项目成本管理
759 浏览
基于施工《工程项目经理对于工程项目管理各方面需要了解到什么样的程度？》
管理类 其中之一 2017-02-08 14:34 发表了文章
工程项目管理，基本可以归类为时间进度管理，质量管理，成本管理、安全管理、（会牵涉到现场的安全环境管理，即EHS一类等）。
还会有一项内容叫 各方协调。
1.项目经理责任制，什么情况百度……
2.设计方面，方案设计初步设计基于什么来的，要知道。施工图设计出图计划要知道。对图纸可施工性审查要有压箱底的本领。设计缺陷在图纸会审阶段就要有能力去规避掉。设计交底的时候，要能够领会设计意图，心里面已经有了整体项目推演的步骤。
3.看图就要知道大概的量。懂算量，懂定额，清单报价更要知晓量和价与标底控制的差别所在，有经验，有预判，对于过往积累的要有成本底限（企业定额级别）。
4.合理的变更，合理的签证的落实。
5.机械、资源调配，有计划。
6.不论甲供还是自采物资，设备材料到货计划要知道，催交催运要管。
7.施工组织规划、施工方案要信手拈来。不能徒手写施工方案的都是弱爆了。
8.懂验收规范，现场不论什么专业，什么点的监检级别的控制点，看一眼报不出规范号的都弱爆了。
9.懂计划，会调整计划，会预判计划，知道关键工序，能做到宏观控制，该紧该松控制自如。
10.明面的还是暗地里的分包单位，控制的该折腾时候折腾，该给利润给利润。做到脑门前挂饼，打骂自如，应用顺畅。最后成本利润率控制得恨你不是爱你不是，不赚还赚点，说赔还不至于那种。
11.外部资源的协调，知晓市场动态，有材料价格控制预期，有量的控制，仓储运输信息的跟踪能力。
12.外部关系的协调，诚实不行，不踏实不行，中国体制，说道很多，总之项目经理情商低就不要干了。
13.最为关键，要能要到钱，也是业主关系吧。前期公司要钱垫付也好，资金链要保障，进度款每一步都要……
14.再说个干货吧，做项目经理呢什么都要懂，很多时候要亲自干，但是不要轻易露面，要幕后控制的能力，因为协调的事多了，幕后操纵别人替你去说话去办事，起码给你自己留有回旋余地。啥事一步死要幕后老板去擦屁股你也就没用了。当然绝不是逃避责任，项目内部要有担当，内部要冲，外部要躲。一句话说，要有逼格。
最差的项目经理：项目过程中总是出现意外，然后自己又解决不了，结果成为烈士；
二流的项目经理：项目也经常出现意外，但是他一马当先，奋勇向前，解决了一个又一个问题，最后，勉强算把项目结束了，获得了领导的一致好评；
一流的项目经理：平时很少见他做具体的事情，整天找人聊天，然后就是写报告、做计划，最后项目顺利结束，整个过程平淡无奇
查看全部
还会有一项内容叫 各方协调。
1.项目经理责任制，什么情况百度……
2.设计方面，方案设计初步设计基于什么来的，要知道。施工图设计出图计划要知道。对图纸可施工性审查要有压箱底的本领。设计缺陷在图纸会审阶段就要有能力去规避掉。设计交底的时候，要能够领会设计意图，心里面已经有了整体项目推演的步骤。
3.看图就要知道大概的量。懂算量，懂定额，清单报价更要知晓量和价与标底控制的差别所在，有经验，有预判，对于过往积累的要有成本底限（企业定额级别）。
4.合理的变更，合理的签证的落实。
5.机械、资源调配，有计划。
6.不论甲供还是自采物资，设备材料到货计划要知道，催交催运要管。
7.施工组织规划、施工方案要信手拈来。不能徒手写施工方案的都是弱爆了。
8.懂验收规范，现场不论什么专业，什么点的监检级别的控制点，看一眼报不出规范号的都弱爆了。
9.懂计划，会调整计划，会预判计划，知道关键工序，能做到宏观控制，该紧该松控制自如。
10.明面的还是暗地里的分包单位，控制的该折腾时候折腾，该给利润给利润。做到脑门前挂饼，打骂自如，应用顺畅。最后成本利润率控制得恨你不是爱你不是，不赚还赚点，说赔还不至于那种。
11.外部资源的协调，知晓市场动态，有材料价格控制预期，有量的控制，仓储运输信息的跟踪能力。
12.外部关系的协调，诚实不行，不踏实不行，中国体制，说道很多，总之项目经理情商低就不要干了。
13.最为关键，要能要到钱，也是业主关系吧。前期公司要钱垫付也好，资金链要保障，进度款每一步都要……
14.再说个干货吧，做项目经理呢什么都要懂，很多时候要亲自干，但是不要轻易露面，要幕后控制的能力，因为协调的事多了，幕后操纵别人替你去说话去办事，起码给你自己留有回旋余地。啥事一步死要幕后老板去擦屁股你也就没用了。当然绝不是逃避责任，项目内部要有担当，内部要冲，外部要躲。一句话说，要有逼格。
最差的项目经理：项目过程中总是出现意外，然后自己又解决不了，结果成为烈士；
二流的项目经理：项目也经常出现意外，但是他一马当先，奋勇向前，解决了一个又一个问题，最后，勉强算把项目结束了，获得了领导的一致好评；
一流的项目经理：平时很少见他做具体的事情，整天找人聊天，然后就是写报告、做计划，最后项目顺利结束，整个过程平淡无奇
查看全部
工程项目管理，基本可以归类为时间进度管理，质量管理，成本管理、安全管理、（会牵涉到现场的安全环境管理，即EHS一类等）。
还会有一项内容叫 各方协调。
1.项目经理责任制，什么情况百度……
2.设计方面，方案设计初步设计基于什么来的，要知道。施工图设计出图计划要知道。对图纸可施工性审查要有压箱底的本领。设计缺陷在图纸会审阶段就要有能力去规避掉。设计交底的时候，要能够领会设计意图，心里面已经有了整体项目推演的步骤。
3.看图就要知道大概的量。懂算量，懂定额，清单报价更要知晓量和价与标底控制的差别所在，有经验，有预判，对于过往积累的要有成本底限（企业定额级别）。
4.合理的变更，合理的签证的落实。
5.机械、资源调配，有计划。
6.不论甲供还是自采物资，设备材料到货计划要知道，催交催运要管。
7.施工组织规划、施工方案要信手拈来。不能徒手写施工方案的都是弱爆了。
8.懂验收规范，现场不论什么专业，什么点的监检级别的控制点，看一眼报不出规范号的都弱爆了。
9.懂计划，会调整计划，会预判计划，知道关键工序，能做到宏观控制，该紧该松控制自如。
10.明面的还是暗地里的分包单位，控制的该折腾时候折腾，该给利润给利润。做到脑门前挂饼，打骂自如，应用顺畅。最后成本利润率控制得恨你不是爱你不是，不赚还赚点，说赔还不至于那种。
11.外部资源的协调，知晓市场动态，有材料价格控制预期，有量的控制，仓储运输信息的跟踪能力。
12.外部关系的协调，诚实不行，不踏实不行，中国体制，说道很多，总之项目经理情商低就不要干了。
13.最为关键，要能要到钱，也是业主关系吧。前期公司要钱垫付也好，资金链要保障，进度款每一步都要……
14.再说个干货吧，做项目经理呢什么都要懂，很多时候要亲自干，但是不要轻易露面，要幕后控制的能力，因为协调的事多了，幕后操纵别人替你去说话去办事，起码给你自己留有回旋余地。啥事一步死要幕后老板去擦屁股你也就没用了。当然绝不是逃避责任，项目内部要有担当，内部要冲，外部要躲。一句话说，要有逼格。
最差的项目经理：项目过程中总是出现意外，然后自己又解决不了，结果成为烈士；
二流的项目经理：项目也经常出现意外，但是他一马当先，奋勇向前，解决了一个又一个问题，最后，勉强算把项目结束了，获得了领导的一致好评；
一流的项目经理：平时很少见他做具体的事情，整天找人聊天，然后就是写报告、做计划，最后项目顺利结束，整个过程平淡无奇
738 浏览
装备制造企业非标订单项目成本管理要点
管理类 海绵宝宝 2016-09-02 07:50 发表了文章
激烈的市场竞争下，承接非标订单已经成为装备制造企业或供应厂的常态。如何顺应客户需求，提升非标订单产品质量是这些企业亟待解决的难题。
为了应对激烈的市场竞争，承接非标订单的装备制造企业不得不加大成本控制力度，尽可能地减少各种开支，最大限度地提高企业利润。然而，由于长期受计划经济体制和其它因素的影响，很多企业（包括国有企业）至今未能找到正确的成本控制方法，成本管理依然流于形式，或者停留在“加强成本控制”的口号上，成本管理依然是一本“糊涂账”。面对激烈的市场竞争，如何加强成本管理，降低企业消耗，提高企业利润，是这些企业亟待解决的问题。
所谓“非标订单”，是指装备制造企业或供应厂商根据客户的特殊要求和期望，向其提供尚未标准化或在已有标准化产品基础上进行特殊设计的定制产品的订单。非标订单项目的制造模式大多具有多品种、小批量、长周期、短交期、高价值、低利润、定制化和非标准的特点。产品与服务的设计、生产和交付具有典型的临时性和一次性的项目特征。因此，有必要运用全面质量管理、GB/T19000系列标准和PMBOK等理论和方法，分析、研究多品种、小批量、非标准生产质量管理的许多特点，提出能有效解决装备制造业企业非标订单项目质量管理的具体方法。存在的问题一、投标阶段没有或不进行成本预估，“拍脑袋”报价。为了应对激烈的市场竞争，很多企业没有或来不及进行全面的成本估算，往往是根据以往的经验“拍脑袋”定价、投标，带有很大的风险。
二、项目中标后，没有制定项目预算，无法控制项目成本。为了保证按时交付，企业往往不制定项目预算和成本基准，有时不惜成本完成项目，具有很大的盲目性。
三、项目结束后，基本不对项目的经验教训进行总结，不能按每个项目单独进行成本核算；使企业赢利，也不知道是哪个项目做出的贡献、哪个项目做出的贡献更大，是典型的“大锅饭”。这种做法不利于企业不断地改进和提高。非标订单成本管理问题产生的原因
1、
产品品种多激烈的市场竞争已使装备制造企业不可能在相对较短的时间内大批量生产同一种产品。要想在市场中站稳脚跟，企业必须在已有标准化产品的基础上，生产出满足客户个性化需求的定制产品。“多品种”是非标订单的第一个特点。一般来说，为适应客户的个性化需求，装备制造企业会相应开发各种形式的产品。产品品种多，必然会导致原材料品种规格庞杂。“原材料品种多”与“交付周期短、资金周转快”这些特点结合起来，增加了非标订单项目材料成本管理的难度。为了解决多品种、小批量、非标准生产的材料管理这一难题，应在采用计算机网络技术（如ERP）的基础上，加强材料的价格管理，作为项目成本预算和核算的重要输入。
2 、
产品数量少 非标订单一般都是小批量的生产。“小批量”是指产品的件数少，一般为几十件、十几件、几件，甚至于单件。尤其是那种消耗材料多、结构复杂和价值昂贵的产品，同一顾客基本没有后续批量，较多的则是“似曾相识”。这种“点菜式”产品在很大程度上属企业已经生产过的产品，其结构形式基本相同。基于这种情况，多品种、小批量、非标准生产的质量体系大多都是按照GB/T19001的要求建立和完善的，因此设计控制这一要素显得十分重要。根据客户的个性化需求，工程设计部门在投标阶段的早期编制“初步材料清单（PBOM，即Preliminary Bill of Material）”，对于采购部门预估材料成本就显得特别重要。
3、
交付周期短 绝大多数非标订单项目都是“进度驱动型项目”。为了满足客户要求，缩短交付周期已经成为一种常态。当然，交付周期过长，也将严重影响资金的周转，降低本企业的效益。这就要求装备制造企业必须成立专门的投标团队，在项目投标阶段编制详细的项目计划（TTS，即Tendering Time Schedule）。设计、工艺、采购、物流、制造、质量和直接参与项目运行的其他职能部门（如财务、法务、项目等），根据TTS合理地预估各自可能需要投入的人力资源及其它资源的费用，作为编制成本预估的重要依据。
4 、
机构不健全面对快速变化的市场，很多企业没有或来不及成立专门的投标团队，包括专门的成本预估人员。在投标阶段不进行全面的成本估算，销售人员盲目报价，容易给企业带来巨大的风险。在项目执行阶段，有些企业组建的项目团队没有包含专业的财务人员，没有真正开展项目成本管理。5
系统不完善对于绝大多数民营企业来说，因顾及投入产出比，不大可能投入巨额资金来建立完善的项目管理信息系统，如企业资源规划（ERP，即Enterprise Resource Planning）系统等。即使他们愿意开展项目成本管理，在收集项目成本数据的过程中，往往只能采用人工的方式。这种方式的问题是多方面的，如容易遗漏、容易重复、数据失真等，收集到的数据往往不能真正反应项目的实际状况。对于国有企业来说，能投入巨额资金建立完善的项目管理信息系统（如企业管理解决方案SAP，即Systems Applications and Products in Data Processing）的，为数也不多。信息系统不完善，是不能有效开展项目成本管理的主要障碍。总的来看，多品种、小批量、交货周期短、非标准化生产是大多数非标订单共同的特性。这要求企业应具备足够的经营、技术、生产、信息和管理力量，否则就会顾此失彼，成本管理难以真正实现。非标订单质量问题产生的原因多品种、小批量、非标准生产与单品种、大批量、标准化生产的过程有很大的差异。单品种、大批量、标准化生产的基本过程是：产品设计→样机试制→设计验证→设计修改→小批量试制→设计确认→大批量生产→交付和服务。多品种、小批量、非标准生产的过程则应尽可能地缩短：设计→生产→交付和服务。
多品种、小批量、非标准生产的设计过程容易发生质量问题，主要有以下原因。
一、客户要求的交付周期短，造成整个项目的周期短，分配给设计的时间就少。在大多数情况下，为了争取时间，在中标可能性非常大的情况下，往往是边投标、边设计、边采购、边生产（在编制项目计划时，这种“多边现象”称为“活动重叠”）。设计的“一次准确性”和“不可重复性”使其变得与大批量、标准化生产的设计截然不同。
二、订货数量少，加上在投标、谈判阶段很多技术细节尚未完全确定，且就某一台产品而言，顾客往往带有试制性质，给首次设计（FOAK，即First of a Kind）带来了很多不确定性。在设计过程中，甚至于生产过程中，顾客往往还会提出补充和完善产品的要求，导致设计难度增大、设计变更频繁发生。
三、生产批量小，容易造成生产人员思想上的忽视和放松；企业为降低成本、追求利润，往往不愿意增添专用设备和工装夹具，加工工艺满足不了设计要求；生产现场和仓库管理容易混淆，容易造成合格品与不合格品混放或“张冠李戴”。
四、在某些极其特殊的装备制造企业，员工的平均工龄只有83天。多品种、小批量、非标准生产企业同样面临着人员流动性大的现实。解决非标订单成本问题的要点
1 、
建立投标团队，估算项目成本，制定项目预算在投标阶段建立投标团队，有利于全面估算项目成本，有利于制定合理的投标价格，有利于制定项目预算和成本基准，有利于项目健康运行（如果中标的话）。典型的投标团队由如图1，是一种临时的矩阵型组织结构。
2 、
建立移交制度，明确界面责任一旦项目中标，投标经理应召开项目移交会议，向项目（执行）团队正式移交项目全部文件（包括成本预估文件），并签订移交记录。对于在投标阶段尚未关闭的技术、商务和其它事项，投标经理和项目经理共同签订备忘录，说明后续应采取的措施。移交纪录应双方上级主管签字、见证。
3、
建立强矩阵项目团队，明确成本管理职责项目移交后，项目经理应立即着手组建项目执行团队。为了保证项目成本从一开始就受到控制，项目团队成员中必须包含来自财务部门的“成本控制员”或“项目控制员（PC，即Project Controller）”，协助项目经理控制项目成本。典型的项目执行团队如图2。
4、
完善项目管理信息系统，及时归集成本数据如上所述，由于非标订单项目具有诸多特点，手工收集项目成本数据是一种非常落后的方式，不能满足项目成本管理的需要。建立完善的项目管理信息系统（如SAP等），是保证项目成本得以控制的重要基础。要建立完善的项目管理信息系统，企业必须舍得投入。一是计算机硬件、软件系统的投资，二是人员培训的投资。尤其是人员培训，企业需要花费较长时间，因为任何一种完善的信息系统（如SAP）都比较复杂。
5、
采用挣值管理技术，及时发现成本偏差，采取措施予以纠正挣值管理（EVM，即Earned Value Management）是把范围、进度和资源绩效综合起来考虑，以评估项目绩效和进展的方法。它是一种常用的项目绩效测量方法。它把范围基准、进度基准和成本基准整合起来，形成绩效基准，以便项目管理团队评估和测量项目绩效和进展。作为一种项目管理技术，挣值管理要求建立整合基准，用于测量项目期间的绩效。EVM的原理适用于所有行业的所有项目。它针对项目工作分解结构（WBS）每个工作包和控制账户，计算并监测计划价值（PV）、挣值（EV）和实际成本（AC）三个关键指标；也监测实际绩效与基准之间的偏差：进度偏差（SV）、成本偏差（CV）、进度绩效指数（SPI）和成本绩效指数（CPI）。对于计划价值（PV）、挣值（EV）和实际成本（AC）这三个参数，既可以分阶段（通常以周或月为单位）进行监测和报告，也可以针对累计值进行监测和报告。图3以S曲线的形式展示某个项目的EV数据，该项目预算超支且进度落后。
随着项目进展，项目团队可以根据项目绩效，对完工估算（EAC）进行预测，预测的结果可能与完工预算（BAC）存在差异。如果BAC已明显不再可行，则项目经理应考虑对EAC进行预测。预测EAC是根据当前掌握的绩效信息和其他知识，预计项目未来的情况和事件。 预测要根据项目执行过程中所提供的工作绩效数据来产生、更新和重新发布。工作绩效信息包含项目过去的绩效，以及可能在未来对项目产生影响的任何信息。从上述介绍可以看出，EVM能有效监测项目进展，防止成本出现偏差，是一种经某国军方证实有效的项目成本管理方法。为了实现EVM这种管理技术，需要采集大量项目成本数据，这就要依靠上文提到的项目管理信息系统。
6、
完善项目总结制度，及时总结项目经验教训，以便后续项目借鉴项目结束后，应及时进行总结，编制“项目完工报告（Project Closeout Report）”。编制项目完工报告的目的是提供一份整体了解本项目和重要经验教训的文件，以便用于其它项目使用。尽管有些事项记录在项目其它文件或数据库里，但重要的是，报告应按独立的文件进行编制，且应包含所有相关的事项。对于那些可能对项目不熟悉的读者来说，报告应包含并描述项目的重要事实。通过层层传播，报告为公司的其他项目团队提供了一个学习和利用项目执行过程中得到的宝贵经验的机会。项目完工报告也是将来重复投标或若干年后执行类似项目的重要基础。项目完工报告记录并证明项目的成功和失败，提供顾客的反馈，对产品和流程提出改进建议，即为型式、技术、顾客、地点等类似的项目提供“最佳实践经验”，以及从总体上为组织机构反馈经验教训。报告也记录关于项目范围、合同结构、计划与实际进度的对比、预算与最终成本的对比和不良质量成本（COPQ，即Cost of Poor Quality）的概要信息。项目经理应以项目生命周期内收集到的信息为基础编制报告。重要的是，所有经验教训应在第一时间予以记录。这样的话，在项目起始阶段就能按照模版文件开始编辑报告。渐渐地，报告就能得到不断完善，确保经验教训得以全面、详细、准确地记录。项目经理应在项目结束后尽快完成报告。拖延报告的编制会带来一些问题，因为随着时间的流逝，理清所有与事件有关的事实会逐渐变得困难，也因为项目团队成员会重新派遣到其它项目。下图是某项目实行EVM的结果，该结果编入了“项目完工报告”。从图4中可以看出，该项目进度稍有滞后，但成本有大幅度节约。
step1组建项目质量团队，采用“平衡矩阵式”管理
根据全面质量管理和PMBOK的理念，非标订单项目的质量管理应采取平衡矩阵型管理模式，这是因为非标订单项目的质量是由营销、设计、采购、制造、物流等多个部门实现的，而不仅仅是“质量管理部门”一个部门的工作。因此，有必要针对每一个项目成立专门的“项目质量团队”，如图5。
step2实现“非标”订单标准化
“非标”订单产品品种繁杂且产品都必须从设计开始，生产过程的重复性又很少，这给标准化工作带来了困难。只有实施了标准化，才能缩短设计、采购和制造周期，才能保证顾客对产品的质量要求，才能提高企业的经济效益。在设计阶段，特别要建立好技术标准，以供选择。要提高产品的标准件、通用件的比例。要将外形、性能相近的零件、组件、部件和半成品，用标准化方法加以分析，补充或化简，合并或拆分，形成企业的标准零件、标准组件、标准部件或标准半成品设计，存入计算机系统（数据库）中。这样就可以随时调用这些标准零件、组件、部件和半成品的“库存设计”，进行“搭积木”式重新设计，从而简化图样设计、文件编制过程，避免设计错误，缩短设计周期。在制造阶段，对零件加工顺序、组件装配顺序实施标准化，相应地进行标准化管理，将有利于保证产品质量。虽然多品种、小批量、非标准生产的特点是“品种多”，但其加工工艺在很多方面雷同。对加工工艺进行分门别类、系统总结，上升为“通用工艺”，将有利于缩短工艺文件的编制时间，有利于操作者按成熟的工艺制造类似的产品，有利于保证产品质量。例如，可以针对锅炉、压力容器的制造特点，按照冷加工、热成形、焊接、无损探伤、热处理、表面处理、检验和试验、总装和调试、油漆和包装、贮存和运输等专业的特点，总结和汇编“锅炉、压力容器通用工艺守则”，对产品的制造和交付将起到有力的保障作用。
step3加强设计控制
为了解决设计阶段的质量控制问题，一般应做好如下几项工作：
一、在投标阶段输入项目管理的理念，精准掌握顾客或客户的需求，为后续进行特别设计赢得时间和主动，就显得特别重要。由具有成功运行项目经验的项目（技术）经理在投标阶段加入投标团队，将成功经验或失败教训带入新项目的投标，将使新的项目少走弯路，或不走弯路。同时，他们也可全面了解客户对产品的性能、安装和使用环境等方面的要求和期望，将有关设计输入条件及时输送给在企业内的设计人员，实施提前设计，为项目的后续运行（如果投标成功的话）争取主动，防止因事先不清楚、不了解而被动，或手足无措。技术人员提前介入投标阶段，参加与客户的谈判活动，可以“专家的身份”及时向顾客推荐、介绍本企业已生产过的各种产品的特点，还能了解市场对产品的竞争要求，加快产品开发和更新换代的步伐。
二、贯彻落实“设计是保证质量的第一步”，尽可能地全面考虑和精心设计。组织有经验的设计团队根据顾客或客户的要求进行沿用设计、适度设计、改良设计或创新设计。
三、积极采用互联网技术，直接将设计结果输出到制造设备，消灭人为的二次设计（如详细设计和施工设计等）错误，消灭传统的“出图”过程（包含打印、下发、登记、签收和旧图回收等工作），最大限度地缩短设计周期，减少技术文件（含图纸）管理工作，提高技术管理效率。
四、在保证“一次设计准确”的前提下，加强设计变更管理，实施“整体变更控制程序”，将设计变更对项目成本和交付带来的影响降到最低。
五、工资、资金、福利的分配要进一步向设计人员倾斜，提高设计人员的积极性，保证设计输出的准确性；同时，也要对因设计不慎（很多都是低级错误）造成的后果给予从严处理。
step4真正贯彻“预防为主”的思想
多品种、小批量、非标准生产的要求是“无不合格品”。应该贯彻理论上的“预防为主、防检结合”，将实际上的“把关为主”的质量控制方法真正地转化为“实实在在的预防”。“把关”不仅是检验人员认定产品质量符合要求的过程，更应是对预防措施的正确性进行认可的过程，预先对制造过程进行严格的控制。
step5加强对员工的质量教育和相关培训
生产人员结构复杂、流动性大，质量教育要常抓不懈。在很多经济处于发展和腾飞的中小城市，由于土地征用后产生的大量“土地工”被安排到企业中；企业每年都要招收一些层次和文件程度不同的各类人员；即使在企业工作多年的老员工，也需要不断地进行知识更新，接受“再教育”；多品种、小批量、非标准生产的品种繁多，其结构和制造技术或多或少会发生一些变化；机器设备的制造技术在不断更新，大多都采用计算机控制技术，自动化程度越来越高，这些变化使本来的“熟练工”很可能变成“非熟练工”。所有这些因素都要求多品种、小批量、非标准生产企业始终应把质量教育这项工作放在非常重要的位置。很多企业往往由于忽视或根本来不及进行质量教育而生产出不合格品或废品，给企业造成了很大的经济损失。“磨刀不误砍柴工”，对“非熟练人员”进行动态的质量教育是非常必要。实际上，非标订单生产的质量管理困难还有很多，还需要我们在实践中不断摸索和探讨。但只要根据企业生产的产品品种和数量的实际特点，深刻领会、灵活运用全面质量管理、GB/T19000系列标准和PMBOK等理论的基本思想和精神实质，就能找到解决市场经济条件下多品种、小批量、非标准生产过程中出现的质量问题的行之有效的方法。
来源：网络 查看全部
为了应对激烈的市场竞争，承接非标订单的装备制造企业不得不加大成本控制力度，尽可能地减少各种开支，最大限度地提高企业利润。然而，由于长期受计划经济体制和其它因素的影响，很多企业（包括国有企业）至今未能找到正确的成本控制方法，成本管理依然流于形式，或者停留在“加强成本控制”的口号上，成本管理依然是一本“糊涂账”。面对激烈的市场竞争，如何加强成本管理，降低企业消耗，提高企业利润，是这些企业亟待解决的问题。
所谓“非标订单”，是指装备制造企业或供应厂商根据客户的特殊要求和期望，向其提供尚未标准化或在已有标准化产品基础上进行特殊设计的定制产品的订单。非标订单项目的制造模式大多具有多品种、小批量、长周期、短交期、高价值、低利润、定制化和非标准的特点。产品与服务的设计、生产和交付具有典型的临时性和一次性的项目特征。因此，有必要运用全面质量管理、GB/T19000系列标准和PMBOK等理论和方法，分析、研究多品种、小批量、非标准生产质量管理的许多特点，提出能有效解决装备制造业企业非标订单项目质量管理的具体方法。存在的问题一、投标阶段没有或不进行成本预估，“拍脑袋”报价。为了应对激烈的市场竞争，很多企业没有或来不及进行全面的成本估算，往往是根据以往的经验“拍脑袋”定价、投标，带有很大的风险。
二、项目中标后，没有制定项目预算，无法控制项目成本。为了保证按时交付，企业往往不制定项目预算和成本基准，有时不惜成本完成项目，具有很大的盲目性。
三、项目结束后，基本不对项目的经验教训进行总结，不能按每个项目单独进行成本核算；使企业赢利，也不知道是哪个项目做出的贡献、哪个项目做出的贡献更大，是典型的“大锅饭”。这种做法不利于企业不断地改进和提高。非标订单成本管理问题产生的原因
1、
产品品种多激烈的市场竞争已使装备制造企业不可能在相对较短的时间内大批量生产同一种产品。要想在市场中站稳脚跟，企业必须在已有标准化产品的基础上，生产出满足客户个性化需求的定制产品。“多品种”是非标订单的第一个特点。一般来说，为适应客户的个性化需求，装备制造企业会相应开发各种形式的产品。产品品种多，必然会导致原材料品种规格庞杂。“原材料品种多”与“交付周期短、资金周转快”这些特点结合起来，增加了非标订单项目材料成本管理的难度。为了解决多品种、小批量、非标准生产的材料管理这一难题，应在采用计算机网络技术（如ERP）的基础上，加强材料的价格管理，作为项目成本预算和核算的重要输入。
2 、
产品数量少 非标订单一般都是小批量的生产。“小批量”是指产品的件数少，一般为几十件、十几件、几件，甚至于单件。尤其是那种消耗材料多、结构复杂和价值昂贵的产品，同一顾客基本没有后续批量，较多的则是“似曾相识”。这种“点菜式”产品在很大程度上属企业已经生产过的产品，其结构形式基本相同。基于这种情况，多品种、小批量、非标准生产的质量体系大多都是按照GB/T19001的要求建立和完善的，因此设计控制这一要素显得十分重要。根据客户的个性化需求，工程设计部门在投标阶段的早期编制“初步材料清单（PBOM，即Preliminary Bill of Material）”，对于采购部门预估材料成本就显得特别重要。
3、
交付周期短 绝大多数非标订单项目都是“进度驱动型项目”。为了满足客户要求，缩短交付周期已经成为一种常态。当然，交付周期过长，也将严重影响资金的周转，降低本企业的效益。这就要求装备制造企业必须成立专门的投标团队，在项目投标阶段编制详细的项目计划（TTS，即Tendering Time Schedule）。设计、工艺、采购、物流、制造、质量和直接参与项目运行的其他职能部门（如财务、法务、项目等），根据TTS合理地预估各自可能需要投入的人力资源及其它资源的费用，作为编制成本预估的重要依据。
4 、
机构不健全面对快速变化的市场，很多企业没有或来不及成立专门的投标团队，包括专门的成本预估人员。在投标阶段不进行全面的成本估算，销售人员盲目报价，容易给企业带来巨大的风险。在项目执行阶段，有些企业组建的项目团队没有包含专业的财务人员，没有真正开展项目成本管理。5
系统不完善对于绝大多数民营企业来说，因顾及投入产出比，不大可能投入巨额资金来建立完善的项目管理信息系统，如企业资源规划（ERP，即Enterprise Resource Planning）系统等。即使他们愿意开展项目成本管理，在收集项目成本数据的过程中，往往只能采用人工的方式。这种方式的问题是多方面的，如容易遗漏、容易重复、数据失真等，收集到的数据往往不能真正反应项目的实际状况。对于国有企业来说，能投入巨额资金建立完善的项目管理信息系统（如企业管理解决方案SAP，即Systems Applications and Products in Data Processing）的，为数也不多。信息系统不完善，是不能有效开展项目成本管理的主要障碍。总的来看，多品种、小批量、交货周期短、非标准化生产是大多数非标订单共同的特性。这要求企业应具备足够的经营、技术、生产、信息和管理力量，否则就会顾此失彼，成本管理难以真正实现。非标订单质量问题产生的原因多品种、小批量、非标准生产与单品种、大批量、标准化生产的过程有很大的差异。单品种、大批量、标准化生产的基本过程是：产品设计→样机试制→设计验证→设计修改→小批量试制→设计确认→大批量生产→交付和服务。多品种、小批量、非标准生产的过程则应尽可能地缩短：设计→生产→交付和服务。
多品种、小批量、非标准生产的设计过程容易发生质量问题，主要有以下原因。
一、客户要求的交付周期短，造成整个项目的周期短，分配给设计的时间就少。在大多数情况下，为了争取时间，在中标可能性非常大的情况下，往往是边投标、边设计、边采购、边生产（在编制项目计划时，这种“多边现象”称为“活动重叠”）。设计的“一次准确性”和“不可重复性”使其变得与大批量、标准化生产的设计截然不同。
二、订货数量少，加上在投标、谈判阶段很多技术细节尚未完全确定，且就某一台产品而言，顾客往往带有试制性质，给首次设计（FOAK，即First of a Kind）带来了很多不确定性。在设计过程中，甚至于生产过程中，顾客往往还会提出补充和完善产品的要求，导致设计难度增大、设计变更频繁发生。
三、生产批量小，容易造成生产人员思想上的忽视和放松；企业为降低成本、追求利润，往往不愿意增添专用设备和工装夹具，加工工艺满足不了设计要求；生产现场和仓库管理容易混淆，容易造成合格品与不合格品混放或“张冠李戴”。
四、在某些极其特殊的装备制造企业，员工的平均工龄只有83天。多品种、小批量、非标准生产企业同样面临着人员流动性大的现实。解决非标订单成本问题的要点
1 、
建立投标团队，估算项目成本，制定项目预算在投标阶段建立投标团队，有利于全面估算项目成本，有利于制定合理的投标价格，有利于制定项目预算和成本基准，有利于项目健康运行（如果中标的话）。典型的投标团队由如图1，是一种临时的矩阵型组织结构。
2 、
建立移交制度，明确界面责任一旦项目中标，投标经理应召开项目移交会议，向项目（执行）团队正式移交项目全部文件（包括成本预估文件），并签订移交记录。对于在投标阶段尚未关闭的技术、商务和其它事项，投标经理和项目经理共同签订备忘录，说明后续应采取的措施。移交纪录应双方上级主管签字、见证。
3、
建立强矩阵项目团队，明确成本管理职责项目移交后，项目经理应立即着手组建项目执行团队。为了保证项目成本从一开始就受到控制，项目团队成员中必须包含来自财务部门的“成本控制员”或“项目控制员（PC，即Project Controller）”，协助项目经理控制项目成本。典型的项目执行团队如图2。
4、
完善项目管理信息系统，及时归集成本数据如上所述，由于非标订单项目具有诸多特点，手工收集项目成本数据是一种非常落后的方式，不能满足项目成本管理的需要。建立完善的项目管理信息系统（如SAP等），是保证项目成本得以控制的重要基础。要建立完善的项目管理信息系统，企业必须舍得投入。一是计算机硬件、软件系统的投资，二是人员培训的投资。尤其是人员培训，企业需要花费较长时间，因为任何一种完善的信息系统（如SAP）都比较复杂。
5、
采用挣值管理技术，及时发现成本偏差，采取措施予以纠正挣值管理（EVM，即Earned Value Management）是把范围、进度和资源绩效综合起来考虑，以评估项目绩效和进展的方法。它是一种常用的项目绩效测量方法。它把范围基准、进度基准和成本基准整合起来，形成绩效基准，以便项目管理团队评估和测量项目绩效和进展。作为一种项目管理技术，挣值管理要求建立整合基准，用于测量项目期间的绩效。EVM的原理适用于所有行业的所有项目。它针对项目工作分解结构（WBS）每个工作包和控制账户，计算并监测计划价值（PV）、挣值（EV）和实际成本（AC）三个关键指标；也监测实际绩效与基准之间的偏差：进度偏差（SV）、成本偏差（CV）、进度绩效指数（SPI）和成本绩效指数（CPI）。对于计划价值（PV）、挣值（EV）和实际成本（AC）这三个参数，既可以分阶段（通常以周或月为单位）进行监测和报告，也可以针对累计值进行监测和报告。图3以S曲线的形式展示某个项目的EV数据，该项目预算超支且进度落后。
随着项目进展，项目团队可以根据项目绩效，对完工估算（EAC）进行预测，预测的结果可能与完工预算（BAC）存在差异。如果BAC已明显不再可行，则项目经理应考虑对EAC进行预测。预测EAC是根据当前掌握的绩效信息和其他知识，预计项目未来的情况和事件。 预测要根据项目执行过程中所提供的工作绩效数据来产生、更新和重新发布。工作绩效信息包含项目过去的绩效，以及可能在未来对项目产生影响的任何信息。从上述介绍可以看出，EVM能有效监测项目进展，防止成本出现偏差，是一种经某国军方证实有效的项目成本管理方法。为了实现EVM这种管理技术，需要采集大量项目成本数据，这就要依靠上文提到的项目管理信息系统。
6、
完善项目总结制度，及时总结项目经验教训，以便后续项目借鉴项目结束后，应及时进行总结，编制“项目完工报告（Project Closeout Report）”。编制项目完工报告的目的是提供一份整体了解本项目和重要经验教训的文件，以便用于其它项目使用。尽管有些事项记录在项目其它文件或数据库里，但重要的是，报告应按独立的文件进行编制，且应包含所有相关的事项。对于那些可能对项目不熟悉的读者来说，报告应包含并描述项目的重要事实。通过层层传播，报告为公司的其他项目团队提供了一个学习和利用项目执行过程中得到的宝贵经验的机会。项目完工报告也是将来重复投标或若干年后执行类似项目的重要基础。项目完工报告记录并证明项目的成功和失败，提供顾客的反馈，对产品和流程提出改进建议，即为型式、技术、顾客、地点等类似的项目提供“最佳实践经验”，以及从总体上为组织机构反馈经验教训。报告也记录关于项目范围、合同结构、计划与实际进度的对比、预算与最终成本的对比和不良质量成本（COPQ，即Cost of Poor Quality）的概要信息。项目经理应以项目生命周期内收集到的信息为基础编制报告。重要的是，所有经验教训应在第一时间予以记录。这样的话，在项目起始阶段就能按照模版文件开始编辑报告。渐渐地，报告就能得到不断完善，确保经验教训得以全面、详细、准确地记录。项目经理应在项目结束后尽快完成报告。拖延报告的编制会带来一些问题，因为随着时间的流逝，理清所有与事件有关的事实会逐渐变得困难，也因为项目团队成员会重新派遣到其它项目。下图是某项目实行EVM的结果，该结果编入了“项目完工报告”。从图4中可以看出，该项目进度稍有滞后，但成本有大幅度节约。
step1组建项目质量团队，采用“平衡矩阵式”管理
根据全面质量管理和PMBOK的理念，非标订单项目的质量管理应采取平衡矩阵型管理模式，这是因为非标订单项目的质量是由营销、设计、采购、制造、物流等多个部门实现的，而不仅仅是“质量管理部门”一个部门的工作。因此，有必要针对每一个项目成立专门的“项目质量团队”，如图5。
step2实现“非标”订单标准化
“非标”订单产品品种繁杂且产品都必须从设计开始，生产过程的重复性又很少，这给标准化工作带来了困难。只有实施了标准化，才能缩短设计、采购和制造周期，才能保证顾客对产品的质量要求，才能提高企业的经济效益。在设计阶段，特别要建立好技术标准，以供选择。要提高产品的标准件、通用件的比例。要将外形、性能相近的零件、组件、部件和半成品，用标准化方法加以分析，补充或化简，合并或拆分，形成企业的标准零件、标准组件、标准部件或标准半成品设计，存入计算机系统（数据库）中。这样就可以随时调用这些标准零件、组件、部件和半成品的“库存设计”，进行“搭积木”式重新设计，从而简化图样设计、文件编制过程，避免设计错误，缩短设计周期。在制造阶段，对零件加工顺序、组件装配顺序实施标准化，相应地进行标准化管理，将有利于保证产品质量。虽然多品种、小批量、非标准生产的特点是“品种多”，但其加工工艺在很多方面雷同。对加工工艺进行分门别类、系统总结，上升为“通用工艺”，将有利于缩短工艺文件的编制时间，有利于操作者按成熟的工艺制造类似的产品，有利于保证产品质量。例如，可以针对锅炉、压力容器的制造特点，按照冷加工、热成形、焊接、无损探伤、热处理、表面处理、检验和试验、总装和调试、油漆和包装、贮存和运输等专业的特点，总结和汇编“锅炉、压力容器通用工艺守则”，对产品的制造和交付将起到有力的保障作用。
step3加强设计控制
为了解决设计阶段的质量控制问题，一般应做好如下几项工作：
一、在投标阶段输入项目管理的理念，精准掌握顾客或客户的需求，为后续进行特别设计赢得时间和主动，就显得特别重要。由具有成功运行项目经验的项目（技术）经理在投标阶段加入投标团队，将成功经验或失败教训带入新项目的投标，将使新的项目少走弯路，或不走弯路。同时，他们也可全面了解客户对产品的性能、安装和使用环境等方面的要求和期望，将有关设计输入条件及时输送给在企业内的设计人员，实施提前设计，为项目的后续运行（如果投标成功的话）争取主动，防止因事先不清楚、不了解而被动，或手足无措。技术人员提前介入投标阶段，参加与客户的谈判活动，可以“专家的身份”及时向顾客推荐、介绍本企业已生产过的各种产品的特点，还能了解市场对产品的竞争要求，加快产品开发和更新换代的步伐。
二、贯彻落实“设计是保证质量的第一步”，尽可能地全面考虑和精心设计。组织有经验的设计团队根据顾客或客户的要求进行沿用设计、适度设计、改良设计或创新设计。
三、积极采用互联网技术，直接将设计结果输出到制造设备，消灭人为的二次设计（如详细设计和施工设计等）错误，消灭传统的“出图”过程（包含打印、下发、登记、签收和旧图回收等工作），最大限度地缩短设计周期，减少技术文件（含图纸）管理工作，提高技术管理效率。
四、在保证“一次设计准确”的前提下，加强设计变更管理，实施“整体变更控制程序”，将设计变更对项目成本和交付带来的影响降到最低。
五、工资、资金、福利的分配要进一步向设计人员倾斜，提高设计人员的积极性，保证设计输出的准确性；同时，也要对因设计不慎（很多都是低级错误）造成的后果给予从严处理。
step4真正贯彻“预防为主”的思想
多品种、小批量、非标准生产的要求是“无不合格品”。应该贯彻理论上的“预防为主、防检结合”，将实际上的“把关为主”的质量控制方法真正地转化为“实实在在的预防”。“把关”不仅是检验人员认定产品质量符合要求的过程，更应是对预防措施的正确性进行认可的过程，预先对制造过程进行严格的控制。
step5加强对员工的质量教育和相关培训
生产人员结构复杂、流动性大，质量教育要常抓不懈。在很多经济处于发展和腾飞的中小城市，由于土地征用后产生的大量“土地工”被安排到企业中；企业每年都要招收一些层次和文件程度不同的各类人员；即使在企业工作多年的老员工，也需要不断地进行知识更新，接受“再教育”；多品种、小批量、非标准生产的品种繁多，其结构和制造技术或多或少会发生一些变化；机器设备的制造技术在不断更新，大多都采用计算机控制技术，自动化程度越来越高，这些变化使本来的“熟练工”很可能变成“非熟练工”。所有这些因素都要求多品种、小批量、非标准生产企业始终应把质量教育这项工作放在非常重要的位置。很多企业往往由于忽视或根本来不及进行质量教育而生产出不合格品或废品，给企业造成了很大的经济损失。“磨刀不误砍柴工”，对“非熟练人员”进行动态的质量教育是非常必要。实际上，非标订单生产的质量管理困难还有很多，还需要我们在实践中不断摸索和探讨。但只要根据企业生产的产品品种和数量的实际特点，深刻领会、灵活运用全面质量管理、GB/T19000系列标准和PMBOK等理论的基本思想和精神实质，就能找到解决市场经济条件下多品种、小批量、非标准生产过程中出现的质量问题的行之有效的方法。
来源：网络 查看全部
激烈的市场竞争下，承接非标订单已经成为装备制造企业或供应厂的常态。如何顺应客户需求，提升非标订单产品质量是这些企业亟待解决的难题。
为了应对激烈的市场竞争，承接非标订单的装备制造企业不得不加大成本控制力度，尽可能地减少各种开支，最大限度地提高企业利润。然而，由于长期受计划经济体制和其它因素的影响，很多企业（包括国有企业）至今未能找到正确的成本控制方法，成本管理依然流于形式，或者停留在“加强成本控制”的口号上，成本管理依然是一本“糊涂账”。面对激烈的市场竞争，如何加强成本管理，降低企业消耗，提高企业利润，是这些企业亟待解决的问题。
所谓“非标订单”，是指装备制造企业或供应厂商根据客户的特殊要求和期望，向其提供尚未标准化或在已有标准化产品基础上进行特殊设计的定制产品的订单。非标订单项目的制造模式大多具有多品种、小批量、长周期、短交期、高价值、低利润、定制化和非标准的特点。产品与服务的设计、生产和交付具有典型的临时性和一次性的项目特征。因此，有必要运用全面质量管理、GB/T19000系列标准和PMBOK等理论和方法，分析、研究多品种、小批量、非标准生产质量管理的许多特点，提出能有效解决装备制造业企业非标订单项目质量管理的具体方法。存在的问题一、投标阶段没有或不进行成本预估，“拍脑袋”报价。为了应对激烈的市场竞争，很多企业没有或来不及进行全面的成本估算，往往是根据以往的经验“拍脑袋”定价、投标，带有很大的风险。
二、项目中标后，没有制定项目预算，无法控制项目成本。为了保证按时交付，企业往往不制定项目预算和成本基准，有时不惜成本完成项目，具有很大的盲目性。
三、项目结束后，基本不对项目的经验教训进行总结，不能按每个项目单独进行成本核算；使企业赢利，也不知道是哪个项目做出的贡献、哪个项目做出的贡献更大，是典型的“大锅饭”。这种做法不利于企业不断地改进和提高。非标订单成本管理问题产生的原因
1、
产品品种多激烈的市场竞争已使装备制造企业不可能在相对较短的时间内大批量生产同一种产品。要想在市场中站稳脚跟，企业必须在已有标准化产品的基础上，生产出满足客户个性化需求的定制产品。“多品种”是非标订单的第一个特点。一般来说，为适应客户的个性化需求，装备制造企业会相应开发各种形式的产品。产品品种多，必然会导致原材料品种规格庞杂。“原材料品种多”与“交付周期短、资金周转快”这些特点结合起来，增加了非标订单项目材料成本管理的难度。为了解决多品种、小批量、非标准生产的材料管理这一难题，应在采用计算机网络技术（如ERP）的基础上，加强材料的价格管理，作为项目成本预算和核算的重要输入。
2 、
产品数量少 非标订单一般都是小批量的生产。“小批量”是指产品的件数少，一般为几十件、十几件、几件，甚至于单件。尤其是那种消耗材料多、结构复杂和价值昂贵的产品，同一顾客基本没有后续批量，较多的则是“似曾相识”。这种“点菜式”产品在很大程度上属企业已经生产过的产品，其结构形式基本相同。基于这种情况，多品种、小批量、非标准生产的质量体系大多都是按照GB/T19001的要求建立和完善的，因此设计控制这一要素显得十分重要。根据客户的个性化需求，工程设计部门在投标阶段的早期编制“初步材料清单（PBOM，即Preliminary Bill of Material）”，对于采购部门预估材料成本就显得特别重要。
3、
交付周期短 绝大多数非标订单项目都是“进度驱动型项目”。为了满足客户要求，缩短交付周期已经成为一种常态。当然，交付周期过长，也将严重影响资金的周转，降低本企业的效益。这就要求装备制造企业必须成立专门的投标团队，在项目投标阶段编制详细的项目计划（TTS，即Tendering Time Schedule）。设计、工艺、采购、物流、制造、质量和直接参与项目运行的其他职能部门（如财务、法务、项目等），根据TTS合理地预估各自可能需要投入的人力资源及其它资源的费用，作为编制成本预估的重要依据。
4 、
机构不健全面对快速变化的市场，很多企业没有或来不及成立专门的投标团队，包括专门的成本预估人员。在投标阶段不进行全面的成本估算，销售人员盲目报价，容易给企业带来巨大的风险。在项目执行阶段，有些企业组建的项目团队没有包含专业的财务人员，没有真正开展项目成本管理。5
系统不完善对于绝大多数民营企业来说，因顾及投入产出比，不大可能投入巨额资金来建立完善的项目管理信息系统，如企业资源规划（ERP，即Enterprise Resource Planning）系统等。即使他们愿意开展项目成本管理，在收集项目成本数据的过程中，往往只能采用人工的方式。这种方式的问题是多方面的，如容易遗漏、容易重复、数据失真等，收集到的数据往往不能真正反应项目的实际状况。对于国有企业来说，能投入巨额资金建立完善的项目管理信息系统（如企业管理解决方案SAP，即Systems Applications and Products in Data Processing）的，为数也不多。信息系统不完善，是不能有效开展项目成本管理的主要障碍。总的来看，多品种、小批量、交货周期短、非标准化生产是大多数非标订单共同的特性。这要求企业应具备足够的经营、技术、生产、信息和管理力量，否则就会顾此失彼，成本管理难以真正实现。非标订单质量问题产生的原因多品种、小批量、非标准生产与单品种、大批量、标准化生产的过程有很大的差异。单品种、大批量、标准化生产的基本过程是：产品设计→样机试制→设计验证→设计修改→小批量试制→设计确认→大批量生产→交付和服务。多品种、小批量、非标准生产的过程则应尽可能地缩短：设计→生产→交付和服务。
多品种、小批量、非标准生产的设计过程容易发生质量问题，主要有以下原因。
一、客户要求的交付周期短，造成整个项目的周期短，分配给设计的时间就少。在大多数情况下，为了争取时间，在中标可能性非常大的情况下，往往是边投标、边设计、边采购、边生产（在编制项目计划时，这种“多边现象”称为“活动重叠”）。设计的“一次准确性”和“不可重复性”使其变得与大批量、标准化生产的设计截然不同。
二、订货数量少，加上在投标、谈判阶段很多技术细节尚未完全确定，且就某一台产品而言，顾客往往带有试制性质，给首次设计（FOAK，即First of a Kind）带来了很多不确定性。在设计过程中，甚至于生产过程中，顾客往往还会提出补充和完善产品的要求，导致设计难度增大、设计变更频繁发生。
三、生产批量小，容易造成生产人员思想上的忽视和放松；企业为降低成本、追求利润，往往不愿意增添专用设备和工装夹具，加工工艺满足不了设计要求；生产现场和仓库管理容易混淆，容易造成合格品与不合格品混放或“张冠李戴”。
四、在某些极其特殊的装备制造企业，员工的平均工龄只有83天。多品种、小批量、非标准生产企业同样面临着人员流动性大的现实。解决非标订单成本问题的要点
1 、
建立投标团队，估算项目成本，制定项目预算在投标阶段建立投标团队，有利于全面估算项目成本，有利于制定合理的投标价格，有利于制定项目预算和成本基准，有利于项目健康运行（如果中标的话）。典型的投标团队由如图1，是一种临时的矩阵型组织结构。
2 、
建立移交制度，明确界面责任一旦项目中标，投标经理应召开项目移交会议，向项目（执行）团队正式移交项目全部文件（包括成本预估文件），并签订移交记录。对于在投标阶段尚未关闭的技术、商务和其它事项，投标经理和项目经理共同签订备忘录，说明后续应采取的措施。移交纪录应双方上级主管签字、见证。
3、
建立强矩阵项目团队，明确成本管理职责项目移交后，项目经理应立即着手组建项目执行团队。为了保证项目成本从一开始就受到控制，项目团队成员中必须包含来自财务部门的“成本控制员”或“项目控制员（PC，即Project Controller）”，协助项目经理控制项目成本。典型的项目执行团队如图2。
4、
完善项目管理信息系统，及时归集成本数据如上所述，由于非标订单项目具有诸多特点，手工收集项目成本数据是一种非常落后的方式，不能满足项目成本管理的需要。建立完善的项目管理信息系统（如SAP等），是保证项目成本得以控制的重要基础。要建立完善的项目管理信息系统，企业必须舍得投入。一是计算机硬件、软件系统的投资，二是人员培训的投资。尤其是人员培训，企业需要花费较长时间，因为任何一种完善的信息系统（如SAP）都比较复杂。
5、
采用挣值管理技术，及时发现成本偏差，采取措施予以纠正挣值管理（EVM，即Earned Value Management）是把范围、进度和资源绩效综合起来考虑，以评估项目绩效和进展的方法。它是一种常用的项目绩效测量方法。它把范围基准、进度基准和成本基准整合起来，形成绩效基准，以便项目管理团队评估和测量项目绩效和进展。作为一种项目管理技术，挣值管理要求建立整合基准，用于测量项目期间的绩效。EVM的原理适用于所有行业的所有项目。它针对项目工作分解结构（WBS）每个工作包和控制账户，计算并监测计划价值（PV）、挣值（EV）和实际成本（AC）三个关键指标；也监测实际绩效与基准之间的偏差：进度偏差（SV）、成本偏差（CV）、进度绩效指数（SPI）和成本绩效指数（CPI）。对于计划价值（PV）、挣值（EV）和实际成本（AC）这三个参数，既可以分阶段（通常以周或月为单位）进行监测和报告，也可以针对累计值进行监测和报告。图3以S曲线的形式展示某个项目的EV数据，该项目预算超支且进度落后。
随着项目进展，项目团队可以根据项目绩效，对完工估算（EAC）进行预测，预测的结果可能与完工预算（BAC）存在差异。如果BAC已明显不再可行，则项目经理应考虑对EAC进行预测。预测EAC是根据当前掌握的绩效信息和其他知识，预计项目未来的情况和事件。 预测要根据项目执行过程中所提供的工作绩效数据来产生、更新和重新发布。工作绩效信息包含项目过去的绩效，以及可能在未来对项目产生影响的任何信息。从上述介绍可以看出，EVM能有效监测项目进展，防止成本出现偏差，是一种经某国军方证实有效的项目成本管理方法。为了实现EVM这种管理技术，需要采集大量项目成本数据，这就要依靠上文提到的项目管理信息系统。
6、
完善项目总结制度，及时总结项目经验教训，以便后续项目借鉴项目结束后，应及时进行总结，编制“项目完工报告（Project Closeout Report）”。编制项目完工报告的目的是提供一份整体了解本项目和重要经验教训的文件，以便用于其它项目使用。尽管有些事项记录在项目其它文件或数据库里，但重要的是，报告应按独立的文件进行编制，且应包含所有相关的事项。对于那些可能对项目不熟悉的读者来说，报告应包含并描述项目的重要事实。通过层层传播，报告为公司的其他项目团队提供了一个学习和利用项目执行过程中得到的宝贵经验的机会。项目完工报告也是将来重复投标或若干年后执行类似项目的重要基础。项目完工报告记录并证明项目的成功和失败，提供顾客的反馈，对产品和流程提出改进建议，即为型式、技术、顾客、地点等类似的项目提供“最佳实践经验”，以及从总体上为组织机构反馈经验教训。报告也记录关于项目范围、合同结构、计划与实际进度的对比、预算与最终成本的对比和不良质量成本（COPQ，即Cost of Poor Quality）的概要信息。项目经理应以项目生命周期内收集到的信息为基础编制报告。重要的是，所有经验教训应在第一时间予以记录。这样的话，在项目起始阶段就能按照模版文件开始编辑报告。渐渐地，报告就能得到不断完善，确保经验教训得以全面、详细、准确地记录。项目经理应在项目结束后尽快完成报告。拖延报告的编制会带来一些问题，因为随着时间的流逝，理清所有与事件有关的事实会逐渐变得困难，也因为项目团队成员会重新派遣到其它项目。下图是某项目实行EVM的结果，该结果编入了“项目完工报告”。从图4中可以看出，该项目进度稍有滞后，但成本有大幅度节约。
step1组建项目质量团队，采用“平衡矩阵式”管理
根据全面质量管理和PMBOK的理念，非标订单项目的质量管理应采取平衡矩阵型管理模式，这是因为非标订单项目的质量是由营销、设计、采购、制造、物流等多个部门实现的，而不仅仅是“质量管理部门”一个部门的工作。因此，有必要针对每一个项目成立专门的“项目质量团队”，如图5。
step2实现“非标”订单标准化
“非标”订单产品品种繁杂且产品都必须从设计开始，生产过程的重复性又很少，这给标准化工作带来了困难。只有实施了标准化，才能缩短设计、采购和制造周期，才能保证顾客对产品的质量要求，才能提高企业的经济效益。在设计阶段，特别要建立好技术标准，以供选择。要提高产品的标准件、通用件的比例。要将外形、性能相近的零件、组件、部件和半成品，用标准化方法加以分析，补充或化简，合并或拆分，形成企业的标准零件、标准组件、标准部件或标准半成品设计，存入计算机系统（数据库）中。这样就可以随时调用这些标准零件、组件、部件和半成品的“库存设计”，进行“搭积木”式重新设计，从而简化图样设计、文件编制过程，避免设计错误，缩短设计周期。在制造阶段，对零件加工顺序、组件装配顺序实施标准化，相应地进行标准化管理，将有利于保证产品质量。虽然多品种、小批量、非标准生产的特点是“品种多”，但其加工工艺在很多方面雷同。对加工工艺进行分门别类、系统总结，上升为“通用工艺”，将有利于缩短工艺文件的编制时间，有利于操作者按成熟的工艺制造类似的产品，有利于保证产品质量。例如，可以针对锅炉、压力容器的制造特点，按照冷加工、热成形、焊接、无损探伤、热处理、表面处理、检验和试验、总装和调试、油漆和包装、贮存和运输等专业的特点，总结和汇编“锅炉、压力容器通用工艺守则”，对产品的制造和交付将起到有力的保障作用。
step3加强设计控制
为了解决设计阶段的质量控制问题，一般应做好如下几项工作：
一、在投标阶段输入项目管理的理念，精准掌握顾客或客户的需求，为后续进行特别设计赢得时间和主动，就显得特别重要。由具有成功运行项目经验的项目（技术）经理在投标阶段加入投标团队，将成功经验或失败教训带入新项目的投标，将使新的项目少走弯路，或不走弯路。同时，他们也可全面了解客户对产品的性能、安装和使用环境等方面的要求和期望，将有关设计输入条件及时输送给在企业内的设计人员，实施提前设计，为项目的后续运行（如果投标成功的话）争取主动，防止因事先不清楚、不了解而被动，或手足无措。技术人员提前介入投标阶段，参加与客户的谈判活动，可以“专家的身份”及时向顾客推荐、介绍本企业已生产过的各种产品的特点，还能了解市场对产品的竞争要求，加快产品开发和更新换代的步伐。
二、贯彻落实“设计是保证质量的第一步”，尽可能地全面考虑和精心设计。组织有经验的设计团队根据顾客或客户的要求进行沿用设计、适度设计、改良设计或创新设计。
三、积极采用互联网技术，直接将设计结果输出到制造设备，消灭人为的二次设计（如详细设计和施工设计等）错误，消灭传统的“出图”过程（包含打印、下发、登记、签收和旧图回收等工作），最大限度地缩短设计周期，减少技术文件（含图纸）管理工作，提高技术管理效率。
四、在保证“一次设计准确”的前提下，加强设计变更管理，实施“整体变更控制程序”，将设计变更对项目成本和交付带来的影响降到最低。
五、工资、资金、福利的分配要进一步向设计人员倾斜，提高设计人员的积极性，保证设计输出的准确性；同时，也要对因设计不慎（很多都是低级错误）造成的后果给予从严处理。
step4真正贯彻“预防为主”的思想
多品种、小批量、非标准生产的要求是“无不合格品”。应该贯彻理论上的“预防为主、防检结合”，将实际上的“把关为主”的质量控制方法真正地转化为“实实在在的预防”。“把关”不仅是检验人员认定产品质量符合要求的过程，更应是对预防措施的正确性进行认可的过程，预先对制造过程进行严格的控制。
step5加强对员工的质量教育和相关培训
生产人员结构复杂、流动性大，质量教育要常抓不懈。在很多经济处于发展和腾飞的中小城市，由于土地征用后产生的大量“土地工”被安排到企业中；企业每年都要招收一些层次和文件程度不同的各类人员；即使在企业工作多年的老员工，也需要不断地进行知识更新，接受“再教育”；多品种、小批量、非标准生产的品种繁多，其结构和制造技术或多或少会发生一些变化；机器设备的制造技术在不断更新，大多都采用计算机控制技术，自动化程度越来越高，这些变化使本来的“熟练工”很可能变成“非熟练工”。所有这些因素都要求多品种、小批量、非标准生产企业始终应把质量教育这项工作放在非常重要的位置。很多企业往往由于忽视或根本来不及进行质量教育而生产出不合格品或废品，给企业造成了很大的经济损失。“磨刀不误砍柴工”，对“非熟练人员”进行动态的质量教育是非常必要。实际上，非标订单生产的质量管理困难还有很多，还需要我们在实践中不断摸索和探讨。但只要根据企业生产的产品品种和数量的实际特点，深刻领会、灵活运用全面质量管理、GB/T19000系列标准和PMBOK等理论的基本思想和精神实质，就能找到解决市场经济条件下多品种、小批量、非标准生产过程中出现的质量问题的行之有效的方法。
来源：网络
为了应对激烈的市场竞争，承接非标订单的装备制造企业不得不加大成本控制力度，尽可能地减少各种开支，最大限度地提高企业利润。然而，由于长期受计划经济体制和其它因素的影响，很多企业（包括国有企业）至今未能找到正确的成本控制方法，成本管理依然流于形式，或者停留在“加强成本控制”的口号上，成本管理依然是一本“糊涂账”。面对激烈的市场竞争，如何加强成本管理，降低企业消耗，提高企业利润，是这些企业亟待解决的问题。
所谓“非标订单”，是指装备制造企业或供应厂商根据客户的特殊要求和期望，向其提供尚未标准化或在已有标准化产品基础上进行特殊设计的定制产品的订单。非标订单项目的制造模式大多具有多品种、小批量、长周期、短交期、高价值、低利润、定制化和非标准的特点。产品与服务的设计、生产和交付具有典型的临时性和一次性的项目特征。因此，有必要运用全面质量管理、GB/T19000系列标准和PMBOK等理论和方法，分析、研究多品种、小批量、非标准生产质量管理的许多特点，提出能有效解决装备制造业企业非标订单项目质量管理的具体方法。存在的问题一、投标阶段没有或不进行成本预估，“拍脑袋”报价。为了应对激烈的市场竞争，很多企业没有或来不及进行全面的成本估算，往往是根据以往的经验“拍脑袋”定价、投标，带有很大的风险。
二、项目中标后，没有制定项目预算，无法控制项目成本。为了保证按时交付，企业往往不制定项目预算和成本基准，有时不惜成本完成项目，具有很大的盲目性。
三、项目结束后，基本不对项目的经验教训进行总结，不能按每个项目单独进行成本核算；使企业赢利，也不知道是哪个项目做出的贡献、哪个项目做出的贡献更大，是典型的“大锅饭”。这种做法不利于企业不断地改进和提高。非标订单成本管理问题产生的原因
1、
产品品种多激烈的市场竞争已使装备制造企业不可能在相对较短的时间内大批量生产同一种产品。要想在市场中站稳脚跟，企业必须在已有标准化产品的基础上，生产出满足客户个性化需求的定制产品。“多品种”是非标订单的第一个特点。一般来说，为适应客户的个性化需求，装备制造企业会相应开发各种形式的产品。产品品种多，必然会导致原材料品种规格庞杂。“原材料品种多”与“交付周期短、资金周转快”这些特点结合起来，增加了非标订单项目材料成本管理的难度。为了解决多品种、小批量、非标准生产的材料管理这一难题，应在采用计算机网络技术（如ERP）的基础上，加强材料的价格管理，作为项目成本预算和核算的重要输入。
2 、
产品数量少 非标订单一般都是小批量的生产。“小批量”是指产品的件数少，一般为几十件、十几件、几件，甚至于单件。尤其是那种消耗材料多、结构复杂和价值昂贵的产品，同一顾客基本没有后续批量，较多的则是“似曾相识”。这种“点菜式”产品在很大程度上属企业已经生产过的产品，其结构形式基本相同。基于这种情况，多品种、小批量、非标准生产的质量体系大多都是按照GB/T19001的要求建立和完善的，因此设计控制这一要素显得十分重要。根据客户的个性化需求，工程设计部门在投标阶段的早期编制“初步材料清单（PBOM，即Preliminary Bill of Material）”，对于采购部门预估材料成本就显得特别重要。
3、
交付周期短 绝大多数非标订单项目都是“进度驱动型项目”。为了满足客户要求，缩短交付周期已经成为一种常态。当然，交付周期过长，也将严重影响资金的周转，降低本企业的效益。这就要求装备制造企业必须成立专门的投标团队，在项目投标阶段编制详细的项目计划（TTS，即Tendering Time Schedule）。设计、工艺、采购、物流、制造、质量和直接参与项目运行的其他职能部门（如财务、法务、项目等），根据TTS合理地预估各自可能需要投入的人力资源及其它资源的费用，作为编制成本预估的重要依据。
4 、
机构不健全面对快速变化的市场，很多企业没有或来不及成立专门的投标团队，包括专门的成本预估人员。在投标阶段不进行全面的成本估算，销售人员盲目报价，容易给企业带来巨大的风险。在项目执行阶段，有些企业组建的项目团队没有包含专业的财务人员，没有真正开展项目成本管理。5
系统不完善对于绝大多数民营企业来说，因顾及投入产出比，不大可能投入巨额资金来建立完善的项目管理信息系统，如企业资源规划（ERP，即Enterprise Resource Planning）系统等。即使他们愿意开展项目成本管理，在收集项目成本数据的过程中，往往只能采用人工的方式。这种方式的问题是多方面的，如容易遗漏、容易重复、数据失真等，收集到的数据往往不能真正反应项目的实际状况。对于国有企业来说，能投入巨额资金建立完善的项目管理信息系统（如企业管理解决方案SAP，即Systems Applications and Products in Data Processing）的，为数也不多。信息系统不完善，是不能有效开展项目成本管理的主要障碍。总的来看，多品种、小批量、交货周期短、非标准化生产是大多数非标订单共同的特性。这要求企业应具备足够的经营、技术、生产、信息和管理力量，否则就会顾此失彼，成本管理难以真正实现。非标订单质量问题产生的原因多品种、小批量、非标准生产与单品种、大批量、标准化生产的过程有很大的差异。单品种、大批量、标准化生产的基本过程是：产品设计→样机试制→设计验证→设计修改→小批量试制→设计确认→大批量生产→交付和服务。多品种、小批量、非标准生产的过程则应尽可能地缩短：设计→生产→交付和服务。
多品种、小批量、非标准生产的设计过程容易发生质量问题，主要有以下原因。
一、客户要求的交付周期短，造成整个项目的周期短，分配给设计的时间就少。在大多数情况下，为了争取时间，在中标可能性非常大的情况下，往往是边投标、边设计、边采购、边生产（在编制项目计划时，这种“多边现象”称为“活动重叠”）。设计的“一次准确性”和“不可重复性”使其变得与大批量、标准化生产的设计截然不同。
二、订货数量少，加上在投标、谈判阶段很多技术细节尚未完全确定，且就某一台产品而言，顾客往往带有试制性质，给首次设计（FOAK，即First of a Kind）带来了很多不确定性。在设计过程中，甚至于生产过程中，顾客往往还会提出补充和完善产品的要求，导致设计难度增大、设计变更频繁发生。
三、生产批量小，容易造成生产人员思想上的忽视和放松；企业为降低成本、追求利润，往往不愿意增添专用设备和工装夹具，加工工艺满足不了设计要求；生产现场和仓库管理容易混淆，容易造成合格品与不合格品混放或“张冠李戴”。
四、在某些极其特殊的装备制造企业，员工的平均工龄只有83天。多品种、小批量、非标准生产企业同样面临着人员流动性大的现实。解决非标订单成本问题的要点
1 、
建立投标团队，估算项目成本，制定项目预算在投标阶段建立投标团队，有利于全面估算项目成本，有利于制定合理的投标价格，有利于制定项目预算和成本基准，有利于项目健康运行（如果中标的话）。典型的投标团队由如图1，是一种临时的矩阵型组织结构。
2 、
建立移交制度，明确界面责任一旦项目中标，投标经理应召开项目移交会议，向项目（执行）团队正式移交项目全部文件（包括成本预估文件），并签订移交记录。对于在投标阶段尚未关闭的技术、商务和其它事项，投标经理和项目经理共同签订备忘录，说明后续应采取的措施。移交纪录应双方上级主管签字、见证。
3、
建立强矩阵项目团队，明确成本管理职责项目移交后，项目经理应立即着手组建项目执行团队。为了保证项目成本从一开始就受到控制，项目团队成员中必须包含来自财务部门的“成本控制员”或“项目控制员（PC，即Project Controller）”，协助项目经理控制项目成本。典型的项目执行团队如图2。
4、
完善项目管理信息系统，及时归集成本数据如上所述，由于非标订单项目具有诸多特点，手工收集项目成本数据是一种非常落后的方式，不能满足项目成本管理的需要。建立完善的项目管理信息系统（如SAP等），是保证项目成本得以控制的重要基础。要建立完善的项目管理信息系统，企业必须舍得投入。一是计算机硬件、软件系统的投资，二是人员培训的投资。尤其是人员培训，企业需要花费较长时间，因为任何一种完善的信息系统（如SAP）都比较复杂。
5、
采用挣值管理技术，及时发现成本偏差，采取措施予以纠正挣值管理（EVM，即Earned Value Management）是把范围、进度和资源绩效综合起来考虑，以评估项目绩效和进展的方法。它是一种常用的项目绩效测量方法。它把范围基准、进度基准和成本基准整合起来，形成绩效基准，以便项目管理团队评估和测量项目绩效和进展。作为一种项目管理技术，挣值管理要求建立整合基准，用于测量项目期间的绩效。EVM的原理适用于所有行业的所有项目。它针对项目工作分解结构（WBS）每个工作包和控制账户，计算并监测计划价值（PV）、挣值（EV）和实际成本（AC）三个关键指标；也监测实际绩效与基准之间的偏差：进度偏差（SV）、成本偏差（CV）、进度绩效指数（SPI）和成本绩效指数（CPI）。对于计划价值（PV）、挣值（EV）和实际成本（AC）这三个参数，既可以分阶段（通常以周或月为单位）进行监测和报告，也可以针对累计值进行监测和报告。图3以S曲线的形式展示某个项目的EV数据，该项目预算超支且进度落后。
随着项目进展，项目团队可以根据项目绩效，对完工估算（EAC）进行预测，预测的结果可能与完工预算（BAC）存在差异。如果BAC已明显不再可行，则项目经理应考虑对EAC进行预测。预测EAC是根据当前掌握的绩效信息和其他知识，预计项目未来的情况和事件。 预测要根据项目执行过程中所提供的工作绩效数据来产生、更新和重新发布。工作绩效信息包含项目过去的绩效，以及可能在未来对项目产生影响的任何信息。从上述介绍可以看出，EVM能有效监测项目进展，防止成本出现偏差，是一种经某国军方证实有效的项目成本管理方法。为了实现EVM这种管理技术，需要采集大量项目成本数据，这就要依靠上文提到的项目管理信息系统。
6、
完善项目总结制度，及时总结项目经验教训，以便后续项目借鉴项目结束后，应及时进行总结，编制“项目完工报告（Project Closeout Report）”。编制项目完工报告的目的是提供一份整体了解本项目和重要经验教训的文件，以便用于其它项目使用。尽管有些事项记录在项目其它文件或数据库里，但重要的是，报告应按独立的文件进行编制，且应包含所有相关的事项。对于那些可能对项目不熟悉的读者来说，报告应包含并描述项目的重要事实。通过层层传播，报告为公司的其他项目团队提供了一个学习和利用项目执行过程中得到的宝贵经验的机会。项目完工报告也是将来重复投标或若干年后执行类似项目的重要基础。项目完工报告记录并证明项目的成功和失败，提供顾客的反馈，对产品和流程提出改进建议，即为型式、技术、顾客、地点等类似的项目提供“最佳实践经验”，以及从总体上为组织机构反馈经验教训。报告也记录关于项目范围、合同结构、计划与实际进度的对比、预算与最终成本的对比和不良质量成本（COPQ，即Cost of Poor Quality）的概要信息。项目经理应以项目生命周期内收集到的信息为基础编制报告。重要的是，所有经验教训应在第一时间予以记录。这样的话，在项目起始阶段就能按照模版文件开始编辑报告。渐渐地，报告就能得到不断完善，确保经验教训得以全面、详细、准确地记录。项目经理应在项目结束后尽快完成报告。拖延报告的编制会带来一些问题，因为随着时间的流逝，理清所有与事件有关的事实会逐渐变得困难，也因为项目团队成员会重新派遣到其它项目。下图是某项目实行EVM的结果，该结果编入了“项目完工报告”。从图4中可以看出，该项目进度稍有滞后，但成本有大幅度节约。
step1组建项目质量团队，采用“平衡矩阵式”管理
根据全面质量管理和PMBOK的理念，非标订单项目的质量管理应采取平衡矩阵型管理模式，这是因为非标订单项目的质量是由营销、设计、采购、制造、物流等多个部门实现的，而不仅仅是“质量管理部门”一个部门的工作。因此，有必要针对每一个项目成立专门的“项目质量团队”，如图5。
step2实现“非标”订单标准化
“非标”订单产品品种繁杂且产品都必须从设计开始，生产过程的重复性又很少，这给标准化工作带来了困难。只有实施了标准化，才能缩短设计、采购和制造周期，才能保证顾客对产品的质量要求，才能提高企业的经济效益。在设计阶段，特别要建立好技术标准，以供选择。要提高产品的标准件、通用件的比例。要将外形、性能相近的零件、组件、部件和半成品，用标准化方法加以分析，补充或化简，合并或拆分，形成企业的标准零件、标准组件、标准部件或标准半成品设计，存入计算机系统（数据库）中。这样就可以随时调用这些标准零件、组件、部件和半成品的“库存设计”，进行“搭积木”式重新设计，从而简化图样设计、文件编制过程，避免设计错误，缩短设计周期。在制造阶段，对零件加工顺序、组件装配顺序实施标准化，相应地进行标准化管理，将有利于保证产品质量。虽然多品种、小批量、非标准生产的特点是“品种多”，但其加工工艺在很多方面雷同。对加工工艺进行分门别类、系统总结，上升为“通用工艺”，将有利于缩短工艺文件的编制时间，有利于操作者按成熟的工艺制造类似的产品，有利于保证产品质量。例如，可以针对锅炉、压力容器的制造特点，按照冷加工、热成形、焊接、无损探伤、热处理、表面处理、检验和试验、总装和调试、油漆和包装、贮存和运输等专业的特点，总结和汇编“锅炉、压力容器通用工艺守则”，对产品的制造和交付将起到有力的保障作用。
step3加强设计控制
为了解决设计阶段的质量控制问题，一般应做好如下几项工作：
一、在投标阶段输入项目管理的理念，精准掌握顾客或客户的需求，为后续进行特别设计赢得时间和主动，就显得特别重要。由具有成功运行项目经验的项目（技术）经理在投标阶段加入投标团队，将成功经验或失败教训带入新项目的投标，将使新的项目少走弯路，或不走弯路。同时，他们也可全面了解客户对产品的性能、安装和使用环境等方面的要求和期望，将有关设计输入条件及时输送给在企业内的设计人员，实施提前设计，为项目的后续运行（如果投标成功的话）争取主动，防止因事先不清楚、不了解而被动，或手足无措。技术人员提前介入投标阶段，参加与客户的谈判活动，可以“专家的身份”及时向顾客推荐、介绍本企业已生产过的各种产品的特点，还能了解市场对产品的竞争要求，加快产品开发和更新换代的步伐。
二、贯彻落实“设计是保证质量的第一步”，尽可能地全面考虑和精心设计。组织有经验的设计团队根据顾客或客户的要求进行沿用设计、适度设计、改良设计或创新设计。
三、积极采用互联网技术，直接将设计结果输出到制造设备，消灭人为的二次设计（如详细设计和施工设计等）错误，消灭传统的“出图”过程（包含打印、下发、登记、签收和旧图回收等工作），最大限度地缩短设计周期，减少技术文件（含图纸）管理工作，提高技术管理效率。
四、在保证“一次设计准确”的前提下，加强设计变更管理，实施“整体变更控制程序”，将设计变更对项目成本和交付带来的影响降到最低。
五、工资、资金、福利的分配要进一步向设计人员倾斜，提高设计人员的积极性，保证设计输出的准确性；同时，也要对因设计不慎（很多都是低级错误）造成的后果给予从严处理。
step4真正贯彻“预防为主”的思想
多品种、小批量、非标准生产的要求是“无不合格品”。应该贯彻理论上的“预防为主、防检结合”，将实际上的“把关为主”的质量控制方法真正地转化为“实实在在的预防”。“把关”不仅是检验人员认定产品质量符合要求的过程，更应是对预防措施的正确性进行认可的过程，预先对制造过程进行严格的控制。
step5加强对员工的质量教育和相关培训
生产人员结构复杂、流动性大，质量教育要常抓不懈。在很多经济处于发展和腾飞的中小城市，由于土地征用后产生的大量“土地工”被安排到企业中；企业每年都要招收一些层次和文件程度不同的各类人员；即使在企业工作多年的老员工，也需要不断地进行知识更新，接受“再教育”；多品种、小批量、非标准生产的品种繁多，其结构和制造技术或多或少会发生一些变化；机器设备的制造技术在不断更新，大多都采用计算机控制技术，自动化程度越来越高，这些变化使本来的“熟练工”很可能变成“非熟练工”。所有这些因素都要求多品种、小批量、非标准生产企业始终应把质量教育这项工作放在非常重要的位置。很多企业往往由于忽视或根本来不及进行质量教育而生产出不合格品或废品，给企业造成了很大的经济损失。“磨刀不误砍柴工”，对“非熟练人员”进行动态的质量教育是非常必要。实际上，非标订单生产的质量管理困难还有很多，还需要我们在实践中不断摸索和探讨。但只要根据企业生产的产品品种和数量的实际特点，深刻领会、灵活运用全面质量管理、GB/T19000系列标准和PMBOK等理论的基本思想和精神实质，就能找到解决市场经济条件下多品种、小批量、非标准生产过程中出现的质量问题的行之有效的方法。
来源：网络
759 浏览
基于施工《工程项目经理对于工程项目管理各方面需要了解到什么样的程度？》
管理类 其中之一 2017-02-08 14:34 发表了文章
工程项目管理，基本可以归类为时间进度管理，质量管理，成本管理、安全管理、（会牵涉到现场的安全环境管理，即EHS一类等）。
还会有一项内容叫 各方协调。
1.项目经理责任制，什么情况百度……
2.设计方面，方案设计初步设计基于什么来的，要知道。施工图设计出图计划要知道。对图纸可施工性审查要有压箱底的本领。设计缺陷在图纸会审阶段就要有能力去规避掉。设计交底的时候，要能够领会设计意图，心里面已经有了整体项目推演的步骤。
3.看图就要知道大概的量。懂算量，懂定额，清单报价更要知晓量和价与标底控制的差别所在，有经验，有预判，对于过往积累的要有成本底限（企业定额级别）。
4.合理的变更，合理的签证的落实。
5.机械、资源调配，有计划。
6.不论甲供还是自采物资，设备材料到货计划要知道，催交催运要管。
7.施工组织规划、施工方案要信手拈来。不能徒手写施工方案的都是弱爆了。
8.懂验收规范，现场不论什么专业，什么点的监检级别的控制点，看一眼报不出规范号的都弱爆了。
9.懂计划，会调整计划，会预判计划，知道关键工序，能做到宏观控制，该紧该松控制自如。
10.明面的还是暗地里的分包单位，控制的该折腾时候折腾，该给利润给利润。做到脑门前挂饼，打骂自如，应用顺畅。最后成本利润率控制得恨你不是爱你不是，不赚还赚点，说赔还不至于那种。
11.外部资源的协调，知晓市场动态，有材料价格控制预期，有量的控制，仓储运输信息的跟踪能力。
12.外部关系的协调，诚实不行，不踏实不行，中国体制，说道很多，总之项目经理情商低就不要干了。
13.最为关键，要能要到钱，也是业主关系吧。前期公司要钱垫付也好，资金链要保障，进度款每一步都要……
14.再说个干货吧，做项目经理呢什么都要懂，很多时候要亲自干，但是不要轻易露面，要幕后控制的能力，因为协调的事多了，幕后操纵别人替你去说话去办事，起码给你自己留有回旋余地。啥事一步死要幕后老板去擦屁股你也就没用了。当然绝不是逃避责任，项目内部要有担当，内部要冲，外部要躲。一句话说，要有逼格。
最差的项目经理：项目过程中总是出现意外，然后自己又解决不了，结果成为烈士；
二流的项目经理：项目也经常出现意外，但是他一马当先，奋勇向前，解决了一个又一个问题，最后，勉强算把项目结束了，获得了领导的一致好评；
一流的项目经理：平时很少见他做具体的事情，整天找人聊天，然后就是写报告、做计划，最后项目顺利结束，整个过程平淡无奇
查看全部
还会有一项内容叫 各方协调。
1.项目经理责任制，什么情况百度……
2.设计方面，方案设计初步设计基于什么来的，要知道。施工图设计出图计划要知道。对图纸可施工性审查要有压箱底的本领。设计缺陷在图纸会审阶段就要有能力去规避掉。设计交底的时候，要能够领会设计意图，心里面已经有了整体项目推演的步骤。
3.看图就要知道大概的量。懂算量，懂定额，清单报价更要知晓量和价与标底控制的差别所在，有经验，有预判，对于过往积累的要有成本底限（企业定额级别）。
4.合理的变更，合理的签证的落实。
5.机械、资源调配，有计划。
6.不论甲供还是自采物资，设备材料到货计划要知道，催交催运要管。
7.施工组织规划、施工方案要信手拈来。不能徒手写施工方案的都是弱爆了。
8.懂验收规范，现场不论什么专业，什么点的监检级别的控制点，看一眼报不出规范号的都弱爆了。
9.懂计划，会调整计划，会预判计划，知道关键工序，能做到宏观控制，该紧该松控制自如。
10.明面的还是暗地里的分包单位，控制的该折腾时候折腾，该给利润给利润。做到脑门前挂饼，打骂自如，应用顺畅。最后成本利润率控制得恨你不是爱你不是，不赚还赚点，说赔还不至于那种。
11.外部资源的协调，知晓市场动态，有材料价格控制预期，有量的控制，仓储运输信息的跟踪能力。
12.外部关系的协调，诚实不行，不踏实不行，中国体制，说道很多，总之项目经理情商低就不要干了。
13.最为关键，要能要到钱，也是业主关系吧。前期公司要钱垫付也好，资金链要保障，进度款每一步都要……
14.再说个干货吧，做项目经理呢什么都要懂，很多时候要亲自干，但是不要轻易露面，要幕后控制的能力，因为协调的事多了，幕后操纵别人替你去说话去办事，起码给你自己留有回旋余地。啥事一步死要幕后老板去擦屁股你也就没用了。当然绝不是逃避责任，项目内部要有担当，内部要冲，外部要躲。一句话说，要有逼格。
最差的项目经理：项目过程中总是出现意外，然后自己又解决不了，结果成为烈士；
二流的项目经理：项目也经常出现意外，但是他一马当先，奋勇向前，解决了一个又一个问题，最后，勉强算把项目结束了，获得了领导的一致好评；
一流的项目经理：平时很少见他做具体的事情，整天找人聊天，然后就是写报告、做计划，最后项目顺利结束，整个过程平淡无奇
查看全部
工程项目管理，基本可以归类为时间进度管理，质量管理，成本管理、安全管理、（会牵涉到现场的安全环境管理，即EHS一类等）。
还会有一项内容叫 各方协调。
1.项目经理责任制，什么情况百度……
2.设计方面，方案设计初步设计基于什么来的，要知道。施工图设计出图计划要知道。对图纸可施工性审查要有压箱底的本领。设计缺陷在图纸会审阶段就要有能力去规避掉。设计交底的时候，要能够领会设计意图，心里面已经有了整体项目推演的步骤。
3.看图就要知道大概的量。懂算量，懂定额，清单报价更要知晓量和价与标底控制的差别所在，有经验，有预判，对于过往积累的要有成本底限（企业定额级别）。
4.合理的变更，合理的签证的落实。
5.机械、资源调配，有计划。
6.不论甲供还是自采物资，设备材料到货计划要知道，催交催运要管。
7.施工组织规划、施工方案要信手拈来。不能徒手写施工方案的都是弱爆了。
8.懂验收规范，现场不论什么专业，什么点的监检级别的控制点，看一眼报不出规范号的都弱爆了。
9.懂计划，会调整计划，会预判计划，知道关键工序，能做到宏观控制，该紧该松控制自如。
10.明面的还是暗地里的分包单位，控制的该折腾时候折腾，该给利润给利润。做到脑门前挂饼，打骂自如，应用顺畅。最后成本利润率控制得恨你不是爱你不是，不赚还赚点，说赔还不至于那种。
11.外部资源的协调，知晓市场动态，有材料价格控制预期，有量的控制，仓储运输信息的跟踪能力。
12.外部关系的协调，诚实不行，不踏实不行，中国体制，说道很多，总之项目经理情商低就不要干了。
13.最为关键，要能要到钱，也是业主关系吧。前期公司要钱垫付也好，资金链要保障，进度款每一步都要……
14.再说个干货吧，做项目经理呢什么都要懂，很多时候要亲自干，但是不要轻易露面，要幕后控制的能力，因为协调的事多了，幕后操纵别人替你去说话去办事，起码给你自己留有回旋余地。啥事一步死要幕后老板去擦屁股你也就没用了。当然绝不是逃避责任，项目内部要有担当，内部要冲，外部要躲。一句话说，要有逼格。
最差的项目经理：项目过程中总是出现意外，然后自己又解决不了，结果成为烈士；
二流的项目经理：项目也经常出现意外，但是他一马当先，奋勇向前，解决了一个又一个问题，最后，勉强算把项目结束了，获得了领导的一致好评；
一流的项目经理：平时很少见他做具体的事情，整天找人聊天，然后就是写报告、做计划，最后项目顺利结束，整个过程平淡无奇
738 浏览
装备制造企业非标订单项目成本管理要点
管理类 海绵宝宝 2016-09-02 07:50 发表了文章
激烈的市场竞争下，承接非标订单已经成为装备制造企业或供应厂的常态。如何顺应客户需求，提升非标订单产品质量是这些企业亟待解决的难题。
为了应对激烈的市场竞争，承接非标订单的装备制造企业不得不加大成本控制力度，尽可能地减少各种开支，最大限度地提高企业利润。然而，由于长期受计划经济体制和其它因素的影响，很多企业（包括国有企业）至今未能找到正确的成本控制方法，成本管理依然流于形式，或者停留在“加强成本控制”的口号上，成本管理依然是一本“糊涂账”。面对激烈的市场竞争，如何加强成本管理，降低企业消耗，提高企业利润，是这些企业亟待解决的问题。
所谓“非标订单”，是指装备制造企业或供应厂商根据客户的特殊要求和期望，向其提供尚未标准化或在已有标准化产品基础上进行特殊设计的定制产品的订单。非标订单项目的制造模式大多具有多品种、小批量、长周期、短交期、高价值、低利润、定制化和非标准的特点。产品与服务的设计、生产和交付具有典型的临时性和一次性的项目特征。因此，有必要运用全面质量管理、GB/T19000系列标准和PMBOK等理论和方法，分析、研究多品种、小批量、非标准生产质量管理的许多特点，提出能有效解决装备制造业企业非标订单项目质量管理的具体方法。存在的问题一、投标阶段没有或不进行成本预估，“拍脑袋”报价。为了应对激烈的市场竞争，很多企业没有或来不及进行全面的成本估算，往往是根据以往的经验“拍脑袋”定价、投标，带有很大的风险。
二、项目中标后，没有制定项目预算，无法控制项目成本。为了保证按时交付，企业往往不制定项目预算和成本基准，有时不惜成本完成项目，具有很大的盲目性。
三、项目结束后，基本不对项目的经验教训进行总结，不能按每个项目单独进行成本核算；使企业赢利，也不知道是哪个项目做出的贡献、哪个项目做出的贡献更大，是典型的“大锅饭”。这种做法不利于企业不断地改进和提高。非标订单成本管理问题产生的原因
1、
产品品种多激烈的市场竞争已使装备制造企业不可能在相对较短的时间内大批量生产同一种产品。要想在市场中站稳脚跟，企业必须在已有标准化产品的基础上，生产出满足客户个性化需求的定制产品。“多品种”是非标订单的第一个特点。一般来说，为适应客户的个性化需求，装备制造企业会相应开发各种形式的产品。产品品种多，必然会导致原材料品种规格庞杂。“原材料品种多”与“交付周期短、资金周转快”这些特点结合起来，增加了非标订单项目材料成本管理的难度。为了解决多品种、小批量、非标准生产的材料管理这一难题，应在采用计算机网络技术（如ERP）的基础上，加强材料的价格管理，作为项目成本预算和核算的重要输入。
2 、
产品数量少 非标订单一般都是小批量的生产。“小批量”是指产品的件数少，一般为几十件、十几件、几件，甚至于单件。尤其是那种消耗材料多、结构复杂和价值昂贵的产品，同一顾客基本没有后续批量，较多的则是“似曾相识”。这种“点菜式”产品在很大程度上属企业已经生产过的产品，其结构形式基本相同。基于这种情况，多品种、小批量、非标准生产的质量体系大多都是按照GB/T19001的要求建立和完善的，因此设计控制这一要素显得十分重要。根据客户的个性化需求，工程设计部门在投标阶段的早期编制“初步材料清单（PBOM，即Preliminary Bill of Material）”，对于采购部门预估材料成本就显得特别重要。
3、
交付周期短 绝大多数非标订单项目都是“进度驱动型项目”。为了满足客户要求，缩短交付周期已经成为一种常态。当然，交付周期过长，也将严重影响资金的周转，降低本企业的效益。这就要求装备制造企业必须成立专门的投标团队，在项目投标阶段编制详细的项目计划（TTS，即Tendering Time Schedule）。设计、工艺、采购、物流、制造、质量和直接参与项目运行的其他职能部门（如财务、法务、项目等），根据TTS合理地预估各自可能需要投入的人力资源及其它资源的费用，作为编制成本预估的重要依据。
4 、
机构不健全面对快速变化的市场，很多企业没有或来不及成立专门的投标团队，包括专门的成本预估人员。在投标阶段不进行全面的成本估算，销售人员盲目报价，容易给企业带来巨大的风险。在项目执行阶段，有些企业组建的项目团队没有包含专业的财务人员，没有真正开展项目成本管理。5
系统不完善对于绝大多数民营企业来说，因顾及投入产出比，不大可能投入巨额资金来建立完善的项目管理信息系统，如企业资源规划（ERP，即Enterprise Resource Planning）系统等。即使他们愿意开展项目成本管理，在收集项目成本数据的过程中，往往只能采用人工的方式。这种方式的问题是多方面的，如容易遗漏、容易重复、数据失真等，收集到的数据往往不能真正反应项目的实际状况。对于国有企业来说，能投入巨额资金建立完善的项目管理信息系统（如企业管理解决方案SAP，即Systems Applications and Products in Data Processing）的，为数也不多。信息系统不完善，是不能有效开展项目成本管理的主要障碍。总的来看，多品种、小批量、交货周期短、非标准化生产是大多数非标订单共同的特性。这要求企业应具备足够的经营、技术、生产、信息和管理力量，否则就会顾此失彼，成本管理难以真正实现。非标订单质量问题产生的原因多品种、小批量、非标准生产与单品种、大批量、标准化生产的过程有很大的差异。单品种、大批量、标准化生产的基本过程是：产品设计→样机试制→设计验证→设计修改→小批量试制→设计确认→大批量生产→交付和服务。多品种、小批量、非标准生产的过程则应尽可能地缩短：设计→生产→交付和服务。
多品种、小批量、非标准生产的设计过程容易发生质量问题，主要有以下原因。
一、客户要求的交付周期短，造成整个项目的周期短，分配给设计的时间就少。在大多数情况下，为了争取时间，在中标可能性非常大的情况下，往往是边投标、边设计、边采购、边生产（在编制项目计划时，这种“多边现象”称为“活动重叠”）。设计的“一次准确性”和“不可重复性”使其变得与大批量、标准化生产的设计截然不同。
二、订货数量少，加上在投标、谈判阶段很多技术细节尚未完全确定，且就某一台产品而言，顾客往往带有试制性质，给首次设计（FOAK，即First of a Kind）带来了很多不确定性。在设计过程中，甚至于生产过程中，顾客往往还会提出补充和完善产品的要求，导致设计难度增大、设计变更频繁发生。
三、生产批量小，容易造成生产人员思想上的忽视和放松；企业为降低成本、追求利润，往往不愿意增添专用设备和工装夹具，加工工艺满足不了设计要求；生产现场和仓库管理容易混淆，容易造成合格品与不合格品混放或“张冠李戴”。
四、在某些极其特殊的装备制造企业，员工的平均工龄只有83天。多品种、小批量、非标准生产企业同样面临着人员流动性大的现实。解决非标订单成本问题的要点
1 、
建立投标团队，估算项目成本，制定项目预算在投标阶段建立投标团队，有利于全面估算项目成本，有利于制定合理的投标价格，有利于制定项目预算和成本基准，有利于项目健康运行（如果中标的话）。典型的投标团队由如图1，是一种临时的矩阵型组织结构。
2 、
建立移交制度，明确界面责任一旦项目中标，投标经理应召开项目移交会议，向项目（执行）团队正式移交项目全部文件（包括成本预估文件），并签订移交记录。对于在投标阶段尚未关闭的技术、商务和其它事项，投标经理和项目经理共同签订备忘录，说明后续应采取的措施。移交纪录应双方上级主管签字、见证。
3、
建立强矩阵项目团队，明确成本管理职责项目移交后，项目经理应立即着手组建项目执行团队。为了保证项目成本从一开始就受到控制，项目团队成员中必须包含来自财务部门的“成本控制员”或“项目控制员（PC，即Project Controller）”，协助项目经理控制项目成本。典型的项目执行团队如图2。
4、
完善项目管理信息系统，及时归集成本数据如上所述，由于非标订单项目具有诸多特点，手工收集项目成本数据是一种非常落后的方式，不能满足项目成本管理的需要。建立完善的项目管理信息系统（如SAP等），是保证项目成本得以控制的重要基础。要建立完善的项目管理信息系统，企业必须舍得投入。一是计算机硬件、软件系统的投资，二是人员培训的投资。尤其是人员培训，企业需要花费较长时间，因为任何一种完善的信息系统（如SAP）都比较复杂。
5、
采用挣值管理技术，及时发现成本偏差，采取措施予以纠正挣值管理（EVM，即Earned Value Management）是把范围、进度和资源绩效综合起来考虑，以评估项目绩效和进展的方法。它是一种常用的项目绩效测量方法。它把范围基准、进度基准和成本基准整合起来，形成绩效基准，以便项目管理团队评估和测量项目绩效和进展。作为一种项目管理技术，挣值管理要求建立整合基准，用于测量项目期间的绩效。EVM的原理适用于所有行业的所有项目。它针对项目工作分解结构（WBS）每个工作包和控制账户，计算并监测计划价值（PV）、挣值（EV）和实际成本（AC）三个关键指标；也监测实际绩效与基准之间的偏差：进度偏差（SV）、成本偏差（CV）、进度绩效指数（SPI）和成本绩效指数（CPI）。对于计划价值（PV）、挣值（EV）和实际成本（AC）这三个参数，既可以分阶段（通常以周或月为单位）进行监测和报告，也可以针对累计值进行监测和报告。图3以S曲线的形式展示某个项目的EV数据，该项目预算超支且进度落后。
随着项目进展，项目团队可以根据项目绩效，对完工估算（EAC）进行预测，预测的结果可能与完工预算（BAC）存在差异。如果BAC已明显不再可行，则项目经理应考虑对EAC进行预测。预测EAC是根据当前掌握的绩效信息和其他知识，预计项目未来的情况和事件。 预测要根据项目执行过程中所提供的工作绩效数据来产生、更新和重新发布。工作绩效信息包含项目过去的绩效，以及可能在未来对项目产生影响的任何信息。从上述介绍可以看出，EVM能有效监测项目进展，防止成本出现偏差，是一种经某国军方证实有效的项目成本管理方法。为了实现EVM这种管理技术，需要采集大量项目成本数据，这就要依靠上文提到的项目管理信息系统。
6、
完善项目总结制度，及时总结项目经验教训，以便后续项目借鉴项目结束后，应及时进行总结，编制“项目完工报告（Project Closeout Report）”。编制项目完工报告的目的是提供一份整体了解本项目和重要经验教训的文件，以便用于其它项目使用。尽管有些事项记录在项目其它文件或数据库里，但重要的是，报告应按独立的文件进行编制，且应包含所有相关的事项。对于那些可能对项目不熟悉的读者来说，报告应包含并描述项目的重要事实。通过层层传播，报告为公司的其他项目团队提供了一个学习和利用项目执行过程中得到的宝贵经验的机会。项目完工报告也是将来重复投标或若干年后执行类似项目的重要基础。项目完工报告记录并证明项目的成功和失败，提供顾客的反馈，对产品和流程提出改进建议，即为型式、技术、顾客、地点等类似的项目提供“最佳实践经验”，以及从总体上为组织机构反馈经验教训。报告也记录关于项目范围、合同结构、计划与实际进度的对比、预算与最终成本的对比和不良质量成本（COPQ，即Cost of Poor Quality）的概要信息。项目经理应以项目生命周期内收集到的信息为基础编制报告。重要的是，所有经验教训应在第一时间予以记录。这样的话，在项目起始阶段就能按照模版文件开始编辑报告。渐渐地，报告就能得到不断完善，确保经验教训得以全面、详细、准确地记录。项目经理应在项目结束后尽快完成报告。拖延报告的编制会带来一些问题，因为随着时间的流逝，理清所有与事件有关的事实会逐渐变得困难，也因为项目团队成员会重新派遣到其它项目。下图是某项目实行EVM的结果，该结果编入了“项目完工报告”。从图4中可以看出，该项目进度稍有滞后，但成本有大幅度节约。
step1组建项目质量团队，采用“平衡矩阵式”管理
根据全面质量管理和PMBOK的理念，非标订单项目的质量管理应采取平衡矩阵型管理模式，这是因为非标订单项目的质量是由营销、设计、采购、制造、物流等多个部门实现的，而不仅仅是“质量管理部门”一个部门的工作。因此，有必要针对每一个项目成立专门的“项目质量团队”，如图5。
step2实现“非标”订单标准化
“非标”订单产品品种繁杂且产品都必须从设计开始，生产过程的重复性又很少，这给标准化工作带来了困难。只有实施了标准化，才能缩短设计、采购和制造周期，才能保证顾客对产品的质量要求，才能提高企业的经济效益。在设计阶段，特别要建立好技术标准，以供选择。要提高产品的标准件、通用件的比例。要将外形、性能相近的零件、组件、部件和半成品，用标准化方法加以分析，补充或化简，合并或拆分，形成企业的标准零件、标准组件、标准部件或标准半成品设计，存入计算机系统（数据库）中。这样就可以随时调用这些标准零件、组件、部件和半成品的“库存设计”，进行“搭积木”式重新设计，从而简化图样设计、文件编制过程，避免设计错误，缩短设计周期。在制造阶段，对零件加工顺序、组件装配顺序实施标准化，相应地进行标准化管理，将有利于保证产品质量。虽然多品种、小批量、非标准生产的特点是“品种多”，但其加工工艺在很多方面雷同。对加工工艺进行分门别类、系统总结，上升为“通用工艺”，将有利于缩短工艺文件的编制时间，有利于操作者按成熟的工艺制造类似的产品，有利于保证产品质量。例如，可以针对锅炉、压力容器的制造特点，按照冷加工、热成形、焊接、无损探伤、热处理、表面处理、检验和试验、总装和调试、油漆和包装、贮存和运输等专业的特点，总结和汇编“锅炉、压力容器通用工艺守则”，对产品的制造和交付将起到有力的保障作用。
step3加强设计控制
为了解决设计阶段的质量控制问题，一般应做好如下几项工作：
一、在投标阶段输入项目管理的理念，精准掌握顾客或客户的需求，为后续进行特别设计赢得时间和主动，就显得特别重要。由具有成功运行项目经验的项目（技术）经理在投标阶段加入投标团队，将成功经验或失败教训带入新项目的投标，将使新的项目少走弯路，或不走弯路。同时，他们也可全面了解客户对产品的性能、安装和使用环境等方面的要求和期望，将有关设计输入条件及时输送给在企业内的设计人员，实施提前设计，为项目的后续运行（如果投标成功的话）争取主动，防止因事先不清楚、不了解而被动，或手足无措。技术人员提前介入投标阶段，参加与客户的谈判活动，可以“专家的身份”及时向顾客推荐、介绍本企业已生产过的各种产品的特点，还能了解市场对产品的竞争要求，加快产品开发和更新换代的步伐。
二、贯彻落实“设计是保证质量的第一步”，尽可能地全面考虑和精心设计。组织有经验的设计团队根据顾客或客户的要求进行沿用设计、适度设计、改良设计或创新设计。
三、积极采用互联网技术，直接将设计结果输出到制造设备，消灭人为的二次设计（如详细设计和施工设计等）错误，消灭传统的“出图”过程（包含打印、下发、登记、签收和旧图回收等工作），最大限度地缩短设计周期，减少技术文件（含图纸）管理工作，提高技术管理效率。
四、在保证“一次设计准确”的前提下，加强设计变更管理，实施“整体变更控制程序”，将设计变更对项目成本和交付带来的影响降到最低。
五、工资、资金、福利的分配要进一步向设计人员倾斜，提高设计人员的积极性，保证设计输出的准确性；同时，也要对因设计不慎（很多都是低级错误）造成的后果给予从严处理。
step4真正贯彻“预防为主”的思想
多品种、小批量、非标准生产的要求是“无不合格品”。应该贯彻理论上的“预防为主、防检结合”，将实际上的“把关为主”的质量控制方法真正地转化为“实实在在的预防”。“把关”不仅是检验人员认定产品质量符合要求的过程，更应是对预防措施的正确性进行认可的过程，预先对制造过程进行严格的控制。
step5加强对员工的质量教育和相关培训
生产人员结构复杂、流动性大，质量教育要常抓不懈。在很多经济处于发展和腾飞的中小城市，由于土地征用后产生的大量“土地工”被安排到企业中；企业每年都要招收一些层次和文件程度不同的各类人员；即使在企业工作多年的老员工，也需要不断地进行知识更新，接受“再教育”；多品种、小批量、非标准生产的品种繁多，其结构和制造技术或多或少会发生一些变化；机器设备的制造技术在不断更新，大多都采用计算机控制技术，自动化程度越来越高，这些变化使本来的“熟练工”很可能变成“非熟练工”。所有这些因素都要求多品种、小批量、非标准生产企业始终应把质量教育这项工作放在非常重要的位置。很多企业往往由于忽视或根本来不及进行质量教育而生产出不合格品或废品，给企业造成了很大的经济损失。“磨刀不误砍柴工”，对“非熟练人员”进行动态的质量教育是非常必要。实际上，非标订单生产的质量管理困难还有很多，还需要我们在实践中不断摸索和探讨。但只要根据企业生产的产品品种和数量的实际特点，深刻领会、灵活运用全面质量管理、GB/T19000系列标准和PMBOK等理论的基本思想和精神实质，就能找到解决市场经济条件下多品种、小批量、非标准生产过程中出现的质量问题的行之有效的方法。
来源：网络 查看全部
为了应对激烈的市场竞争，承接非标订单的装备制造企业不得不加大成本控制力度，尽可能地减少各种开支，最大限度地提高企业利润。然而，由于长期受计划经济体制和其它因素的影响，很多企业（包括国有企业）至今未能找到正确的成本控制方法，成本管理依然流于形式，或者停留在“加强成本控制”的口号上，成本管理依然是一本“糊涂账”。面对激烈的市场竞争，如何加强成本管理，降低企业消耗，提高企业利润，是这些企业亟待解决的问题。
所谓“非标订单”，是指装备制造企业或供应厂商根据客户的特殊要求和期望，向其提供尚未标准化或在已有标准化产品基础上进行特殊设计的定制产品的订单。非标订单项目的制造模式大多具有多品种、小批量、长周期、短交期、高价值、低利润、定制化和非标准的特点。产品与服务的设计、生产和交付具有典型的临时性和一次性的项目特征。因此，有必要运用全面质量管理、GB/T19000系列标准和PMBOK等理论和方法，分析、研究多品种、小批量、非标准生产质量管理的许多特点，提出能有效解决装备制造业企业非标订单项目质量管理的具体方法。存在的问题一、投标阶段没有或不进行成本预估，“拍脑袋”报价。为了应对激烈的市场竞争，很多企业没有或来不及进行全面的成本估算，往往是根据以往的经验“拍脑袋”定价、投标，带有很大的风险。
二、项目中标后，没有制定项目预算，无法控制项目成本。为了保证按时交付，企业往往不制定项目预算和成本基准，有时不惜成本完成项目，具有很大的盲目性。
三、项目结束后，基本不对项目的经验教训进行总结，不能按每个项目单独进行成本核算；使企业赢利，也不知道是哪个项目做出的贡献、哪个项目做出的贡献更大，是典型的“大锅饭”。这种做法不利于企业不断地改进和提高。非标订单成本管理问题产生的原因
1、
产品品种多激烈的市场竞争已使装备制造企业不可能在相对较短的时间内大批量生产同一种产品。要想在市场中站稳脚跟，企业必须在已有标准化产品的基础上，生产出满足客户个性化需求的定制产品。“多品种”是非标订单的第一个特点。一般来说，为适应客户的个性化需求，装备制造企业会相应开发各种形式的产品。产品品种多，必然会导致原材料品种规格庞杂。“原材料品种多”与“交付周期短、资金周转快”这些特点结合起来，增加了非标订单项目材料成本管理的难度。为了解决多品种、小批量、非标准生产的材料管理这一难题，应在采用计算机网络技术（如ERP）的基础上，加强材料的价格管理，作为项目成本预算和核算的重要输入。
2 、
产品数量少 非标订单一般都是小批量的生产。“小批量”是指产品的件数少，一般为几十件、十几件、几件，甚至于单件。尤其是那种消耗材料多、结构复杂和价值昂贵的产品，同一顾客基本没有后续批量，较多的则是“似曾相识”。这种“点菜式”产品在很大程度上属企业已经生产过的产品，其结构形式基本相同。基于这种情况，多品种、小批量、非标准生产的质量体系大多都是按照GB/T19001的要求建立和完善的，因此设计控制这一要素显得十分重要。根据客户的个性化需求，工程设计部门在投标阶段的早期编制“初步材料清单（PBOM，即Preliminary Bill of Material）”，对于采购部门预估材料成本就显得特别重要。
3、
交付周期短 绝大多数非标订单项目都是“进度驱动型项目”。为了满足客户要求，缩短交付周期已经成为一种常态。当然，交付周期过长，也将严重影响资金的周转，降低本企业的效益。这就要求装备制造企业必须成立专门的投标团队，在项目投标阶段编制详细的项目计划（TTS，即Tendering Time Schedule）。设计、工艺、采购、物流、制造、质量和直接参与项目运行的其他职能部门（如财务、法务、项目等），根据TTS合理地预估各自可能需要投入的人力资源及其它资源的费用，作为编制成本预估的重要依据。
4 、
机构不健全面对快速变化的市场，很多企业没有或来不及成立专门的投标团队，包括专门的成本预估人员。在投标阶段不进行全面的成本估算，销售人员盲目报价，容易给企业带来巨大的风险。在项目执行阶段，有些企业组建的项目团队没有包含专业的财务人员，没有真正开展项目成本管理。5
系统不完善对于绝大多数民营企业来说，因顾及投入产出比，不大可能投入巨额资金来建立完善的项目管理信息系统，如企业资源规划（ERP，即Enterprise Resource Planning）系统等。即使他们愿意开展项目成本管理，在收集项目成本数据的过程中，往往只能采用人工的方式。这种方式的问题是多方面的，如容易遗漏、容易重复、数据失真等，收集到的数据往往不能真正反应项目的实际状况。对于国有企业来说，能投入巨额资金建立完善的项目管理信息系统（如企业管理解决方案SAP，即Systems Applications and Products in Data Processing）的，为数也不多。信息系统不完善，是不能有效开展项目成本管理的主要障碍。总的来看，多品种、小批量、交货周期短、非标准化生产是大多数非标订单共同的特性。这要求企业应具备足够的经营、技术、生产、信息和管理力量，否则就会顾此失彼，成本管理难以真正实现。非标订单质量问题产生的原因多品种、小批量、非标准生产与单品种、大批量、标准化生产的过程有很大的差异。单品种、大批量、标准化生产的基本过程是：产品设计→样机试制→设计验证→设计修改→小批量试制→设计确认→大批量生产→交付和服务。多品种、小批量、非标准生产的过程则应尽可能地缩短：设计→生产→交付和服务。
多品种、小批量、非标准生产的设计过程容易发生质量问题，主要有以下原因。
一、客户要求的交付周期短，造成整个项目的周期短，分配给设计的时间就少。在大多数情况下，为了争取时间，在中标可能性非常大的情况下，往往是边投标、边设计、边采购、边生产（在编制项目计划时，这种“多边现象”称为“活动重叠”）。设计的“一次准确性”和“不可重复性”使其变得与大批量、标准化生产的设计截然不同。
二、订货数量少，加上在投标、谈判阶段很多技术细节尚未完全确定，且就某一台产品而言，顾客往往带有试制性质，给首次设计（FOAK，即First of a Kind）带来了很多不确定性。在设计过程中，甚至于生产过程中，顾客往往还会提出补充和完善产品的要求，导致设计难度增大、设计变更频繁发生。
三、生产批量小，容易造成生产人员思想上的忽视和放松；企业为降低成本、追求利润，往往不愿意增添专用设备和工装夹具，加工工艺满足不了设计要求；生产现场和仓库管理容易混淆，容易造成合格品与不合格品混放或“张冠李戴”。
四、在某些极其特殊的装备制造企业，员工的平均工龄只有83天。多品种、小批量、非标准生产企业同样面临着人员流动性大的现实。解决非标订单成本问题的要点
1 、
建立投标团队，估算项目成本，制定项目预算在投标阶段建立投标团队，有利于全面估算项目成本，有利于制定合理的投标价格，有利于制定项目预算和成本基准，有利于项目健康运行（如果中标的话）。典型的投标团队由如图1，是一种临时的矩阵型组织结构。
2 、
建立移交制度，明确界面责任一旦项目中标，投标经理应召开项目移交会议，向项目（执行）团队正式移交项目全部文件（包括成本预估文件），并签订移交记录。对于在投标阶段尚未关闭的技术、商务和其它事项，投标经理和项目经理共同签订备忘录，说明后续应采取的措施。移交纪录应双方上级主管签字、见证。
3、
建立强矩阵项目团队，明确成本管理职责项目移交后，项目经理应立即着手组建项目执行团队。为了保证项目成本从一开始就受到控制，项目团队成员中必须包含来自财务部门的“成本控制员”或“项目控制员（PC，即Project Controller）”，协助项目经理控制项目成本。典型的项目执行团队如图2。
4、
完善项目管理信息系统，及时归集成本数据如上所述，由于非标订单项目具有诸多特点，手工收集项目成本数据是一种非常落后的方式，不能满足项目成本管理的需要。建立完善的项目管理信息系统（如SAP等），是保证项目成本得以控制的重要基础。要建立完善的项目管理信息系统，企业必须舍得投入。一是计算机硬件、软件系统的投资，二是人员培训的投资。尤其是人员培训，企业需要花费较长时间，因为任何一种完善的信息系统（如SAP）都比较复杂。
5、
采用挣值管理技术，及时发现成本偏差，采取措施予以纠正挣值管理（EVM，即Earned Value Management）是把范围、进度和资源绩效综合起来考虑，以评估项目绩效和进展的方法。它是一种常用的项目绩效测量方法。它把范围基准、进度基准和成本基准整合起来，形成绩效基准，以便项目管理团队评估和测量项目绩效和进展。作为一种项目管理技术，挣值管理要求建立整合基准，用于测量项目期间的绩效。EVM的原理适用于所有行业的所有项目。它针对项目工作分解结构（WBS）每个工作包和控制账户，计算并监测计划价值（PV）、挣值（EV）和实际成本（AC）三个关键指标；也监测实际绩效与基准之间的偏差：进度偏差（SV）、成本偏差（CV）、进度绩效指数（SPI）和成本绩效指数（CPI）。对于计划价值（PV）、挣值（EV）和实际成本（AC）这三个参数，既可以分阶段（通常以周或月为单位）进行监测和报告，也可以针对累计值进行监测和报告。图3以S曲线的形式展示某个项目的EV数据，该项目预算超支且进度落后。
随着项目进展，项目团队可以根据项目绩效，对完工估算（EAC）进行预测，预测的结果可能与完工预算（BAC）存在差异。如果BAC已明显不再可行，则项目经理应考虑对EAC进行预测。预测EAC是根据当前掌握的绩效信息和其他知识，预计项目未来的情况和事件。 预测要根据项目执行过程中所提供的工作绩效数据来产生、更新和重新发布。工作绩效信息包含项目过去的绩效，以及可能在未来对项目产生影响的任何信息。从上述介绍可以看出，EVM能有效监测项目进展，防止成本出现偏差，是一种经某国军方证实有效的项目成本管理方法。为了实现EVM这种管理技术，需要采集大量项目成本数据，这就要依靠上文提到的项目管理信息系统。
6、
完善项目总结制度，及时总结项目经验教训，以便后续项目借鉴项目结束后，应及时进行总结，编制“项目完工报告（Project Closeout Report）”。编制项目完工报告的目的是提供一份整体了解本项目和重要经验教训的文件，以便用于其它项目使用。尽管有些事项记录在项目其它文件或数据库里，但重要的是，报告应按独立的文件进行编制，且应包含所有相关的事项。对于那些可能对项目不熟悉的读者来说，报告应包含并描述项目的重要事实。通过层层传播，报告为公司的其他项目团队提供了一个学习和利用项目执行过程中得到的宝贵经验的机会。项目完工报告也是将来重复投标或若干年后执行类似项目的重要基础。项目完工报告记录并证明项目的成功和失败，提供顾客的反馈，对产品和流程提出改进建议，即为型式、技术、顾客、地点等类似的项目提供“最佳实践经验”，以及从总体上为组织机构反馈经验教训。报告也记录关于项目范围、合同结构、计划与实际进度的对比、预算与最终成本的对比和不良质量成本（COPQ，即Cost of Poor Quality）的概要信息。项目经理应以项目生命周期内收集到的信息为基础编制报告。重要的是，所有经验教训应在第一时间予以记录。这样的话，在项目起始阶段就能按照模版文件开始编辑报告。渐渐地，报告就能得到不断完善，确保经验教训得以全面、详细、准确地记录。项目经理应在项目结束后尽快完成报告。拖延报告的编制会带来一些问题，因为随着时间的流逝，理清所有与事件有关的事实会逐渐变得困难，也因为项目团队成员会重新派遣到其它项目。下图是某项目实行EVM的结果，该结果编入了“项目完工报告”。从图4中可以看出，该项目进度稍有滞后，但成本有大幅度节约。
step1组建项目质量团队，采用“平衡矩阵式”管理
根据全面质量管理和PMBOK的理念，非标订单项目的质量管理应采取平衡矩阵型管理模式，这是因为非标订单项目的质量是由营销、设计、采购、制造、物流等多个部门实现的，而不仅仅是“质量管理部门”一个部门的工作。因此，有必要针对每一个项目成立专门的“项目质量团队”，如图5。
step2实现“非标”订单标准化
“非标”订单产品品种繁杂且产品都必须从设计开始，生产过程的重复性又很少，这给标准化工作带来了困难。只有实施了标准化，才能缩短设计、采购和制造周期，才能保证顾客对产品的质量要求，才能提高企业的经济效益。在设计阶段，特别要建立好技术标准，以供选择。要提高产品的标准件、通用件的比例。要将外形、性能相近的零件、组件、部件和半成品，用标准化方法加以分析，补充或化简，合并或拆分，形成企业的标准零件、标准组件、标准部件或标准半成品设计，存入计算机系统（数据库）中。这样就可以随时调用这些标准零件、组件、部件和半成品的“库存设计”，进行“搭积木”式重新设计，从而简化图样设计、文件编制过程，避免设计错误，缩短设计周期。在制造阶段，对零件加工顺序、组件装配顺序实施标准化，相应地进行标准化管理，将有利于保证产品质量。虽然多品种、小批量、非标准生产的特点是“品种多”，但其加工工艺在很多方面雷同。对加工工艺进行分门别类、系统总结，上升为“通用工艺”，将有利于缩短工艺文件的编制时间，有利于操作者按成熟的工艺制造类似的产品，有利于保证产品质量。例如，可以针对锅炉、压力容器的制造特点，按照冷加工、热成形、焊接、无损探伤、热处理、表面处理、检验和试验、总装和调试、油漆和包装、贮存和运输等专业的特点，总结和汇编“锅炉、压力容器通用工艺守则”，对产品的制造和交付将起到有力的保障作用。
step3加强设计控制
为了解决设计阶段的质量控制问题，一般应做好如下几项工作：
一、在投标阶段输入项目管理的理念，精准掌握顾客或客户的需求，为后续进行特别设计赢得时间和主动，就显得特别重要。由具有成功运行项目经验的项目（技术）经理在投标阶段加入投标团队，将成功经验或失败教训带入新项目的投标，将使新的项目少走弯路，或不走弯路。同时，他们也可全面了解客户对产品的性能、安装和使用环境等方面的要求和期望，将有关设计输入条件及时输送给在企业内的设计人员，实施提前设计，为项目的后续运行（如果投标成功的话）争取主动，防止因事先不清楚、不了解而被动，或手足无措。技术人员提前介入投标阶段，参加与客户的谈判活动，可以“专家的身份”及时向顾客推荐、介绍本企业已生产过的各种产品的特点，还能了解市场对产品的竞争要求，加快产品开发和更新换代的步伐。
二、贯彻落实“设计是保证质量的第一步”，尽可能地全面考虑和精心设计。组织有经验的设计团队根据顾客或客户的要求进行沿用设计、适度设计、改良设计或创新设计。
三、积极采用互联网技术，直接将设计结果输出到制造设备，消灭人为的二次设计（如详细设计和施工设计等）错误，消灭传统的“出图”过程（包含打印、下发、登记、签收和旧图回收等工作），最大限度地缩短设计周期，减少技术文件（含图纸）管理工作，提高技术管理效率。
四、在保证“一次设计准确”的前提下，加强设计变更管理，实施“整体变更控制程序”，将设计变更对项目成本和交付带来的影响降到最低。
五、工资、资金、福利的分配要进一步向设计人员倾斜，提高设计人员的积极性，保证设计输出的准确性；同时，也要对因设计不慎（很多都是低级错误）造成的后果给予从严处理。
step4真正贯彻“预防为主”的思想
多品种、小批量、非标准生产的要求是“无不合格品”。应该贯彻理论上的“预防为主、防检结合”，将实际上的“把关为主”的质量控制方法真正地转化为“实实在在的预防”。“把关”不仅是检验人员认定产品质量符合要求的过程，更应是对预防措施的正确性进行认可的过程，预先对制造过程进行严格的控制。
step5加强对员工的质量教育和相关培训
生产人员结构复杂、流动性大，质量教育要常抓不懈。在很多经济处于发展和腾飞的中小城市，由于土地征用后产生的大量“土地工”被安排到企业中；企业每年都要招收一些层次和文件程度不同的各类人员；即使在企业工作多年的老员工，也需要不断地进行知识更新，接受“再教育”；多品种、小批量、非标准生产的品种繁多，其结构和制造技术或多或少会发生一些变化；机器设备的制造技术在不断更新，大多都采用计算机控制技术，自动化程度越来越高，这些变化使本来的“熟练工”很可能变成“非熟练工”。所有这些因素都要求多品种、小批量、非标准生产企业始终应把质量教育这项工作放在非常重要的位置。很多企业往往由于忽视或根本来不及进行质量教育而生产出不合格品或废品，给企业造成了很大的经济损失。“磨刀不误砍柴工”，对“非熟练人员”进行动态的质量教育是非常必要。实际上，非标订单生产的质量管理困难还有很多，还需要我们在实践中不断摸索和探讨。但只要根据企业生产的产品品种和数量的实际特点，深刻领会、灵活运用全面质量管理、GB/T19000系列标准和PMBOK等理论的基本思想和精神实质，就能找到解决市场经济条件下多品种、小批量、非标准生产过程中出现的质量问题的行之有效的方法。
来源：网络 查看全部
激烈的市场竞争下，承接非标订单已经成为装备制造企业或供应厂的常态。如何顺应客户需求，提升非标订单产品质量是这些企业亟待解决的难题。
为了应对激烈的市场竞争，承接非标订单的装备制造企业不得不加大成本控制力度，尽可能地减少各种开支，最大限度地提高企业利润。然而，由于长期受计划经济体制和其它因素的影响，很多企业（包括国有企业）至今未能找到正确的成本控制方法，成本管理依然流于形式，或者停留在“加强成本控制”的口号上，成本管理依然是一本“糊涂账”。面对激烈的市场竞争，如何加强成本管理，降低企业消耗，提高企业利润，是这些企业亟待解决的问题。
所谓“非标订单”，是指装备制造企业或供应厂商根据客户的特殊要求和期望，向其提供尚未标准化或在已有标准化产品基础上进行特殊设计的定制产品的订单。非标订单项目的制造模式大多具有多品种、小批量、长周期、短交期、高价值、低利润、定制化和非标准的特点。产品与服务的设计、生产和交付具有典型的临时性和一次性的项目特征。因此，有必要运用全面质量管理、GB/T19000系列标准和PMBOK等理论和方法，分析、研究多品种、小批量、非标准生产质量管理的许多特点，提出能有效解决装备制造业企业非标订单项目质量管理的具体方法。存在的问题一、投标阶段没有或不进行成本预估，“拍脑袋”报价。为了应对激烈的市场竞争，很多企业没有或来不及进行全面的成本估算，往往是根据以往的经验“拍脑袋”定价、投标，带有很大的风险。
二、项目中标后，没有制定项目预算，无法控制项目成本。为了保证按时交付，企业往往不制定项目预算和成本基准，有时不惜成本完成项目，具有很大的盲目性。
三、项目结束后，基本不对项目的经验教训进行总结，不能按每个项目单独进行成本核算；使企业赢利，也不知道是哪个项目做出的贡献、哪个项目做出的贡献更大，是典型的“大锅饭”。这种做法不利于企业不断地改进和提高。非标订单成本管理问题产生的原因
1、
产品品种多激烈的市场竞争已使装备制造企业不可能在相对较短的时间内大批量生产同一种产品。要想在市场中站稳脚跟，企业必须在已有标准化产品的基础上，生产出满足客户个性化需求的定制产品。“多品种”是非标订单的第一个特点。一般来说，为适应客户的个性化需求，装备制造企业会相应开发各种形式的产品。产品品种多，必然会导致原材料品种规格庞杂。“原材料品种多”与“交付周期短、资金周转快”这些特点结合起来，增加了非标订单项目材料成本管理的难度。为了解决多品种、小批量、非标准生产的材料管理这一难题，应在采用计算机网络技术（如ERP）的基础上，加强材料的价格管理，作为项目成本预算和核算的重要输入。
2 、
产品数量少 非标订单一般都是小批量的生产。“小批量”是指产品的件数少，一般为几十件、十几件、几件，甚至于单件。尤其是那种消耗材料多、结构复杂和价值昂贵的产品，同一顾客基本没有后续批量，较多的则是“似曾相识”。这种“点菜式”产品在很大程度上属企业已经生产过的产品，其结构形式基本相同。基于这种情况，多品种、小批量、非标准生产的质量体系大多都是按照GB/T19001的要求建立和完善的，因此设计控制这一要素显得十分重要。根据客户的个性化需求，工程设计部门在投标阶段的早期编制“初步材料清单（PBOM，即Preliminary Bill of Material）”，对于采购部门预估材料成本就显得特别重要。
3、
交付周期短 绝大多数非标订单项目都是“进度驱动型项目”。为了满足客户要求，缩短交付周期已经成为一种常态。当然，交付周期过长，也将严重影响资金的周转，降低本企业的效益。这就要求装备制造企业必须成立专门的投标团队，在项目投标阶段编制详细的项目计划（TTS，即Tendering Time Schedule）。设计、工艺、采购、物流、制造、质量和直接参与项目运行的其他职能部门（如财务、法务、项目等），根据TTS合理地预估各自可能需要投入的人力资源及其它资源的费用，作为编制成本预估的重要依据。
4 、
机构不健全面对快速变化的市场，很多企业没有或来不及成立专门的投标团队，包括专门的成本预估人员。在投标阶段不进行全面的成本估算，销售人员盲目报价，容易给企业带来巨大的风险。在项目执行阶段，有些企业组建的项目团队没有包含专业的财务人员，没有真正开展项目成本管理。5
系统不完善对于绝大多数民营企业来说，因顾及投入产出比，不大可能投入巨额资金来建立完善的项目管理信息系统，如企业资源规划（ERP，即Enterprise Resource Planning）系统等。即使他们愿意开展项目成本管理，在收集项目成本数据的过程中，往往只能采用人工的方式。这种方式的问题是多方面的，如容易遗漏、容易重复、数据失真等，收集到的数据往往不能真正反应项目的实际状况。对于国有企业来说，能投入巨额资金建立完善的项目管理信息系统（如企业管理解决方案SAP，即Systems Applications and Products in Data Processing）的，为数也不多。信息系统不完善，是不能有效开展项目成本管理的主要障碍。总的来看，多品种、小批量、交货周期短、非标准化生产是大多数非标订单共同的特性。这要求企业应具备足够的经营、技术、生产、信息和管理力量，否则就会顾此失彼，成本管理难以真正实现。非标订单质量问题产生的原因多品种、小批量、非标准生产与单品种、大批量、标准化生产的过程有很大的差异。单品种、大批量、标准化生产的基本过程是：产品设计→样机试制→设计验证→设计修改→小批量试制→设计确认→大批量生产→交付和服务。多品种、小批量、非标准生产的过程则应尽可能地缩短：设计→生产→交付和服务。
多品种、小批量、非标准生产的设计过程容易发生质量问题，主要有以下原因。
一、客户要求的交付周期短，造成整个项目的周期短，分配给设计的时间就少。在大多数情况下，为了争取时间，在中标可能性非常大的情况下，往往是边投标、边设计、边采购、边生产（在编制项目计划时，这种“多边现象”称为“活动重叠”）。设计的“一次准确性”和“不可重复性”使其变得与大批量、标准化生产的设计截然不同。
二、订货数量少，加上在投标、谈判阶段很多技术细节尚未完全确定，且就某一台产品而言，顾客往往带有试制性质，给首次设计（FOAK，即First of a Kind）带来了很多不确定性。在设计过程中，甚至于生产过程中，顾客往往还会提出补充和完善产品的要求，导致设计难度增大、设计变更频繁发生。
三、生产批量小，容易造成生产人员思想上的忽视和放松；企业为降低成本、追求利润，往往不愿意增添专用设备和工装夹具，加工工艺满足不了设计要求；生产现场和仓库管理容易混淆，容易造成合格品与不合格品混放或“张冠李戴”。
四、在某些极其特殊的装备制造企业，员工的平均工龄只有83天。多品种、小批量、非标准生产企业同样面临着人员流动性大的现实。解决非标订单成本问题的要点
1 、
建立投标团队，估算项目成本，制定项目预算在投标阶段建立投标团队，有利于全面估算项目成本，有利于制定合理的投标价格，有利于制定项目预算和成本基准，有利于项目健康运行（如果中标的话）。典型的投标团队由如图1，是一种临时的矩阵型组织结构。
2 、
建立移交制度，明确界面责任一旦项目中标，投标经理应召开项目移交会议，向项目（执行）团队正式移交项目全部文件（包括成本预估文件），并签订移交记录。对于在投标阶段尚未关闭的技术、商务和其它事项，投标经理和项目经理共同签订备忘录，说明后续应采取的措施。移交纪录应双方上级主管签字、见证。
3、
建立强矩阵项目团队，明确成本管理职责项目移交后，项目经理应立即着手组建项目执行团队。为了保证项目成本从一开始就受到控制，项目团队成员中必须包含来自财务部门的“成本控制员”或“项目控制员（PC，即Project Controller）”，协助项目经理控制项目成本。典型的项目执行团队如图2。
4、
完善项目管理信息系统，及时归集成本数据如上所述，由于非标订单项目具有诸多特点，手工收集项目成本数据是一种非常落后的方式，不能满足项目成本管理的需要。建立完善的项目管理信息系统（如SAP等），是保证项目成本得以控制的重要基础。要建立完善的项目管理信息系统，企业必须舍得投入。一是计算机硬件、软件系统的投资，二是人员培训的投资。尤其是人员培训，企业需要花费较长时间，因为任何一种完善的信息系统（如SAP）都比较复杂。
5、
采用挣值管理技术，及时发现成本偏差，采取措施予以纠正挣值管理（EVM，即Earned Value Management）是把范围、进度和资源绩效综合起来考虑，以评估项目绩效和进展的方法。它是一种常用的项目绩效测量方法。它把范围基准、进度基准和成本基准整合起来，形成绩效基准，以便项目管理团队评估和测量项目绩效和进展。作为一种项目管理技术，挣值管理要求建立整合基准，用于测量项目期间的绩效。EVM的原理适用于所有行业的所有项目。它针对项目工作分解结构（WBS）每个工作包和控制账户，计算并监测计划价值（PV）、挣值（EV）和实际成本（AC）三个关键指标；也监测实际绩效与基准之间的偏差：进度偏差（SV）、成本偏差（CV）、进度绩效指数（SPI）和成本绩效指数（CPI）。对于计划价值（PV）、挣值（EV）和实际成本（AC）这三个参数，既可以分阶段（通常以周或月为单位）进行监测和报告，也可以针对累计值进行监测和报告。图3以S曲线的形式展示某个项目的EV数据，该项目预算超支且进度落后。
随着项目进展，项目团队可以根据项目绩效，对完工估算（EAC）进行预测，预测的结果可能与完工预算（BAC）存在差异。如果BAC已明显不再可行，则项目经理应考虑对EAC进行预测。预测EAC是根据当前掌握的绩效信息和其他知识，预计项目未来的情况和事件。 预测要根据项目执行过程中所提供的工作绩效数据来产生、更新和重新发布。工作绩效信息包含项目过去的绩效，以及可能在未来对项目产生影响的任何信息。从上述介绍可以看出，EVM能有效监测项目进展，防止成本出现偏差，是一种经某国军方证实有效的项目成本管理方法。为了实现EVM这种管理技术，需要采集大量项目成本数据，这就要依靠上文提到的项目管理信息系统。
6、
完善项目总结制度，及时总结项目经验教训，以便后续项目借鉴项目结束后，应及时进行总结，编制“项目完工报告（Project Closeout Report）”。编制项目完工报告的目的是提供一份整体了解本项目和重要经验教训的文件，以便用于其它项目使用。尽管有些事项记录在项目其它文件或数据库里，但重要的是，报告应按独立的文件进行编制，且应包含所有相关的事项。对于那些可能对项目不熟悉的读者来说，报告应包含并描述项目的重要事实。通过层层传播，报告为公司的其他项目团队提供了一个学习和利用项目执行过程中得到的宝贵经验的机会。项目完工报告也是将来重复投标或若干年后执行类似项目的重要基础。项目完工报告记录并证明项目的成功和失败，提供顾客的反馈，对产品和流程提出改进建议，即为型式、技术、顾客、地点等类似的项目提供“最佳实践经验”，以及从总体上为组织机构反馈经验教训。报告也记录关于项目范围、合同结构、计划与实际进度的对比、预算与最终成本的对比和不良质量成本（COPQ，即Cost of Poor Quality）的概要信息。项目经理应以项目生命周期内收集到的信息为基础编制报告。重要的是，所有经验教训应在第一时间予以记录。这样的话，在项目起始阶段就能按照模版文件开始编辑报告。渐渐地，报告就能得到不断完善，确保经验教训得以全面、详细、准确地记录。项目经理应在项目结束后尽快完成报告。拖延报告的编制会带来一些问题，因为随着时间的流逝，理清所有与事件有关的事实会逐渐变得困难，也因为项目团队成员会重新派遣到其它项目。下图是某项目实行EVM的结果，该结果编入了“项目完工报告”。从图4中可以看出，该项目进度稍有滞后，但成本有大幅度节约。
step1组建项目质量团队，采用“平衡矩阵式”管理
根据全面质量管理和PMBOK的理念，非标订单项目的质量管理应采取平衡矩阵型管理模式，这是因为非标订单项目的质量是由营销、设计、采购、制造、物流等多个部门实现的，而不仅仅是“质量管理部门”一个部门的工作。因此，有必要针对每一个项目成立专门的“项目质量团队”，如图5。
step2实现“非标”订单标准化
“非标”订单产品品种繁杂且产品都必须从设计开始，生产过程的重复性又很少，这给标准化工作带来了困难。只有实施了标准化，才能缩短设计、采购和制造周期，才能保证顾客对产品的质量要求，才能提高企业的经济效益。在设计阶段，特别要建立好技术标准，以供选择。要提高产品的标准件、通用件的比例。要将外形、性能相近的零件、组件、部件和半成品，用标准化方法加以分析，补充或化简，合并或拆分，形成企业的标准零件、标准组件、标准部件或标准半成品设计，存入计算机系统（数据库）中。这样就可以随时调用这些标准零件、组件、部件和半成品的“库存设计”，进行“搭积木”式重新设计，从而简化图样设计、文件编制过程，避免设计错误，缩短设计周期。在制造阶段，对零件加工顺序、组件装配顺序实施标准化，相应地进行标准化管理，将有利于保证产品质量。虽然多品种、小批量、非标准生产的特点是“品种多”，但其加工工艺在很多方面雷同。对加工工艺进行分门别类、系统总结，上升为“通用工艺”，将有利于缩短工艺文件的编制时间，有利于操作者按成熟的工艺制造类似的产品，有利于保证产品质量。例如，可以针对锅炉、压力容器的制造特点，按照冷加工、热成形、焊接、无损探伤、热处理、表面处理、检验和试验、总装和调试、油漆和包装、贮存和运输等专业的特点，总结和汇编“锅炉、压力容器通用工艺守则”，对产品的制造和交付将起到有力的保障作用。
step3加强设计控制
为了解决设计阶段的质量控制问题，一般应做好如下几项工作：
一、在投标阶段输入项目管理的理念，精准掌握顾客或客户的需求，为后续进行特别设计赢得时间和主动，就显得特别重要。由具有成功运行项目经验的项目（技术）经理在投标阶段加入投标团队，将成功经验或失败教训带入新项目的投标，将使新的项目少走弯路，或不走弯路。同时，他们也可全面了解客户对产品的性能、安装和使用环境等方面的要求和期望，将有关设计输入条件及时输送给在企业内的设计人员，实施提前设计，为项目的后续运行（如果投标成功的话）争取主动，防止因事先不清楚、不了解而被动，或手足无措。技术人员提前介入投标阶段，参加与客户的谈判活动，可以“专家的身份”及时向顾客推荐、介绍本企业已生产过的各种产品的特点，还能了解市场对产品的竞争要求，加快产品开发和更新换代的步伐。
二、贯彻落实“设计是保证质量的第一步”，尽可能地全面考虑和精心设计。组织有经验的设计团队根据顾客或客户的要求进行沿用设计、适度设计、改良设计或创新设计。
三、积极采用互联网技术，直接将设计结果输出到制造设备，消灭人为的二次设计（如详细设计和施工设计等）错误，消灭传统的“出图”过程（包含打印、下发、登记、签收和旧图回收等工作），最大限度地缩短设计周期，减少技术文件（含图纸）管理工作，提高技术管理效率。
四、在保证“一次设计准确”的前提下，加强设计变更管理，实施“整体变更控制程序”，将设计变更对项目成本和交付带来的影响降到最低。
五、工资、资金、福利的分配要进一步向设计人员倾斜，提高设计人员的积极性，保证设计输出的准确性；同时，也要对因设计不慎（很多都是低级错误）造成的后果给予从严处理。
step4真正贯彻“预防为主”的思想
多品种、小批量、非标准生产的要求是“无不合格品”。应该贯彻理论上的“预防为主、防检结合”，将实际上的“把关为主”的质量控制方法真正地转化为“实实在在的预防”。“把关”不仅是检验人员认定产品质量符合要求的过程，更应是对预防措施的正确性进行认可的过程，预先对制造过程进行严格的控制。
step5加强对员工的质量教育和相关培训
生产人员结构复杂、流动性大，质量教育要常抓不懈。在很多经济处于发展和腾飞的中小城市，由于土地征用后产生的大量“土地工”被安排到企业中；企业每年都要招收一些层次和文件程度不同的各类人员；即使在企业工作多年的老员工，也需要不断地进行知识更新，接受“再教育”；多品种、小批量、非标准生产的品种繁多，其结构和制造技术或多或少会发生一些变化；机器设备的制造技术在不断更新，大多都采用计算机控制技术，自动化程度越来越高，这些变化使本来的“熟练工”很可能变成“非熟练工”。所有这些因素都要求多品种、小批量、非标准生产企业始终应把质量教育这项工作放在非常重要的位置。很多企业往往由于忽视或根本来不及进行质量教育而生产出不合格品或废品，给企业造成了很大的经济损失。“磨刀不误砍柴工”，对“非熟练人员”进行动态的质量教育是非常必要。实际上，非标订单生产的质量管理困难还有很多，还需要我们在实践中不断摸索和探讨。但只要根据企业生产的产品品种和数量的实际特点，深刻领会、灵活运用全面质量管理、GB/T19000系列标准和PMBOK等理论的基本思想和精神实质，就能找到解决市场经济条件下多品种、小批量、非标准生产过程中出现的质量问题的行之有效的方法。
来源：网络
为了应对激烈的市场竞争，承接非标订单的装备制造企业不得不加大成本控制力度，尽可能地减少各种开支，最大限度地提高企业利润。然而，由于长期受计划经济体制和其它因素的影响，很多企业（包括国有企业）至今未能找到正确的成本控制方法，成本管理依然流于形式，或者停留在“加强成本控制”的口号上，成本管理依然是一本“糊涂账”。面对激烈的市场竞争，如何加强成本管理，降低企业消耗，提高企业利润，是这些企业亟待解决的问题。
所谓“非标订单”，是指装备制造企业或供应厂商根据客户的特殊要求和期望，向其提供尚未标准化或在已有标准化产品基础上进行特殊设计的定制产品的订单。非标订单项目的制造模式大多具有多品种、小批量、长周期、短交期、高价值、低利润、定制化和非标准的特点。产品与服务的设计、生产和交付具有典型的临时性和一次性的项目特征。因此，有必要运用全面质量管理、GB/T19000系列标准和PMBOK等理论和方法，分析、研究多品种、小批量、非标准生产质量管理的许多特点，提出能有效解决装备制造业企业非标订单项目质量管理的具体方法。存在的问题一、投标阶段没有或不进行成本预估，“拍脑袋”报价。为了应对激烈的市场竞争，很多企业没有或来不及进行全面的成本估算，往往是根据以往的经验“拍脑袋”定价、投标，带有很大的风险。
二、项目中标后，没有制定项目预算，无法控制项目成本。为了保证按时交付，企业往往不制定项目预算和成本基准，有时不惜成本完成项目，具有很大的盲目性。
三、项目结束后，基本不对项目的经验教训进行总结，不能按每个项目单独进行成本核算；使企业赢利，也不知道是哪个项目做出的贡献、哪个项目做出的贡献更大，是典型的“大锅饭”。这种做法不利于企业不断地改进和提高。非标订单成本管理问题产生的原因
1、
产品品种多激烈的市场竞争已使装备制造企业不可能在相对较短的时间内大批量生产同一种产品。要想在市场中站稳脚跟，企业必须在已有标准化产品的基础上，生产出满足客户个性化需求的定制产品。“多品种”是非标订单的第一个特点。一般来说，为适应客户的个性化需求，装备制造企业会相应开发各种形式的产品。产品品种多，必然会导致原材料品种规格庞杂。“原材料品种多”与“交付周期短、资金周转快”这些特点结合起来，增加了非标订单项目材料成本管理的难度。为了解决多品种、小批量、非标准生产的材料管理这一难题，应在采用计算机网络技术（如ERP）的基础上，加强材料的价格管理，作为项目成本预算和核算的重要输入。
2 、
产品数量少 非标订单一般都是小批量的生产。“小批量”是指产品的件数少，一般为几十件、十几件、几件，甚至于单件。尤其是那种消耗材料多、结构复杂和价值昂贵的产品，同一顾客基本没有后续批量，较多的则是“似曾相识”。这种“点菜式”产品在很大程度上属企业已经生产过的产品，其结构形式基本相同。基于这种情况，多品种、小批量、非标准生产的质量体系大多都是按照GB/T19001的要求建立和完善的，因此设计控制这一要素显得十分重要。根据客户的个性化需求，工程设计部门在投标阶段的早期编制“初步材料清单（PBOM，即Preliminary Bill of Material）”，对于采购部门预估材料成本就显得特别重要。
3、
交付周期短 绝大多数非标订单项目都是“进度驱动型项目”。为了满足客户要求，缩短交付周期已经成为一种常态。当然，交付周期过长，也将严重影响资金的周转，降低本企业的效益。这就要求装备制造企业必须成立专门的投标团队，在项目投标阶段编制详细的项目计划（TTS，即Tendering Time Schedule）。设计、工艺、采购、物流、制造、质量和直接参与项目运行的其他职能部门（如财务、法务、项目等），根据TTS合理地预估各自可能需要投入的人力资源及其它资源的费用，作为编制成本预估的重要依据。
4 、
机构不健全面对快速变化的市场，很多企业没有或来不及成立专门的投标团队，包括专门的成本预估人员。在投标阶段不进行全面的成本估算，销售人员盲目报价，容易给企业带来巨大的风险。在项目执行阶段，有些企业组建的项目团队没有包含专业的财务人员，没有真正开展项目成本管理。5
系统不完善对于绝大多数民营企业来说，因顾及投入产出比，不大可能投入巨额资金来建立完善的项目管理信息系统，如企业资源规划（ERP，即Enterprise Resource Planning）系统等。即使他们愿意开展项目成本管理，在收集项目成本数据的过程中，往往只能采用人工的方式。这种方式的问题是多方面的，如容易遗漏、容易重复、数据失真等，收集到的数据往往不能真正反应项目的实际状况。对于国有企业来说，能投入巨额资金建立完善的项目管理信息系统（如企业管理解决方案SAP，即Systems Applications and Products in Data Processing）的，为数也不多。信息系统不完善，是不能有效开展项目成本管理的主要障碍。总的来看，多品种、小批量、交货周期短、非标准化生产是大多数非标订单共同的特性。这要求企业应具备足够的经营、技术、生产、信息和管理力量，否则就会顾此失彼，成本管理难以真正实现。非标订单质量问题产生的原因多品种、小批量、非标准生产与单品种、大批量、标准化生产的过程有很大的差异。单品种、大批量、标准化生产的基本过程是：产品设计→样机试制→设计验证→设计修改→小批量试制→设计确认→大批量生产→交付和服务。多品种、小批量、非标准生产的过程则应尽可能地缩短：设计→生产→交付和服务。
多品种、小批量、非标准生产的设计过程容易发生质量问题，主要有以下原因。
一、客户要求的交付周期短，造成整个项目的周期短，分配给设计的时间就少。在大多数情况下，为了争取时间，在中标可能性非常大的情况下，往往是边投标、边设计、边采购、边生产（在编制项目计划时，这种“多边现象”称为“活动重叠”）。设计的“一次准确性”和“不可重复性”使其变得与大批量、标准化生产的设计截然不同。
二、订货数量少，加上在投标、谈判阶段很多技术细节尚未完全确定，且就某一台产品而言，顾客往往带有试制性质，给首次设计（FOAK，即First of a Kind）带来了很多不确定性。在设计过程中，甚至于生产过程中，顾客往往还会提出补充和完善产品的要求，导致设计难度增大、设计变更频繁发生。
三、生产批量小，容易造成生产人员思想上的忽视和放松；企业为降低成本、追求利润，往往不愿意增添专用设备和工装夹具，加工工艺满足不了设计要求；生产现场和仓库管理容易混淆，容易造成合格品与不合格品混放或“张冠李戴”。
四、在某些极其特殊的装备制造企业，员工的平均工龄只有83天。多品种、小批量、非标准生产企业同样面临着人员流动性大的现实。解决非标订单成本问题的要点
1 、
建立投标团队，估算项目成本，制定项目预算在投标阶段建立投标团队，有利于全面估算项目成本，有利于制定合理的投标价格，有利于制定项目预算和成本基准，有利于项目健康运行（如果中标的话）。典型的投标团队由如图1，是一种临时的矩阵型组织结构。
2 、
建立移交制度，明确界面责任一旦项目中标，投标经理应召开项目移交会议，向项目（执行）团队正式移交项目全部文件（包括成本预估文件），并签订移交记录。对于在投标阶段尚未关闭的技术、商务和其它事项，投标经理和项目经理共同签订备忘录，说明后续应采取的措施。移交纪录应双方上级主管签字、见证。
3、
建立强矩阵项目团队，明确成本管理职责项目移交后，项目经理应立即着手组建项目执行团队。为了保证项目成本从一开始就受到控制，项目团队成员中必须包含来自财务部门的“成本控制员”或“项目控制员（PC，即Project Controller）”，协助项目经理控制项目成本。典型的项目执行团队如图2。
4、
完善项目管理信息系统，及时归集成本数据如上所述，由于非标订单项目具有诸多特点，手工收集项目成本数据是一种非常落后的方式，不能满足项目成本管理的需要。建立完善的项目管理信息系统（如SAP等），是保证项目成本得以控制的重要基础。要建立完善的项目管理信息系统，企业必须舍得投入。一是计算机硬件、软件系统的投资，二是人员培训的投资。尤其是人员培训，企业需要花费较长时间，因为任何一种完善的信息系统（如SAP）都比较复杂。
5、
采用挣值管理技术，及时发现成本偏差，采取措施予以纠正挣值管理（EVM，即Earned Value Management）是把范围、进度和资源绩效综合起来考虑，以评估项目绩效和进展的方法。它是一种常用的项目绩效测量方法。它把范围基准、进度基准和成本基准整合起来，形成绩效基准，以便项目管理团队评估和测量项目绩效和进展。作为一种项目管理技术，挣值管理要求建立整合基准，用于测量项目期间的绩效。EVM的原理适用于所有行业的所有项目。它针对项目工作分解结构（WBS）每个工作包和控制账户，计算并监测计划价值（PV）、挣值（EV）和实际成本（AC）三个关键指标；也监测实际绩效与基准之间的偏差：进度偏差（SV）、成本偏差（CV）、进度绩效指数（SPI）和成本绩效指数（CPI）。对于计划价值（PV）、挣值（EV）和实际成本（AC）这三个参数，既可以分阶段（通常以周或月为单位）进行监测和报告，也可以针对累计值进行监测和报告。图3以S曲线的形式展示某个项目的EV数据，该项目预算超支且进度落后。
随着项目进展，项目团队可以根据项目绩效，对完工估算（EAC）进行预测，预测的结果可能与完工预算（BAC）存在差异。如果BAC已明显不再可行，则项目经理应考虑对EAC进行预测。预测EAC是根据当前掌握的绩效信息和其他知识，预计项目未来的情况和事件。 预测要根据项目执行过程中所提供的工作绩效数据来产生、更新和重新发布。工作绩效信息包含项目过去的绩效，以及可能在未来对项目产生影响的任何信息。从上述介绍可以看出，EVM能有效监测项目进展，防止成本出现偏差，是一种经某国军方证实有效的项目成本管理方法。为了实现EVM这种管理技术，需要采集大量项目成本数据，这就要依靠上文提到的项目管理信息系统。
6、
完善项目总结制度，及时总结项目经验教训，以便后续项目借鉴项目结束后，应及时进行总结，编制“项目完工报告（Project Closeout Report）”。编制项目完工报告的目的是提供一份整体了解本项目和重要经验教训的文件，以便用于其它项目使用。尽管有些事项记录在项目其它文件或数据库里，但重要的是，报告应按独立的文件进行编制，且应包含所有相关的事项。对于那些可能对项目不熟悉的读者来说，报告应包含并描述项目的重要事实。通过层层传播，报告为公司的其他项目团队提供了一个学习和利用项目执行过程中得到的宝贵经验的机会。项目完工报告也是将来重复投标或若干年后执行类似项目的重要基础。项目完工报告记录并证明项目的成功和失败，提供顾客的反馈，对产品和流程提出改进建议，即为型式、技术、顾客、地点等类似的项目提供“最佳实践经验”，以及从总体上为组织机构反馈经验教训。报告也记录关于项目范围、合同结构、计划与实际进度的对比、预算与最终成本的对比和不良质量成本（COPQ，即Cost of Poor Quality）的概要信息。项目经理应以项目生命周期内收集到的信息为基础编制报告。重要的是，所有经验教训应在第一时间予以记录。这样的话，在项目起始阶段就能按照模版文件开始编辑报告。渐渐地，报告就能得到不断完善，确保经验教训得以全面、详细、准确地记录。项目经理应在项目结束后尽快完成报告。拖延报告的编制会带来一些问题，因为随着时间的流逝，理清所有与事件有关的事实会逐渐变得困难，也因为项目团队成员会重新派遣到其它项目。下图是某项目实行EVM的结果，该结果编入了“项目完工报告”。从图4中可以看出，该项目进度稍有滞后，但成本有大幅度节约。
step1组建项目质量团队，采用“平衡矩阵式”管理
根据全面质量管理和PMBOK的理念，非标订单项目的质量管理应采取平衡矩阵型管理模式，这是因为非标订单项目的质量是由营销、设计、采购、制造、物流等多个部门实现的，而不仅仅是“质量管理部门”一个部门的工作。因此，有必要针对每一个项目成立专门的“项目质量团队”，如图5。
step2实现“非标”订单标准化
“非标”订单产品品种繁杂且产品都必须从设计开始，生产过程的重复性又很少，这给标准化工作带来了困难。只有实施了标准化，才能缩短设计、采购和制造周期，才能保证顾客对产品的质量要求，才能提高企业的经济效益。在设计阶段，特别要建立好技术标准，以供选择。要提高产品的标准件、通用件的比例。要将外形、性能相近的零件、组件、部件和半成品，用标准化方法加以分析，补充或化简，合并或拆分，形成企业的标准零件、标准组件、标准部件或标准半成品设计，存入计算机系统（数据库）中。这样就可以随时调用这些标准零件、组件、部件和半成品的“库存设计”，进行“搭积木”式重新设计，从而简化图样设计、文件编制过程，避免设计错误，缩短设计周期。在制造阶段，对零件加工顺序、组件装配顺序实施标准化，相应地进行标准化管理，将有利于保证产品质量。虽然多品种、小批量、非标准生产的特点是“品种多”，但其加工工艺在很多方面雷同。对加工工艺进行分门别类、系统总结，上升为“通用工艺”，将有利于缩短工艺文件的编制时间，有利于操作者按成熟的工艺制造类似的产品，有利于保证产品质量。例如，可以针对锅炉、压力容器的制造特点，按照冷加工、热成形、焊接、无损探伤、热处理、表面处理、检验和试验、总装和调试、油漆和包装、贮存和运输等专业的特点，总结和汇编“锅炉、压力容器通用工艺守则”，对产品的制造和交付将起到有力的保障作用。
step3加强设计控制
为了解决设计阶段的质量控制问题，一般应做好如下几项工作：
一、在投标阶段输入项目管理的理念，精准掌握顾客或客户的需求，为后续进行特别设计赢得时间和主动，就显得特别重要。由具有成功运行项目经验的项目（技术）经理在投标阶段加入投标团队，将成功经验或失败教训带入新项目的投标，将使新的项目少走弯路，或不走弯路。同时，他们也可全面了解客户对产品的性能、安装和使用环境等方面的要求和期望，将有关设计输入条件及时输送给在企业内的设计人员，实施提前设计，为项目的后续运行（如果投标成功的话）争取主动，防止因事先不清楚、不了解而被动，或手足无措。技术人员提前介入投标阶段，参加与客户的谈判活动，可以“专家的身份”及时向顾客推荐、介绍本企业已生产过的各种产品的特点，还能了解市场对产品的竞争要求，加快产品开发和更新换代的步伐。
二、贯彻落实“设计是保证质量的第一步”，尽可能地全面考虑和精心设计。组织有经验的设计团队根据顾客或客户的要求进行沿用设计、适度设计、改良设计或创新设计。
三、积极采用互联网技术，直接将设计结果输出到制造设备，消灭人为的二次设计（如详细设计和施工设计等）错误，消灭传统的“出图”过程（包含打印、下发、登记、签收和旧图回收等工作），最大限度地缩短设计周期，减少技术文件（含图纸）管理工作，提高技术管理效率。
四、在保证“一次设计准确”的前提下，加强设计变更管理，实施“整体变更控制程序”，将设计变更对项目成本和交付带来的影响降到最低。
五、工资、资金、福利的分配要进一步向设计人员倾斜，提高设计人员的积极性，保证设计输出的准确性；同时，也要对因设计不慎（很多都是低级错误）造成的后果给予从严处理。
step4真正贯彻“预防为主”的思想
多品种、小批量、非标准生产的要求是“无不合格品”。应该贯彻理论上的“预防为主、防检结合”，将实际上的“把关为主”的质量控制方法真正地转化为“实实在在的预防”。“把关”不仅是检验人员认定产品质量符合要求的过程，更应是对预防措施的正确性进行认可的过程，预先对制造过程进行严格的控制。
step5加强对员工的质量教育和相关培训
生产人员结构复杂、流动性大，质量教育要常抓不懈。在很多经济处于发展和腾飞的中小城市，由于土地征用后产生的大量“土地工”被安排到企业中；企业每年都要招收一些层次和文件程度不同的各类人员；即使在企业工作多年的老员工，也需要不断地进行知识更新，接受“再教育”；多品种、小批量、非标准生产的品种繁多，其结构和制造技术或多或少会发生一些变化；机器设备的制造技术在不断更新，大多都采用计算机控制技术，自动化程度越来越高，这些变化使本来的“熟练工”很可能变成“非熟练工”。所有这些因素都要求多品种、小批量、非标准生产企业始终应把质量教育这项工作放在非常重要的位置。很多企业往往由于忽视或根本来不及进行质量教育而生产出不合格品或废品，给企业造成了很大的经济损失。“磨刀不误砍柴工”，对“非熟练人员”进行动态的质量教育是非常必要。实际上，非标订单生产的质量管理困难还有很多，还需要我们在实践中不断摸索和探讨。但只要根据企业生产的产品品种和数量的实际特点，深刻领会、灵活运用全面质量管理、GB/T19000系列标准和PMBOK等理论的基本思想和精神实质，就能找到解决市场经济条件下多品种、小批量、非标准生产过程中出现的质量问题的行之有效的方法。
来源：网络
