报告、做计划，最后项目顺利结束，整个过程平淡无奇
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（干货）如何完整做好一个自动化项目
管理类 善思惟 2016-10-26 11:56 发表了文章
我们学PLC有时候是为了做项目，做项目需要做些什么步骤呢，学习什么知识点，看看老工程师怎么告诉你……
一.做一个PLC项目的大体流程
1、熟悉好现场环境和工艺流程
2、设计出安全可靠的控制方案
3、画出电气控制原理图
4、确定好材料，制作材料物资明细表
5、编写PLC程序，组态监控画面，设计PLC 机柜接线图，并同时制作PLC机柜
6、沟通甲方，现场施工
7、现场调试，并完善工艺控制方案
8、组织甲方验收项目
二.PLC 设计原则
1、最大限度的满足被控对象提出的各项性能指标
为明确控制任务和控制系统应有的功能，设计人员在进行设计前，就应深入现场进行调查研究，搜集资料，与机械部分的设计人员和实际操作人员密切配合，共同拟定电气控制方案，以便协同解决在设计过程中出现的各种问题。
2、确保控制系统的安全可靠
电气控制系统的可靠性就是生命线，不能安全可靠工作的电气控制系统，是不可能长期投入生产运行的。尤其是在以提高产品数量和质量，保证生产安全为目标的应用场合，必须将可靠性放在首位，甚至构成冗余控制系统
3、力求控制系统简单
在能够满足控制要求和保证可靠工作的前提下，应力求控制系统构成简单。只有构成简单的控制系统才具有经济性、实用性的特点，才能做到使用方便和维护容易。
4、留有适当的裕量
考虑到生产规模的扩大，生产工艺的改进，控制任务的增加，以及维护方便的需要，要充分利用PLC易于扩充的特点，在选择PLC的容量(包括存储器的容量、机架插槽数、Ｉ／Ｏ点的数量等)时，应留有适当的裕量。
三.PLC设计的基本步骤
在进行PLC控制系统设计，尽管有着不同的被控对象和设计任务，设计内容可能涉及诸多方面，又需要和大量的现场输入、输出设备相连接，但是基本内容应包括以下几个方面：
1、明确设计任务和技术条件
设计任务和技术条件一般以设计任务书的方式给出，在设计任务书中，应明确各项设计要求、约束条件及控制方式。因此，设计任务书是整个系统设计的依据。
2、确定用户输入设备和输出设备
用户的输入、输出设备是构成PLC控制系统中，除了作为控制器的PLC本身以外的硬件设备，是进行机型选择和软件设计的依据。因此，要明确输入设备的类型(如控制按钮、行程开关、操作开关、检测元件、保护器件、传感器等)和数量，输出设备的类型(如信号灯、接触器、继电器等执行元件)和数量，以及由输出设备驱动的负载(如电动机、电磁阀等)。并进行分类、汇总。
3、选择PLC的机型
PLC是整个控制系统的核心部件，正确、合理的选择机型对于保证整个系统的技术经济性能指标起着重要的作用。
PLC的选型应包括机型的选择、存储器容量的选择、Ｉ／Ｏ模板的选择等。
4、分配Ｉ／Ｏ地址，绘制Ｉ／Ｏ接线图
通过对用户输入、输出设备的分析、分类和整理，进行相应的Ｉ／Ｏ地址分配，并据此绘制Ｉ／Ｏ接线图。至此，基本完成了PLC控制系统的硬件设计。
5、设计控制程序
根据控制任务和所选择的机型以及Ｉ／Ｏ接线图，一般采用梯形图语言设计系统的控制程序。设计控制程序就是设计应用软件，这对于保证整个系统安全可靠的运行至关重要，必须经过反复调试，使之满足控制要求。
6、必要时设计非标准设备
在进行设备选型时，应尽量选用标准设备。如无标准设备可选，还可能需要设计操作台、控制柜、模拟显示屏等非标准设备。
7、编制控制系统的技术文件
在设计任务完成后，要编制系统的技术文件。技术文件一般应包括设计说明书、使用说明书、Ｉ／Ｏ接线图和控制程序(如梯形图等)。
四.PLC的选型
选择适当型号的PLC机是设计中至关重要的一步。目前，国内外PLC生产厂家生产的PLC品种已达数百个，其性能各有特点，价格也不尽相同。所以，在设计时，首先要根据机型统一的原则来考虑，尽可能考虑采用与本企业正在使用的同系列的PLC机，以便于学习、掌握、维护的方便性，备品配件的通用性，且可减少编程的投资。在此基础上还要充分考虑下面因素，以便选择最佳型号的PLC机：
1、 I／Ｏ设备的数量和性质
在选择PLC时，首先应对系统要求的输入、输出有详细的了解，即输入量有多少，输出量有多少，哪些是开关(或数字)量，哪些是模拟量，对于数字型输出量还应了解负载的性质，以选择合适的输出形式(继电器型、晶体管型、双向可控硅型)。在确定了PLC机的控制规模后，还要考虑一定的余量，以适应工艺流程的变动及系统功能的扩充，一般可按10～15％的余量来考虑。另外，还要考虑PLC的结构，从Ｉ／Ｏ点数的搭配上加以分析，决定选择整体式还是模块式的PLC。
在确定了PLC的输入量和输出量的点数及性质后，就可以进一步确定各种Ｉ／Ｏ模板的型号和数量。开关量Ｉ／Ｏ模板的规格标准有4、8、16、32、64点，点数多的模板，每点平均价格相对较低。对开关量Ｉ／Ｏ模板的外部接线方式可分为隔离式和汇点式，隔离式的每点平均价格较高。如果信号之间不需要隔离，应选用汇点式的Ｉ／Ｏ模板。在整体式PLC机中，各个Ｉ／Ｏ端子也有隔离式和汇点式之分，以满足不同电压等级的输入／输出器件的需要。
2、PLC的功能
要根据该系统的控制过程和控制规律，确定PLC机应具有的功能。各个系列不同规格的PLC机所具有的功能并不完全相同。如有些小型PLC只有开关量的逻辑控制功能，而不具备数据处理和模拟量处理功能。当某个系统还要求进行位置控制、温度控制、PID控制等闭环控制时，应考虑采用模板式PLC，并选择相应的特殊功能的Ｉ／Ｏ模块，否则这些算法都用PLC的梯形图设计，一方面编程困难，另一方面也占用了大量的程序空间。
另外，还应考虑PLC的运算速度，特别是当使用模拟量控制和高速计数器等功能时，应弄清PLC机的最高工作频率是否满足要求。
3、用户程序存储器的容量
合理确定PLC的用户程序存储器的容量，是PLC应用设计及选型中不可缺少的环节。一般说来，用户程序存储器的内存容量与内存利用率、开关量Ｉ／Ｏ总数、模拟量Ｉ／Ｏ点数及设计者的编程水平有关。
简单的估算公式：
内存字数＝(开关量Ｉ／Ｏ总点数＋模拟量Ｉ／Ｏ点数 X 16) X 10
式中：每个模拟量通道(或Ｉ／Ｏ点)相当16个开关量Ｉ／Ｏ点。在此基础上，可考虑留有20～25％的裕量。对于工艺比较复杂的系统，应适当增加存储器的容量，否则，当控制较复杂、数据处理量大时，可能出现存储器容量不够的问题。
来源：网络
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一.做一个PLC项目的大体流程
1、熟悉好现场环境和工艺流程
2、设计出安全可靠的控制方案
3、画出电气控制原理图
4、确定好材料，制作材料物资明细表
5、编写PLC程序，组态监控画面，设计PLC 机柜接线图，并同时制作PLC机柜
6、沟通甲方，现场施工
7、现场调试，并完善工艺控制方案
8、组织甲方验收项目
二.PLC 设计原则
1、最大限度的满足被控对象提出的各项性能指标
为明确控制任务和控制系统应有的功能，设计人员在进行设计前，就应深入现场进行调查研究，搜集资料，与机械部分的设计人员和实际操作人员密切配合，共同拟定电气控制方案，以便协同解决在设计过程中出现的各种问题。
2、确保控制系统的安全可靠
电气控制系统的可靠性就是生命线，不能安全可靠工作的电气控制系统，是不可能长期投入生产运行的。尤其是在以提高产品数量和质量，保证生产安全为目标的应用场合，必须将可靠性放在首位，甚至构成冗余控制系统
3、力求控制系统简单
在能够满足控制要求和保证可靠工作的前提下，应力求控制系统构成简单。只有构成简单的控制系统才具有经济性、实用性的特点，才能做到使用方便和维护容易。
4、留有适当的裕量
考虑到生产规模的扩大，生产工艺的改进，控制任务的增加，以及维护方便的需要，要充分利用PLC易于扩充的特点，在选择PLC的容量(包括存储器的容量、机架插槽数、Ｉ／Ｏ点的数量等)时，应留有适当的裕量。
三.PLC设计的基本步骤
在进行PLC控制系统设计，尽管有着不同的被控对象和设计任务，设计内容可能涉及诸多方面，又需要和大量的现场输入、输出设备相连接，但是基本内容应包括以下几个方面：
1、明确设计任务和技术条件
设计任务和技术条件一般以设计任务书的方式给出，在设计任务书中，应明确各项设计要求、约束条件及控制方式。因此，设计任务书是整个系统设计的依据。
2、确定用户输入设备和输出设备
用户的输入、输出设备是构成PLC控制系统中，除了作为控制器的PLC本身以外的硬件设备，是进行机型选择和软件设计的依据。因此，要明确输入设备的类型(如控制按钮、行程开关、操作开关、检测元件、保护器件、传感器等)和数量，输出设备的类型(如信号灯、接触器、继电器等执行元件)和数量，以及由输出设备驱动的负载(如电动机、电磁阀等)。并进行分类、汇总。
3、选择PLC的机型
PLC是整个控制系统的核心部件，正确、合理的选择机型对于保证整个系统的技术经济性能指标起着重要的作用。
PLC的选型应包括机型的选择、存储器容量的选择、Ｉ／Ｏ模板的选择等。
4、分配Ｉ／Ｏ地址，绘制Ｉ／Ｏ接线图
通过对用户输入、输出设备的分析、分类和整理，进行相应的Ｉ／Ｏ地址分配，并据此绘制Ｉ／Ｏ接线图。至此，基本完成了PLC控制系统的硬件设计。
5、设计控制程序
根据控制任务和所选择的机型以及Ｉ／Ｏ接线图，一般采用梯形图语言设计系统的控制程序。设计控制程序就是设计应用软件，这对于保证整个系统安全可靠的运行至关重要，必须经过反复调试，使之满足控制要求。
6、必要时设计非标准设备
在进行设备选型时，应尽量选用标准设备。如无标准设备可选，还可能需要设计操作台、控制柜、模拟显示屏等非标准设备。
7、编制控制系统的技术文件
在设计任务完成后，要编制系统的技术文件。技术文件一般应包括设计说明书、使用说明书、Ｉ／Ｏ接线图和控制程序(如梯形图等)。
四.PLC的选型
选择适当型号的PLC机是设计中至关重要的一步。目前，国内外PLC生产厂家生产的PLC品种已达数百个，其性能各有特点，价格也不尽相同。所以，在设计时，首先要根据机型统一的原则来考虑，尽可能考虑采用与本企业正在使用的同系列的PLC机，以便于学习、掌握、维护的方便性，备品配件的通用性，且可减少编程的投资。在此基础上还要充分考虑下面因素，以便选择最佳型号的PLC机：
1、 I／Ｏ设备的数量和性质
在选择PLC时，首先应对系统要求的输入、输出有详细的了解，即输入量有多少，输出量有多少，哪些是开关(或数字)量，哪些是模拟量，对于数字型输出量还应了解负载的性质，以选择合适的输出形式(继电器型、晶体管型、双向可控硅型)。在确定了PLC机的控制规模后，还要考虑一定的余量，以适应工艺流程的变动及系统功能的扩充，一般可按10～15％的余量来考虑。另外，还要考虑PLC的结构，从Ｉ／Ｏ点数的搭配上加以分析，决定选择整体式还是模块式的PLC。
在确定了PLC的输入量和输出量的点数及性质后，就可以进一步确定各种Ｉ／Ｏ模板的型号和数量。开关量Ｉ／Ｏ模板的规格标准有4、8、16、32、64点，点数多的模板，每点平均价格相对较低。对开关量Ｉ／Ｏ模板的外部接线方式可分为隔离式和汇点式，隔离式的每点平均价格较高。如果信号之间不需要隔离，应选用汇点式的Ｉ／Ｏ模板。在整体式PLC机中，各个Ｉ／Ｏ端子也有隔离式和汇点式之分，以满足不同电压等级的输入／输出器件的需要。
2、PLC的功能
要根据该系统的控制过程和控制规律，确定PLC机应具有的功能。各个系列不同规格的PLC机所具有的功能并不完全相同。如有些小型PLC只有开关量的逻辑控制功能，而不具备数据处理和模拟量处理功能。当某个系统还要求进行位置控制、温度控制、PID控制等闭环控制时，应考虑采用模板式PLC，并选择相应的特殊功能的Ｉ／Ｏ模块，否则这些算法都用PLC的梯形图设计，一方面编程困难，另一方面也占用了大量的程序空间。
另外，还应考虑PLC的运算速度，特别是当使用模拟量控制和高速计数器等功能时，应弄清PLC机的最高工作频率是否满足要求。
3、用户程序存储器的容量
合理确定PLC的用户程序存储器的容量，是PLC应用设计及选型中不可缺少的环节。一般说来，用户程序存储器的内存容量与内存利用率、开关量Ｉ／Ｏ总数、模拟量Ｉ／Ｏ点数及设计者的编程水平有关。
简单的估算公式：
内存字数＝(开关量Ｉ／Ｏ总点数＋模拟量Ｉ／Ｏ点数 X 16) X 10
式中：每个模拟量通道(或Ｉ／Ｏ点)相当16个开关量Ｉ／Ｏ点。在此基础上，可考虑留有20～25％的裕量。对于工艺比较复杂的系统，应适当增加存储器的容量，否则，当控制较复杂、数据处理量大时，可能出现存储器容量不够的问题。
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我们学PLC有时候是为了做项目，做项目需要做些什么步骤呢，学习什么知识点，看看老工程师怎么告诉你……
一.做一个PLC项目的大体流程
1、熟悉好现场环境和工艺流程
2、设计出安全可靠的控制方案
3、画出电气控制原理图
4、确定好材料，制作材料物资明细表
5、编写PLC程序，组态监控画面，设计PLC 机柜接线图，并同时制作PLC机柜
6、沟通甲方，现场施工
7、现场调试，并完善工艺控制方案
8、组织甲方验收项目
二.PLC 设计原则
1、最大限度的满足被控对象提出的各项性能指标
为明确控制任务和控制系统应有的功能，设计人员在进行设计前，就应深入现场进行调查研究，搜集资料，与机械部分的设计人员和实际操作人员密切配合，共同拟定电气控制方案，以便协同解决在设计过程中出现的各种问题。
2、确保控制系统的安全可靠
电气控制系统的可靠性就是生命线，不能安全可靠工作的电气控制系统，是不可能长期投入生产运行的。尤其是在以提高产品数量和质量，保证生产安全为目标的应用场合，必须将可靠性放在首位，甚至构成冗余控制系统
3、力求控制系统简单
在能够满足控制要求和保证可靠工作的前提下，应力求控制系统构成简单。只有构成简单的控制系统才具有经济性、实用性的特点，才能做到使用方便和维护容易。
4、留有适当的裕量
考虑到生产规模的扩大，生产工艺的改进，控制任务的增加，以及维护方便的需要，要充分利用PLC易于扩充的特点，在选择PLC的容量(包括存储器的容量、机架插槽数、Ｉ／Ｏ点的数量等)时，应留有适当的裕量。
三.PLC设计的基本步骤
在进行PLC控制系统设计，尽管有着不同的被控对象和设计任务，设计内容可能涉及诸多方面，又需要和大量的现场输入、输出设备相连接，但是基本内容应包括以下几个方面：
1、明确设计任务和技术条件
设计任务和技术条件一般以设计任务书的方式给出，在设计任务书中，应明确各项设计要求、约束条件及控制方式。因此，设计任务书是整个系统设计的依据。
2、确定用户输入设备和输出设备
用户的输入、输出设备是构成PLC控制系统中，除了作为控制器的PLC本身以外的硬件设备，是进行机型选择和软件设计的依据。因此，要明确输入设备的类型(如控制按钮、行程开关、操作开关、检测元件、保护器件、传感器等)和数量，输出设备的类型(如信号灯、接触器、继电器等执行元件)和数量，以及由输出设备驱动的负载(如电动机、电磁阀等)。并进行分类、汇总。
3、选择PLC的机型
PLC是整个控制系统的核心部件，正确、合理的选择机型对于保证整个系统的技术经济性能指标起着重要的作用。
PLC的选型应包括机型的选择、存储器容量的选择、Ｉ／Ｏ模板的选择等。
4、分配Ｉ／Ｏ地址，绘制Ｉ／Ｏ接线图
通过对用户输入、输出设备的分析、分类和整理，进行相应的Ｉ／Ｏ地址分配，并据此绘制Ｉ／Ｏ接线图。至此，基本完成了PLC控制系统的硬件设计。
5、设计控制程序
根据控制任务和所选择的机型以及Ｉ／Ｏ接线图，一般采用梯形图语言设计系统的控制程序。设计控制程序就是设计应用软件，这对于保证整个系统安全可靠的运行至关重要，必须经过反复调试，使之满足控制要求。
6、必要时设计非标准设备
在进行设备选型时，应尽量选用标准设备。如无标准设备可选，还可能需要设计操作台、控制柜、模拟显示屏等非标准设备。
7、编制控制系统的技术文件
在设计任务完成后，要编制系统的技术文件。技术文件一般应包括设计说明书、使用说明书、Ｉ／Ｏ接线图和控制程序(如梯形图等)。
四.PLC的选型
选择适当型号的PLC机是设计中至关重要的一步。目前，国内外PLC生产厂家生产的PLC品种已达数百个，其性能各有特点，价格也不尽相同。所以，在设计时，首先要根据机型统一的原则来考虑，尽可能考虑采用与本企业正在使用的同系列的PLC机，以便于学习、掌握、维护的方便性，备品配件的通用性，且可减少编程的投资。在此基础上还要充分考虑下面因素，以便选择最佳型号的PLC机：
1、 I／Ｏ设备的数量和性质
在选择PLC时，首先应对系统要求的输入、输出有详细的了解，即输入量有多少，输出量有多少，哪些是开关(或数字)量，哪些是模拟量，对于数字型输出量还应了解负载的性质，以选择合适的输出形式(继电器型、晶体管型、双向可控硅型)。在确定了PLC机的控制规模后，还要考虑一定的余量，以适应工艺流程的变动及系统功能的扩充，一般可按10～15％的余量来考虑。另外，还要考虑PLC的结构，从Ｉ／Ｏ点数的搭配上加以分析，决定选择整体式还是模块式的PLC。
在确定了PLC的输入量和输出量的点数及性质后，就可以进一步确定各种Ｉ／Ｏ模板的型号和数量。开关量Ｉ／Ｏ模板的规格标准有4、8、16、32、64点，点数多的模板，每点平均价格相对较低。对开关量Ｉ／Ｏ模板的外部接线方式可分为隔离式和汇点式，隔离式的每点平均价格较高。如果信号之间不需要隔离，应选用汇点式的Ｉ／Ｏ模板。在整体式PLC机中，各个Ｉ／Ｏ端子也有隔离式和汇点式之分，以满足不同电压等级的输入／输出器件的需要。
2、PLC的功能
要根据该系统的控制过程和控制规律，确定PLC机应具有的功能。各个系列不同规格的PLC机所具有的功能并不完全相同。如有些小型PLC只有开关量的逻辑控制功能，而不具备数据处理和模拟量处理功能。当某个系统还要求进行位置控制、温度控制、PID控制等闭环控制时，应考虑采用模板式PLC，并选择相应的特殊功能的Ｉ／Ｏ模块，否则这些算法都用PLC的梯形图设计，一方面编程困难，另一方面也占用了大量的程序空间。
另外，还应考虑PLC的运算速度，特别是当使用模拟量控制和高速计数器等功能时，应弄清PLC机的最高工作频率是否满足要求。
3、用户程序存储器的容量
合理确定PLC的用户程序存储器的容量，是PLC应用设计及选型中不可缺少的环节。一般说来，用户程序存储器的内存容量与内存利用率、开关量Ｉ／Ｏ总数、模拟量Ｉ／Ｏ点数及设计者的编程水平有关。
简单的估算公式：
内存字数＝(开关量Ｉ／Ｏ总点数＋模拟量Ｉ／Ｏ点数 X 16) X 10
式中：每个模拟量通道(或Ｉ／Ｏ点)相当16个开关量Ｉ／Ｏ点。在此基础上，可考虑留有20～25％的裕量。对于工艺比较复杂的系统，应适当增加存储器的容量，否则，当控制较复杂、数据处理量大时，可能出现存储器容量不够的问题。
来源：网络
一.做一个PLC项目的大体流程
1、熟悉好现场环境和工艺流程
2、设计出安全可靠的控制方案
3、画出电气控制原理图
4、确定好材料，制作材料物资明细表
5、编写PLC程序，组态监控画面，设计PLC 机柜接线图，并同时制作PLC机柜
6、沟通甲方，现场施工
7、现场调试，并完善工艺控制方案
8、组织甲方验收项目
二.PLC 设计原则
1、最大限度的满足被控对象提出的各项性能指标
为明确控制任务和控制系统应有的功能，设计人员在进行设计前，就应深入现场进行调查研究，搜集资料，与机械部分的设计人员和实际操作人员密切配合，共同拟定电气控制方案，以便协同解决在设计过程中出现的各种问题。
2、确保控制系统的安全可靠
电气控制系统的可靠性就是生命线，不能安全可靠工作的电气控制系统，是不可能长期投入生产运行的。尤其是在以提高产品数量和质量，保证生产安全为目标的应用场合，必须将可靠性放在首位，甚至构成冗余控制系统
3、力求控制系统简单
在能够满足控制要求和保证可靠工作的前提下，应力求控制系统构成简单。只有构成简单的控制系统才具有经济性、实用性的特点，才能做到使用方便和维护容易。
4、留有适当的裕量
考虑到生产规模的扩大，生产工艺的改进，控制任务的增加，以及维护方便的需要，要充分利用PLC易于扩充的特点，在选择PLC的容量(包括存储器的容量、机架插槽数、Ｉ／Ｏ点的数量等)时，应留有适当的裕量。
三.PLC设计的基本步骤
在进行PLC控制系统设计，尽管有着不同的被控对象和设计任务，设计内容可能涉及诸多方面，又需要和大量的现场输入、输出设备相连接，但是基本内容应包括以下几个方面：
1、明确设计任务和技术条件
设计任务和技术条件一般以设计任务书的方式给出，在设计任务书中，应明确各项设计要求、约束条件及控制方式。因此，设计任务书是整个系统设计的依据。
2、确定用户输入设备和输出设备
用户的输入、输出设备是构成PLC控制系统中，除了作为控制器的PLC本身以外的硬件设备，是进行机型选择和软件设计的依据。因此，要明确输入设备的类型(如控制按钮、行程开关、操作开关、检测元件、保护器件、传感器等)和数量，输出设备的类型(如信号灯、接触器、继电器等执行元件)和数量，以及由输出设备驱动的负载(如电动机、电磁阀等)。并进行分类、汇总。
3、选择PLC的机型
PLC是整个控制系统的核心部件，正确、合理的选择机型对于保证整个系统的技术经济性能指标起着重要的作用。
PLC的选型应包括机型的选择、存储器容量的选择、Ｉ／Ｏ模板的选择等。
4、分配Ｉ／Ｏ地址，绘制Ｉ／Ｏ接线图
通过对用户输入、输出设备的分析、分类和整理，进行相应的Ｉ／Ｏ地址分配，并据此绘制Ｉ／Ｏ接线图。至此，基本完成了PLC控制系统的硬件设计。
5、设计控制程序
根据控制任务和所选择的机型以及Ｉ／Ｏ接线图，一般采用梯形图语言设计系统的控制程序。设计控制程序就是设计应用软件，这对于保证整个系统安全可靠的运行至关重要，必须经过反复调试，使之满足控制要求。
6、必要时设计非标准设备
在进行设备选型时，应尽量选用标准设备。如无标准设备可选，还可能需要设计操作台、控制柜、模拟显示屏等非标准设备。
7、编制控制系统的技术文件
在设计任务完成后，要编制系统的技术文件。技术文件一般应包括设计说明书、使用说明书、Ｉ／Ｏ接线图和控制程序(如梯形图等)。
四.PLC的选型
选择适当型号的PLC机是设计中至关重要的一步。目前，国内外PLC生产厂家生产的PLC品种已达数百个，其性能各有特点，价格也不尽相同。所以，在设计时，首先要根据机型统一的原则来考虑，尽可能考虑采用与本企业正在使用的同系列的PLC机，以便于学习、掌握、维护的方便性，备品配件的通用性，且可减少编程的投资。在此基础上还要充分考虑下面因素，以便选择最佳型号的PLC机：
1、 I／Ｏ设备的数量和性质
在选择PLC时，首先应对系统要求的输入、输出有详细的了解，即输入量有多少，输出量有多少，哪些是开关(或数字)量，哪些是模拟量，对于数字型输出量还应了解负载的性质，以选择合适的输出形式(继电器型、晶体管型、双向可控硅型)。在确定了PLC机的控制规模后，还要考虑一定的余量，以适应工艺流程的变动及系统功能的扩充，一般可按10～15％的余量来考虑。另外，还要考虑PLC的结构，从Ｉ／Ｏ点数的搭配上加以分析，决定选择整体式还是模块式的PLC。
在确定了PLC的输入量和输出量的点数及性质后，就可以进一步确定各种Ｉ／Ｏ模板的型号和数量。开关量Ｉ／Ｏ模板的规格标准有4、8、16、32、64点，点数多的模板，每点平均价格相对较低。对开关量Ｉ／Ｏ模板的外部接线方式可分为隔离式和汇点式，隔离式的每点平均价格较高。如果信号之间不需要隔离，应选用汇点式的Ｉ／Ｏ模板。在整体式PLC机中，各个Ｉ／Ｏ端子也有隔离式和汇点式之分，以满足不同电压等级的输入／输出器件的需要。
2、PLC的功能
要根据该系统的控制过程和控制规律，确定PLC机应具有的功能。各个系列不同规格的PLC机所具有的功能并不完全相同。如有些小型PLC只有开关量的逻辑控制功能，而不具备数据处理和模拟量处理功能。当某个系统还要求进行位置控制、温度控制、PID控制等闭环控制时，应考虑采用模板式PLC，并选择相应的特殊功能的Ｉ／Ｏ模块，否则这些算法都用PLC的梯形图设计，一方面编程困难，另一方面也占用了大量的程序空间。
另外，还应考虑PLC的运算速度，特别是当使用模拟量控制和高速计数器等功能时，应弄清PLC机的最高工作频率是否满足要求。
3、用户程序存储器的容量
合理确定PLC的用户程序存储器的容量，是PLC应用设计及选型中不可缺少的环节。一般说来，用户程序存储器的内存容量与内存利用率、开关量Ｉ／Ｏ总数、模拟量Ｉ／Ｏ点数及设计者的编程水平有关。
简单的估算公式：
内存字数＝(开关量Ｉ／Ｏ总点数＋模拟量Ｉ／Ｏ点数 X 16) X 10
式中：每个模拟量通道(或Ｉ／Ｏ点)相当16个开关量Ｉ／Ｏ点。在此基础上，可考虑留有20～25％的裕量。对于工艺比较复杂的系统，应适当增加存储器的容量，否则，当控制较复杂、数据处理量大时，可能出现存储器容量不够的问题。
来源：网络
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手把手教你如何一步步画好鱼骨图！
管理类 砸金蛋 2016-06-13 09:44 发表了文章
它看上去有些象鱼骨，问题或缺陷（即后果）标在"鱼头"外。在鱼骨上长出鱼刺，上面按出现机会多寡列出产生生产问题的可能原因，有助于说明各个原因之间如何相互影响。
问题的特性总是受到一些因素的影响，大家通过头脑风暴法找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形就叫特性要因图、特性原因图。
类型介绍：
A、 整理问题型鱼骨图（各要素与特性值间不存在原因关系，而是结构构成关系）
B、 原因型鱼骨图（鱼头在右，特性值通常以“为什么……”来写）
C、 对策型鱼骨图（鱼头在左，特性值通常以“如何提高/改善……”来写）
制作步骤：
制作鱼骨图分两个步骤：分析问题原因/结构、绘制鱼骨图。
1、分析问题原因/结构。
A、针对问题点，选择层别方法（如人机料法环等）。
B、按头脑风暴分别对各层别类别找出所有可能原因（因素）。
C、将找出的各要素进行归类、整理，明确其从属关系。
D、分析选取重要因素。
E、检查各要素的描述方法，确保语法简明、意思明确。
分析要点：
a、确定大要因（大骨）时，现场作业一般从“人机料法环”着手,管理类问题一般从“人事时地物”层别，应视具体情况决定；
b、大要因必须用中性词描述（不说明好坏），中、小要因必须使用价值判断（如…不良）；
c、脑力激荡时，应尽可能多而全地找出所有可能原因，而不仅限于自己能完全掌控或正在执行的内容。对人的原因，宜从行动而非思想态度面着手分析；
d、中要因跟特性值、小要因跟中要因间有直接的原因-问题关系，小要因应分析至可以直接下对策；
e、如果某种原因可同时归属于两种或两种以上因素，请以关联性最强者为准(必要时考虑三现主义：即现时到现场看现物，通过相对条件的比较，找出相关性最强的要因归类。) f、 选取重要原因时，不要超过7项，且应标识在最末端原因；
2、鱼骨图绘图过程
A、填写鱼头（按为什么不好的方式描述），画出主骨
B、画出大骨，填写大要因
C、画出中骨、小骨，填写中小要因
D、用特殊符号标识重要因素
要点：绘图时，应保证大骨与主骨成60度夹角，中骨与主骨平行
使用步骤：
(1)查找要解决的问题；
(2)把问题写在鱼骨的头上；
(3)召集同事共同讨论问题出现的可能原因，尽可能多地找出问题；
(4)把相同的问题分组，在鱼骨上标出；
(5)根据不同问题征求大家的意见，总结出正确的原因；
(6)拿出任何一个问题，研究为什么会产生这样的问题？
(7)针对问题的答案再问为什么？这样至少深入五个层次（连续问五个问题）；
(8)当深入到第五个层次后，认为无法继续进行时，列出这些问题的原因，而后列出至少20个解决方法。
来吧，一起画一张吧：
1.画一条主干骨及鱼头，鱼头可以自己制作，也可以网上下一个。
2.将要解决的问题写在鱼头之上
3.画大骨，一般画六条大骨，与主骨呈60度角。这六条大骨就是分析问题的六个方面，“人、机、料、法、环、测”，即“5M1E”
4.召集会议，针对问题，利用头脑风暴进行检讨。尽可能多的提出问题可能的原因，过程中不反对，不打击。将所有原因整理列出，共同讨论，去除重复及没有意义的原因
5.将主要原因按照“人、机、料、法、环、测”分类，分别填入六个大骨，然后再逐一讨论，找出最可能的原因，进行标注。
头脑风暴过程中，切不可打断别人的发言，不批评不反对，防止真因被扼杀.
来源：网络。
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问题的特性总是受到一些因素的影响，大家通过头脑风暴法找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形就叫特性要因图、特性原因图。
类型介绍：
A、 整理问题型鱼骨图（各要素与特性值间不存在原因关系，而是结构构成关系）
B、 原因型鱼骨图（鱼头在右，特性值通常以“为什么……”来写）
C、 对策型鱼骨图（鱼头在左，特性值通常以“如何提高/改善……”来写）
制作步骤：
制作鱼骨图分两个步骤：分析问题原因/结构、绘制鱼骨图。
1、分析问题原因/结构。
A、针对问题点，选择层别方法（如人机料法环等）。
B、按头脑风暴分别对各层别类别找出所有可能原因（因素）。
C、将找出的各要素进行归类、整理，明确其从属关系。
D、分析选取重要因素。
E、检查各要素的描述方法，确保语法简明、意思明确。
分析要点：
a、确定大要因（大骨）时，现场作业一般从“人机料法环”着手,管理类问题一般从“人事时地物”层别，应视具体情况决定；
b、大要因必须用中性词描述（不说明好坏），中、小要因必须使用价值判断（如…不良）；
c、脑力激荡时，应尽可能多而全地找出所有可能原因，而不仅限于自己能完全掌控或正在执行的内容。对人的原因，宜从行动而非思想态度面着手分析；
d、中要因跟特性值、小要因跟中要因间有直接的原因-问题关系，小要因应分析至可以直接下对策；
e、如果某种原因可同时归属于两种或两种以上因素，请以关联性最强者为准(必要时考虑三现主义：即现时到现场看现物，通过相对条件的比较，找出相关性最强的要因归类。) f、 选取重要原因时，不要超过7项，且应标识在最末端原因；
2、鱼骨图绘图过程
A、填写鱼头（按为什么不好的方式描述），画出主骨
B、画出大骨，填写大要因
C、画出中骨、小骨，填写中小要因
D、用特殊符号标识重要因素
要点：绘图时，应保证大骨与主骨成60度夹角，中骨与主骨平行
使用步骤：
(1)查找要解决的问题；
(2)把问题写在鱼骨的头上；
(3)召集同事共同讨论问题出现的可能原因，尽可能多地找出问题；
(4)把相同的问题分组，在鱼骨上标出；
(5)根据不同问题征求大家的意见，总结出正确的原因；
(6)拿出任何一个问题，研究为什么会产生这样的问题？
(7)针对问题的答案再问为什么？这样至少深入五个层次（连续问五个问题）；
(8)当深入到第五个层次后，认为无法继续进行时，列出这些问题的原因，而后列出至少20个解决方法。
来吧，一起画一张吧：
1.画一条主干骨及鱼头，鱼头可以自己制作，也可以网上下一个。
2.将要解决的问题写在鱼头之上
3.画大骨，一般画六条大骨，与主骨呈60度角。这六条大骨就是分析问题的六个方面，“人、机、料、法、环、测”，即“5M1E”
4.召集会议，针对问题，利用头脑风暴进行检讨。尽可能多的提出问题可能的原因，过程中不反对，不打击。将所有原因整理列出，共同讨论，去除重复及没有意义的原因
5.将主要原因按照“人、机、料、法、环、测”分类，分别填入六个大骨，然后再逐一讨论，找出最可能的原因，进行标注。
头脑风暴过程中，切不可打断别人的发言，不批评不反对，防止真因被扼杀.
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IT软件类 测试企业1 2016-04-12 10:12 发表了文章
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我们从方案到设计，到现场，一般是下面的过程：
1、熟悉好现场环境和工艺流程
2、设计出安全可靠的控制方案
3、画出电气控制原理图
4、确定好材料，制作材料物资明细表
5、编写PLC程序，组态监控画面，设计PLC 机柜接线图，并同时制作PLC机柜
... 显示全部 »
1、熟悉好现场环境和工艺流程
2、设计出安全可靠的控制方案
3、画出电气控制原理图
4、确定好材料，制作材料物资明细表
5、编写PLC程序，组态监控画面，设计PLC 机柜接线图，并同时制作PLC机柜
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我们从方案到设计，到现场，一般是下面的过程：
1、熟悉好现场环境和工艺流程
2、设计出安全可靠的控制方案
3、画出电气控制原理图
4、确定好材料，制作材料物资明细表
5、编写PLC程序，组态监控画面，设计PLC 机柜接线图，并同时制作PLC机柜
6、沟通甲方，现场施工
7、现场调试，并完善工艺控制方案
8、组织甲方验收项目
1、熟悉好现场环境和工艺流程
2、设计出安全可靠的控制方案
3、画出电气控制原理图
4、确定好材料，制作材料物资明细表
5、编写PLC程序，组态监控画面，设计PLC 机柜接线图，并同时制作PLC机柜
6、沟通甲方，现场施工
7、现场调试，并完善工艺控制方案
8、组织甲方验收项目
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项目总失败，离不开这5大原因！
管理类 快来取快递 2017-04-20 09:40 发表了文章
1，死因一之“拖延”
谁都知道，精益管理也属于项目管理的一部分，项目管理最重要的三要素：时间节点、负责人和跟踪反馈。任何一个精益项目肯定都有“里程碑”管理。但是，计划总是完美的，意外情况却总是接连不断，你会眼看着原来的计划被一个个的“拖延”，很多项目就是这么拖死的，最后人心涣散，不了了之。也许你会说这是执行力不行的表现，这是团队管理能力不行的体现，但是我告诉你，即使你解决了所有的执行力和管理制度问题，还是有很多你意想不到的问题出现，我能告诉你的，解决项目“拖延”的方法和克服个人“拖延症”的方法类似，三个方法：
1、尽量提前
如果你是8个月的周期，那计划的节点必须按照6个月或者更少来设计、跟踪管理。不是说缩短计划周期就会让意外不发生，而是让意外情况提前发生，这样给你有时间去处理这些意外情况。
2、发挥团队效应
当一个人的状态不好的时候，效率不高的时候，你可以去找别人讨论或者召集大家开个短会，当一个人放在团队中的时候，机会激发你的表现欲望，并且集体的智慧会让你用更加宽广的思路去处理问题。一个团队也是这样，尽量合理的月总结会、周例会、班前会等可以让每个人都时刻绷紧那根弦。
3、奖罚分明
如果一个人全身心的做这件事，按时完成的概率是90%，但是如果他没有尽全力，结果就会将至30%以下。这是项目最致命的，在所有人都全力以赴的时候我们都不能确保按时完成，更何况还有人不够努力的情况下呢。所以，团队必须有明确的考核及奖惩制度，目的只有一个，就是团队的每一个人都必须全力付出。
02
2，“缺乏‘人性’领导力”
什么才是“领导力”？
一声号令，所有人都撸起胳膊上阵，这就是领导力吗？也许前方就是敌人的包围圈，那就是让所有人去送死。你也许会说，那这个领导如果是个英明的领导呢？那也只是临时的，很多领导或者管理层最爱说的就是“你别多问，告诉你这么做就这么做，肯定是对的”。这就是为什么精益生产无法在现场彻底执行的原因。
员工是一个活生生的人，他无论什么工种，都渴望得到尊重，也渴望能够体现自己的价值。但是很多领导却把他们看成机器设备，如果这种方式和观念不变，现场永远改变不了，你根本无法推行持续改进。那到底该怎么办呢？那就是要求领导者具备“人性领导力”，那什么是人性领导力？主要包括以下三点：
重视一线员工，先生产员工，再生产产品。任何一个一线的操作者，他是他那个区域的专家，如果他现在不是，那你要把他变成专家，“冲孔专家”、“打磨专家”“车床专家”、“检验专家”、“焊接专家”...
有了现场的“专家”，下一步就是要发挥他们的作用。让每一位专家来理解什么是“浪费”、标准化生产，他们最了解生产过程及现场，他们的参与改进，是持续改进能够实现的前提条件。
立体式、职责清晰的生产组织。每个工厂都有生产厂长、工段长，但是领班却不是那么多，一般每5-7人就需要一个领班，这个领班不是管理者，可以是那个工位最有经验的人，他就负责“5S”的执行，观察标准化的执行情况，发现异常，甚至在异常时能够上手解决。工段长和厂长，要负责零件的转运、设备长期维护、解决各工位解决不了的问题，必须是从上至下的传递要求，从下向上的反馈结果和问题。
3，死因三之“脱离现场”
精益生产没有什么高深的理论，却有着高明的方法和思想：寻找价值-理解流程-发现浪费-解决问题，然后重复这个过程，就是不断追求更好。然而此流程的根本在于“现场发现问题”。很多精益人最大的毛病就是特别喜欢纸上谈兵，喜欢在系统里拉点数据，分析一下，就能做出一个漂亮的报告。但是结果就是对生产管理的提高起不到任何作用。
任何脱离生产现场的精益项目注定会失败。丰田的大野耐一在设备旁画的那个圈，为什么？就是要让所有人去重视现场，具备现场的态度，用自己的观察去发现问题，找出不合理和浪费。我有一位朋友，他带领团队做精益项目时，其中有一个特别重要的环节，就是拿几把椅子放到车间，然后项目团队成员坐在椅子上持续观察生产现场，然后依次说出你看到的问题，刚开始大家都觉得没有问题，但是随着时间的增加，他们开始发问，为什么他要走那么远去取工具？为什么他蹲在那里操作？为什么那么多的返工？...
这就是我们想看到的，只有发现问题，才能够想办法解决问题，不同的产品类型和车间，问题可以归类，但却不尽相同，当然，解决方法也会有所不同，所以，世界上没有完全相同的两片树叶，同样，世界上也没有一套完全通用的精益方法。我们必须着眼于“现场”，每天必须要有2/3的时间在现场去发现问题，否则，精益项目无法成功。
4，死因四之“瞻前顾后、优柔寡断”
你以为即使你发现了问题，提供了解决方案，所有问题都会被自然而然的解决掉吗？当然不是，这里面我们有一个最大的障碍就是“人”，我们所有的改善，归根结底还是要改变人，他们能够接受并持续按照你的改进方案执行，决定着项目的成果。 根据以往的经验，绝大多数人通过沟通和讲解是能够理解的，但是总会有一些人极度的排斥改变，他们誓死捍卫自己的“经验主义”，拒绝改变，遇到这种情况怎么办？
我见到过很多领导，他们选择了向这些人妥协，或者是选择了折中的办法，结果是精益的阻力越来越大，把原本站在支持一方的人也推向了反对方。可想而知，精益项目当然无疾而终。
作为领导或者负责人，必须拿出决心和行动来“杀鸡儆猴”，该处罚就处罚，有时候需要开除一些“老顽固”，只有这样，才能为改进的推进清除障碍。绝对不能优柔寡断，前怕狼后怕虎。你也许失去了一个很有经验的焊工，但是你却收获了很多个能给你提供更多的改进意见，并且会持续改进的其他员工。绝对值得！
5，死因五之“没有持续改善”
精益改进的核心是解决问题，而精益文化的核心是“持续改进”。一般一个精益项目取得了阶段性成果之后，很多无法做到持续改进。为什么？一是方法不对，不知道下一步该如何改进，另外一种就是骄傲自满，自以为是。
我们主要说如何持续改进？你应该听过海水和冰山的故事吧，海水减少了，才能看到冰山的更多部分，这个比喻中，海水代表着库存，冰川就代表着问题。如果你觉得很难发现新的问题，那是因为你现在的批量和库存掩盖了很多问题，那就尝试着继续减少批量，追求更快速的流动，这样更深层次的问题就会暴露出来，只有这样才能持续改进！
总之，以上五点任何一点做不到位，精益项目都会失败，所以，一个成功的精益项目要求是非常高的，没有完全失败的精益生产项目，即使结果不如人意，但是你的过程会影响很多人，请用你的实际行动来为中国的制造业进步做贡献，孤独的时候，就看看天上的繁星，你会发现你离他们越来越近！ 查看全部
谁都知道，精益管理也属于项目管理的一部分，项目管理最重要的三要素：时间节点、负责人和跟踪反馈。任何一个精益项目肯定都有“里程碑”管理。但是，计划总是完美的，意外情况却总是接连不断，你会眼看着原来的计划被一个个的“拖延”，很多项目就是这么拖死的，最后人心涣散，不了了之。也许你会说这是执行力不行的表现，这是团队管理能力不行的体现，但是我告诉你，即使你解决了所有的执行力和管理制度问题，还是有很多你意想不到的问题出现，我能告诉你的，解决项目“拖延”的方法和克服个人“拖延症”的方法类似，三个方法：
1、尽量提前
如果你是8个月的周期，那计划的节点必须按照6个月或者更少来设计、跟踪管理。不是说缩短计划周期就会让意外不发生，而是让意外情况提前发生，这样给你有时间去处理这些意外情况。
2、发挥团队效应
当一个人的状态不好的时候，效率不高的时候，你可以去找别人讨论或者召集大家开个短会，当一个人放在团队中的时候，机会激发你的表现欲望，并且集体的智慧会让你用更加宽广的思路去处理问题。一个团队也是这样，尽量合理的月总结会、周例会、班前会等可以让每个人都时刻绷紧那根弦。
3、奖罚分明
如果一个人全身心的做这件事，按时完成的概率是90%，但是如果他没有尽全力，结果就会将至30%以下。这是项目最致命的，在所有人都全力以赴的时候我们都不能确保按时完成，更何况还有人不够努力的情况下呢。所以，团队必须有明确的考核及奖惩制度，目的只有一个，就是团队的每一个人都必须全力付出。
02
2，“缺乏‘人性’领导力”
什么才是“领导力”？
一声号令，所有人都撸起胳膊上阵，这就是领导力吗？也许前方就是敌人的包围圈，那就是让所有人去送死。你也许会说，那这个领导如果是个英明的领导呢？那也只是临时的，很多领导或者管理层最爱说的就是“你别多问，告诉你这么做就这么做，肯定是对的”。这就是为什么精益生产无法在现场彻底执行的原因。
员工是一个活生生的人，他无论什么工种，都渴望得到尊重，也渴望能够体现自己的价值。但是很多领导却把他们看成机器设备，如果这种方式和观念不变，现场永远改变不了，你根本无法推行持续改进。那到底该怎么办呢？那就是要求领导者具备“人性领导力”，那什么是人性领导力？主要包括以下三点：
重视一线员工，先生产员工，再生产产品。任何一个一线的操作者，他是他那个区域的专家，如果他现在不是，那你要把他变成专家，“冲孔专家”、“打磨专家”“车床专家”、“检验专家”、“焊接专家”...
有了现场的“专家”，下一步就是要发挥他们的作用。让每一位专家来理解什么是“浪费”、标准化生产，他们最了解生产过程及现场，他们的参与改进，是持续改进能够实现的前提条件。
立体式、职责清晰的生产组织。每个工厂都有生产厂长、工段长，但是领班却不是那么多，一般每5-7人就需要一个领班，这个领班不是管理者，可以是那个工位最有经验的人，他就负责“5S”的执行，观察标准化的执行情况，发现异常，甚至在异常时能够上手解决。工段长和厂长，要负责零件的转运、设备长期维护、解决各工位解决不了的问题，必须是从上至下的传递要求，从下向上的反馈结果和问题。
3，死因三之“脱离现场”
精益生产没有什么高深的理论，却有着高明的方法和思想：寻找价值-理解流程-发现浪费-解决问题，然后重复这个过程，就是不断追求更好。然而此流程的根本在于“现场发现问题”。很多精益人最大的毛病就是特别喜欢纸上谈兵，喜欢在系统里拉点数据，分析一下，就能做出一个漂亮的报告。但是结果就是对生产管理的提高起不到任何作用。
任何脱离生产现场的精益项目注定会失败。丰田的大野耐一在设备旁画的那个圈，为什么？就是要让所有人去重视现场，具备现场的态度，用自己的观察去发现问题，找出不合理和浪费。我有一位朋友，他带领团队做精益项目时，其中有一个特别重要的环节，就是拿几把椅子放到车间，然后项目团队成员坐在椅子上持续观察生产现场，然后依次说出你看到的问题，刚开始大家都觉得没有问题，但是随着时间的增加，他们开始发问，为什么他要走那么远去取工具？为什么他蹲在那里操作？为什么那么多的返工？...
这就是我们想看到的，只有发现问题，才能够想办法解决问题，不同的产品类型和车间，问题可以归类，但却不尽相同，当然，解决方法也会有所不同，所以，世界上没有完全相同的两片树叶，同样，世界上也没有一套完全通用的精益方法。我们必须着眼于“现场”，每天必须要有2/3的时间在现场去发现问题，否则，精益项目无法成功。
4，死因四之“瞻前顾后、优柔寡断”
你以为即使你发现了问题，提供了解决方案，所有问题都会被自然而然的解决掉吗？当然不是，这里面我们有一个最大的障碍就是“人”，我们所有的改善，归根结底还是要改变人，他们能够接受并持续按照你的改进方案执行，决定着项目的成果。 根据以往的经验，绝大多数人通过沟通和讲解是能够理解的，但是总会有一些人极度的排斥改变，他们誓死捍卫自己的“经验主义”，拒绝改变，遇到这种情况怎么办？
我见到过很多领导，他们选择了向这些人妥协，或者是选择了折中的办法，结果是精益的阻力越来越大，把原本站在支持一方的人也推向了反对方。可想而知，精益项目当然无疾而终。
作为领导或者负责人，必须拿出决心和行动来“杀鸡儆猴”，该处罚就处罚，有时候需要开除一些“老顽固”，只有这样，才能为改进的推进清除障碍。绝对不能优柔寡断，前怕狼后怕虎。你也许失去了一个很有经验的焊工，但是你却收获了很多个能给你提供更多的改进意见，并且会持续改进的其他员工。绝对值得！
5，死因五之“没有持续改善”
精益改进的核心是解决问题，而精益文化的核心是“持续改进”。一般一个精益项目取得了阶段性成果之后，很多无法做到持续改进。为什么？一是方法不对，不知道下一步该如何改进，另外一种就是骄傲自满，自以为是。
我们主要说如何持续改进？你应该听过海水和冰山的故事吧，海水减少了，才能看到冰山的更多部分，这个比喻中，海水代表着库存，冰川就代表着问题。如果你觉得很难发现新的问题，那是因为你现在的批量和库存掩盖了很多问题，那就尝试着继续减少批量，追求更快速的流动，这样更深层次的问题就会暴露出来，只有这样才能持续改进！
总之，以上五点任何一点做不到位，精益项目都会失败，所以，一个成功的精益项目要求是非常高的，没有完全失败的精益生产项目，即使结果不如人意，但是你的过程会影响很多人，请用你的实际行动来为中国的制造业进步做贡献，孤独的时候，就看看天上的繁星，你会发现你离他们越来越近！ 查看全部
1，死因一之“拖延”
谁都知道，精益管理也属于项目管理的一部分，项目管理最重要的三要素：时间节点、负责人和跟踪反馈。任何一个精益项目肯定都有“里程碑”管理。但是，计划总是完美的，意外情况却总是接连不断，你会眼看着原来的计划被一个个的“拖延”，很多项目就是这么拖死的，最后人心涣散，不了了之。也许你会说这是执行力不行的表现，这是团队管理能力不行的体现，但是我告诉你，即使你解决了所有的执行力和管理制度问题，还是有很多你意想不到的问题出现，我能告诉你的，解决项目“拖延”的方法和克服个人“拖延症”的方法类似，三个方法：
1、尽量提前
如果你是8个月的周期，那计划的节点必须按照6个月或者更少来设计、跟踪管理。不是说缩短计划周期就会让意外不发生，而是让意外情况提前发生，这样给你有时间去处理这些意外情况。
2、发挥团队效应
当一个人的状态不好的时候，效率不高的时候，你可以去找别人讨论或者召集大家开个短会，当一个人放在团队中的时候，机会激发你的表现欲望，并且集体的智慧会让你用更加宽广的思路去处理问题。一个团队也是这样，尽量合理的月总结会、周例会、班前会等可以让每个人都时刻绷紧那根弦。
3、奖罚分明
如果一个人全身心的做这件事，按时完成的概率是90%，但是如果他没有尽全力，结果就会将至30%以下。这是项目最致命的，在所有人都全力以赴的时候我们都不能确保按时完成，更何况还有人不够努力的情况下呢。所以，团队必须有明确的考核及奖惩制度，目的只有一个，就是团队的每一个人都必须全力付出。
02
2，“缺乏‘人性’领导力”
什么才是“领导力”？
一声号令，所有人都撸起胳膊上阵，这就是领导力吗？也许前方就是敌人的包围圈，那就是让所有人去送死。你也许会说，那这个领导如果是个英明的领导呢？那也只是临时的，很多领导或者管理层最爱说的就是“你别多问，告诉你这么做就这么做，肯定是对的”。这就是为什么精益生产无法在现场彻底执行的原因。
员工是一个活生生的人，他无论什么工种，都渴望得到尊重，也渴望能够体现自己的价值。但是很多领导却把他们看成机器设备，如果这种方式和观念不变，现场永远改变不了，你根本无法推行持续改进。那到底该怎么办呢？那就是要求领导者具备“人性领导力”，那什么是人性领导力？主要包括以下三点：
重视一线员工，先生产员工，再生产产品。任何一个一线的操作者，他是他那个区域的专家，如果他现在不是，那你要把他变成专家，“冲孔专家”、“打磨专家”“车床专家”、“检验专家”、“焊接专家”...
有了现场的“专家”，下一步就是要发挥他们的作用。让每一位专家来理解什么是“浪费”、标准化生产，他们最了解生产过程及现场，他们的参与改进，是持续改进能够实现的前提条件。
立体式、职责清晰的生产组织。每个工厂都有生产厂长、工段长，但是领班却不是那么多，一般每5-7人就需要一个领班，这个领班不是管理者，可以是那个工位最有经验的人，他就负责“5S”的执行，观察标准化的执行情况，发现异常，甚至在异常时能够上手解决。工段长和厂长，要负责零件的转运、设备长期维护、解决各工位解决不了的问题，必须是从上至下的传递要求，从下向上的反馈结果和问题。
3，死因三之“脱离现场”
精益生产没有什么高深的理论，却有着高明的方法和思想：寻找价值-理解流程-发现浪费-解决问题，然后重复这个过程，就是不断追求更好。然而此流程的根本在于“现场发现问题”。很多精益人最大的毛病就是特别喜欢纸上谈兵，喜欢在系统里拉点数据，分析一下，就能做出一个漂亮的报告。但是结果就是对生产管理的提高起不到任何作用。
任何脱离生产现场的精益项目注定会失败。丰田的大野耐一在设备旁画的那个圈，为什么？就是要让所有人去重视现场，具备现场的态度，用自己的观察去发现问题，找出不合理和浪费。我有一位朋友，他带领团队做精益项目时，其中有一个特别重要的环节，就是拿几把椅子放到车间，然后项目团队成员坐在椅子上持续观察生产现场，然后依次说出你看到的问题，刚开始大家都觉得没有问题，但是随着时间的增加，他们开始发问，为什么他要走那么远去取工具？为什么他蹲在那里操作？为什么那么多的返工？...
这就是我们想看到的，只有发现问题，才能够想办法解决问题，不同的产品类型和车间，问题可以归类，但却不尽相同，当然，解决方法也会有所不同，所以，世界上没有完全相同的两片树叶，同样，世界上也没有一套完全通用的精益方法。我们必须着眼于“现场”，每天必须要有2/3的时间在现场去发现问题，否则，精益项目无法成功。
4，死因四之“瞻前顾后、优柔寡断”
你以为即使你发现了问题，提供了解决方案，所有问题都会被自然而然的解决掉吗？当然不是，这里面我们有一个最大的障碍就是“人”，我们所有的改善，归根结底还是要改变人，他们能够接受并持续按照你的改进方案执行，决定着项目的成果。 根据以往的经验，绝大多数人通过沟通和讲解是能够理解的，但是总会有一些人极度的排斥改变，他们誓死捍卫自己的“经验主义”，拒绝改变，遇到这种情况怎么办？
我见到过很多领导，他们选择了向这些人妥协，或者是选择了折中的办法，结果是精益的阻力越来越大，把原本站在支持一方的人也推向了反对方。可想而知，精益项目当然无疾而终。
作为领导或者负责人，必须拿出决心和行动来“杀鸡儆猴”，该处罚就处罚，有时候需要开除一些“老顽固”，只有这样，才能为改进的推进清除障碍。绝对不能优柔寡断，前怕狼后怕虎。你也许失去了一个很有经验的焊工，但是你却收获了很多个能给你提供更多的改进意见，并且会持续改进的其他员工。绝对值得！
5，死因五之“没有持续改善”
精益改进的核心是解决问题，而精益文化的核心是“持续改进”。一般一个精益项目取得了阶段性成果之后，很多无法做到持续改进。为什么？一是方法不对，不知道下一步该如何改进，另外一种就是骄傲自满，自以为是。
我们主要说如何持续改进？你应该听过海水和冰山的故事吧，海水减少了，才能看到冰山的更多部分，这个比喻中，海水代表着库存，冰川就代表着问题。如果你觉得很难发现新的问题，那是因为你现在的批量和库存掩盖了很多问题，那就尝试着继续减少批量，追求更快速的流动，这样更深层次的问题就会暴露出来，只有这样才能持续改进！
总之，以上五点任何一点做不到位，精益项目都会失败，所以，一个成功的精益项目要求是非常高的，没有完全失败的精益生产项目，即使结果不如人意，但是你的过程会影响很多人，请用你的实际行动来为中国的制造业进步做贡献，孤独的时候，就看看天上的繁星，你会发现你离他们越来越近！
谁都知道，精益管理也属于项目管理的一部分，项目管理最重要的三要素：时间节点、负责人和跟踪反馈。任何一个精益项目肯定都有“里程碑”管理。但是，计划总是完美的，意外情况却总是接连不断，你会眼看着原来的计划被一个个的“拖延”，很多项目就是这么拖死的，最后人心涣散，不了了之。也许你会说这是执行力不行的表现，这是团队管理能力不行的体现，但是我告诉你，即使你解决了所有的执行力和管理制度问题，还是有很多你意想不到的问题出现，我能告诉你的，解决项目“拖延”的方法和克服个人“拖延症”的方法类似，三个方法：
1、尽量提前
如果你是8个月的周期，那计划的节点必须按照6个月或者更少来设计、跟踪管理。不是说缩短计划周期就会让意外不发生，而是让意外情况提前发生，这样给你有时间去处理这些意外情况。
2、发挥团队效应
当一个人的状态不好的时候，效率不高的时候，你可以去找别人讨论或者召集大家开个短会，当一个人放在团队中的时候，机会激发你的表现欲望，并且集体的智慧会让你用更加宽广的思路去处理问题。一个团队也是这样，尽量合理的月总结会、周例会、班前会等可以让每个人都时刻绷紧那根弦。
3、奖罚分明
如果一个人全身心的做这件事，按时完成的概率是90%，但是如果他没有尽全力，结果就会将至30%以下。这是项目最致命的，在所有人都全力以赴的时候我们都不能确保按时完成，更何况还有人不够努力的情况下呢。所以，团队必须有明确的考核及奖惩制度，目的只有一个，就是团队的每一个人都必须全力付出。
02
2，“缺乏‘人性’领导力”
什么才是“领导力”？
一声号令，所有人都撸起胳膊上阵，这就是领导力吗？也许前方就是敌人的包围圈，那就是让所有人去送死。你也许会说，那这个领导如果是个英明的领导呢？那也只是临时的，很多领导或者管理层最爱说的就是“你别多问，告诉你这么做就这么做，肯定是对的”。这就是为什么精益生产无法在现场彻底执行的原因。
员工是一个活生生的人，他无论什么工种，都渴望得到尊重，也渴望能够体现自己的价值。但是很多领导却把他们看成机器设备，如果这种方式和观念不变，现场永远改变不了，你根本无法推行持续改进。那到底该怎么办呢？那就是要求领导者具备“人性领导力”，那什么是人性领导力？主要包括以下三点：
重视一线员工，先生产员工，再生产产品。任何一个一线的操作者，他是他那个区域的专家，如果他现在不是，那你要把他变成专家，“冲孔专家”、“打磨专家”“车床专家”、“检验专家”、“焊接专家”...
有了现场的“专家”，下一步就是要发挥他们的作用。让每一位专家来理解什么是“浪费”、标准化生产，他们最了解生产过程及现场，他们的参与改进，是持续改进能够实现的前提条件。
立体式、职责清晰的生产组织。每个工厂都有生产厂长、工段长，但是领班却不是那么多，一般每5-7人就需要一个领班，这个领班不是管理者，可以是那个工位最有经验的人，他就负责“5S”的执行，观察标准化的执行情况，发现异常，甚至在异常时能够上手解决。工段长和厂长，要负责零件的转运、设备长期维护、解决各工位解决不了的问题，必须是从上至下的传递要求，从下向上的反馈结果和问题。
3，死因三之“脱离现场”
精益生产没有什么高深的理论，却有着高明的方法和思想：寻找价值-理解流程-发现浪费-解决问题，然后重复这个过程，就是不断追求更好。然而此流程的根本在于“现场发现问题”。很多精益人最大的毛病就是特别喜欢纸上谈兵，喜欢在系统里拉点数据，分析一下，就能做出一个漂亮的报告。但是结果就是对生产管理的提高起不到任何作用。
任何脱离生产现场的精益项目注定会失败。丰田的大野耐一在设备旁画的那个圈，为什么？就是要让所有人去重视现场，具备现场的态度，用自己的观察去发现问题，找出不合理和浪费。我有一位朋友，他带领团队做精益项目时，其中有一个特别重要的环节，就是拿几把椅子放到车间，然后项目团队成员坐在椅子上持续观察生产现场，然后依次说出你看到的问题，刚开始大家都觉得没有问题，但是随着时间的增加，他们开始发问，为什么他要走那么远去取工具？为什么他蹲在那里操作？为什么那么多的返工？...
这就是我们想看到的，只有发现问题，才能够想办法解决问题，不同的产品类型和车间，问题可以归类，但却不尽相同，当然，解决方法也会有所不同，所以，世界上没有完全相同的两片树叶，同样，世界上也没有一套完全通用的精益方法。我们必须着眼于“现场”，每天必须要有2/3的时间在现场去发现问题，否则，精益项目无法成功。
4，死因四之“瞻前顾后、优柔寡断”
你以为即使你发现了问题，提供了解决方案，所有问题都会被自然而然的解决掉吗？当然不是，这里面我们有一个最大的障碍就是“人”，我们所有的改善，归根结底还是要改变人，他们能够接受并持续按照你的改进方案执行，决定着项目的成果。 根据以往的经验，绝大多数人通过沟通和讲解是能够理解的，但是总会有一些人极度的排斥改变，他们誓死捍卫自己的“经验主义”，拒绝改变，遇到这种情况怎么办？
我见到过很多领导，他们选择了向这些人妥协，或者是选择了折中的办法，结果是精益的阻力越来越大，把原本站在支持一方的人也推向了反对方。可想而知，精益项目当然无疾而终。
作为领导或者负责人，必须拿出决心和行动来“杀鸡儆猴”，该处罚就处罚，有时候需要开除一些“老顽固”，只有这样，才能为改进的推进清除障碍。绝对不能优柔寡断，前怕狼后怕虎。你也许失去了一个很有经验的焊工，但是你却收获了很多个能给你提供更多的改进意见，并且会持续改进的其他员工。绝对值得！
5，死因五之“没有持续改善”
精益改进的核心是解决问题，而精益文化的核心是“持续改进”。一般一个精益项目取得了阶段性成果之后，很多无法做到持续改进。为什么？一是方法不对，不知道下一步该如何改进，另外一种就是骄傲自满，自以为是。
我们主要说如何持续改进？你应该听过海水和冰山的故事吧，海水减少了，才能看到冰山的更多部分，这个比喻中，海水代表着库存，冰川就代表着问题。如果你觉得很难发现新的问题，那是因为你现在的批量和库存掩盖了很多问题，那就尝试着继续减少批量，追求更快速的流动，这样更深层次的问题就会暴露出来，只有这样才能持续改进！
总之，以上五点任何一点做不到位，精益项目都会失败，所以，一个成功的精益项目要求是非常高的，没有完全失败的精益生产项目，即使结果不如人意，但是你的过程会影响很多人，请用你的实际行动来为中国的制造业进步做贡献，孤独的时候，就看看天上的繁星，你会发现你离他们越来越近！
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项目经理是不是应该和产品经理分开？
管理类 其中之一 2017-02-09 13:46 发表了文章
项目经理和产品经理在国内往往会被混淆，连老板也会分不清。
简单来说项目经理是催人干活的， 产品经理是指导人干活的。
鉴于产品经理的职责大家很清楚了，现在主要谈谈PM。
创业公司的产品经理可以兼职项目经理，但是一旦成型后成熟后就不是很适合了， 因为项目经理需要专业的只是技能和丰富的经验去向更高的管理层汇报进度，同时指导如何跟其他部门协调，如何和外界进行沟通。 这方面不协调好的话往往会对运营团队或者测试团队进行士气上的打击，也会让外界对新产品产生质疑。
设想一下，如果status report做不好，管理层无法评估项目的完成度和各类预计数据，只能拍脑袋做决策，一旦耽误了工期，其他团队会严重受到影响。
此外不光是产品开发时候的PM， 在完成后运营阶段因为有需求，产品需要不断调整， 如果PM的工作不到位，就会发生问题。
另外PM往往会和测试方面打很多的交道，乃至自己参与测试。
所以优秀的PM不一定需要懂技术， 产品要懂但是不用精，达到一个半骨灰用户的水平就好。 好的PM一般是组织能力自理能力非常强的女性，心细，容易观察到细微的问题。
不管是做产品PM还是项目PM、or做双PM，关键在于做这个职位的人，关键在于做最关键的事并把握（把控）总体情况，那就可以了！
就职责而言，产品重在设计（规划|策划）、项目重在研发（实现），分合都有道理。 查看全部
简单来说项目经理是催人干活的， 产品经理是指导人干活的。
鉴于产品经理的职责大家很清楚了，现在主要谈谈PM。
创业公司的产品经理可以兼职项目经理，但是一旦成型后成熟后就不是很适合了， 因为项目经理需要专业的只是技能和丰富的经验去向更高的管理层汇报进度，同时指导如何跟其他部门协调，如何和外界进行沟通。 这方面不协调好的话往往会对运营团队或者测试团队进行士气上的打击，也会让外界对新产品产生质疑。
设想一下，如果status report做不好，管理层无法评估项目的完成度和各类预计数据，只能拍脑袋做决策，一旦耽误了工期，其他团队会严重受到影响。
此外不光是产品开发时候的PM， 在完成后运营阶段因为有需求，产品需要不断调整， 如果PM的工作不到位，就会发生问题。
另外PM往往会和测试方面打很多的交道，乃至自己参与测试。
所以优秀的PM不一定需要懂技术， 产品要懂但是不用精，达到一个半骨灰用户的水平就好。 好的PM一般是组织能力自理能力非常强的女性，心细，容易观察到细微的问题。
不管是做产品PM还是项目PM、or做双PM，关键在于做这个职位的人，关键在于做最关键的事并把握（把控）总体情况，那就可以了！
就职责而言，产品重在设计（规划|策划）、项目重在研发（实现），分合都有道理。 查看全部
项目经理和产品经理在国内往往会被混淆，连老板也会分不清。
简单来说项目经理是催人干活的， 产品经理是指导人干活的。
鉴于产品经理的职责大家很清楚了，现在主要谈谈PM。
创业公司的产品经理可以兼职项目经理，但是一旦成型后成熟后就不是很适合了， 因为项目经理需要专业的只是技能和丰富的经验去向更高的管理层汇报进度，同时指导如何跟其他部门协调，如何和外界进行沟通。 这方面不协调好的话往往会对运营团队或者测试团队进行士气上的打击，也会让外界对新产品产生质疑。
设想一下，如果status report做不好，管理层无法评估项目的完成度和各类预计数据，只能拍脑袋做决策，一旦耽误了工期，其他团队会严重受到影响。
此外不光是产品开发时候的PM， 在完成后运营阶段因为有需求，产品需要不断调整， 如果PM的工作不到位，就会发生问题。
另外PM往往会和测试方面打很多的交道，乃至自己参与测试。
所以优秀的PM不一定需要懂技术， 产品要懂但是不用精，达到一个半骨灰用户的水平就好。 好的PM一般是组织能力自理能力非常强的女性，心细，容易观察到细微的问题。
不管是做产品PM还是项目PM、or做双PM，关键在于做这个职位的人，关键在于做最关键的事并把握（把控）总体情况，那就可以了！
就职责而言，产品重在设计（规划|策划）、项目重在研发（实现），分合都有道理。
简单来说项目经理是催人干活的， 产品经理是指导人干活的。
鉴于产品经理的职责大家很清楚了，现在主要谈谈PM。
创业公司的产品经理可以兼职项目经理，但是一旦成型后成熟后就不是很适合了， 因为项目经理需要专业的只是技能和丰富的经验去向更高的管理层汇报进度，同时指导如何跟其他部门协调，如何和外界进行沟通。 这方面不协调好的话往往会对运营团队或者测试团队进行士气上的打击，也会让外界对新产品产生质疑。
设想一下，如果status report做不好，管理层无法评估项目的完成度和各类预计数据，只能拍脑袋做决策，一旦耽误了工期，其他团队会严重受到影响。
此外不光是产品开发时候的PM， 在完成后运营阶段因为有需求，产品需要不断调整， 如果PM的工作不到位，就会发生问题。
另外PM往往会和测试方面打很多的交道，乃至自己参与测试。
所以优秀的PM不一定需要懂技术， 产品要懂但是不用精，达到一个半骨灰用户的水平就好。 好的PM一般是组织能力自理能力非常强的女性，心细，容易观察到细微的问题。
不管是做产品PM还是项目PM、or做双PM，关键在于做这个职位的人，关键在于做最关键的事并把握（把控）总体情况，那就可以了！
就职责而言，产品重在设计（规划|策划）、项目重在研发（实现），分合都有道理。
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基于施工《工程项目经理对于工程项目管理各方面需要了解到什么样的程度？》
管理类 其中之一 2017-02-08 14:34 发表了文章
工程项目管理，基本可以归类为时间进度管理，质量管理，成本管理、安全管理、（会牵涉到现场的安全环境管理，即EHS一类等）。
还会有一项内容叫 各方协调。
1.项目经理责任制，什么情况百度……
2.设计方面，方案设计初步设计基于什么来的，要知道。施工图设计出图计划要知道。对图纸可施工性审查要有压箱底的本领。设计缺陷在图纸会审阶段就要有能力去规避掉。设计交底的时候，要能够领会设计意图，心里面已经有了整体项目推演的步骤。
3.看图就要知道大概的量。懂算量，懂定额，清单报价更要知晓量和价与标底控制的差别所在，有经验，有预判，对于过往积累的要有成本底限（企业定额级别）。
4.合理的变更，合理的签证的落实。
5.机械、资源调配，有计划。
6.不论甲供还是自采物资，设备材料到货计划要知道，催交催运要管。
7.施工组织规划、施工方案要信手拈来。不能徒手写施工方案的都是弱爆了。
8.懂验收规范，现场不论什么专业，什么点的监检级别的控制点，看一眼报不出规范号的都弱爆了。
9.懂计划，会调整计划，会预判计划，知道关键工序，能做到宏观控制，该紧该松控制自如。
10.明面的还是暗地里的分包单位，控制的该折腾时候折腾，该给利润给利润。做到脑门前挂饼，打骂自如，应用顺畅。最后成本利润率控制得恨你不是爱你不是，不赚还赚点，说赔还不至于那种。
11.外部资源的协调，知晓市场动态，有材料价格控制预期，有量的控制，仓储运输信息的跟踪能力。
12.外部关系的协调，诚实不行，不踏实不行，中国体制，说道很多，总之项目经理情商低就不要干了。
13.最为关键，要能要到钱，也是业主关系吧。前期公司要钱垫付也好，资金链要保障，进度款每一步都要……
14.再说个干货吧，做项目经理呢什么都要懂，很多时候要亲自干，但是不要轻易露面，要幕后控制的能力，因为协调的事多了，幕后操纵别人替你去说话去办事，起码给你自己留有回旋余地。啥事一步死要幕后老板去擦屁股你也就没用了。当然绝不是逃避责任，项目内部要有担当，内部要冲，外部要躲。一句话说，要有逼格。
最差的项目经理：项目过程中总是出现意外，然后自己又解决不了，结果成为烈士；
二流的项目经理：项目也经常出现意外，但是他一马当先，奋勇向前，解决了一个又一个问题，最后，勉强算把项目结束了，获得了领导的一致好评；
一流的项目经理：平时很少见他做具体的事情，整天找人聊天，然后就是写报告、做计划，最后项目顺利结束，整个过程平淡无奇
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还会有一项内容叫 各方协调。
1.项目经理责任制，什么情况百度……
2.设计方面，方案设计初步设计基于什么来的，要知道。施工图设计出图计划要知道。对图纸可施工性审查要有压箱底的本领。设计缺陷在图纸会审阶段就要有能力去规避掉。设计交底的时候，要能够领会设计意图，心里面已经有了整体项目推演的步骤。
3.看图就要知道大概的量。懂算量，懂定额，清单报价更要知晓量和价与标底控制的差别所在，有经验，有预判，对于过往积累的要有成本底限（企业定额级别）。
4.合理的变更，合理的签证的落实。
5.机械、资源调配，有计划。
6.不论甲供还是自采物资，设备材料到货计划要知道，催交催运要管。
7.施工组织规划、施工方案要信手拈来。不能徒手写施工方案的都是弱爆了。
8.懂验收规范，现场不论什么专业，什么点的监检级别的控制点，看一眼报不出规范号的都弱爆了。
9.懂计划，会调整计划，会预判计划，知道关键工序，能做到宏观控制，该紧该松控制自如。
10.明面的还是暗地里的分包单位，控制的该折腾时候折腾，该给利润给利润。做到脑门前挂饼，打骂自如，应用顺畅。最后成本利润率控制得恨你不是爱你不是，不赚还赚点，说赔还不至于那种。
11.外部资源的协调，知晓市场动态，有材料价格控制预期，有量的控制，仓储运输信息的跟踪能力。
12.外部关系的协调，诚实不行，不踏实不行，中国体制，说道很多，总之项目经理情商低就不要干了。
13.最为关键，要能要到钱，也是业主关系吧。前期公司要钱垫付也好，资金链要保障，进度款每一步都要……
14.再说个干货吧，做项目经理呢什么都要懂，很多时候要亲自干，但是不要轻易露面，要幕后控制的能力，因为协调的事多了，幕后操纵别人替你去说话去办事，起码给你自己留有回旋余地。啥事一步死要幕后老板去擦屁股你也就没用了。当然绝不是逃避责任，项目内部要有担当，内部要冲，外部要躲。一句话说，要有逼格。
最差的项目经理：项目过程中总是出现意外，然后自己又解决不了，结果成为烈士；
二流的项目经理：项目也经常出现意外，但是他一马当先，奋勇向前，解决了一个又一个问题，最后，勉强算把项目结束了，获得了领导的一致好评；
一流的项目经理：平时很少见他做具体的事情，整天找人聊天，然后就是写报告、做计划，最后项目顺利结束，整个过程平淡无奇
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工程项目管理，基本可以归类为时间进度管理，质量管理，成本管理、安全管理、（会牵涉到现场的安全环境管理，即EHS一类等）。
还会有一项内容叫 各方协调。
1.项目经理责任制，什么情况百度……
2.设计方面，方案设计初步设计基于什么来的，要知道。施工图设计出图计划要知道。对图纸可施工性审查要有压箱底的本领。设计缺陷在图纸会审阶段就要有能力去规避掉。设计交底的时候，要能够领会设计意图，心里面已经有了整体项目推演的步骤。
3.看图就要知道大概的量。懂算量，懂定额，清单报价更要知晓量和价与标底控制的差别所在，有经验，有预判，对于过往积累的要有成本底限（企业定额级别）。
4.合理的变更，合理的签证的落实。
5.机械、资源调配，有计划。
6.不论甲供还是自采物资，设备材料到货计划要知道，催交催运要管。
7.施工组织规划、施工方案要信手拈来。不能徒手写施工方案的都是弱爆了。
8.懂验收规范，现场不论什么专业，什么点的监检级别的控制点，看一眼报不出规范号的都弱爆了。
9.懂计划，会调整计划，会预判计划，知道关键工序，能做到宏观控制，该紧该松控制自如。
10.明面的还是暗地里的分包单位，控制的该折腾时候折腾，该给利润给利润。做到脑门前挂饼，打骂自如，应用顺畅。最后成本利润率控制得恨你不是爱你不是，不赚还赚点，说赔还不至于那种。
11.外部资源的协调，知晓市场动态，有材料价格控制预期，有量的控制，仓储运输信息的跟踪能力。
12.外部关系的协调，诚实不行，不踏实不行，中国体制，说道很多，总之项目经理情商低就不要干了。
13.最为关键，要能要到钱，也是业主关系吧。前期公司要钱垫付也好，资金链要保障，进度款每一步都要……
14.再说个干货吧，做项目经理呢什么都要懂，很多时候要亲自干，但是不要轻易露面，要幕后控制的能力，因为协调的事多了，幕后操纵别人替你去说话去办事，起码给你自己留有回旋余地。啥事一步死要幕后老板去擦屁股你也就没用了。当然绝不是逃避责任，项目内部要有担当，内部要冲，外部要躲。一句话说，要有逼格。
最差的项目经理：项目过程中总是出现意外，然后自己又解决不了，结果成为烈士；
二流的项目经理：项目也经常出现意外，但是他一马当先，奋勇向前，解决了一个又一个问题，最后，勉强算把项目结束了，获得了领导的一致好评；
一流的项目经理：平时很少见他做具体的事情，整天找人聊天，然后就是写报告、做计划，最后项目顺利结束，整个过程平淡无奇
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（干货）如何完整做好一个自动化项目
管理类 善思惟 2016-10-26 11:56 发表了文章
我们学PLC有时候是为了做项目，做项目需要做些什么步骤呢，学习什么知识点，看看老工程师怎么告诉你……
一.做一个PLC项目的大体流程
1、熟悉好现场环境和工艺流程
2、设计出安全可靠的控制方案
3、画出电气控制原理图
4、确定好材料，制作材料物资明细表
5、编写PLC程序，组态监控画面，设计PLC 机柜接线图，并同时制作PLC机柜
6、沟通甲方，现场施工
7、现场调试，并完善工艺控制方案
8、组织甲方验收项目
二.PLC 设计原则
1、最大限度的满足被控对象提出的各项性能指标
为明确控制任务和控制系统应有的功能，设计人员在进行设计前，就应深入现场进行调查研究，搜集资料，与机械部分的设计人员和实际操作人员密切配合，共同拟定电气控制方案，以便协同解决在设计过程中出现的各种问题。
2、确保控制系统的安全可靠
电气控制系统的可靠性就是生命线，不能安全可靠工作的电气控制系统，是不可能长期投入生产运行的。尤其是在以提高产品数量和质量，保证生产安全为目标的应用场合，必须将可靠性放在首位，甚至构成冗余控制系统
3、力求控制系统简单
在能够满足控制要求和保证可靠工作的前提下，应力求控制系统构成简单。只有构成简单的控制系统才具有经济性、实用性的特点，才能做到使用方便和维护容易。
4、留有适当的裕量
考虑到生产规模的扩大，生产工艺的改进，控制任务的增加，以及维护方便的需要，要充分利用PLC易于扩充的特点，在选择PLC的容量(包括存储器的容量、机架插槽数、Ｉ／Ｏ点的数量等)时，应留有适当的裕量。
三.PLC设计的基本步骤
在进行PLC控制系统设计，尽管有着不同的被控对象和设计任务，设计内容可能涉及诸多方面，又需要和大量的现场输入、输出设备相连接，但是基本内容应包括以下几个方面：
1、明确设计任务和技术条件
设计任务和技术条件一般以设计任务书的方式给出，在设计任务书中，应明确各项设计要求、约束条件及控制方式。因此，设计任务书是整个系统设计的依据。
2、确定用户输入设备和输出设备
用户的输入、输出设备是构成PLC控制系统中，除了作为控制器的PLC本身以外的硬件设备，是进行机型选择和软件设计的依据。因此，要明确输入设备的类型(如控制按钮、行程开关、操作开关、检测元件、保护器件、传感器等)和数量，输出设备的类型(如信号灯、接触器、继电器等执行元件)和数量，以及由输出设备驱动的负载(如电动机、电磁阀等)。并进行分类、汇总。
3、选择PLC的机型
PLC是整个控制系统的核心部件，正确、合理的选择机型对于保证整个系统的技术经济性能指标起着重要的作用。
PLC的选型应包括机型的选择、存储器容量的选择、Ｉ／Ｏ模板的选择等。
4、分配Ｉ／Ｏ地址，绘制Ｉ／Ｏ接线图
通过对用户输入、输出设备的分析、分类和整理，进行相应的Ｉ／Ｏ地址分配，并据此绘制Ｉ／Ｏ接线图。至此，基本完成了PLC控制系统的硬件设计。
5、设计控制程序
根据控制任务和所选择的机型以及Ｉ／Ｏ接线图，一般采用梯形图语言设计系统的控制程序。设计控制程序就是设计应用软件，这对于保证整个系统安全可靠的运行至关重要，必须经过反复调试，使之满足控制要求。
6、必要时设计非标准设备
在进行设备选型时，应尽量选用标准设备。如无标准设备可选，还可能需要设计操作台、控制柜、模拟显示屏等非标准设备。
7、编制控制系统的技术文件
在设计任务完成后，要编制系统的技术文件。技术文件一般应包括设计说明书、使用说明书、Ｉ／Ｏ接线图和控制程序(如梯形图等)。
四.PLC的选型
选择适当型号的PLC机是设计中至关重要的一步。目前，国内外PLC生产厂家生产的PLC品种已达数百个，其性能各有特点，价格也不尽相同。所以，在设计时，首先要根据机型统一的原则来考虑，尽可能考虑采用与本企业正在使用的同系列的PLC机，以便于学习、掌握、维护的方便性，备品配件的通用性，且可减少编程的投资。在此基础上还要充分考虑下面因素，以便选择最佳型号的PLC机：
1、 I／Ｏ设备的数量和性质
在选择PLC时，首先应对系统要求的输入、输出有详细的了解，即输入量有多少，输出量有多少，哪些是开关(或数字)量，哪些是模拟量，对于数字型输出量还应了解负载的性质，以选择合适的输出形式(继电器型、晶体管型、双向可控硅型)。在确定了PLC机的控制规模后，还要考虑一定的余量，以适应工艺流程的变动及系统功能的扩充，一般可按10～15％的余量来考虑。另外，还要考虑PLC的结构，从Ｉ／Ｏ点数的搭配上加以分析，决定选择整体式还是模块式的PLC。
在确定了PLC的输入量和输出量的点数及性质后，就可以进一步确定各种Ｉ／Ｏ模板的型号和数量。开关量Ｉ／Ｏ模板的规格标准有4、8、16、32、64点，点数多的模板，每点平均价格相对较低。对开关量Ｉ／Ｏ模板的外部接线方式可分为隔离式和汇点式，隔离式的每点平均价格较高。如果信号之间不需要隔离，应选用汇点式的Ｉ／Ｏ模板。在整体式PLC机中，各个Ｉ／Ｏ端子也有隔离式和汇点式之分，以满足不同电压等级的输入／输出器件的需要。
2、PLC的功能
要根据该系统的控制过程和控制规律，确定PLC机应具有的功能。各个系列不同规格的PLC机所具有的功能并不完全相同。如有些小型PLC只有开关量的逻辑控制功能，而不具备数据处理和模拟量处理功能。当某个系统还要求进行位置控制、温度控制、PID控制等闭环控制时，应考虑采用模板式PLC，并选择相应的特殊功能的Ｉ／Ｏ模块，否则这些算法都用PLC的梯形图设计，一方面编程困难，另一方面也占用了大量的程序空间。
另外，还应考虑PLC的运算速度，特别是当使用模拟量控制和高速计数器等功能时，应弄清PLC机的最高工作频率是否满足要求。
3、用户程序存储器的容量
合理确定PLC的用户程序存储器的容量，是PLC应用设计及选型中不可缺少的环节。一般说来，用户程序存储器的内存容量与内存利用率、开关量Ｉ／Ｏ总数、模拟量Ｉ／Ｏ点数及设计者的编程水平有关。
简单的估算公式：
内存字数＝(开关量Ｉ／Ｏ总点数＋模拟量Ｉ／Ｏ点数 X 16) X 10
式中：每个模拟量通道(或Ｉ／Ｏ点)相当16个开关量Ｉ／Ｏ点。在此基础上，可考虑留有20～25％的裕量。对于工艺比较复杂的系统，应适当增加存储器的容量，否则，当控制较复杂、数据处理量大时，可能出现存储器容量不够的问题。
来源：网络
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一.做一个PLC项目的大体流程
1、熟悉好现场环境和工艺流程
2、设计出安全可靠的控制方案
3、画出电气控制原理图
4、确定好材料，制作材料物资明细表
5、编写PLC程序，组态监控画面，设计PLC 机柜接线图，并同时制作PLC机柜
6、沟通甲方，现场施工
7、现场调试，并完善工艺控制方案
8、组织甲方验收项目
二.PLC 设计原则
1、最大限度的满足被控对象提出的各项性能指标
为明确控制任务和控制系统应有的功能，设计人员在进行设计前，就应深入现场进行调查研究，搜集资料，与机械部分的设计人员和实际操作人员密切配合，共同拟定电气控制方案，以便协同解决在设计过程中出现的各种问题。
2、确保控制系统的安全可靠
电气控制系统的可靠性就是生命线，不能安全可靠工作的电气控制系统，是不可能长期投入生产运行的。尤其是在以提高产品数量和质量，保证生产安全为目标的应用场合，必须将可靠性放在首位，甚至构成冗余控制系统
3、力求控制系统简单
在能够满足控制要求和保证可靠工作的前提下，应力求控制系统构成简单。只有构成简单的控制系统才具有经济性、实用性的特点，才能做到使用方便和维护容易。
4、留有适当的裕量
考虑到生产规模的扩大，生产工艺的改进，控制任务的增加，以及维护方便的需要，要充分利用PLC易于扩充的特点，在选择PLC的容量(包括存储器的容量、机架插槽数、Ｉ／Ｏ点的数量等)时，应留有适当的裕量。
三.PLC设计的基本步骤
在进行PLC控制系统设计，尽管有着不同的被控对象和设计任务，设计内容可能涉及诸多方面，又需要和大量的现场输入、输出设备相连接，但是基本内容应包括以下几个方面：
1、明确设计任务和技术条件
设计任务和技术条件一般以设计任务书的方式给出，在设计任务书中，应明确各项设计要求、约束条件及控制方式。因此，设计任务书是整个系统设计的依据。
2、确定用户输入设备和输出设备
用户的输入、输出设备是构成PLC控制系统中，除了作为控制器的PLC本身以外的硬件设备，是进行机型选择和软件设计的依据。因此，要明确输入设备的类型(如控制按钮、行程开关、操作开关、检测元件、保护器件、传感器等)和数量，输出设备的类型(如信号灯、接触器、继电器等执行元件)和数量，以及由输出设备驱动的负载(如电动机、电磁阀等)。并进行分类、汇总。
3、选择PLC的机型
PLC是整个控制系统的核心部件，正确、合理的选择机型对于保证整个系统的技术经济性能指标起着重要的作用。
PLC的选型应包括机型的选择、存储器容量的选择、Ｉ／Ｏ模板的选择等。
4、分配Ｉ／Ｏ地址，绘制Ｉ／Ｏ接线图
通过对用户输入、输出设备的分析、分类和整理，进行相应的Ｉ／Ｏ地址分配，并据此绘制Ｉ／Ｏ接线图。至此，基本完成了PLC控制系统的硬件设计。
5、设计控制程序
根据控制任务和所选择的机型以及Ｉ／Ｏ接线图，一般采用梯形图语言设计系统的控制程序。设计控制程序就是设计应用软件，这对于保证整个系统安全可靠的运行至关重要，必须经过反复调试，使之满足控制要求。
6、必要时设计非标准设备
在进行设备选型时，应尽量选用标准设备。如无标准设备可选，还可能需要设计操作台、控制柜、模拟显示屏等非标准设备。
7、编制控制系统的技术文件
在设计任务完成后，要编制系统的技术文件。技术文件一般应包括设计说明书、使用说明书、Ｉ／Ｏ接线图和控制程序(如梯形图等)。
四.PLC的选型
选择适当型号的PLC机是设计中至关重要的一步。目前，国内外PLC生产厂家生产的PLC品种已达数百个，其性能各有特点，价格也不尽相同。所以，在设计时，首先要根据机型统一的原则来考虑，尽可能考虑采用与本企业正在使用的同系列的PLC机，以便于学习、掌握、维护的方便性，备品配件的通用性，且可减少编程的投资。在此基础上还要充分考虑下面因素，以便选择最佳型号的PLC机：
1、 I／Ｏ设备的数量和性质
在选择PLC时，首先应对系统要求的输入、输出有详细的了解，即输入量有多少，输出量有多少，哪些是开关(或数字)量，哪些是模拟量，对于数字型输出量还应了解负载的性质，以选择合适的输出形式(继电器型、晶体管型、双向可控硅型)。在确定了PLC机的控制规模后，还要考虑一定的余量，以适应工艺流程的变动及系统功能的扩充，一般可按10～15％的余量来考虑。另外，还要考虑PLC的结构，从Ｉ／Ｏ点数的搭配上加以分析，决定选择整体式还是模块式的PLC。
在确定了PLC的输入量和输出量的点数及性质后，就可以进一步确定各种Ｉ／Ｏ模板的型号和数量。开关量Ｉ／Ｏ模板的规格标准有4、8、16、32、64点，点数多的模板，每点平均价格相对较低。对开关量Ｉ／Ｏ模板的外部接线方式可分为隔离式和汇点式，隔离式的每点平均价格较高。如果信号之间不需要隔离，应选用汇点式的Ｉ／Ｏ模板。在整体式PLC机中，各个Ｉ／Ｏ端子也有隔离式和汇点式之分，以满足不同电压等级的输入／输出器件的需要。
2、PLC的功能
要根据该系统的控制过程和控制规律，确定PLC机应具有的功能。各个系列不同规格的PLC机所具有的功能并不完全相同。如有些小型PLC只有开关量的逻辑控制功能，而不具备数据处理和模拟量处理功能。当某个系统还要求进行位置控制、温度控制、PID控制等闭环控制时，应考虑采用模板式PLC，并选择相应的特殊功能的Ｉ／Ｏ模块，否则这些算法都用PLC的梯形图设计，一方面编程困难，另一方面也占用了大量的程序空间。
另外，还应考虑PLC的运算速度，特别是当使用模拟量控制和高速计数器等功能时，应弄清PLC机的最高工作频率是否满足要求。
3、用户程序存储器的容量
合理确定PLC的用户程序存储器的容量，是PLC应用设计及选型中不可缺少的环节。一般说来，用户程序存储器的内存容量与内存利用率、开关量Ｉ／Ｏ总数、模拟量Ｉ／Ｏ点数及设计者的编程水平有关。
简单的估算公式：
内存字数＝(开关量Ｉ／Ｏ总点数＋模拟量Ｉ／Ｏ点数 X 16) X 10
式中：每个模拟量通道(或Ｉ／Ｏ点)相当16个开关量Ｉ／Ｏ点。在此基础上，可考虑留有20～25％的裕量。对于工艺比较复杂的系统，应适当增加存储器的容量，否则，当控制较复杂、数据处理量大时，可能出现存储器容量不够的问题。
来源：网络
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我们学PLC有时候是为了做项目，做项目需要做些什么步骤呢，学习什么知识点，看看老工程师怎么告诉你……
一.做一个PLC项目的大体流程
1、熟悉好现场环境和工艺流程
2、设计出安全可靠的控制方案
3、画出电气控制原理图
4、确定好材料，制作材料物资明细表
5、编写PLC程序，组态监控画面，设计PLC 机柜接线图，并同时制作PLC机柜
6、沟通甲方，现场施工
7、现场调试，并完善工艺控制方案
8、组织甲方验收项目
二.PLC 设计原则
1、最大限度的满足被控对象提出的各项性能指标
为明确控制任务和控制系统应有的功能，设计人员在进行设计前，就应深入现场进行调查研究，搜集资料，与机械部分的设计人员和实际操作人员密切配合，共同拟定电气控制方案，以便协同解决在设计过程中出现的各种问题。
2、确保控制系统的安全可靠
电气控制系统的可靠性就是生命线，不能安全可靠工作的电气控制系统，是不可能长期投入生产运行的。尤其是在以提高产品数量和质量，保证生产安全为目标的应用场合，必须将可靠性放在首位，甚至构成冗余控制系统
3、力求控制系统简单
在能够满足控制要求和保证可靠工作的前提下，应力求控制系统构成简单。只有构成简单的控制系统才具有经济性、实用性的特点，才能做到使用方便和维护容易。
4、留有适当的裕量
考虑到生产规模的扩大，生产工艺的改进，控制任务的增加，以及维护方便的需要，要充分利用PLC易于扩充的特点，在选择PLC的容量(包括存储器的容量、机架插槽数、Ｉ／Ｏ点的数量等)时，应留有适当的裕量。
三.PLC设计的基本步骤
在进行PLC控制系统设计，尽管有着不同的被控对象和设计任务，设计内容可能涉及诸多方面，又需要和大量的现场输入、输出设备相连接，但是基本内容应包括以下几个方面：
1、明确设计任务和技术条件
设计任务和技术条件一般以设计任务书的方式给出，在设计任务书中，应明确各项设计要求、约束条件及控制方式。因此，设计任务书是整个系统设计的依据。
2、确定用户输入设备和输出设备
用户的输入、输出设备是构成PLC控制系统中，除了作为控制器的PLC本身以外的硬件设备，是进行机型选择和软件设计的依据。因此，要明确输入设备的类型(如控制按钮、行程开关、操作开关、检测元件、保护器件、传感器等)和数量，输出设备的类型(如信号灯、接触器、继电器等执行元件)和数量，以及由输出设备驱动的负载(如电动机、电磁阀等)。并进行分类、汇总。
3、选择PLC的机型
PLC是整个控制系统的核心部件，正确、合理的选择机型对于保证整个系统的技术经济性能指标起着重要的作用。
PLC的选型应包括机型的选择、存储器容量的选择、Ｉ／Ｏ模板的选择等。
4、分配Ｉ／Ｏ地址，绘制Ｉ／Ｏ接线图
通过对用户输入、输出设备的分析、分类和整理，进行相应的Ｉ／Ｏ地址分配，并据此绘制Ｉ／Ｏ接线图。至此，基本完成了PLC控制系统的硬件设计。
5、设计控制程序
根据控制任务和所选择的机型以及Ｉ／Ｏ接线图，一般采用梯形图语言设计系统的控制程序。设计控制程序就是设计应用软件，这对于保证整个系统安全可靠的运行至关重要，必须经过反复调试，使之满足控制要求。
6、必要时设计非标准设备
在进行设备选型时，应尽量选用标准设备。如无标准设备可选，还可能需要设计操作台、控制柜、模拟显示屏等非标准设备。
7、编制控制系统的技术文件
在设计任务完成后，要编制系统的技术文件。技术文件一般应包括设计说明书、使用说明书、Ｉ／Ｏ接线图和控制程序(如梯形图等)。
四.PLC的选型
选择适当型号的PLC机是设计中至关重要的一步。目前，国内外PLC生产厂家生产的PLC品种已达数百个，其性能各有特点，价格也不尽相同。所以，在设计时，首先要根据机型统一的原则来考虑，尽可能考虑采用与本企业正在使用的同系列的PLC机，以便于学习、掌握、维护的方便性，备品配件的通用性，且可减少编程的投资。在此基础上还要充分考虑下面因素，以便选择最佳型号的PLC机：
1、 I／Ｏ设备的数量和性质
在选择PLC时，首先应对系统要求的输入、输出有详细的了解，即输入量有多少，输出量有多少，哪些是开关(或数字)量，哪些是模拟量，对于数字型输出量还应了解负载的性质，以选择合适的输出形式(继电器型、晶体管型、双向可控硅型)。在确定了PLC机的控制规模后，还要考虑一定的余量，以适应工艺流程的变动及系统功能的扩充，一般可按10～15％的余量来考虑。另外，还要考虑PLC的结构，从Ｉ／Ｏ点数的搭配上加以分析，决定选择整体式还是模块式的PLC。
在确定了PLC的输入量和输出量的点数及性质后，就可以进一步确定各种Ｉ／Ｏ模板的型号和数量。开关量Ｉ／Ｏ模板的规格标准有4、8、16、32、64点，点数多的模板，每点平均价格相对较低。对开关量Ｉ／Ｏ模板的外部接线方式可分为隔离式和汇点式，隔离式的每点平均价格较高。如果信号之间不需要隔离，应选用汇点式的Ｉ／Ｏ模板。在整体式PLC机中，各个Ｉ／Ｏ端子也有隔离式和汇点式之分，以满足不同电压等级的输入／输出器件的需要。
2、PLC的功能
要根据该系统的控制过程和控制规律，确定PLC机应具有的功能。各个系列不同规格的PLC机所具有的功能并不完全相同。如有些小型PLC只有开关量的逻辑控制功能，而不具备数据处理和模拟量处理功能。当某个系统还要求进行位置控制、温度控制、PID控制等闭环控制时，应考虑采用模板式PLC，并选择相应的特殊功能的Ｉ／Ｏ模块，否则这些算法都用PLC的梯形图设计，一方面编程困难，另一方面也占用了大量的程序空间。
另外，还应考虑PLC的运算速度，特别是当使用模拟量控制和高速计数器等功能时，应弄清PLC机的最高工作频率是否满足要求。
3、用户程序存储器的容量
合理确定PLC的用户程序存储器的容量，是PLC应用设计及选型中不可缺少的环节。一般说来，用户程序存储器的内存容量与内存利用率、开关量Ｉ／Ｏ总数、模拟量Ｉ／Ｏ点数及设计者的编程水平有关。
简单的估算公式：
内存字数＝(开关量Ｉ／Ｏ总点数＋模拟量Ｉ／Ｏ点数 X 16) X 10
式中：每个模拟量通道(或Ｉ／Ｏ点)相当16个开关量Ｉ／Ｏ点。在此基础上，可考虑留有20～25％的裕量。对于工艺比较复杂的系统，应适当增加存储器的容量，否则，当控制较复杂、数据处理量大时，可能出现存储器容量不够的问题。
来源：网络
一.做一个PLC项目的大体流程
1、熟悉好现场环境和工艺流程
2、设计出安全可靠的控制方案
3、画出电气控制原理图
4、确定好材料，制作材料物资明细表
5、编写PLC程序，组态监控画面，设计PLC 机柜接线图，并同时制作PLC机柜
6、沟通甲方，现场施工
7、现场调试，并完善工艺控制方案
8、组织甲方验收项目
二.PLC 设计原则
1、最大限度的满足被控对象提出的各项性能指标
为明确控制任务和控制系统应有的功能，设计人员在进行设计前，就应深入现场进行调查研究，搜集资料，与机械部分的设计人员和实际操作人员密切配合，共同拟定电气控制方案，以便协同解决在设计过程中出现的各种问题。
2、确保控制系统的安全可靠
电气控制系统的可靠性就是生命线，不能安全可靠工作的电气控制系统，是不可能长期投入生产运行的。尤其是在以提高产品数量和质量，保证生产安全为目标的应用场合，必须将可靠性放在首位，甚至构成冗余控制系统
3、力求控制系统简单
在能够满足控制要求和保证可靠工作的前提下，应力求控制系统构成简单。只有构成简单的控制系统才具有经济性、实用性的特点，才能做到使用方便和维护容易。
4、留有适当的裕量
考虑到生产规模的扩大，生产工艺的改进，控制任务的增加，以及维护方便的需要，要充分利用PLC易于扩充的特点，在选择PLC的容量(包括存储器的容量、机架插槽数、Ｉ／Ｏ点的数量等)时，应留有适当的裕量。
三.PLC设计的基本步骤
在进行PLC控制系统设计，尽管有着不同的被控对象和设计任务，设计内容可能涉及诸多方面，又需要和大量的现场输入、输出设备相连接，但是基本内容应包括以下几个方面：
1、明确设计任务和技术条件
设计任务和技术条件一般以设计任务书的方式给出，在设计任务书中，应明确各项设计要求、约束条件及控制方式。因此，设计任务书是整个系统设计的依据。
2、确定用户输入设备和输出设备
用户的输入、输出设备是构成PLC控制系统中，除了作为控制器的PLC本身以外的硬件设备，是进行机型选择和软件设计的依据。因此，要明确输入设备的类型(如控制按钮、行程开关、操作开关、检测元件、保护器件、传感器等)和数量，输出设备的类型(如信号灯、接触器、继电器等执行元件)和数量，以及由输出设备驱动的负载(如电动机、电磁阀等)。并进行分类、汇总。
3、选择PLC的机型
PLC是整个控制系统的核心部件，正确、合理的选择机型对于保证整个系统的技术经济性能指标起着重要的作用。
PLC的选型应包括机型的选择、存储器容量的选择、Ｉ／Ｏ模板的选择等。
4、分配Ｉ／Ｏ地址，绘制Ｉ／Ｏ接线图
通过对用户输入、输出设备的分析、分类和整理，进行相应的Ｉ／Ｏ地址分配，并据此绘制Ｉ／Ｏ接线图。至此，基本完成了PLC控制系统的硬件设计。
5、设计控制程序
根据控制任务和所选择的机型以及Ｉ／Ｏ接线图，一般采用梯形图语言设计系统的控制程序。设计控制程序就是设计应用软件，这对于保证整个系统安全可靠的运行至关重要，必须经过反复调试，使之满足控制要求。
6、必要时设计非标准设备
在进行设备选型时，应尽量选用标准设备。如无标准设备可选，还可能需要设计操作台、控制柜、模拟显示屏等非标准设备。
7、编制控制系统的技术文件
在设计任务完成后，要编制系统的技术文件。技术文件一般应包括设计说明书、使用说明书、Ｉ／Ｏ接线图和控制程序(如梯形图等)。
四.PLC的选型
选择适当型号的PLC机是设计中至关重要的一步。目前，国内外PLC生产厂家生产的PLC品种已达数百个，其性能各有特点，价格也不尽相同。所以，在设计时，首先要根据机型统一的原则来考虑，尽可能考虑采用与本企业正在使用的同系列的PLC机，以便于学习、掌握、维护的方便性，备品配件的通用性，且可减少编程的投资。在此基础上还要充分考虑下面因素，以便选择最佳型号的PLC机：
1、 I／Ｏ设备的数量和性质
在选择PLC时，首先应对系统要求的输入、输出有详细的了解，即输入量有多少，输出量有多少，哪些是开关(或数字)量，哪些是模拟量，对于数字型输出量还应了解负载的性质，以选择合适的输出形式(继电器型、晶体管型、双向可控硅型)。在确定了PLC机的控制规模后，还要考虑一定的余量，以适应工艺流程的变动及系统功能的扩充，一般可按10～15％的余量来考虑。另外，还要考虑PLC的结构，从Ｉ／Ｏ点数的搭配上加以分析，决定选择整体式还是模块式的PLC。
在确定了PLC的输入量和输出量的点数及性质后，就可以进一步确定各种Ｉ／Ｏ模板的型号和数量。开关量Ｉ／Ｏ模板的规格标准有4、8、16、32、64点，点数多的模板，每点平均价格相对较低。对开关量Ｉ／Ｏ模板的外部接线方式可分为隔离式和汇点式，隔离式的每点平均价格较高。如果信号之间不需要隔离，应选用汇点式的Ｉ／Ｏ模板。在整体式PLC机中，各个Ｉ／Ｏ端子也有隔离式和汇点式之分，以满足不同电压等级的输入／输出器件的需要。
2、PLC的功能
要根据该系统的控制过程和控制规律，确定PLC机应具有的功能。各个系列不同规格的PLC机所具有的功能并不完全相同。如有些小型PLC只有开关量的逻辑控制功能，而不具备数据处理和模拟量处理功能。当某个系统还要求进行位置控制、温度控制、PID控制等闭环控制时，应考虑采用模板式PLC，并选择相应的特殊功能的Ｉ／Ｏ模块，否则这些算法都用PLC的梯形图设计，一方面编程困难，另一方面也占用了大量的程序空间。
另外，还应考虑PLC的运算速度，特别是当使用模拟量控制和高速计数器等功能时，应弄清PLC机的最高工作频率是否满足要求。
3、用户程序存储器的容量
合理确定PLC的用户程序存储器的容量，是PLC应用设计及选型中不可缺少的环节。一般说来，用户程序存储器的内存容量与内存利用率、开关量Ｉ／Ｏ总数、模拟量Ｉ／Ｏ点数及设计者的编程水平有关。
简单的估算公式：
内存字数＝(开关量Ｉ／Ｏ总点数＋模拟量Ｉ／Ｏ点数 X 16) X 10
式中：每个模拟量通道(或Ｉ／Ｏ点)相当16个开关量Ｉ／Ｏ点。在此基础上，可考虑留有20～25％的裕量。对于工艺比较复杂的系统，应适当增加存储器的容量，否则，当控制较复杂、数据处理量大时，可能出现存储器容量不够的问题。
来源：网络
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手把手教你如何一步步画好鱼骨图！
管理类 砸金蛋 2016-06-13 09:44 发表了文章
它看上去有些象鱼骨，问题或缺陷（即后果）标在"鱼头"外。在鱼骨上长出鱼刺，上面按出现机会多寡列出产生生产问题的可能原因，有助于说明各个原因之间如何相互影响。
问题的特性总是受到一些因素的影响，大家通过头脑风暴法找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形就叫特性要因图、特性原因图。
类型介绍：
A、 整理问题型鱼骨图（各要素与特性值间不存在原因关系，而是结构构成关系）
B、 原因型鱼骨图（鱼头在右，特性值通常以“为什么……”来写）
C、 对策型鱼骨图（鱼头在左，特性值通常以“如何提高/改善……”来写）
制作步骤：
制作鱼骨图分两个步骤：分析问题原因/结构、绘制鱼骨图。
1、分析问题原因/结构。
A、针对问题点，选择层别方法（如人机料法环等）。
B、按头脑风暴分别对各层别类别找出所有可能原因（因素）。
C、将找出的各要素进行归类、整理，明确其从属关系。
D、分析选取重要因素。
E、检查各要素的描述方法，确保语法简明、意思明确。
分析要点：
a、确定大要因（大骨）时，现场作业一般从“人机料法环”着手,管理类问题一般从“人事时地物”层别，应视具体情况决定；
b、大要因必须用中性词描述（不说明好坏），中、小要因必须使用价值判断（如…不良）；
c、脑力激荡时，应尽可能多而全地找出所有可能原因，而不仅限于自己能完全掌控或正在执行的内容。对人的原因，宜从行动而非思想态度面着手分析；
d、中要因跟特性值、小要因跟中要因间有直接的原因-问题关系，小要因应分析至可以直接下对策；
e、如果某种原因可同时归属于两种或两种以上因素，请以关联性最强者为准(必要时考虑三现主义：即现时到现场看现物，通过相对条件的比较，找出相关性最强的要因归类。) f、 选取重要原因时，不要超过7项，且应标识在最末端原因；
2、鱼骨图绘图过程
A、填写鱼头（按为什么不好的方式描述），画出主骨
B、画出大骨，填写大要因
C、画出中骨、小骨，填写中小要因
D、用特殊符号标识重要因素
要点：绘图时，应保证大骨与主骨成60度夹角，中骨与主骨平行
使用步骤：
(1)查找要解决的问题；
(2)把问题写在鱼骨的头上；
(3)召集同事共同讨论问题出现的可能原因，尽可能多地找出问题；
(4)把相同的问题分组，在鱼骨上标出；
(5)根据不同问题征求大家的意见，总结出正确的原因；
(6)拿出任何一个问题，研究为什么会产生这样的问题？
(7)针对问题的答案再问为什么？这样至少深入五个层次（连续问五个问题）；
(8)当深入到第五个层次后，认为无法继续进行时，列出这些问题的原因，而后列出至少20个解决方法。
来吧，一起画一张吧：
1.画一条主干骨及鱼头，鱼头可以自己制作，也可以网上下一个。
2.将要解决的问题写在鱼头之上
3.画大骨，一般画六条大骨，与主骨呈60度角。这六条大骨就是分析问题的六个方面，“人、机、料、法、环、测”，即“5M1E”
4.召集会议，针对问题，利用头脑风暴进行检讨。尽可能多的提出问题可能的原因，过程中不反对，不打击。将所有原因整理列出，共同讨论，去除重复及没有意义的原因
5.将主要原因按照“人、机、料、法、环、测”分类，分别填入六个大骨，然后再逐一讨论，找出最可能的原因，进行标注。
头脑风暴过程中，切不可打断别人的发言，不批评不反对，防止真因被扼杀.
来源：网络。
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问题的特性总是受到一些因素的影响，大家通过头脑风暴法找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形就叫特性要因图、特性原因图。
类型介绍：
A、 整理问题型鱼骨图（各要素与特性值间不存在原因关系，而是结构构成关系）
B、 原因型鱼骨图（鱼头在右，特性值通常以“为什么……”来写）
C、 对策型鱼骨图（鱼头在左，特性值通常以“如何提高/改善……”来写）
制作步骤：
制作鱼骨图分两个步骤：分析问题原因/结构、绘制鱼骨图。
1、分析问题原因/结构。
A、针对问题点，选择层别方法（如人机料法环等）。
B、按头脑风暴分别对各层别类别找出所有可能原因（因素）。
C、将找出的各要素进行归类、整理，明确其从属关系。
D、分析选取重要因素。
E、检查各要素的描述方法，确保语法简明、意思明确。
分析要点：
a、确定大要因（大骨）时，现场作业一般从“人机料法环”着手,管理类问题一般从“人事时地物”层别，应视具体情况决定；
b、大要因必须用中性词描述（不说明好坏），中、小要因必须使用价值判断（如…不良）；
c、脑力激荡时，应尽可能多而全地找出所有可能原因，而不仅限于自己能完全掌控或正在执行的内容。对人的原因，宜从行动而非思想态度面着手分析；
d、中要因跟特性值、小要因跟中要因间有直接的原因-问题关系，小要因应分析至可以直接下对策；
e、如果某种原因可同时归属于两种或两种以上因素，请以关联性最强者为准(必要时考虑三现主义：即现时到现场看现物，通过相对条件的比较，找出相关性最强的要因归类。) f、 选取重要原因时，不要超过7项，且应标识在最末端原因；
2、鱼骨图绘图过程
A、填写鱼头（按为什么不好的方式描述），画出主骨
B、画出大骨，填写大要因
C、画出中骨、小骨，填写中小要因
D、用特殊符号标识重要因素
要点：绘图时，应保证大骨与主骨成60度夹角，中骨与主骨平行
使用步骤：
(1)查找要解决的问题；
(2)把问题写在鱼骨的头上；
(3)召集同事共同讨论问题出现的可能原因，尽可能多地找出问题；
(4)把相同的问题分组，在鱼骨上标出；
(5)根据不同问题征求大家的意见，总结出正确的原因；
(6)拿出任何一个问题，研究为什么会产生这样的问题？
(7)针对问题的答案再问为什么？这样至少深入五个层次（连续问五个问题）；
(8)当深入到第五个层次后，认为无法继续进行时，列出这些问题的原因，而后列出至少20个解决方法。
来吧，一起画一张吧：
1.画一条主干骨及鱼头，鱼头可以自己制作，也可以网上下一个。
2.将要解决的问题写在鱼头之上
3.画大骨，一般画六条大骨，与主骨呈60度角。这六条大骨就是分析问题的六个方面，“人、机、料、法、环、测”，即“5M1E”
4.召集会议，针对问题，利用头脑风暴进行检讨。尽可能多的提出问题可能的原因，过程中不反对，不打击。将所有原因整理列出，共同讨论，去除重复及没有意义的原因
5.将主要原因按照“人、机、料、法、环、测”分类，分别填入六个大骨，然后再逐一讨论，找出最可能的原因，进行标注。
头脑风暴过程中，切不可打断别人的发言，不批评不反对，防止真因被扼杀.
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1.画一条主干骨及鱼头，鱼头可以自己制作，也可以网上下一个。
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平台提供多种类型的Saas工具：
IT软件类 测试企业1 2016-04-12 10:12 发表了文章
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团队协作 ：今目标、致远OA、Worktile、、
效率提升 ：T+ERP、跟单王、库管王、salesfore、金蝶云ERP、金蝶云之家、MFG_生产现场管理、日事清、二当家
沟通 ：蜂语、QLT_PCR（问题处理）、Leverage Point
职业小工具：ERP_汽修汽配、dayHR、众聚Elearning、QLT_综合质量管理、明略大数据、金蝶云财务
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项目管理 ：PLM_产品生命周期管理、PM_项目管理、众聚_项目管理、
团队协作 ：今目标、致远OA、Worktile、、
效率提升 ：T+ERP、跟单王、库管王、salesfore、金蝶云ERP、金蝶云之家、MFG_生产现场管理、日事清、二当家
沟通 ：蜂语、QLT_PCR（问题处理）、Leverage Point
职业小工具：ERP_汽修汽配、dayHR、众聚Elearning、QLT_综合质量管理、明略大数据、金蝶云财务
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