企业管理
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企业管理核心竞争力是什么？
管理类 邓紫棋 2017-03-23 10:17 发表了文章
企业核心竞争力是体现在特定的能力上，这种能力本身又可以视为多种能力的聚合，因而是完全可以分解的。企业核心竞争力，从其具体体现形式分析，可大体分解为十个内容，称之为十大竞争力。
1、决策竞争力。
这种竞争力，是企业辨别发展陷阱和市场机会，对环境变化作出及时有效反应的能力。不具有这一竞争力，核心竞争力也就成了一具腐尸。决策竞争力与企业决策力是一种同一关系。决策频频失误的企业，肯定没有决策竞争力。没有决策竞争力的企业，也就是企业决策力薄弱。
2、组织竞争力。
企业市场竞争，最终得通过企业组织来实施。也只有当保证企业组织目标的实现必须完成的事务工作，事事有人做，并且知道做好的标准时，才能保证由决策竞争力所形成的优势不落空。并且，企业决策力和执行力也必须以它为基础的。没有强有力的组织明确而恰当地界定企业组织成员相互之间的关系，保障决策力和执行力的活动，没有恰当的人承担并完成，企业的决策力和执行力从何而来？
3、员工竞争力。
企业组织的大小事务，必须有人来承担。也只有当员工的能力充分强，做好工作的意愿充分高，并且具有耐心和牺牲精神时，才能保证事事都做到位。否则，企业的决策力和执行力也就成了无源之水的空话。保障企业决策力和执行力的活动要有效率和效益，也就是保证活动的主体——员工具备与之相适应的能力、意愿、耐心和牺牲精神。
4、流程竞争力。
流程就是企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式的总和。它直接制约着企业组织运行的效率和效益。企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式，没有效率和效益，企业组织的运行，也就不会有效率和效益。如果一个企业组织的做事方式没有效率，也就企业组织运行没有效率和效益，这直接是企业没有执行力。
5、文化竞争力。
文化竞争力就是由共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式构成的一种整合力，它直接起着协调企业组织的运行，整合其内、外部资源的作用。蒙牛的二十五个法则，之所以能够成为蒙牛的核心竞争力，其原因就在于这二十五个法则都变成了蒙牛人的共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行为准则。因而企业的决策力和执行力也都必然直接受制于它。共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式，不统一，并且腐朽落后，决策就不免频频不失误，工作就不免效率低下。
6、品牌竞争力。
品牌需要以质量为基础，但仅有质量却不能构成品牌。它是强势企业文化在社会公众心目中的折射体现。因而它也直接构成企业整合内、外部资源的一种能力。没有品牌竞争力，企业组织内部和外部都不认同企业的做事方式和行事结果，企业也就谈不上有什么竞争力，更谈不上有核心竞争力。品牌一旦形成，又直接是一种资源。因而它是构成企业支持力的一个重要内容。
7、渠道竞争力。
企业要赚钱、赢利、发展，就必须有充分多的客户接受他的产品和服务。如果没有宽阔有效的渠道，沟通企业与客户之间的关系，企业与客户隔离，也就必然会惨败无疑。因而，渠道直接是一种资源，渠道竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。
8、价格竞争力。
便宜是客户寻求的八大价值之一，没有不关注价格的客户。在质量和品牌影响力同等的情况下，价格优势就是竞争力。没有价格优势，最终都会被消费者淘汰。因而这一竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。
9、伙伴竞争力。
人类社会发展到今天，万事不求人地包打天下的日子，已成为过去，要为客户提供全面超值的服务和价值满足，也就必须建立广泛的战略联盟。如果一个企业失去了合作伙伴的支持，也就无法适应客户价值满足集中化的要求，也就必然在残酷的市场竞争中处于不利地位。因而，它的增强，也就直接是企业支持力和和执行力的提升。
10、创新竞争力。
一招先，吃遍天，这是市场竞争中的不二法门。要一招先就必须有不断的创新。谁能不断地创造出这一招先来，谁就能在这市场竞争中立于不败之地。所以，它既是企业支持力的一个重要内容，又是企业执行力的一个重要内容。
这十大竞争力，作为一个整体，就体现为企业核心竞争力。从整合企业资源的能力的角度进行分析，这十个方面的竞争力，任何一个方面的缺乏或者降低，又都会直接导致这种能力的下降，即企业核心竞争力的降低。但这十种竞争力又各自相对独立。任何一个企业，拥有了这其中任何一种竞争力，也都是市场竞争一个制高点的占领。
企业核心竞争力是体现在特定的能力上，这种能力本身又可以视为多种能力的聚合，因而是完全可以分解的。企业核心竞争力，从其具体体现形式分析，可大体分解为十个内容，称之为十大竞争力。
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1、决策竞争力。
这种竞争力，是企业辨别发展陷阱和市场机会，对环境变化作出及时有效反应的能力。不具有这一竞争力，核心竞争力也就成了一具腐尸。决策竞争力与企业决策力是一种同一关系。决策频频失误的企业，肯定没有决策竞争力。没有决策竞争力的企业，也就是企业决策力薄弱。
2、组织竞争力。
企业市场竞争，最终得通过企业组织来实施。也只有当保证企业组织目标的实现必须完成的事务工作，事事有人做，并且知道做好的标准时，才能保证由决策竞争力所形成的优势不落空。并且，企业决策力和执行力也必须以它为基础的。没有强有力的组织明确而恰当地界定企业组织成员相互之间的关系，保障决策力和执行力的活动，没有恰当的人承担并完成，企业的决策力和执行力从何而来？
3、员工竞争力。
企业组织的大小事务，必须有人来承担。也只有当员工的能力充分强，做好工作的意愿充分高，并且具有耐心和牺牲精神时，才能保证事事都做到位。否则，企业的决策力和执行力也就成了无源之水的空话。保障企业决策力和执行力的活动要有效率和效益，也就是保证活动的主体——员工具备与之相适应的能力、意愿、耐心和牺牲精神。
4、流程竞争力。
流程就是企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式的总和。它直接制约着企业组织运行的效率和效益。企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式，没有效率和效益，企业组织的运行，也就不会有效率和效益。如果一个企业组织的做事方式没有效率，也就企业组织运行没有效率和效益，这直接是企业没有执行力。
5、文化竞争力。
文化竞争力就是由共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式构成的一种整合力，它直接起着协调企业组织的运行，整合其内、外部资源的作用。蒙牛的二十五个法则，之所以能够成为蒙牛的核心竞争力，其原因就在于这二十五个法则都变成了蒙牛人的共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行为准则。因而企业的决策力和执行力也都必然直接受制于它。共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式，不统一，并且腐朽落后，决策就不免频频不失误，工作就不免效率低下。
6、品牌竞争力。
品牌需要以质量为基础，但仅有质量却不能构成品牌。它是强势企业文化在社会公众心目中的折射体现。因而它也直接构成企业整合内、外部资源的一种能力。没有品牌竞争力，企业组织内部和外部都不认同企业的做事方式和行事结果，企业也就谈不上有什么竞争力，更谈不上有核心竞争力。品牌一旦形成，又直接是一种资源。因而它是构成企业支持力的一个重要内容。
7、渠道竞争力。
企业要赚钱、赢利、发展，就必须有充分多的客户接受他的产品和服务。如果没有宽阔有效的渠道，沟通企业与客户之间的关系，企业与客户隔离，也就必然会惨败无疑。因而，渠道直接是一种资源，渠道竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。
8、价格竞争力。
便宜是客户寻求的八大价值之一，没有不关注价格的客户。在质量和品牌影响力同等的情况下，价格优势就是竞争力。没有价格优势，最终都会被消费者淘汰。因而这一竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。
9、伙伴竞争力。
人类社会发展到今天，万事不求人地包打天下的日子，已成为过去，要为客户提供全面超值的服务和价值满足，也就必须建立广泛的战略联盟。如果一个企业失去了合作伙伴的支持，也就无法适应客户价值满足集中化的要求，也就必然在残酷的市场竞争中处于不利地位。因而，它的增强，也就直接是企业支持力和和执行力的提升。
10、创新竞争力。
一招先，吃遍天，这是市场竞争中的不二法门。要一招先就必须有不断的创新。谁能不断地创造出这一招先来，谁就能在这市场竞争中立于不败之地。所以，它既是企业支持力的一个重要内容，又是企业执行力的一个重要内容。
这十大竞争力，作为一个整体，就体现为企业核心竞争力。从整合企业资源的能力的角度进行分析，这十个方面的竞争力，任何一个方面的缺乏或者降低，又都会直接导致这种能力的下降，即企业核心竞争力的降低。但这十种竞争力又各自相对独立。任何一个企业，拥有了这其中任何一种竞争力，也都是市场竞争一个制高点的占领。
企业核心竞争力是体现在特定的能力上，这种能力本身又可以视为多种能力的聚合，因而是完全可以分解的。企业核心竞争力，从其具体体现形式分析，可大体分解为十个内容，称之为十大竞争力。
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企业核心竞争力是体现在特定的能力上，这种能力本身又可以视为多种能力的聚合，因而是完全可以分解的。企业核心竞争力，从其具体体现形式分析，可大体分解为十个内容，称之为十大竞争力。
1、决策竞争力。
这种竞争力，是企业辨别发展陷阱和市场机会，对环境变化作出及时有效反应的能力。不具有这一竞争力，核心竞争力也就成了一具腐尸。决策竞争力与企业决策力是一种同一关系。决策频频失误的企业，肯定没有决策竞争力。没有决策竞争力的企业，也就是企业决策力薄弱。
2、组织竞争力。
企业市场竞争，最终得通过企业组织来实施。也只有当保证企业组织目标的实现必须完成的事务工作，事事有人做，并且知道做好的标准时，才能保证由决策竞争力所形成的优势不落空。并且，企业决策力和执行力也必须以它为基础的。没有强有力的组织明确而恰当地界定企业组织成员相互之间的关系，保障决策力和执行力的活动，没有恰当的人承担并完成，企业的决策力和执行力从何而来？
3、员工竞争力。
企业组织的大小事务，必须有人来承担。也只有当员工的能力充分强，做好工作的意愿充分高，并且具有耐心和牺牲精神时，才能保证事事都做到位。否则，企业的决策力和执行力也就成了无源之水的空话。保障企业决策力和执行力的活动要有效率和效益，也就是保证活动的主体——员工具备与之相适应的能力、意愿、耐心和牺牲精神。
4、流程竞争力。
流程就是企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式的总和。它直接制约着企业组织运行的效率和效益。企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式，没有效率和效益，企业组织的运行，也就不会有效率和效益。如果一个企业组织的做事方式没有效率，也就企业组织运行没有效率和效益，这直接是企业没有执行力。
5、文化竞争力。
文化竞争力就是由共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式构成的一种整合力，它直接起着协调企业组织的运行，整合其内、外部资源的作用。蒙牛的二十五个法则，之所以能够成为蒙牛的核心竞争力，其原因就在于这二十五个法则都变成了蒙牛人的共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行为准则。因而企业的决策力和执行力也都必然直接受制于它。共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式，不统一，并且腐朽落后，决策就不免频频不失误，工作就不免效率低下。
6、品牌竞争力。
品牌需要以质量为基础，但仅有质量却不能构成品牌。它是强势企业文化在社会公众心目中的折射体现。因而它也直接构成企业整合内、外部资源的一种能力。没有品牌竞争力，企业组织内部和外部都不认同企业的做事方式和行事结果，企业也就谈不上有什么竞争力，更谈不上有核心竞争力。品牌一旦形成，又直接是一种资源。因而它是构成企业支持力的一个重要内容。
7、渠道竞争力。
企业要赚钱、赢利、发展，就必须有充分多的客户接受他的产品和服务。如果没有宽阔有效的渠道，沟通企业与客户之间的关系，企业与客户隔离，也就必然会惨败无疑。因而，渠道直接是一种资源，渠道竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。
8、价格竞争力。
便宜是客户寻求的八大价值之一，没有不关注价格的客户。在质量和品牌影响力同等的情况下，价格优势就是竞争力。没有价格优势，最终都会被消费者淘汰。因而这一竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。
9、伙伴竞争力。
人类社会发展到今天，万事不求人地包打天下的日子，已成为过去，要为客户提供全面超值的服务和价值满足，也就必须建立广泛的战略联盟。如果一个企业失去了合作伙伴的支持，也就无法适应客户价值满足集中化的要求，也就必然在残酷的市场竞争中处于不利地位。因而，它的增强，也就直接是企业支持力和和执行力的提升。
10、创新竞争力。
一招先，吃遍天，这是市场竞争中的不二法门。要一招先就必须有不断的创新。谁能不断地创造出这一招先来，谁就能在这市场竞争中立于不败之地。所以，它既是企业支持力的一个重要内容，又是企业执行力的一个重要内容。
这十大竞争力，作为一个整体，就体现为企业核心竞争力。从整合企业资源的能力的角度进行分析，这十个方面的竞争力，任何一个方面的缺乏或者降低，又都会直接导致这种能力的下降，即企业核心竞争力的降低。但这十种竞争力又各自相对独立。任何一个企业，拥有了这其中任何一种竞争力，也都是市场竞争一个制高点的占领。
企业核心竞争力是体现在特定的能力上，这种能力本身又可以视为多种能力的聚合，因而是完全可以分解的。企业核心竞争力，从其具体体现形式分析，可大体分解为十个内容，称之为十大竞争力。
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1、决策竞争力。
这种竞争力，是企业辨别发展陷阱和市场机会，对环境变化作出及时有效反应的能力。不具有这一竞争力，核心竞争力也就成了一具腐尸。决策竞争力与企业决策力是一种同一关系。决策频频失误的企业，肯定没有决策竞争力。没有决策竞争力的企业，也就是企业决策力薄弱。
2、组织竞争力。
企业市场竞争，最终得通过企业组织来实施。也只有当保证企业组织目标的实现必须完成的事务工作，事事有人做，并且知道做好的标准时，才能保证由决策竞争力所形成的优势不落空。并且，企业决策力和执行力也必须以它为基础的。没有强有力的组织明确而恰当地界定企业组织成员相互之间的关系，保障决策力和执行力的活动，没有恰当的人承担并完成，企业的决策力和执行力从何而来？
3、员工竞争力。
企业组织的大小事务，必须有人来承担。也只有当员工的能力充分强，做好工作的意愿充分高，并且具有耐心和牺牲精神时，才能保证事事都做到位。否则，企业的决策力和执行力也就成了无源之水的空话。保障企业决策力和执行力的活动要有效率和效益，也就是保证活动的主体——员工具备与之相适应的能力、意愿、耐心和牺牲精神。
4、流程竞争力。
流程就是企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式的总和。它直接制约着企业组织运行的效率和效益。企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式，没有效率和效益，企业组织的运行，也就不会有效率和效益。如果一个企业组织的做事方式没有效率，也就企业组织运行没有效率和效益，这直接是企业没有执行力。
5、文化竞争力。
文化竞争力就是由共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式构成的一种整合力，它直接起着协调企业组织的运行，整合其内、外部资源的作用。蒙牛的二十五个法则，之所以能够成为蒙牛的核心竞争力，其原因就在于这二十五个法则都变成了蒙牛人的共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行为准则。因而企业的决策力和执行力也都必然直接受制于它。共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式，不统一，并且腐朽落后，决策就不免频频不失误，工作就不免效率低下。
6、品牌竞争力。
品牌需要以质量为基础，但仅有质量却不能构成品牌。它是强势企业文化在社会公众心目中的折射体现。因而它也直接构成企业整合内、外部资源的一种能力。没有品牌竞争力，企业组织内部和外部都不认同企业的做事方式和行事结果，企业也就谈不上有什么竞争力，更谈不上有核心竞争力。品牌一旦形成，又直接是一种资源。因而它是构成企业支持力的一个重要内容。
7、渠道竞争力。
企业要赚钱、赢利、发展，就必须有充分多的客户接受他的产品和服务。如果没有宽阔有效的渠道，沟通企业与客户之间的关系，企业与客户隔离，也就必然会惨败无疑。因而，渠道直接是一种资源，渠道竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。
8、价格竞争力。
便宜是客户寻求的八大价值之一，没有不关注价格的客户。在质量和品牌影响力同等的情况下，价格优势就是竞争力。没有价格优势，最终都会被消费者淘汰。因而这一竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。
9、伙伴竞争力。
人类社会发展到今天，万事不求人地包打天下的日子，已成为过去，要为客户提供全面超值的服务和价值满足，也就必须建立广泛的战略联盟。如果一个企业失去了合作伙伴的支持，也就无法适应客户价值满足集中化的要求，也就必然在残酷的市场竞争中处于不利地位。因而，它的增强，也就直接是企业支持力和和执行力的提升。
10、创新竞争力。
一招先，吃遍天，这是市场竞争中的不二法门。要一招先就必须有不断的创新。谁能不断地创造出这一招先来，谁就能在这市场竞争中立于不败之地。所以，它既是企业支持力的一个重要内容，又是企业执行力的一个重要内容。
这十大竞争力，作为一个整体，就体现为企业核心竞争力。从整合企业资源的能力的角度进行分析，这十个方面的竞争力，任何一个方面的缺乏或者降低，又都会直接导致这种能力的下降，即企业核心竞争力的降低。但这十种竞争力又各自相对独立。任何一个企业，拥有了这其中任何一种竞争力，也都是市场竞争一个制高点的占领。
企业核心竞争力是体现在特定的能力上，这种能力本身又可以视为多种能力的聚合，因而是完全可以分解的。企业核心竞争力，从其具体体现形式分析，可大体分解为十个内容，称之为十大竞争力。
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优秀的运营思维方式，往往就是「一句话」的事
管理类 金玉兰 2017-03-02 12:06 发表了文章
很多时候，工作复杂是因为我们没有找对支点。
这是曾经部门中发生的一件事。
我手下对我说要策划一项活动，从项目如何实现、中间过程的控制，到最后结束，洋洋洒洒大段话。我全程在听，他说完后，我没有直接评价活动如何，而是提出了一个新的问题：
你打算用多少资源，在什么时间内达成怎样的目标？
他的陈述，是运营的常规思考路径，它是正确的，但它并不有助于我理解活动，因为倾听是一种线性思考。我的问题，才是我关心的活动的核心。
大家不妨想一下，资源、时间和目标，它们是否是策划一场活动的必备要素？
活动需要多少资源：是否需要研发，是否有渠道，要线上资源还是线下资源，财务投入需要多少？是否还需要其他帮助？这些没确认，活动做不出详细规划。
多久时间：你打算做一个长期的活动，还是短期的？长期的怎么安排和协调，短期的怎么最大化效果？活动前期和后期的准备如何进行？项目管理也是时间管理的艺术。
达成什么目标：这应该是最开始的出发点。活动的目的是什么，产品现阶段需要什么，有什么指标要提高？目标可不可以量化，目标与资源的投入产出比是多少？
「用多少资源，在什么时间内达成怎样的目标」，是对一个活动项目的高度概括，当我知道这三个要素，在后续的交流过程中才能更好的把控细节。换言之，好的工作交流，应该先提出概括性的论点，然后才去阐述细节，而不是阐述细节，然后总结出论点。
这句话是一个活动的最简化模型，你不能再用更简单语言去高效地描述一个活动了。以下是一些简单的例子：
我们准备投入2亿元在春节期间和微信红包干一架，提高支付宝的市场占有率；
我们预计花费10天设计一个H5页面传播，目标是带来10万的曝光量；
我们打算投入100万，做一个为期一个月的商品促销，提高该月份GMV。
运营活动肯定不简单，它充满繁琐的细节和需要完善的各个步骤。但任何一个活动都会有共通的本质描述，我把它称为抽象，「用多少资源，在什么时间内达成怎样的目标」就是对活动的抽象概括。
这是文章今天想谈的话题，优秀的运营应该具备抽象出问题本质的能力。
运营需要强大的概括和总结能力
我听过这么一段内容，出处不可考：
如果你不能用一句话表述清楚，那么你很可能没有真正理解这个问题。
仔细思考一下，它是有道理的。我们可以花费很多语句去描述问题，解释与证明问题，但这是思考的过程，而不是思考的结果。
不妨先看一下他人总结出的俞军老师的产品军规：
1. PM首先是用户；
2. 站在用户角度看待问题；
3. 用户体验是一个完整的过程；
4. 追求效果，不做没用的东西；
5. 发现需求，而不是创造需求；
6. 决定不做什么，往往比决定做什么更重要；
7. 用户是很难被教育的，要迎合用户，而不是改变用户；
8. 关注最大多数用户，在关键点上超越竞争对手，快速上线，在实践中不断改进；
9. 给用户稳定的体验预期；
10. 如果不确定该怎么做，就先学别人是怎么做的；
11. 把用户当作傻瓜，不要让用户思考和选择，替用户预先想好；
12. 不要给用户不想要的东西，任何没用的东西对用户都是一种伤害。
现在看来，这些都是朴实的常识，但是放在十年前，我们就知道这十二句话的份量和价值有多金贵。这是踩坑踩出来的经验总结。
它们充满简洁的美感，即使放到今天的互联网，我们也会发现大量的文章、感悟、经验和教训围绕这些观点展开。它是产品经验的高度抽象。
那么，我们再想一下，运营是否适用这种概括能力？我想，答案是肯定的。
运营的常态是打杂，新人都是从杂事做起来，打访谈电话、做数据报表、潜伏在论坛发广告、每天在群里活跃气氛、伪装成美女勾搭用户。
这种工作做久了有意思么？当然没有。
我总是强调，运营应该从更高的角度思考。
运营需要一套善于总结和应用的思维方式，技能要学都不难，思维方式才是最大的价值。这也是普通运营和高阶运营的区别。前者关注工作内容本身，后者会思考为什么做、怎么做、如何做得更好。
优秀的思考常是简约的
这种思考，会帮助我们找到工作的支点，简化工作。我把它称为「一句话」。
还是拿活动三要素的例子，当我们需要办一次活动策划时，我们能直接用三要素搭建起思考的框架。
它会比无厘头的状态好太多，帮我们在活动前期理顺思路。「一句话」即是方法论、也是思考方式和框架、更是运营经验的总结。我们工作中要多借用「一句话」的力量。
再说一个我曾经的文章案例《如果快速培养商业分析思维？》其中的一个论点是：
“让更多的用户在更长久的时间内以更频繁的次数购买更昂贵的商品。”
这句话很容易理解，它概括了四种主流的市场营销方式，如果通过四个分论点展开内容，也是一套行之有效的思维框架。
上图的思维导图就是展开的具体方法，我并不需要记住大道理，而是通过这段话引申出运营和营销策略，然后制定出适合的细节。这对新人是不是非常友好？哪怕你没有相关经验，你也比普通人前进了一步。
大家可以把它想成一种即拿即用的方法。传统商学院教授的各类法是其中集大成的概括，比如SWOT、4P、4C、5W2H等。
▐ 产品和运营怎么去把思考的过程和结果还原成「一句话」呢？
最快的方式，肯定是汲取前人的经验，不论是书本还是文章，肯定会有那么一两句金玉良言，我们就不客气的拿来主义，把它消化掉，结合自己的案例去应用。
其次是总结，需要不断的总结、抽象、概括。运营是需要训练的。
我在学习过程中，会尝试总结和关联，拿来指导自己的工作。比如下面这一句心得：
“任何运营工作，都需要两种思考角度，运营角度和用户角度。”
你写一篇文章，用了很华丽的词藻和文采修饰，我们小学开始就不断经受作文的锤炼。可是把这能力用到文案上，你会知道自己是错的。
各类文案中常见的文字：「尊贵好礼」、「极致体验」、「畅意人生」、「睿智生活」都是华丽却空洞的词汇，它是运营角度的自嗨文案，是我们坐在电脑端依靠自己所见所想创作而出。
它真的有效么？用户真的会喜欢么？
好的文案营销，贩卖的从来不是产品。用户购买它们，是为了解决问题，为的是获得解决方案。「在工厂我们制造化妆品，在商店我们出售希望」。
文案需要从用户角度出发创造：
当我是用户的时候，我希望看到什么内容？
当我是用户的时候，什么内容更容易打动我；
我选择分享，内在的动因是什么？
好的内容，可以给用户希望，可以赋予用户情绪，可以制造出用户内心所想唾手可得的幻想。而不仅仅是词汇。
你做用户运营，什么又是用户角度的思考？如果我是用户，我会因为什么留下，又会因为什么而离开？我注册这款APP因为哪个点，它的差异在哪里？我愿意持久的使用，它给予了我什么样的期望？
运营不止是坐在电脑端的工作，还需要代入用户贴近用户。我不否定运营角度思考的重要性。内容的阅读量分享量、文章传播的范围、用户对不同内容的偏好、新增用户留存率、用户生命周期价值，做活动是否值得、文章为产品带来了什么益处……这些运营角度的思考同样是产品前进的动因。
它们不是非此即彼的关系，而是相互依存，两条腿走路的并行思维。
很多运营会轻视用户角度，我也犯过同样的错误，然而这些经验总结融汇成「一句话」后，几经训练，已经是下意识的思考习惯了。
当我面对一个运营项目，我会从运营角度思考成本、数据指标、ROI等，我也会从用户角度思考流程、痛点、体验…当你们理解了这句话，在往后自己的运营工作中也能拿之即用了。
这句话初看老生常谈：噢，是的，其实我也有这种感觉。但是想要用好也不容易。我个人，是在参照了李叫兽的X型文案Y型文案的文章后，结合自己工作经验，才把它形成思考本能。
「一句话」的价值所在
文章到这里，你们觉得，「一句话」的价值大不大？
它是运营的有效思考方式之一，我想要告诉大家，运营可不是一个做杂事瞎做事的职位，而是需要正确的思考。
用多少资源，在什么时间内达成怎样的目标。
让更多的用户在更长久的时间内以更频繁的次数购买更昂贵的商品。
任何运营工作，都需要两种思考角度，运营角度和用户角度。
消化完上面的三条内容，比读很多文章都有用，因为「一句话」足够简单，很容易掌握。
这就是运营的思维方法论。
另外我想要强调的是，它虽然简单，但是背后的细节策略和执行，那是呈几何状态的复杂。less is more，它能不断展开和引申，成为一个大的结构或体系。
「一句话」是运营工作中的支点，是经验的总结和概括。当我们有了越来越多属于自己的思考，运营工作也会顺利很多。
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这是曾经部门中发生的一件事。
我手下对我说要策划一项活动，从项目如何实现、中间过程的控制，到最后结束，洋洋洒洒大段话。我全程在听，他说完后，我没有直接评价活动如何，而是提出了一个新的问题：
你打算用多少资源，在什么时间内达成怎样的目标？
他的陈述，是运营的常规思考路径，它是正确的，但它并不有助于我理解活动，因为倾听是一种线性思考。我的问题，才是我关心的活动的核心。
大家不妨想一下，资源、时间和目标，它们是否是策划一场活动的必备要素？
活动需要多少资源：是否需要研发，是否有渠道，要线上资源还是线下资源，财务投入需要多少？是否还需要其他帮助？这些没确认，活动做不出详细规划。
多久时间：你打算做一个长期的活动，还是短期的？长期的怎么安排和协调，短期的怎么最大化效果？活动前期和后期的准备如何进行？项目管理也是时间管理的艺术。
达成什么目标：这应该是最开始的出发点。活动的目的是什么，产品现阶段需要什么，有什么指标要提高？目标可不可以量化，目标与资源的投入产出比是多少？
「用多少资源，在什么时间内达成怎样的目标」，是对一个活动项目的高度概括，当我知道这三个要素，在后续的交流过程中才能更好的把控细节。换言之，好的工作交流，应该先提出概括性的论点，然后才去阐述细节，而不是阐述细节，然后总结出论点。
这句话是一个活动的最简化模型，你不能再用更简单语言去高效地描述一个活动了。以下是一些简单的例子：
我们准备投入2亿元在春节期间和微信红包干一架，提高支付宝的市场占有率；
我们预计花费10天设计一个H5页面传播，目标是带来10万的曝光量；
我们打算投入100万，做一个为期一个月的商品促销，提高该月份GMV。
运营活动肯定不简单，它充满繁琐的细节和需要完善的各个步骤。但任何一个活动都会有共通的本质描述，我把它称为抽象，「用多少资源，在什么时间内达成怎样的目标」就是对活动的抽象概括。
这是文章今天想谈的话题，优秀的运营应该具备抽象出问题本质的能力。
运营需要强大的概括和总结能力
我听过这么一段内容，出处不可考：
如果你不能用一句话表述清楚，那么你很可能没有真正理解这个问题。
仔细思考一下，它是有道理的。我们可以花费很多语句去描述问题，解释与证明问题，但这是思考的过程，而不是思考的结果。
不妨先看一下他人总结出的俞军老师的产品军规：
1. PM首先是用户；
2. 站在用户角度看待问题；
3. 用户体验是一个完整的过程；
4. 追求效果，不做没用的东西；
5. 发现需求，而不是创造需求；
6. 决定不做什么，往往比决定做什么更重要；
7. 用户是很难被教育的，要迎合用户，而不是改变用户；
8. 关注最大多数用户，在关键点上超越竞争对手，快速上线，在实践中不断改进；
9. 给用户稳定的体验预期；
10. 如果不确定该怎么做，就先学别人是怎么做的；
11. 把用户当作傻瓜，不要让用户思考和选择，替用户预先想好；
12. 不要给用户不想要的东西，任何没用的东西对用户都是一种伤害。
现在看来，这些都是朴实的常识，但是放在十年前，我们就知道这十二句话的份量和价值有多金贵。这是踩坑踩出来的经验总结。
它们充满简洁的美感，即使放到今天的互联网，我们也会发现大量的文章、感悟、经验和教训围绕这些观点展开。它是产品经验的高度抽象。
那么，我们再想一下，运营是否适用这种概括能力？我想，答案是肯定的。
运营的常态是打杂，新人都是从杂事做起来，打访谈电话、做数据报表、潜伏在论坛发广告、每天在群里活跃气氛、伪装成美女勾搭用户。
这种工作做久了有意思么？当然没有。
我总是强调，运营应该从更高的角度思考。
运营需要一套善于总结和应用的思维方式，技能要学都不难，思维方式才是最大的价值。这也是普通运营和高阶运营的区别。前者关注工作内容本身，后者会思考为什么做、怎么做、如何做得更好。
优秀的思考常是简约的
这种思考，会帮助我们找到工作的支点，简化工作。我把它称为「一句话」。
还是拿活动三要素的例子，当我们需要办一次活动策划时，我们能直接用三要素搭建起思考的框架。
它会比无厘头的状态好太多，帮我们在活动前期理顺思路。「一句话」即是方法论、也是思考方式和框架、更是运营经验的总结。我们工作中要多借用「一句话」的力量。
再说一个我曾经的文章案例《如果快速培养商业分析思维？》其中的一个论点是：
“让更多的用户在更长久的时间内以更频繁的次数购买更昂贵的商品。”
这句话很容易理解，它概括了四种主流的市场营销方式，如果通过四个分论点展开内容，也是一套行之有效的思维框架。
上图的思维导图就是展开的具体方法，我并不需要记住大道理，而是通过这段话引申出运营和营销策略，然后制定出适合的细节。这对新人是不是非常友好？哪怕你没有相关经验，你也比普通人前进了一步。
大家可以把它想成一种即拿即用的方法。传统商学院教授的各类法是其中集大成的概括，比如SWOT、4P、4C、5W2H等。
▐ 产品和运营怎么去把思考的过程和结果还原成「一句话」呢？
最快的方式，肯定是汲取前人的经验，不论是书本还是文章，肯定会有那么一两句金玉良言，我们就不客气的拿来主义，把它消化掉，结合自己的案例去应用。
其次是总结，需要不断的总结、抽象、概括。运营是需要训练的。
我在学习过程中，会尝试总结和关联，拿来指导自己的工作。比如下面这一句心得：
“任何运营工作，都需要两种思考角度，运营角度和用户角度。”
你写一篇文章，用了很华丽的词藻和文采修饰，我们小学开始就不断经受作文的锤炼。可是把这能力用到文案上，你会知道自己是错的。
各类文案中常见的文字：「尊贵好礼」、「极致体验」、「畅意人生」、「睿智生活」都是华丽却空洞的词汇，它是运营角度的自嗨文案，是我们坐在电脑端依靠自己所见所想创作而出。
它真的有效么？用户真的会喜欢么？
好的文案营销，贩卖的从来不是产品。用户购买它们，是为了解决问题，为的是获得解决方案。「在工厂我们制造化妆品，在商店我们出售希望」。
文案需要从用户角度出发创造：
当我是用户的时候，我希望看到什么内容？
当我是用户的时候，什么内容更容易打动我；
我选择分享，内在的动因是什么？
好的内容，可以给用户希望，可以赋予用户情绪，可以制造出用户内心所想唾手可得的幻想。而不仅仅是词汇。
你做用户运营，什么又是用户角度的思考？如果我是用户，我会因为什么留下，又会因为什么而离开？我注册这款APP因为哪个点，它的差异在哪里？我愿意持久的使用，它给予了我什么样的期望？
运营不止是坐在电脑端的工作，还需要代入用户贴近用户。我不否定运营角度思考的重要性。内容的阅读量分享量、文章传播的范围、用户对不同内容的偏好、新增用户留存率、用户生命周期价值，做活动是否值得、文章为产品带来了什么益处……这些运营角度的思考同样是产品前进的动因。
它们不是非此即彼的关系，而是相互依存，两条腿走路的并行思维。
很多运营会轻视用户角度，我也犯过同样的错误，然而这些经验总结融汇成「一句话」后，几经训练，已经是下意识的思考习惯了。
当我面对一个运营项目，我会从运营角度思考成本、数据指标、ROI等，我也会从用户角度思考流程、痛点、体验…当你们理解了这句话，在往后自己的运营工作中也能拿之即用了。
这句话初看老生常谈：噢，是的，其实我也有这种感觉。但是想要用好也不容易。我个人，是在参照了李叫兽的X型文案Y型文案的文章后，结合自己工作经验，才把它形成思考本能。
「一句话」的价值所在
文章到这里，你们觉得，「一句话」的价值大不大？
它是运营的有效思考方式之一，我想要告诉大家，运营可不是一个做杂事瞎做事的职位，而是需要正确的思考。
用多少资源，在什么时间内达成怎样的目标。
让更多的用户在更长久的时间内以更频繁的次数购买更昂贵的商品。
任何运营工作，都需要两种思考角度，运营角度和用户角度。
消化完上面的三条内容，比读很多文章都有用，因为「一句话」足够简单，很容易掌握。
这就是运营的思维方法论。
另外我想要强调的是，它虽然简单，但是背后的细节策略和执行，那是呈几何状态的复杂。less is more，它能不断展开和引申，成为一个大的结构或体系。
「一句话」是运营工作中的支点，是经验的总结和概括。当我们有了越来越多属于自己的思考，运营工作也会顺利很多。
来源：网络 查看全部
很多时候，工作复杂是因为我们没有找对支点。
这是曾经部门中发生的一件事。
我手下对我说要策划一项活动，从项目如何实现、中间过程的控制，到最后结束，洋洋洒洒大段话。我全程在听，他说完后，我没有直接评价活动如何，而是提出了一个新的问题：
你打算用多少资源，在什么时间内达成怎样的目标？
他的陈述，是运营的常规思考路径，它是正确的，但它并不有助于我理解活动，因为倾听是一种线性思考。我的问题，才是我关心的活动的核心。
大家不妨想一下，资源、时间和目标，它们是否是策划一场活动的必备要素？
活动需要多少资源：是否需要研发，是否有渠道，要线上资源还是线下资源，财务投入需要多少？是否还需要其他帮助？这些没确认，活动做不出详细规划。
多久时间：你打算做一个长期的活动，还是短期的？长期的怎么安排和协调，短期的怎么最大化效果？活动前期和后期的准备如何进行？项目管理也是时间管理的艺术。
达成什么目标：这应该是最开始的出发点。活动的目的是什么，产品现阶段需要什么，有什么指标要提高？目标可不可以量化，目标与资源的投入产出比是多少？
「用多少资源，在什么时间内达成怎样的目标」，是对一个活动项目的高度概括，当我知道这三个要素，在后续的交流过程中才能更好的把控细节。换言之，好的工作交流，应该先提出概括性的论点，然后才去阐述细节，而不是阐述细节，然后总结出论点。
这句话是一个活动的最简化模型，你不能再用更简单语言去高效地描述一个活动了。以下是一些简单的例子：
我们准备投入2亿元在春节期间和微信红包干一架，提高支付宝的市场占有率；
我们预计花费10天设计一个H5页面传播，目标是带来10万的曝光量；
我们打算投入100万，做一个为期一个月的商品促销，提高该月份GMV。
运营活动肯定不简单，它充满繁琐的细节和需要完善的各个步骤。但任何一个活动都会有共通的本质描述，我把它称为抽象，「用多少资源，在什么时间内达成怎样的目标」就是对活动的抽象概括。
这是文章今天想谈的话题，优秀的运营应该具备抽象出问题本质的能力。
运营需要强大的概括和总结能力
我听过这么一段内容，出处不可考：
如果你不能用一句话表述清楚，那么你很可能没有真正理解这个问题。
仔细思考一下，它是有道理的。我们可以花费很多语句去描述问题，解释与证明问题，但这是思考的过程，而不是思考的结果。
不妨先看一下他人总结出的俞军老师的产品军规：
1. PM首先是用户；
2. 站在用户角度看待问题；
3. 用户体验是一个完整的过程；
4. 追求效果，不做没用的东西；
5. 发现需求，而不是创造需求；
6. 决定不做什么，往往比决定做什么更重要；
7. 用户是很难被教育的，要迎合用户，而不是改变用户；
8. 关注最大多数用户，在关键点上超越竞争对手，快速上线，在实践中不断改进；
9. 给用户稳定的体验预期；
10. 如果不确定该怎么做，就先学别人是怎么做的；
11. 把用户当作傻瓜，不要让用户思考和选择，替用户预先想好；
12. 不要给用户不想要的东西，任何没用的东西对用户都是一种伤害。
现在看来，这些都是朴实的常识，但是放在十年前，我们就知道这十二句话的份量和价值有多金贵。这是踩坑踩出来的经验总结。
它们充满简洁的美感，即使放到今天的互联网，我们也会发现大量的文章、感悟、经验和教训围绕这些观点展开。它是产品经验的高度抽象。
那么，我们再想一下，运营是否适用这种概括能力？我想，答案是肯定的。
运营的常态是打杂，新人都是从杂事做起来，打访谈电话、做数据报表、潜伏在论坛发广告、每天在群里活跃气氛、伪装成美女勾搭用户。
这种工作做久了有意思么？当然没有。
我总是强调，运营应该从更高的角度思考。
运营需要一套善于总结和应用的思维方式，技能要学都不难，思维方式才是最大的价值。这也是普通运营和高阶运营的区别。前者关注工作内容本身，后者会思考为什么做、怎么做、如何做得更好。
优秀的思考常是简约的
这种思考，会帮助我们找到工作的支点，简化工作。我把它称为「一句话」。
还是拿活动三要素的例子，当我们需要办一次活动策划时，我们能直接用三要素搭建起思考的框架。
它会比无厘头的状态好太多，帮我们在活动前期理顺思路。「一句话」即是方法论、也是思考方式和框架、更是运营经验的总结。我们工作中要多借用「一句话」的力量。
再说一个我曾经的文章案例《如果快速培养商业分析思维？》其中的一个论点是：
“让更多的用户在更长久的时间内以更频繁的次数购买更昂贵的商品。”
这句话很容易理解，它概括了四种主流的市场营销方式，如果通过四个分论点展开内容，也是一套行之有效的思维框架。
上图的思维导图就是展开的具体方法，我并不需要记住大道理，而是通过这段话引申出运营和营销策略，然后制定出适合的细节。这对新人是不是非常友好？哪怕你没有相关经验，你也比普通人前进了一步。
大家可以把它想成一种即拿即用的方法。传统商学院教授的各类法是其中集大成的概括，比如SWOT、4P、4C、5W2H等。
▐ 产品和运营怎么去把思考的过程和结果还原成「一句话」呢？
最快的方式，肯定是汲取前人的经验，不论是书本还是文章，肯定会有那么一两句金玉良言，我们就不客气的拿来主义，把它消化掉，结合自己的案例去应用。
其次是总结，需要不断的总结、抽象、概括。运营是需要训练的。
我在学习过程中，会尝试总结和关联，拿来指导自己的工作。比如下面这一句心得：
“任何运营工作，都需要两种思考角度，运营角度和用户角度。”
你写一篇文章，用了很华丽的词藻和文采修饰，我们小学开始就不断经受作文的锤炼。可是把这能力用到文案上，你会知道自己是错的。
各类文案中常见的文字：「尊贵好礼」、「极致体验」、「畅意人生」、「睿智生活」都是华丽却空洞的词汇，它是运营角度的自嗨文案，是我们坐在电脑端依靠自己所见所想创作而出。
它真的有效么？用户真的会喜欢么？
好的文案营销，贩卖的从来不是产品。用户购买它们，是为了解决问题，为的是获得解决方案。「在工厂我们制造化妆品，在商店我们出售希望」。
文案需要从用户角度出发创造：
当我是用户的时候，我希望看到什么内容？
当我是用户的时候，什么内容更容易打动我；
我选择分享，内在的动因是什么？
好的内容，可以给用户希望，可以赋予用户情绪，可以制造出用户内心所想唾手可得的幻想。而不仅仅是词汇。
你做用户运营，什么又是用户角度的思考？如果我是用户，我会因为什么留下，又会因为什么而离开？我注册这款APP因为哪个点，它的差异在哪里？我愿意持久的使用，它给予了我什么样的期望？
运营不止是坐在电脑端的工作，还需要代入用户贴近用户。我不否定运营角度思考的重要性。内容的阅读量分享量、文章传播的范围、用户对不同内容的偏好、新增用户留存率、用户生命周期价值，做活动是否值得、文章为产品带来了什么益处……这些运营角度的思考同样是产品前进的动因。
它们不是非此即彼的关系，而是相互依存，两条腿走路的并行思维。
很多运营会轻视用户角度，我也犯过同样的错误，然而这些经验总结融汇成「一句话」后，几经训练，已经是下意识的思考习惯了。
当我面对一个运营项目，我会从运营角度思考成本、数据指标、ROI等，我也会从用户角度思考流程、痛点、体验…当你们理解了这句话，在往后自己的运营工作中也能拿之即用了。
这句话初看老生常谈：噢，是的，其实我也有这种感觉。但是想要用好也不容易。我个人，是在参照了李叫兽的X型文案Y型文案的文章后，结合自己工作经验，才把它形成思考本能。
「一句话」的价值所在
文章到这里，你们觉得，「一句话」的价值大不大？
它是运营的有效思考方式之一，我想要告诉大家，运营可不是一个做杂事瞎做事的职位，而是需要正确的思考。
用多少资源，在什么时间内达成怎样的目标。
让更多的用户在更长久的时间内以更频繁的次数购买更昂贵的商品。
任何运营工作，都需要两种思考角度，运营角度和用户角度。
消化完上面的三条内容，比读很多文章都有用，因为「一句话」足够简单，很容易掌握。
这就是运营的思维方法论。
另外我想要强调的是，它虽然简单，但是背后的细节策略和执行，那是呈几何状态的复杂。less is more，它能不断展开和引申，成为一个大的结构或体系。
「一句话」是运营工作中的支点，是经验的总结和概括。当我们有了越来越多属于自己的思考，运营工作也会顺利很多。
来源：网络
这是曾经部门中发生的一件事。
我手下对我说要策划一项活动，从项目如何实现、中间过程的控制，到最后结束，洋洋洒洒大段话。我全程在听，他说完后，我没有直接评价活动如何，而是提出了一个新的问题：
你打算用多少资源，在什么时间内达成怎样的目标？
他的陈述，是运营的常规思考路径，它是正确的，但它并不有助于我理解活动，因为倾听是一种线性思考。我的问题，才是我关心的活动的核心。
大家不妨想一下，资源、时间和目标，它们是否是策划一场活动的必备要素？
活动需要多少资源：是否需要研发，是否有渠道，要线上资源还是线下资源，财务投入需要多少？是否还需要其他帮助？这些没确认，活动做不出详细规划。
多久时间：你打算做一个长期的活动，还是短期的？长期的怎么安排和协调，短期的怎么最大化效果？活动前期和后期的准备如何进行？项目管理也是时间管理的艺术。
达成什么目标：这应该是最开始的出发点。活动的目的是什么，产品现阶段需要什么，有什么指标要提高？目标可不可以量化，目标与资源的投入产出比是多少？
「用多少资源，在什么时间内达成怎样的目标」，是对一个活动项目的高度概括，当我知道这三个要素，在后续的交流过程中才能更好的把控细节。换言之，好的工作交流，应该先提出概括性的论点，然后才去阐述细节，而不是阐述细节，然后总结出论点。
这句话是一个活动的最简化模型，你不能再用更简单语言去高效地描述一个活动了。以下是一些简单的例子：
我们准备投入2亿元在春节期间和微信红包干一架，提高支付宝的市场占有率；
我们预计花费10天设计一个H5页面传播，目标是带来10万的曝光量；
我们打算投入100万，做一个为期一个月的商品促销，提高该月份GMV。
运营活动肯定不简单，它充满繁琐的细节和需要完善的各个步骤。但任何一个活动都会有共通的本质描述，我把它称为抽象，「用多少资源，在什么时间内达成怎样的目标」就是对活动的抽象概括。
这是文章今天想谈的话题，优秀的运营应该具备抽象出问题本质的能力。
运营需要强大的概括和总结能力
我听过这么一段内容，出处不可考：
如果你不能用一句话表述清楚，那么你很可能没有真正理解这个问题。
仔细思考一下，它是有道理的。我们可以花费很多语句去描述问题，解释与证明问题，但这是思考的过程，而不是思考的结果。
不妨先看一下他人总结出的俞军老师的产品军规：
1. PM首先是用户；
2. 站在用户角度看待问题；
3. 用户体验是一个完整的过程；
4. 追求效果，不做没用的东西；
5. 发现需求，而不是创造需求；
6. 决定不做什么，往往比决定做什么更重要；
7. 用户是很难被教育的，要迎合用户，而不是改变用户；
8. 关注最大多数用户，在关键点上超越竞争对手，快速上线，在实践中不断改进；
9. 给用户稳定的体验预期；
10. 如果不确定该怎么做，就先学别人是怎么做的；
11. 把用户当作傻瓜，不要让用户思考和选择，替用户预先想好；
12. 不要给用户不想要的东西，任何没用的东西对用户都是一种伤害。
现在看来，这些都是朴实的常识，但是放在十年前，我们就知道这十二句话的份量和价值有多金贵。这是踩坑踩出来的经验总结。
它们充满简洁的美感，即使放到今天的互联网，我们也会发现大量的文章、感悟、经验和教训围绕这些观点展开。它是产品经验的高度抽象。
那么，我们再想一下，运营是否适用这种概括能力？我想，答案是肯定的。
运营的常态是打杂，新人都是从杂事做起来，打访谈电话、做数据报表、潜伏在论坛发广告、每天在群里活跃气氛、伪装成美女勾搭用户。
这种工作做久了有意思么？当然没有。
我总是强调，运营应该从更高的角度思考。
运营需要一套善于总结和应用的思维方式，技能要学都不难，思维方式才是最大的价值。这也是普通运营和高阶运营的区别。前者关注工作内容本身，后者会思考为什么做、怎么做、如何做得更好。
优秀的思考常是简约的
这种思考，会帮助我们找到工作的支点，简化工作。我把它称为「一句话」。
还是拿活动三要素的例子，当我们需要办一次活动策划时，我们能直接用三要素搭建起思考的框架。
它会比无厘头的状态好太多，帮我们在活动前期理顺思路。「一句话」即是方法论、也是思考方式和框架、更是运营经验的总结。我们工作中要多借用「一句话」的力量。
再说一个我曾经的文章案例《如果快速培养商业分析思维？》其中的一个论点是：
“让更多的用户在更长久的时间内以更频繁的次数购买更昂贵的商品。”
这句话很容易理解，它概括了四种主流的市场营销方式，如果通过四个分论点展开内容，也是一套行之有效的思维框架。
上图的思维导图就是展开的具体方法，我并不需要记住大道理，而是通过这段话引申出运营和营销策略，然后制定出适合的细节。这对新人是不是非常友好？哪怕你没有相关经验，你也比普通人前进了一步。
大家可以把它想成一种即拿即用的方法。传统商学院教授的各类法是其中集大成的概括，比如SWOT、4P、4C、5W2H等。
▐ 产品和运营怎么去把思考的过程和结果还原成「一句话」呢？
最快的方式，肯定是汲取前人的经验，不论是书本还是文章，肯定会有那么一两句金玉良言，我们就不客气的拿来主义，把它消化掉，结合自己的案例去应用。
其次是总结，需要不断的总结、抽象、概括。运营是需要训练的。
我在学习过程中，会尝试总结和关联，拿来指导自己的工作。比如下面这一句心得：
“任何运营工作，都需要两种思考角度，运营角度和用户角度。”
你写一篇文章，用了很华丽的词藻和文采修饰，我们小学开始就不断经受作文的锤炼。可是把这能力用到文案上，你会知道自己是错的。
各类文案中常见的文字：「尊贵好礼」、「极致体验」、「畅意人生」、「睿智生活」都是华丽却空洞的词汇，它是运营角度的自嗨文案，是我们坐在电脑端依靠自己所见所想创作而出。
它真的有效么？用户真的会喜欢么？
好的文案营销，贩卖的从来不是产品。用户购买它们，是为了解决问题，为的是获得解决方案。「在工厂我们制造化妆品，在商店我们出售希望」。
文案需要从用户角度出发创造：
当我是用户的时候，我希望看到什么内容？
当我是用户的时候，什么内容更容易打动我；
我选择分享，内在的动因是什么？
好的内容，可以给用户希望，可以赋予用户情绪，可以制造出用户内心所想唾手可得的幻想。而不仅仅是词汇。
你做用户运营，什么又是用户角度的思考？如果我是用户，我会因为什么留下，又会因为什么而离开？我注册这款APP因为哪个点，它的差异在哪里？我愿意持久的使用，它给予了我什么样的期望？
运营不止是坐在电脑端的工作，还需要代入用户贴近用户。我不否定运营角度思考的重要性。内容的阅读量分享量、文章传播的范围、用户对不同内容的偏好、新增用户留存率、用户生命周期价值，做活动是否值得、文章为产品带来了什么益处……这些运营角度的思考同样是产品前进的动因。
它们不是非此即彼的关系，而是相互依存，两条腿走路的并行思维。
很多运营会轻视用户角度，我也犯过同样的错误，然而这些经验总结融汇成「一句话」后，几经训练，已经是下意识的思考习惯了。
当我面对一个运营项目，我会从运营角度思考成本、数据指标、ROI等，我也会从用户角度思考流程、痛点、体验…当你们理解了这句话，在往后自己的运营工作中也能拿之即用了。
这句话初看老生常谈：噢，是的，其实我也有这种感觉。但是想要用好也不容易。我个人，是在参照了李叫兽的X型文案Y型文案的文章后，结合自己工作经验，才把它形成思考本能。
「一句话」的价值所在
文章到这里，你们觉得，「一句话」的价值大不大？
它是运营的有效思考方式之一，我想要告诉大家，运营可不是一个做杂事瞎做事的职位，而是需要正确的思考。
用多少资源，在什么时间内达成怎样的目标。
让更多的用户在更长久的时间内以更频繁的次数购买更昂贵的商品。
任何运营工作，都需要两种思考角度，运营角度和用户角度。
消化完上面的三条内容，比读很多文章都有用，因为「一句话」足够简单，很容易掌握。
这就是运营的思维方法论。
另外我想要强调的是，它虽然简单，但是背后的细节策略和执行，那是呈几何状态的复杂。less is more，它能不断展开和引申，成为一个大的结构或体系。
「一句话」是运营工作中的支点，是经验的总结和概括。当我们有了越来越多属于自己的思考，运营工作也会顺利很多。
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一份完整的企业管理手册，果断收藏！
管理类 不见不散 2017-01-04 11:53 发表了文章
企业运营与管理是个“细活儿”，你必须拿捏好管理松与紧的分寸，把握好尺度：过松导致员工精神的散漫和局面的失控，过紧又会扼杀激情和创造力。一松一紧之间，体现了运营与管理艺术的境界。
高效地管理员工有难度，但也并非做不到，关键是要找到规律、遵循规律。按照规律管理员工，难以驯服的员工会变的温顺，低效的团队会变地生机勃勃。管理没有捷径可走。
一、树立制度高于一切的管理思想
制度是保障一个组织正常运行的基石。随意践踏制度的管理注定是失败的管理。管理者最忌讳而又最容易犯的错误就是把个人意志凌驾于制度之上，长此以往，制度形同虚设，员工的行为、组织的运行必然产生不可逆转的偏差。
1、建立健全组织结构
2、建立严格的用人制度
3、设计好薪酬制度
4、建立竞争机制
5、制度的建立和完善应始终放在首位
6、坚决抛弃法不责众的思维定式
7、制度下以身作则
二、有威信，管理才会出成效
制度是管理的一根标杆，但有了制度、按制度办事并不意味着一切问题都解决了，管理者的个人威信对管理的成效也有着举足轻重的影响。当然，树立威信不是一朝一夕的。需要管理者多个方面把握好自己。
1、威信是管理者的第一要素
2、树立威信要有战术
3、慎重表态，说道就要做到
4、用自己的风格感染下属
5、适当时候要“御驾亲征”
6、千万不能感情用事
7、面对压力自己扛
8、不做假公济私有损个人形象的事
9、坚决拆散小圈子
10、适度的发发火
11、距离产生威严
12、对于下属恩威并用
三、一碗水端平，应是管理者牢记的管理要诀
其实，一般员工对管理者的要求并不高，很容易得到满足，你只要做到了公平公正地对待每一位员工，准确、客观地评价员工的工作表现，他就很愿意服从你的管理。“一碗水端平”是老百姓常念叨的义举俗话，而这也正是管理者应该常念的管理要决。
1、公正比公平更重要
2、处理员工之间的矛盾要先给矛盾分类
3、艺术性的决绝冲突
4、学会减少与员工利益上的冲突
5、认清帮派的危害
6、用竞争取代“内耗”
四、和谐的上下级关系是提高管理效率的润滑剂
如果下属对上司心存反感，有一肚子的意见，那么管理者的管理成效大打折扣；相反，如果上下级之间关系和谐，下属总是心情愉快的接受任务，并尽心竭力的去完成任务，结果自然大相径庭。作为管理者要懂得关心、爱护下属，做员工的贴心人，这样，和谐的上下级关系就会不期而至。
1、站在员工的立场考虑问题
2、不要在危机时抛弃下属
3、关键时刻给予下属必要的帮助
4、当好员工的“家长”
5、让企业中充满人情味
6、适当的时候放下自己的“架子”
7、记住员工的姓名
8、了解员工的性格
9、对员工进行感情管理
10、了解员工的满意度
五、顺畅的沟通可以避免管理的滞碍
一提到沟通，有的管理者便大摇其头：我下达命令下面执行就是了，沟通不沟通并不重要；再说，我每天需要处理的事情千头万绪，那里有时间去沟通呢？其实，管理者的这一普通想法是造成管理过程中产生诸多滞碍的原因之一。没有沟通，就是无法了解下属的真实想法和企业运行的真实情况，且人为地拉大了与员工之间的距离，实在是高明的管理者所不可取的一种做法。
1、保证有效沟通，做到信息共享
2、在沟通中听比说更重要
3、拓宽上下沟通的渠道
4、善于听取意见就能发挥员工潜能
5、把快乐与下属一起分享
6、勇于认错是实现良性沟通的好方式
六、要给予下属发表个人意见的机会
普通员工有没有发表个人意见的权力和机会，是衡量一个组织是否良性运转的标准之一。管理者要营造一个所有人都能畅所欲言的管理气氛，这样，组织中的每个人都会觉得自己是其中重要的一员，会心情舒畅地干好自己的工作，这往往一些严厉的管理措施要有效得多。
1、营造让下属大胆开口的氛围
2、让员工了解实际情况
3、识别员工的不满
4、正确对待员工的不满
5、认真听取员工的怨言
七、恰当的激励是高效管理的杀手锏
每一位管理者都希望下属百分之百的投入工作，高效率地完成工作。但同时管理者们应该明白，员工的工作成效与你使用什么样的激励手段有直接的关系。以高压、逼迫式的管理取胜的时代早已过去了，采取恰当的激励手段，是现代管理者提高管理效率的杀手锏。
1、以恰当的激励手段激发出业务骨干的工作能力
2、给下属的优异表现以诚心诚意的赞美
3、重奖有功者拉动人心的好方法
4、要掌握好奖与罚的时机和方法
5、建立一个高效的激励系统
6、调动员工们的积极性
7、充满诱惑力的“头衔”激励
8、激励无效就得找原因
9、不能搞平均主义
10、金钱激励与精神激励相结合
八、正确看待下属的长处和短处
尺有所短，寸有所长，如果管理者只盯着下属的短处，那么他浑身都是短处，相应的，你对员工的态度也就只有批评、惩罚。这是一种极端消极的管理思维，避其所短，用其所长，才是高明管理者的管理之道。
1、巧施容短护短之技
2、不要轻易否定下属
3、对下属要多看优点少看缺点
4、要正确对待反对过自己的人
5、让下属的缺点也能为我所用
九、批评讲方法是管理艺术的精髓之一
作为领导，管理者难免要批评下属，但决不能简单化的看待批评。批评的目的是为了指出缺点、错误，并期待改正，如果你的批评只是指出错误，或者仅是个人情绪的宣泄，而未达到让被批评者改正，让其他人警惕的目的，这就是一种失败的批评。所以批评是要讲方法的，它是管理艺术的精髓之一。
1、认真地对待批评员工的方式问题
2、批评所要注意方式方法
3、带着爱心去批评
4、委婉地指出错误更容易让人接受
5、不要当众失责下属
6、简短有力的批评更有效
7、用“表扬”来批评
8、“狠批”勿忘善后
十、该出手时要敢出重拳
哪个单位都会有那么一些“刺头”式的人物，什么时候可能会出现严重危害管理局面的问题，对此，管理者来不得半点犹豫，要敢于出手，而且一出手就要出重拳，力求一击而中，一击就能解决问题。
1、该果断时绝不可犹豫
2、以明确态度矫正下属的错误
3、原则问题上不能做墙头草
4、以有效方法让狂傲者俯首听命
5、大胆挥起“解雇”这个杀威棒
6、不妨迁就一阵，也不妨威慑一次
十一、不懂得授权就无法走上管理的快车道
管理者事无巨细大包大揽，固然在某些事情的处理上会产生不必要的纰漏，但从管理的角度却是个巨大的纰漏。因为这会让所有的下属都变成缺乏活力和自主精神的应声虫。老板累死、员工闲死，不懂得授权的管理者会在“兢兢业业”中把企业或一个部门带上慢车道。
1、管理者不能凡事都亲历亲为
2、不懂得授权就不是合格的管理者
3、给下属授权要讲究策略和技巧
4、授权时大权力小权力应区别对待
5、大度升职，让员工都当老板
6、要坚决清除合理授权的诸多障碍
7、在对下属的支持中把授权落在实处
十二、授权者的监管必不可少
授权不是把权力一放了之，授权之后的监督、跟进、管理必不可少。有的管理者常常苦恼，权力怎么总是一放就乱、一收就死呢？其实根源就在于没有解决好授权与监管的关系问题。
1、高明的管理者不会把权力一放了之
2、有限度地怀疑是防止授权失控的良方
3、管理者在跟进中实现对权力的有效监控
4、应限制位重权高者的权力
5、谨防“反授权”
6、把握必要权力，防止授权失控
7、不要省掉“检查工作”这一环节
十三、从精神层面入手是打开管理之门的金钥匙
对于大多数普通员工来说，物质待遇方面的要求是最基本、也是相当重要的，但如果把物质需求看作员工的唯一需求并以此知道管理思路，那就大错特错了。满足了基本的物质需求之后，精神层面才是真正能够打开管理之门的金钥匙。
1、把团队的管理目标与员工个人目标统一在一起
2、最需要培育的是员工的信念和精神
3、通过提升精神档次来提高员工的工作成效
4、把建设管理道德作为提高管理能力的重中之重
5、把握员工心态等于找到了提高管理成效的金钥匙
6、通过企业文化建设提升员工、企业的战斗力
十四、合理地选拔、使用人才是管理者的必备素质
管理管什么？自然是人，不同的人以同样的手段不管理，结果会大不一样，这就是选拔和使用人才的差别。所以高明的管理者会从用人开始来贯彻自己的管理理念。选用人才最重要的是做到“合理”二字，能做到这两个字，管理者才能说具备了基本的管理素质。
1、选好人才能用好才
2、不遗余力地留住优秀的人才
3、要挖人就要舍得付出
4、用人不妨适时“中庸”
5、用人要量才适用、扬长避短
6、管理者要区别对待新老员工
十五、对重要员工要有特殊的胸怀
重要的员工大都是能人，能人身上又大都有一些孤傲之气，怎样使用这样的人是考校管理能力的一个标尺。对这样的人如能用得好，他会发挥巨大的能量，而用好这样的人没有能够容人的宽大胸怀是很难做到的。
1、高薪未必能留人
2、找到员工流失的原因
3、用好另类的“能人”
4、暖话留人更有效
5、用“技术级别”留人
6、让员工对未来充满希望
7、适当做出让步
十六、最大限度地释放团队的能量
在美国NBA的球队当中，如果球员之间配合默契，就会说这是一支发生了化学反应的球队。这样的球队可能没有超级巨星，但胜率往往是最高的。一个好的管理者就是要有点石成金的手段，让下属之间产生化学反应，从而最大限度地释放团队的能量。
1、要建立坚固的管理团队
2、团队精神是团队稳定的保证
3、员工的团结是塑造团队精神的前提
4、让团队中的合作与独立相平衡
5、鼓励主动工作
6、激发创造性，鼓励创新
十七、柔比硬有时能产生更佳的管理效果
硬更有力量，这是生活中的常识，但在管理工作中一味强硬效果未见得更好，相反，一些相对柔和、温情、人性化的方式反而令下属成服。俗话说人心都是肉长的，当你面对一颗颗滚烫的人心时，柔，确实更有穿透力。
1、学会以柔克刚的管理术
2、领导者先要管好自己的脾气
3、把反对者变成拥护者才算真本事
4、给犯错误的下属戴罪立功的机会
5、通过化解矛盾调动下属的积极性
6、“戴高帽子”是一种聪明的管理术
十八、把握好松与紧的管理尺度
管理是个“细活儿”，体现之一就是你必须拿捏好管理松与紧的分寸，把握好尺度：过松导致员工精神的散漫和局面的失控，过紧又会扼杀激情和创造力。一松一紧之间，体现了管理艺术的境界。
1、不要让自己的指令成为一纸空文
2、奖与罚都应以业绩考评为依据
3、正确看待下属没有完成任务的情况
4、以紧盯的方式让所有人产生强烈的紧迫感
5、用适时的责罚和赞赏表明在原则问题上的明确立场
6、以协调的方式把“松”与“紧”完美地结合在一起
7、学会隐藏于制度身后“无为”式管人
十九、装糊涂能让你管得更明白
管理者必须是个明白人：洞悉真伪，明查优劣；管理者又必须是个糊涂人：该避的避，该让的让。管理者做到明白容易，做到糊涂很难，因为前者需要的是能力、学识，而后者则需要一种博大的胸怀。
1、有些事情确实需要装糊涂
2、要装糊涂而不要真糊涂
3、利用模糊思维，巧妙回避问题
4、推功揽过也是一种“糊涂术”
5、切忌与员工抢功
二十、细节管到位事情才能做到位
管理者不仅要管大事，还要管小事。这与前面提倡的授权之道也并不矛盾，因为一些细节和小事同样非常重要，是问题的纲要所在。纲举才能目张，把这些重要的细节管到位，事情就能做到位。
1、对待管理中的小事要控制好感情
2、领导工作不能忽略下属的个性
3、背后批评下属是愚蠢的表现
4、以正确的方式释放积极的信号
5、工作中注意一言一行的细节
二十一、用不一样的手段追求不一样的管理效果
管理需要“手段”，这一点毋庸讳言，因为管理者面对的是纷繁复杂的情况，常常需要解决一些难以解决的问题，一概以简单、明白的方式去管理会置自己于被动的地位。这个时候，用一些招法，要一点手段，只要并非以害人整人而是以解决问题为目的，也就没有什么不好。
1、学会控制一下自己的形色
2、刚升职的管理者为什么变“傲”了
3、不要轻视“推”的作用
二十二、通过培训不断提升整体竟争力
很多管理者才华横溢，能力超群，但他们在员工培训方面的认识与实践却与现代管理制度的要求相差甚远，甚至对员工培训特有消极态度。其实，培训是一种回报很高的投资，如果管理者对员工培训不予重视，企业要想持久发展是不可能的。
1、岗位再培训同样重要
2、边干边学言传身教
3、把继续学习看成工作需要
4、让员工通过培训实现自我提高
5、确立长期的人才培养计划
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高效地管理员工有难度，但也并非做不到，关键是要找到规律、遵循规律。按照规律管理员工，难以驯服的员工会变的温顺，低效的团队会变地生机勃勃。管理没有捷径可走。
一、树立制度高于一切的管理思想
制度是保障一个组织正常运行的基石。随意践踏制度的管理注定是失败的管理。管理者最忌讳而又最容易犯的错误就是把个人意志凌驾于制度之上，长此以往，制度形同虚设，员工的行为、组织的运行必然产生不可逆转的偏差。
1、建立健全组织结构
2、建立严格的用人制度
3、设计好薪酬制度
4、建立竞争机制
5、制度的建立和完善应始终放在首位
6、坚决抛弃法不责众的思维定式
7、制度下以身作则
二、有威信，管理才会出成效
制度是管理的一根标杆，但有了制度、按制度办事并不意味着一切问题都解决了，管理者的个人威信对管理的成效也有着举足轻重的影响。当然，树立威信不是一朝一夕的。需要管理者多个方面把握好自己。
1、威信是管理者的第一要素
2、树立威信要有战术
3、慎重表态，说道就要做到
4、用自己的风格感染下属
5、适当时候要“御驾亲征”
6、千万不能感情用事
7、面对压力自己扛
8、不做假公济私有损个人形象的事
9、坚决拆散小圈子
10、适度的发发火
11、距离产生威严
12、对于下属恩威并用
三、一碗水端平，应是管理者牢记的管理要诀
其实，一般员工对管理者的要求并不高，很容易得到满足，你只要做到了公平公正地对待每一位员工，准确、客观地评价员工的工作表现，他就很愿意服从你的管理。“一碗水端平”是老百姓常念叨的义举俗话，而这也正是管理者应该常念的管理要决。
1、公正比公平更重要
2、处理员工之间的矛盾要先给矛盾分类
3、艺术性的决绝冲突
4、学会减少与员工利益上的冲突
5、认清帮派的危害
6、用竞争取代“内耗”
四、和谐的上下级关系是提高管理效率的润滑剂
如果下属对上司心存反感，有一肚子的意见，那么管理者的管理成效大打折扣；相反，如果上下级之间关系和谐，下属总是心情愉快的接受任务，并尽心竭力的去完成任务，结果自然大相径庭。作为管理者要懂得关心、爱护下属，做员工的贴心人，这样，和谐的上下级关系就会不期而至。
1、站在员工的立场考虑问题
2、不要在危机时抛弃下属
3、关键时刻给予下属必要的帮助
4、当好员工的“家长”
5、让企业中充满人情味
6、适当的时候放下自己的“架子”
7、记住员工的姓名
8、了解员工的性格
9、对员工进行感情管理
10、了解员工的满意度
五、顺畅的沟通可以避免管理的滞碍
一提到沟通，有的管理者便大摇其头：我下达命令下面执行就是了，沟通不沟通并不重要；再说，我每天需要处理的事情千头万绪，那里有时间去沟通呢？其实，管理者的这一普通想法是造成管理过程中产生诸多滞碍的原因之一。没有沟通，就是无法了解下属的真实想法和企业运行的真实情况，且人为地拉大了与员工之间的距离，实在是高明的管理者所不可取的一种做法。
1、保证有效沟通，做到信息共享
2、在沟通中听比说更重要
3、拓宽上下沟通的渠道
4、善于听取意见就能发挥员工潜能
5、把快乐与下属一起分享
6、勇于认错是实现良性沟通的好方式
六、要给予下属发表个人意见的机会
普通员工有没有发表个人意见的权力和机会，是衡量一个组织是否良性运转的标准之一。管理者要营造一个所有人都能畅所欲言的管理气氛，这样，组织中的每个人都会觉得自己是其中重要的一员，会心情舒畅地干好自己的工作，这往往一些严厉的管理措施要有效得多。
1、营造让下属大胆开口的氛围
2、让员工了解实际情况
3、识别员工的不满
4、正确对待员工的不满
5、认真听取员工的怨言
七、恰当的激励是高效管理的杀手锏
每一位管理者都希望下属百分之百的投入工作，高效率地完成工作。但同时管理者们应该明白，员工的工作成效与你使用什么样的激励手段有直接的关系。以高压、逼迫式的管理取胜的时代早已过去了，采取恰当的激励手段，是现代管理者提高管理效率的杀手锏。
1、以恰当的激励手段激发出业务骨干的工作能力
2、给下属的优异表现以诚心诚意的赞美
3、重奖有功者拉动人心的好方法
4、要掌握好奖与罚的时机和方法
5、建立一个高效的激励系统
6、调动员工们的积极性
7、充满诱惑力的“头衔”激励
8、激励无效就得找原因
9、不能搞平均主义
10、金钱激励与精神激励相结合
八、正确看待下属的长处和短处
尺有所短，寸有所长，如果管理者只盯着下属的短处，那么他浑身都是短处，相应的，你对员工的态度也就只有批评、惩罚。这是一种极端消极的管理思维，避其所短，用其所长，才是高明管理者的管理之道。
1、巧施容短护短之技
2、不要轻易否定下属
3、对下属要多看优点少看缺点
4、要正确对待反对过自己的人
5、让下属的缺点也能为我所用
九、批评讲方法是管理艺术的精髓之一
作为领导，管理者难免要批评下属，但决不能简单化的看待批评。批评的目的是为了指出缺点、错误，并期待改正，如果你的批评只是指出错误，或者仅是个人情绪的宣泄，而未达到让被批评者改正，让其他人警惕的目的，这就是一种失败的批评。所以批评是要讲方法的，它是管理艺术的精髓之一。
1、认真地对待批评员工的方式问题
2、批评所要注意方式方法
3、带着爱心去批评
4、委婉地指出错误更容易让人接受
5、不要当众失责下属
6、简短有力的批评更有效
7、用“表扬”来批评
8、“狠批”勿忘善后
十、该出手时要敢出重拳
哪个单位都会有那么一些“刺头”式的人物，什么时候可能会出现严重危害管理局面的问题，对此，管理者来不得半点犹豫，要敢于出手，而且一出手就要出重拳，力求一击而中，一击就能解决问题。
1、该果断时绝不可犹豫
2、以明确态度矫正下属的错误
3、原则问题上不能做墙头草
4、以有效方法让狂傲者俯首听命
5、大胆挥起“解雇”这个杀威棒
6、不妨迁就一阵，也不妨威慑一次
十一、不懂得授权就无法走上管理的快车道
管理者事无巨细大包大揽，固然在某些事情的处理上会产生不必要的纰漏，但从管理的角度却是个巨大的纰漏。因为这会让所有的下属都变成缺乏活力和自主精神的应声虫。老板累死、员工闲死，不懂得授权的管理者会在“兢兢业业”中把企业或一个部门带上慢车道。
1、管理者不能凡事都亲历亲为
2、不懂得授权就不是合格的管理者
3、给下属授权要讲究策略和技巧
4、授权时大权力小权力应区别对待
5、大度升职，让员工都当老板
6、要坚决清除合理授权的诸多障碍
7、在对下属的支持中把授权落在实处
十二、授权者的监管必不可少
授权不是把权力一放了之，授权之后的监督、跟进、管理必不可少。有的管理者常常苦恼，权力怎么总是一放就乱、一收就死呢？其实根源就在于没有解决好授权与监管的关系问题。
1、高明的管理者不会把权力一放了之
2、有限度地怀疑是防止授权失控的良方
3、管理者在跟进中实现对权力的有效监控
4、应限制位重权高者的权力
5、谨防“反授权”
6、把握必要权力，防止授权失控
7、不要省掉“检查工作”这一环节
十三、从精神层面入手是打开管理之门的金钥匙
对于大多数普通员工来说，物质待遇方面的要求是最基本、也是相当重要的，但如果把物质需求看作员工的唯一需求并以此知道管理思路，那就大错特错了。满足了基本的物质需求之后，精神层面才是真正能够打开管理之门的金钥匙。
1、把团队的管理目标与员工个人目标统一在一起
2、最需要培育的是员工的信念和精神
3、通过提升精神档次来提高员工的工作成效
4、把建设管理道德作为提高管理能力的重中之重
5、把握员工心态等于找到了提高管理成效的金钥匙
6、通过企业文化建设提升员工、企业的战斗力
十四、合理地选拔、使用人才是管理者的必备素质
管理管什么？自然是人，不同的人以同样的手段不管理，结果会大不一样，这就是选拔和使用人才的差别。所以高明的管理者会从用人开始来贯彻自己的管理理念。选用人才最重要的是做到“合理”二字，能做到这两个字，管理者才能说具备了基本的管理素质。
1、选好人才能用好才
2、不遗余力地留住优秀的人才
3、要挖人就要舍得付出
4、用人不妨适时“中庸”
5、用人要量才适用、扬长避短
6、管理者要区别对待新老员工
十五、对重要员工要有特殊的胸怀
重要的员工大都是能人，能人身上又大都有一些孤傲之气，怎样使用这样的人是考校管理能力的一个标尺。对这样的人如能用得好，他会发挥巨大的能量，而用好这样的人没有能够容人的宽大胸怀是很难做到的。
1、高薪未必能留人
2、找到员工流失的原因
3、用好另类的“能人”
4、暖话留人更有效
5、用“技术级别”留人
6、让员工对未来充满希望
7、适当做出让步
十六、最大限度地释放团队的能量
在美国NBA的球队当中，如果球员之间配合默契，就会说这是一支发生了化学反应的球队。这样的球队可能没有超级巨星，但胜率往往是最高的。一个好的管理者就是要有点石成金的手段，让下属之间产生化学反应，从而最大限度地释放团队的能量。
1、要建立坚固的管理团队
2、团队精神是团队稳定的保证
3、员工的团结是塑造团队精神的前提
4、让团队中的合作与独立相平衡
5、鼓励主动工作
6、激发创造性，鼓励创新
十七、柔比硬有时能产生更佳的管理效果
硬更有力量，这是生活中的常识，但在管理工作中一味强硬效果未见得更好，相反，一些相对柔和、温情、人性化的方式反而令下属成服。俗话说人心都是肉长的，当你面对一颗颗滚烫的人心时，柔，确实更有穿透力。
1、学会以柔克刚的管理术
2、领导者先要管好自己的脾气
3、把反对者变成拥护者才算真本事
4、给犯错误的下属戴罪立功的机会
5、通过化解矛盾调动下属的积极性
6、“戴高帽子”是一种聪明的管理术
十八、把握好松与紧的管理尺度
管理是个“细活儿”，体现之一就是你必须拿捏好管理松与紧的分寸，把握好尺度：过松导致员工精神的散漫和局面的失控，过紧又会扼杀激情和创造力。一松一紧之间，体现了管理艺术的境界。
1、不要让自己的指令成为一纸空文
2、奖与罚都应以业绩考评为依据
3、正确看待下属没有完成任务的情况
4、以紧盯的方式让所有人产生强烈的紧迫感
5、用适时的责罚和赞赏表明在原则问题上的明确立场
6、以协调的方式把“松”与“紧”完美地结合在一起
7、学会隐藏于制度身后“无为”式管人
十九、装糊涂能让你管得更明白
管理者必须是个明白人：洞悉真伪，明查优劣；管理者又必须是个糊涂人：该避的避，该让的让。管理者做到明白容易，做到糊涂很难，因为前者需要的是能力、学识，而后者则需要一种博大的胸怀。
1、有些事情确实需要装糊涂
2、要装糊涂而不要真糊涂
3、利用模糊思维，巧妙回避问题
4、推功揽过也是一种“糊涂术”
5、切忌与员工抢功
二十、细节管到位事情才能做到位
管理者不仅要管大事，还要管小事。这与前面提倡的授权之道也并不矛盾，因为一些细节和小事同样非常重要，是问题的纲要所在。纲举才能目张，把这些重要的细节管到位，事情就能做到位。
1、对待管理中的小事要控制好感情
2、领导工作不能忽略下属的个性
3、背后批评下属是愚蠢的表现
4、以正确的方式释放积极的信号
5、工作中注意一言一行的细节
二十一、用不一样的手段追求不一样的管理效果
管理需要“手段”，这一点毋庸讳言，因为管理者面对的是纷繁复杂的情况，常常需要解决一些难以解决的问题，一概以简单、明白的方式去管理会置自己于被动的地位。这个时候，用一些招法，要一点手段，只要并非以害人整人而是以解决问题为目的，也就没有什么不好。
1、学会控制一下自己的形色
2、刚升职的管理者为什么变“傲”了
3、不要轻视“推”的作用
二十二、通过培训不断提升整体竟争力
很多管理者才华横溢，能力超群，但他们在员工培训方面的认识与实践却与现代管理制度的要求相差甚远，甚至对员工培训特有消极态度。其实，培训是一种回报很高的投资，如果管理者对员工培训不予重视，企业要想持久发展是不可能的。
1、岗位再培训同样重要
2、边干边学言传身教
3、把继续学习看成工作需要
4、让员工通过培训实现自我提高
5、确立长期的人才培养计划
来源：网络 查看全部
企业运营与管理是个“细活儿”，你必须拿捏好管理松与紧的分寸，把握好尺度：过松导致员工精神的散漫和局面的失控，过紧又会扼杀激情和创造力。一松一紧之间，体现了运营与管理艺术的境界。
高效地管理员工有难度，但也并非做不到，关键是要找到规律、遵循规律。按照规律管理员工，难以驯服的员工会变的温顺，低效的团队会变地生机勃勃。管理没有捷径可走。
一、树立制度高于一切的管理思想
制度是保障一个组织正常运行的基石。随意践踏制度的管理注定是失败的管理。管理者最忌讳而又最容易犯的错误就是把个人意志凌驾于制度之上，长此以往，制度形同虚设，员工的行为、组织的运行必然产生不可逆转的偏差。
1、建立健全组织结构
2、建立严格的用人制度
3、设计好薪酬制度
4、建立竞争机制
5、制度的建立和完善应始终放在首位
6、坚决抛弃法不责众的思维定式
7、制度下以身作则
二、有威信，管理才会出成效
制度是管理的一根标杆，但有了制度、按制度办事并不意味着一切问题都解决了，管理者的个人威信对管理的成效也有着举足轻重的影响。当然，树立威信不是一朝一夕的。需要管理者多个方面把握好自己。
1、威信是管理者的第一要素
2、树立威信要有战术
3、慎重表态，说道就要做到
4、用自己的风格感染下属
5、适当时候要“御驾亲征”
6、千万不能感情用事
7、面对压力自己扛
8、不做假公济私有损个人形象的事
9、坚决拆散小圈子
10、适度的发发火
11、距离产生威严
12、对于下属恩威并用
三、一碗水端平，应是管理者牢记的管理要诀
其实，一般员工对管理者的要求并不高，很容易得到满足，你只要做到了公平公正地对待每一位员工，准确、客观地评价员工的工作表现，他就很愿意服从你的管理。“一碗水端平”是老百姓常念叨的义举俗话，而这也正是管理者应该常念的管理要决。
1、公正比公平更重要
2、处理员工之间的矛盾要先给矛盾分类
3、艺术性的决绝冲突
4、学会减少与员工利益上的冲突
5、认清帮派的危害
6、用竞争取代“内耗”
四、和谐的上下级关系是提高管理效率的润滑剂
如果下属对上司心存反感，有一肚子的意见，那么管理者的管理成效大打折扣；相反，如果上下级之间关系和谐，下属总是心情愉快的接受任务，并尽心竭力的去完成任务，结果自然大相径庭。作为管理者要懂得关心、爱护下属，做员工的贴心人，这样，和谐的上下级关系就会不期而至。
1、站在员工的立场考虑问题
2、不要在危机时抛弃下属
3、关键时刻给予下属必要的帮助
4、当好员工的“家长”
5、让企业中充满人情味
6、适当的时候放下自己的“架子”
7、记住员工的姓名
8、了解员工的性格
9、对员工进行感情管理
10、了解员工的满意度
五、顺畅的沟通可以避免管理的滞碍
一提到沟通，有的管理者便大摇其头：我下达命令下面执行就是了，沟通不沟通并不重要；再说，我每天需要处理的事情千头万绪，那里有时间去沟通呢？其实，管理者的这一普通想法是造成管理过程中产生诸多滞碍的原因之一。没有沟通，就是无法了解下属的真实想法和企业运行的真实情况，且人为地拉大了与员工之间的距离，实在是高明的管理者所不可取的一种做法。
1、保证有效沟通，做到信息共享
2、在沟通中听比说更重要
3、拓宽上下沟通的渠道
4、善于听取意见就能发挥员工潜能
5、把快乐与下属一起分享
6、勇于认错是实现良性沟通的好方式
六、要给予下属发表个人意见的机会
普通员工有没有发表个人意见的权力和机会，是衡量一个组织是否良性运转的标准之一。管理者要营造一个所有人都能畅所欲言的管理气氛，这样，组织中的每个人都会觉得自己是其中重要的一员，会心情舒畅地干好自己的工作，这往往一些严厉的管理措施要有效得多。
1、营造让下属大胆开口的氛围
2、让员工了解实际情况
3、识别员工的不满
4、正确对待员工的不满
5、认真听取员工的怨言
七、恰当的激励是高效管理的杀手锏
每一位管理者都希望下属百分之百的投入工作，高效率地完成工作。但同时管理者们应该明白，员工的工作成效与你使用什么样的激励手段有直接的关系。以高压、逼迫式的管理取胜的时代早已过去了，采取恰当的激励手段，是现代管理者提高管理效率的杀手锏。
1、以恰当的激励手段激发出业务骨干的工作能力
2、给下属的优异表现以诚心诚意的赞美
3、重奖有功者拉动人心的好方法
4、要掌握好奖与罚的时机和方法
5、建立一个高效的激励系统
6、调动员工们的积极性
7、充满诱惑力的“头衔”激励
8、激励无效就得找原因
9、不能搞平均主义
10、金钱激励与精神激励相结合
八、正确看待下属的长处和短处
尺有所短，寸有所长，如果管理者只盯着下属的短处，那么他浑身都是短处，相应的，你对员工的态度也就只有批评、惩罚。这是一种极端消极的管理思维，避其所短，用其所长，才是高明管理者的管理之道。
1、巧施容短护短之技
2、不要轻易否定下属
3、对下属要多看优点少看缺点
4、要正确对待反对过自己的人
5、让下属的缺点也能为我所用
九、批评讲方法是管理艺术的精髓之一
作为领导，管理者难免要批评下属，但决不能简单化的看待批评。批评的目的是为了指出缺点、错误，并期待改正，如果你的批评只是指出错误，或者仅是个人情绪的宣泄，而未达到让被批评者改正，让其他人警惕的目的，这就是一种失败的批评。所以批评是要讲方法的，它是管理艺术的精髓之一。
1、认真地对待批评员工的方式问题
2、批评所要注意方式方法
3、带着爱心去批评
4、委婉地指出错误更容易让人接受
5、不要当众失责下属
6、简短有力的批评更有效
7、用“表扬”来批评
8、“狠批”勿忘善后
十、该出手时要敢出重拳
哪个单位都会有那么一些“刺头”式的人物，什么时候可能会出现严重危害管理局面的问题，对此，管理者来不得半点犹豫，要敢于出手，而且一出手就要出重拳，力求一击而中，一击就能解决问题。
1、该果断时绝不可犹豫
2、以明确态度矫正下属的错误
3、原则问题上不能做墙头草
4、以有效方法让狂傲者俯首听命
5、大胆挥起“解雇”这个杀威棒
6、不妨迁就一阵，也不妨威慑一次
十一、不懂得授权就无法走上管理的快车道
管理者事无巨细大包大揽，固然在某些事情的处理上会产生不必要的纰漏，但从管理的角度却是个巨大的纰漏。因为这会让所有的下属都变成缺乏活力和自主精神的应声虫。老板累死、员工闲死，不懂得授权的管理者会在“兢兢业业”中把企业或一个部门带上慢车道。
1、管理者不能凡事都亲历亲为
2、不懂得授权就不是合格的管理者
3、给下属授权要讲究策略和技巧
4、授权时大权力小权力应区别对待
5、大度升职，让员工都当老板
6、要坚决清除合理授权的诸多障碍
7、在对下属的支持中把授权落在实处
十二、授权者的监管必不可少
授权不是把权力一放了之，授权之后的监督、跟进、管理必不可少。有的管理者常常苦恼，权力怎么总是一放就乱、一收就死呢？其实根源就在于没有解决好授权与监管的关系问题。
1、高明的管理者不会把权力一放了之
2、有限度地怀疑是防止授权失控的良方
3、管理者在跟进中实现对权力的有效监控
4、应限制位重权高者的权力
5、谨防“反授权”
6、把握必要权力，防止授权失控
7、不要省掉“检查工作”这一环节
十三、从精神层面入手是打开管理之门的金钥匙
对于大多数普通员工来说，物质待遇方面的要求是最基本、也是相当重要的，但如果把物质需求看作员工的唯一需求并以此知道管理思路，那就大错特错了。满足了基本的物质需求之后，精神层面才是真正能够打开管理之门的金钥匙。
1、把团队的管理目标与员工个人目标统一在一起
2、最需要培育的是员工的信念和精神
3、通过提升精神档次来提高员工的工作成效
4、把建设管理道德作为提高管理能力的重中之重
5、把握员工心态等于找到了提高管理成效的金钥匙
6、通过企业文化建设提升员工、企业的战斗力
十四、合理地选拔、使用人才是管理者的必备素质
管理管什么？自然是人，不同的人以同样的手段不管理，结果会大不一样，这就是选拔和使用人才的差别。所以高明的管理者会从用人开始来贯彻自己的管理理念。选用人才最重要的是做到“合理”二字，能做到这两个字，管理者才能说具备了基本的管理素质。
1、选好人才能用好才
2、不遗余力地留住优秀的人才
3、要挖人就要舍得付出
4、用人不妨适时“中庸”
5、用人要量才适用、扬长避短
6、管理者要区别对待新老员工
十五、对重要员工要有特殊的胸怀
重要的员工大都是能人，能人身上又大都有一些孤傲之气，怎样使用这样的人是考校管理能力的一个标尺。对这样的人如能用得好，他会发挥巨大的能量，而用好这样的人没有能够容人的宽大胸怀是很难做到的。
1、高薪未必能留人
2、找到员工流失的原因
3、用好另类的“能人”
4、暖话留人更有效
5、用“技术级别”留人
6、让员工对未来充满希望
7、适当做出让步
十六、最大限度地释放团队的能量
在美国NBA的球队当中，如果球员之间配合默契，就会说这是一支发生了化学反应的球队。这样的球队可能没有超级巨星，但胜率往往是最高的。一个好的管理者就是要有点石成金的手段，让下属之间产生化学反应，从而最大限度地释放团队的能量。
1、要建立坚固的管理团队
2、团队精神是团队稳定的保证
3、员工的团结是塑造团队精神的前提
4、让团队中的合作与独立相平衡
5、鼓励主动工作
6、激发创造性，鼓励创新
十七、柔比硬有时能产生更佳的管理效果
硬更有力量，这是生活中的常识，但在管理工作中一味强硬效果未见得更好，相反，一些相对柔和、温情、人性化的方式反而令下属成服。俗话说人心都是肉长的，当你面对一颗颗滚烫的人心时，柔，确实更有穿透力。
1、学会以柔克刚的管理术
2、领导者先要管好自己的脾气
3、把反对者变成拥护者才算真本事
4、给犯错误的下属戴罪立功的机会
5、通过化解矛盾调动下属的积极性
6、“戴高帽子”是一种聪明的管理术
十八、把握好松与紧的管理尺度
管理是个“细活儿”，体现之一就是你必须拿捏好管理松与紧的分寸，把握好尺度：过松导致员工精神的散漫和局面的失控，过紧又会扼杀激情和创造力。一松一紧之间，体现了管理艺术的境界。
1、不要让自己的指令成为一纸空文
2、奖与罚都应以业绩考评为依据
3、正确看待下属没有完成任务的情况
4、以紧盯的方式让所有人产生强烈的紧迫感
5、用适时的责罚和赞赏表明在原则问题上的明确立场
6、以协调的方式把“松”与“紧”完美地结合在一起
7、学会隐藏于制度身后“无为”式管人
十九、装糊涂能让你管得更明白
管理者必须是个明白人：洞悉真伪，明查优劣；管理者又必须是个糊涂人：该避的避，该让的让。管理者做到明白容易，做到糊涂很难，因为前者需要的是能力、学识，而后者则需要一种博大的胸怀。
1、有些事情确实需要装糊涂
2、要装糊涂而不要真糊涂
3、利用模糊思维，巧妙回避问题
4、推功揽过也是一种“糊涂术”
5、切忌与员工抢功
二十、细节管到位事情才能做到位
管理者不仅要管大事，还要管小事。这与前面提倡的授权之道也并不矛盾，因为一些细节和小事同样非常重要，是问题的纲要所在。纲举才能目张，把这些重要的细节管到位，事情就能做到位。
1、对待管理中的小事要控制好感情
2、领导工作不能忽略下属的个性
3、背后批评下属是愚蠢的表现
4、以正确的方式释放积极的信号
5、工作中注意一言一行的细节
二十一、用不一样的手段追求不一样的管理效果
管理需要“手段”，这一点毋庸讳言，因为管理者面对的是纷繁复杂的情况，常常需要解决一些难以解决的问题，一概以简单、明白的方式去管理会置自己于被动的地位。这个时候，用一些招法，要一点手段，只要并非以害人整人而是以解决问题为目的，也就没有什么不好。
1、学会控制一下自己的形色
2、刚升职的管理者为什么变“傲”了
3、不要轻视“推”的作用
二十二、通过培训不断提升整体竟争力
很多管理者才华横溢，能力超群，但他们在员工培训方面的认识与实践却与现代管理制度的要求相差甚远，甚至对员工培训特有消极态度。其实，培训是一种回报很高的投资，如果管理者对员工培训不予重视，企业要想持久发展是不可能的。
1、岗位再培训同样重要
2、边干边学言传身教
3、把继续学习看成工作需要
4、让员工通过培训实现自我提高
5、确立长期的人才培养计划
来源：网络
高效地管理员工有难度，但也并非做不到，关键是要找到规律、遵循规律。按照规律管理员工，难以驯服的员工会变的温顺，低效的团队会变地生机勃勃。管理没有捷径可走。
一、树立制度高于一切的管理思想
制度是保障一个组织正常运行的基石。随意践踏制度的管理注定是失败的管理。管理者最忌讳而又最容易犯的错误就是把个人意志凌驾于制度之上，长此以往，制度形同虚设，员工的行为、组织的运行必然产生不可逆转的偏差。
1、建立健全组织结构
2、建立严格的用人制度
3、设计好薪酬制度
4、建立竞争机制
5、制度的建立和完善应始终放在首位
6、坚决抛弃法不责众的思维定式
7、制度下以身作则
二、有威信，管理才会出成效
制度是管理的一根标杆，但有了制度、按制度办事并不意味着一切问题都解决了，管理者的个人威信对管理的成效也有着举足轻重的影响。当然，树立威信不是一朝一夕的。需要管理者多个方面把握好自己。
1、威信是管理者的第一要素
2、树立威信要有战术
3、慎重表态，说道就要做到
4、用自己的风格感染下属
5、适当时候要“御驾亲征”
6、千万不能感情用事
7、面对压力自己扛
8、不做假公济私有损个人形象的事
9、坚决拆散小圈子
10、适度的发发火
11、距离产生威严
12、对于下属恩威并用
三、一碗水端平，应是管理者牢记的管理要诀
其实，一般员工对管理者的要求并不高，很容易得到满足，你只要做到了公平公正地对待每一位员工，准确、客观地评价员工的工作表现，他就很愿意服从你的管理。“一碗水端平”是老百姓常念叨的义举俗话，而这也正是管理者应该常念的管理要决。
1、公正比公平更重要
2、处理员工之间的矛盾要先给矛盾分类
3、艺术性的决绝冲突
4、学会减少与员工利益上的冲突
5、认清帮派的危害
6、用竞争取代“内耗”
四、和谐的上下级关系是提高管理效率的润滑剂
如果下属对上司心存反感，有一肚子的意见，那么管理者的管理成效大打折扣；相反，如果上下级之间关系和谐，下属总是心情愉快的接受任务，并尽心竭力的去完成任务，结果自然大相径庭。作为管理者要懂得关心、爱护下属，做员工的贴心人，这样，和谐的上下级关系就会不期而至。
1、站在员工的立场考虑问题
2、不要在危机时抛弃下属
3、关键时刻给予下属必要的帮助
4、当好员工的“家长”
5、让企业中充满人情味
6、适当的时候放下自己的“架子”
7、记住员工的姓名
8、了解员工的性格
9、对员工进行感情管理
10、了解员工的满意度
五、顺畅的沟通可以避免管理的滞碍
一提到沟通，有的管理者便大摇其头：我下达命令下面执行就是了，沟通不沟通并不重要；再说，我每天需要处理的事情千头万绪，那里有时间去沟通呢？其实，管理者的这一普通想法是造成管理过程中产生诸多滞碍的原因之一。没有沟通，就是无法了解下属的真实想法和企业运行的真实情况，且人为地拉大了与员工之间的距离，实在是高明的管理者所不可取的一种做法。
1、保证有效沟通，做到信息共享
2、在沟通中听比说更重要
3、拓宽上下沟通的渠道
4、善于听取意见就能发挥员工潜能
5、把快乐与下属一起分享
6、勇于认错是实现良性沟通的好方式
六、要给予下属发表个人意见的机会
普通员工有没有发表个人意见的权力和机会，是衡量一个组织是否良性运转的标准之一。管理者要营造一个所有人都能畅所欲言的管理气氛，这样，组织中的每个人都会觉得自己是其中重要的一员，会心情舒畅地干好自己的工作，这往往一些严厉的管理措施要有效得多。
1、营造让下属大胆开口的氛围
2、让员工了解实际情况
3、识别员工的不满
4、正确对待员工的不满
5、认真听取员工的怨言
七、恰当的激励是高效管理的杀手锏
每一位管理者都希望下属百分之百的投入工作，高效率地完成工作。但同时管理者们应该明白，员工的工作成效与你使用什么样的激励手段有直接的关系。以高压、逼迫式的管理取胜的时代早已过去了，采取恰当的激励手段，是现代管理者提高管理效率的杀手锏。
1、以恰当的激励手段激发出业务骨干的工作能力
2、给下属的优异表现以诚心诚意的赞美
3、重奖有功者拉动人心的好方法
4、要掌握好奖与罚的时机和方法
5、建立一个高效的激励系统
6、调动员工们的积极性
7、充满诱惑力的“头衔”激励
8、激励无效就得找原因
9、不能搞平均主义
10、金钱激励与精神激励相结合
八、正确看待下属的长处和短处
尺有所短，寸有所长，如果管理者只盯着下属的短处，那么他浑身都是短处，相应的，你对员工的态度也就只有批评、惩罚。这是一种极端消极的管理思维，避其所短，用其所长，才是高明管理者的管理之道。
1、巧施容短护短之技
2、不要轻易否定下属
3、对下属要多看优点少看缺点
4、要正确对待反对过自己的人
5、让下属的缺点也能为我所用
九、批评讲方法是管理艺术的精髓之一
作为领导，管理者难免要批评下属，但决不能简单化的看待批评。批评的目的是为了指出缺点、错误，并期待改正，如果你的批评只是指出错误，或者仅是个人情绪的宣泄，而未达到让被批评者改正，让其他人警惕的目的，这就是一种失败的批评。所以批评是要讲方法的，它是管理艺术的精髓之一。
1、认真地对待批评员工的方式问题
2、批评所要注意方式方法
3、带着爱心去批评
4、委婉地指出错误更容易让人接受
5、不要当众失责下属
6、简短有力的批评更有效
7、用“表扬”来批评
8、“狠批”勿忘善后
十、该出手时要敢出重拳
哪个单位都会有那么一些“刺头”式的人物，什么时候可能会出现严重危害管理局面的问题，对此，管理者来不得半点犹豫，要敢于出手，而且一出手就要出重拳，力求一击而中，一击就能解决问题。
1、该果断时绝不可犹豫
2、以明确态度矫正下属的错误
3、原则问题上不能做墙头草
4、以有效方法让狂傲者俯首听命
5、大胆挥起“解雇”这个杀威棒
6、不妨迁就一阵，也不妨威慑一次
十一、不懂得授权就无法走上管理的快车道
管理者事无巨细大包大揽，固然在某些事情的处理上会产生不必要的纰漏，但从管理的角度却是个巨大的纰漏。因为这会让所有的下属都变成缺乏活力和自主精神的应声虫。老板累死、员工闲死，不懂得授权的管理者会在“兢兢业业”中把企业或一个部门带上慢车道。
1、管理者不能凡事都亲历亲为
2、不懂得授权就不是合格的管理者
3、给下属授权要讲究策略和技巧
4、授权时大权力小权力应区别对待
5、大度升职，让员工都当老板
6、要坚决清除合理授权的诸多障碍
7、在对下属的支持中把授权落在实处
十二、授权者的监管必不可少
授权不是把权力一放了之，授权之后的监督、跟进、管理必不可少。有的管理者常常苦恼，权力怎么总是一放就乱、一收就死呢？其实根源就在于没有解决好授权与监管的关系问题。
1、高明的管理者不会把权力一放了之
2、有限度地怀疑是防止授权失控的良方
3、管理者在跟进中实现对权力的有效监控
4、应限制位重权高者的权力
5、谨防“反授权”
6、把握必要权力，防止授权失控
7、不要省掉“检查工作”这一环节
十三、从精神层面入手是打开管理之门的金钥匙
对于大多数普通员工来说，物质待遇方面的要求是最基本、也是相当重要的，但如果把物质需求看作员工的唯一需求并以此知道管理思路，那就大错特错了。满足了基本的物质需求之后，精神层面才是真正能够打开管理之门的金钥匙。
1、把团队的管理目标与员工个人目标统一在一起
2、最需要培育的是员工的信念和精神
3、通过提升精神档次来提高员工的工作成效
4、把建设管理道德作为提高管理能力的重中之重
5、把握员工心态等于找到了提高管理成效的金钥匙
6、通过企业文化建设提升员工、企业的战斗力
十四、合理地选拔、使用人才是管理者的必备素质
管理管什么？自然是人，不同的人以同样的手段不管理，结果会大不一样，这就是选拔和使用人才的差别。所以高明的管理者会从用人开始来贯彻自己的管理理念。选用人才最重要的是做到“合理”二字，能做到这两个字，管理者才能说具备了基本的管理素质。
1、选好人才能用好才
2、不遗余力地留住优秀的人才
3、要挖人就要舍得付出
4、用人不妨适时“中庸”
5、用人要量才适用、扬长避短
6、管理者要区别对待新老员工
十五、对重要员工要有特殊的胸怀
重要的员工大都是能人，能人身上又大都有一些孤傲之气，怎样使用这样的人是考校管理能力的一个标尺。对这样的人如能用得好，他会发挥巨大的能量，而用好这样的人没有能够容人的宽大胸怀是很难做到的。
1、高薪未必能留人
2、找到员工流失的原因
3、用好另类的“能人”
4、暖话留人更有效
5、用“技术级别”留人
6、让员工对未来充满希望
7、适当做出让步
十六、最大限度地释放团队的能量
在美国NBA的球队当中，如果球员之间配合默契，就会说这是一支发生了化学反应的球队。这样的球队可能没有超级巨星，但胜率往往是最高的。一个好的管理者就是要有点石成金的手段，让下属之间产生化学反应，从而最大限度地释放团队的能量。
1、要建立坚固的管理团队
2、团队精神是团队稳定的保证
3、员工的团结是塑造团队精神的前提
4、让团队中的合作与独立相平衡
5、鼓励主动工作
6、激发创造性，鼓励创新
十七、柔比硬有时能产生更佳的管理效果
硬更有力量，这是生活中的常识，但在管理工作中一味强硬效果未见得更好，相反，一些相对柔和、温情、人性化的方式反而令下属成服。俗话说人心都是肉长的，当你面对一颗颗滚烫的人心时，柔，确实更有穿透力。
1、学会以柔克刚的管理术
2、领导者先要管好自己的脾气
3、把反对者变成拥护者才算真本事
4、给犯错误的下属戴罪立功的机会
5、通过化解矛盾调动下属的积极性
6、“戴高帽子”是一种聪明的管理术
十八、把握好松与紧的管理尺度
管理是个“细活儿”，体现之一就是你必须拿捏好管理松与紧的分寸，把握好尺度：过松导致员工精神的散漫和局面的失控，过紧又会扼杀激情和创造力。一松一紧之间，体现了管理艺术的境界。
1、不要让自己的指令成为一纸空文
2、奖与罚都应以业绩考评为依据
3、正确看待下属没有完成任务的情况
4、以紧盯的方式让所有人产生强烈的紧迫感
5、用适时的责罚和赞赏表明在原则问题上的明确立场
6、以协调的方式把“松”与“紧”完美地结合在一起
7、学会隐藏于制度身后“无为”式管人
十九、装糊涂能让你管得更明白
管理者必须是个明白人：洞悉真伪，明查优劣；管理者又必须是个糊涂人：该避的避，该让的让。管理者做到明白容易，做到糊涂很难，因为前者需要的是能力、学识，而后者则需要一种博大的胸怀。
1、有些事情确实需要装糊涂
2、要装糊涂而不要真糊涂
3、利用模糊思维，巧妙回避问题
4、推功揽过也是一种“糊涂术”
5、切忌与员工抢功
二十、细节管到位事情才能做到位
管理者不仅要管大事，还要管小事。这与前面提倡的授权之道也并不矛盾，因为一些细节和小事同样非常重要，是问题的纲要所在。纲举才能目张，把这些重要的细节管到位，事情就能做到位。
1、对待管理中的小事要控制好感情
2、领导工作不能忽略下属的个性
3、背后批评下属是愚蠢的表现
4、以正确的方式释放积极的信号
5、工作中注意一言一行的细节
二十一、用不一样的手段追求不一样的管理效果
管理需要“手段”，这一点毋庸讳言，因为管理者面对的是纷繁复杂的情况，常常需要解决一些难以解决的问题，一概以简单、明白的方式去管理会置自己于被动的地位。这个时候，用一些招法，要一点手段，只要并非以害人整人而是以解决问题为目的，也就没有什么不好。
1、学会控制一下自己的形色
2、刚升职的管理者为什么变“傲”了
3、不要轻视“推”的作用
二十二、通过培训不断提升整体竟争力
很多管理者才华横溢，能力超群，但他们在员工培训方面的认识与实践却与现代管理制度的要求相差甚远，甚至对员工培训特有消极态度。其实，培训是一种回报很高的投资，如果管理者对员工培训不予重视，企业要想持久发展是不可能的。
1、岗位再培训同样重要
2、边干边学言传身教
3、把继续学习看成工作需要
4、让员工通过培训实现自我提高
5、确立长期的人才培养计划
来源：网络
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WBS到底分多细
管理类 邓紫棋 2016-12-20 12:53 发表了文章
WBS作为项目计划与控制的基础，层次清晰、粗细合理不仅方便制定出合理的进度计划、资源计划、成本计划等，更有利于责任人的落实和计划的跟踪。同时，“什么样的WBS才是好WBS”、“到底分到多细”也是项目经理和计划工程师编制WBS时常常困扰的问题。本文来谈谈我对WBS编制的原则和粗细的考虑因素的理解。
1、WBS
WBS编制的主要原则1100%原则
下层级所有的WBS项之和必须完整的涵盖上层级WBS项，即不能遗漏，也不能多余。
2、同层级同思路
同一WBS项下的分解应该是一个思路，如基于交付物、基于流程、基于专业。只要没有遵循此原则，必然导致重复项的产生。
3、每一个下层WBS项只能从属于一个上层的WBS项
4、WBS项之间应能区分不同的责任者和不同工作内容
各项应有较高的整体性和独立性，各项之间的工作责任、界面应尽可能小且明确。
5、合理的粗细程度
最底层WBS项应该便于资源和费用的加载，且具有可比性、可管理、可定量检查。需要合理的粗细程度既避免太粗造成“黑箱子”众多，项目控制乏力；也避免太细造成管理成本太高。
6、必要的假设
WBS编制属于计划的一部分，根据项目的初步思考进行编制。有的项目经理、专项负责人一提到WBS就皱起眉头，一会想这样做一会想那样做，一会又怕过程中出现什么问题，WBS总是定不下来，最主要的原因就是没有理解“WBS也是假设”。
WBS在项目过程中可以根据实际情况调整
WBS是可以调整的，甚至有些时候必须调整。工作内容的增加减少、工艺工法的更改等都必须调整WBS。有些项目计划工程师如果不了解这点就只能拿着计划愁容满面，不知道如何检查，如何更新调整计划。
WBS粗细的主要考虑因素
1、使用/服务的层级
PMO（即项目管理部门）层级的WBS，可只用分解到项目大阶段（里程碑）；项目经理层级的WBS需细化到项目产品交付物；各分项主管层级的WBS需细化到本分项详细的交付物；各作业人员需细化到完成某个具体交付物的流程。项目计划工程师可根据进度管理需要，对WBS有不同的粗细要求。
2、项目汇报/检查周期
如项目汇报/检查周期为每周，则最底层WBS项尽量工期小于一周，以便于每次进行汇报、检查时能准确反馈进展情况。如果一个项目检查周期是周，但是分解的WBS大量的是以月为最小颗粒度，那么就会造成每次检查的时候都是“估计进度”、无法统计具体的工作完成量，一旦相关责任人虚假瞒报又没能提前识别，对进度将会产生严重影响。
3、固定工期和问题发生可能性
某项WBS项根据经验，工期较为固定，且问题可能性小，则这项WBS可以较粗；反之，工期不固定或问题可能性很大，则需要进行较细分解，以便于进度跟踪控制。
4、关键线路和非关键线路
某项WBS项在进度计划中处于非关键路径，且机动时间较多，则分解可以较粗；反之，处于关键路径或机动时间较少，则需要较细分解，以利于过程中对这项WBS项的跟踪控制。
5、项目工期的宽裕程度
项目工期较为宽裕，则项目底层WBS项可较粗，如项目工期紧张，则必须进行精细化管理，底层分解出较细的WBS项。
6、具体责任人的管控能力有关
某项WBS项的负责人，经验较丰富，能较好的如期完成工作，则可以较粗。对于一些“新人”要特别注意，其负责的工作可能细化，一方面有利于其自己掌握工作内容和节奏，另一方面也防止其“乱拍胸脯瞎保证”对项目造成影响。
前后工作的搭接关系
虽然某个WBS项的下一层按照同一个思路分解即可，但也必须考虑和后面工作的搭接关系。如一个装备制造项目中研发设计中只有“齿轮设计”一项，但后续的制造是分批次进行的，甚至不同的负责人进行加工，则需据此细化“齿轮设计”为齿轮A设计、齿轮B设计……
来源：网络 查看全部
1、WBS
WBS编制的主要原则1100%原则
下层级所有的WBS项之和必须完整的涵盖上层级WBS项，即不能遗漏，也不能多余。
2、同层级同思路
同一WBS项下的分解应该是一个思路，如基于交付物、基于流程、基于专业。只要没有遵循此原则，必然导致重复项的产生。
3、每一个下层WBS项只能从属于一个上层的WBS项
4、WBS项之间应能区分不同的责任者和不同工作内容
各项应有较高的整体性和独立性，各项之间的工作责任、界面应尽可能小且明确。
5、合理的粗细程度
最底层WBS项应该便于资源和费用的加载，且具有可比性、可管理、可定量检查。需要合理的粗细程度既避免太粗造成“黑箱子”众多，项目控制乏力；也避免太细造成管理成本太高。
6、必要的假设
WBS编制属于计划的一部分，根据项目的初步思考进行编制。有的项目经理、专项负责人一提到WBS就皱起眉头，一会想这样做一会想那样做，一会又怕过程中出现什么问题，WBS总是定不下来，最主要的原因就是没有理解“WBS也是假设”。
WBS在项目过程中可以根据实际情况调整
WBS是可以调整的，甚至有些时候必须调整。工作内容的增加减少、工艺工法的更改等都必须调整WBS。有些项目计划工程师如果不了解这点就只能拿着计划愁容满面，不知道如何检查，如何更新调整计划。
WBS粗细的主要考虑因素
1、使用/服务的层级
PMO（即项目管理部门）层级的WBS，可只用分解到项目大阶段（里程碑）；项目经理层级的WBS需细化到项目产品交付物；各分项主管层级的WBS需细化到本分项详细的交付物；各作业人员需细化到完成某个具体交付物的流程。项目计划工程师可根据进度管理需要，对WBS有不同的粗细要求。
2、项目汇报/检查周期
如项目汇报/检查周期为每周，则最底层WBS项尽量工期小于一周，以便于每次进行汇报、检查时能准确反馈进展情况。如果一个项目检查周期是周，但是分解的WBS大量的是以月为最小颗粒度，那么就会造成每次检查的时候都是“估计进度”、无法统计具体的工作完成量，一旦相关责任人虚假瞒报又没能提前识别，对进度将会产生严重影响。
3、固定工期和问题发生可能性
某项WBS项根据经验，工期较为固定，且问题可能性小，则这项WBS可以较粗；反之，工期不固定或问题可能性很大，则需要进行较细分解，以便于进度跟踪控制。
4、关键线路和非关键线路
某项WBS项在进度计划中处于非关键路径，且机动时间较多，则分解可以较粗；反之，处于关键路径或机动时间较少，则需要较细分解，以利于过程中对这项WBS项的跟踪控制。
5、项目工期的宽裕程度
项目工期较为宽裕，则项目底层WBS项可较粗，如项目工期紧张，则必须进行精细化管理，底层分解出较细的WBS项。
6、具体责任人的管控能力有关
某项WBS项的负责人，经验较丰富，能较好的如期完成工作，则可以较粗。对于一些“新人”要特别注意，其负责的工作可能细化，一方面有利于其自己掌握工作内容和节奏，另一方面也防止其“乱拍胸脯瞎保证”对项目造成影响。
前后工作的搭接关系
虽然某个WBS项的下一层按照同一个思路分解即可，但也必须考虑和后面工作的搭接关系。如一个装备制造项目中研发设计中只有“齿轮设计”一项，但后续的制造是分批次进行的，甚至不同的负责人进行加工，则需据此细化“齿轮设计”为齿轮A设计、齿轮B设计……
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WBS作为项目计划与控制的基础，层次清晰、粗细合理不仅方便制定出合理的进度计划、资源计划、成本计划等，更有利于责任人的落实和计划的跟踪。同时，“什么样的WBS才是好WBS”、“到底分到多细”也是项目经理和计划工程师编制WBS时常常困扰的问题。本文来谈谈我对WBS编制的原则和粗细的考虑因素的理解。
1、WBS
WBS编制的主要原则1100%原则
下层级所有的WBS项之和必须完整的涵盖上层级WBS项，即不能遗漏，也不能多余。
2、同层级同思路
同一WBS项下的分解应该是一个思路，如基于交付物、基于流程、基于专业。只要没有遵循此原则，必然导致重复项的产生。
3、每一个下层WBS项只能从属于一个上层的WBS项
4、WBS项之间应能区分不同的责任者和不同工作内容
各项应有较高的整体性和独立性，各项之间的工作责任、界面应尽可能小且明确。
5、合理的粗细程度
最底层WBS项应该便于资源和费用的加载，且具有可比性、可管理、可定量检查。需要合理的粗细程度既避免太粗造成“黑箱子”众多，项目控制乏力；也避免太细造成管理成本太高。
6、必要的假设
WBS编制属于计划的一部分，根据项目的初步思考进行编制。有的项目经理、专项负责人一提到WBS就皱起眉头，一会想这样做一会想那样做，一会又怕过程中出现什么问题，WBS总是定不下来，最主要的原因就是没有理解“WBS也是假设”。
WBS在项目过程中可以根据实际情况调整
WBS是可以调整的，甚至有些时候必须调整。工作内容的增加减少、工艺工法的更改等都必须调整WBS。有些项目计划工程师如果不了解这点就只能拿着计划愁容满面，不知道如何检查，如何更新调整计划。
WBS粗细的主要考虑因素
1、使用/服务的层级
PMO（即项目管理部门）层级的WBS，可只用分解到项目大阶段（里程碑）；项目经理层级的WBS需细化到项目产品交付物；各分项主管层级的WBS需细化到本分项详细的交付物；各作业人员需细化到完成某个具体交付物的流程。项目计划工程师可根据进度管理需要，对WBS有不同的粗细要求。
2、项目汇报/检查周期
如项目汇报/检查周期为每周，则最底层WBS项尽量工期小于一周，以便于每次进行汇报、检查时能准确反馈进展情况。如果一个项目检查周期是周，但是分解的WBS大量的是以月为最小颗粒度，那么就会造成每次检查的时候都是“估计进度”、无法统计具体的工作完成量，一旦相关责任人虚假瞒报又没能提前识别，对进度将会产生严重影响。
3、固定工期和问题发生可能性
某项WBS项根据经验，工期较为固定，且问题可能性小，则这项WBS可以较粗；反之，工期不固定或问题可能性很大，则需要进行较细分解，以便于进度跟踪控制。
4、关键线路和非关键线路
某项WBS项在进度计划中处于非关键路径，且机动时间较多，则分解可以较粗；反之，处于关键路径或机动时间较少，则需要较细分解，以利于过程中对这项WBS项的跟踪控制。
5、项目工期的宽裕程度
项目工期较为宽裕，则项目底层WBS项可较粗，如项目工期紧张，则必须进行精细化管理，底层分解出较细的WBS项。
6、具体责任人的管控能力有关
某项WBS项的负责人，经验较丰富，能较好的如期完成工作，则可以较粗。对于一些“新人”要特别注意，其负责的工作可能细化，一方面有利于其自己掌握工作内容和节奏，另一方面也防止其“乱拍胸脯瞎保证”对项目造成影响。
前后工作的搭接关系
虽然某个WBS项的下一层按照同一个思路分解即可，但也必须考虑和后面工作的搭接关系。如一个装备制造项目中研发设计中只有“齿轮设计”一项，但后续的制造是分批次进行的，甚至不同的负责人进行加工，则需据此细化“齿轮设计”为齿轮A设计、齿轮B设计……
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1、WBS
WBS编制的主要原则1100%原则
下层级所有的WBS项之和必须完整的涵盖上层级WBS项，即不能遗漏，也不能多余。
2、同层级同思路
同一WBS项下的分解应该是一个思路，如基于交付物、基于流程、基于专业。只要没有遵循此原则，必然导致重复项的产生。
3、每一个下层WBS项只能从属于一个上层的WBS项
4、WBS项之间应能区分不同的责任者和不同工作内容
各项应有较高的整体性和独立性，各项之间的工作责任、界面应尽可能小且明确。
5、合理的粗细程度
最底层WBS项应该便于资源和费用的加载，且具有可比性、可管理、可定量检查。需要合理的粗细程度既避免太粗造成“黑箱子”众多，项目控制乏力；也避免太细造成管理成本太高。
6、必要的假设
WBS编制属于计划的一部分，根据项目的初步思考进行编制。有的项目经理、专项负责人一提到WBS就皱起眉头，一会想这样做一会想那样做，一会又怕过程中出现什么问题，WBS总是定不下来，最主要的原因就是没有理解“WBS也是假设”。
WBS在项目过程中可以根据实际情况调整
WBS是可以调整的，甚至有些时候必须调整。工作内容的增加减少、工艺工法的更改等都必须调整WBS。有些项目计划工程师如果不了解这点就只能拿着计划愁容满面，不知道如何检查，如何更新调整计划。
WBS粗细的主要考虑因素
1、使用/服务的层级
PMO（即项目管理部门）层级的WBS，可只用分解到项目大阶段（里程碑）；项目经理层级的WBS需细化到项目产品交付物；各分项主管层级的WBS需细化到本分项详细的交付物；各作业人员需细化到完成某个具体交付物的流程。项目计划工程师可根据进度管理需要，对WBS有不同的粗细要求。
2、项目汇报/检查周期
如项目汇报/检查周期为每周，则最底层WBS项尽量工期小于一周，以便于每次进行汇报、检查时能准确反馈进展情况。如果一个项目检查周期是周，但是分解的WBS大量的是以月为最小颗粒度，那么就会造成每次检查的时候都是“估计进度”、无法统计具体的工作完成量，一旦相关责任人虚假瞒报又没能提前识别，对进度将会产生严重影响。
3、固定工期和问题发生可能性
某项WBS项根据经验，工期较为固定，且问题可能性小，则这项WBS可以较粗；反之，工期不固定或问题可能性很大，则需要进行较细分解，以便于进度跟踪控制。
4、关键线路和非关键线路
某项WBS项在进度计划中处于非关键路径，且机动时间较多，则分解可以较粗；反之，处于关键路径或机动时间较少，则需要较细分解，以利于过程中对这项WBS项的跟踪控制。
5、项目工期的宽裕程度
项目工期较为宽裕，则项目底层WBS项可较粗，如项目工期紧张，则必须进行精细化管理，底层分解出较细的WBS项。
6、具体责任人的管控能力有关
某项WBS项的负责人，经验较丰富，能较好的如期完成工作，则可以较粗。对于一些“新人”要特别注意，其负责的工作可能细化，一方面有利于其自己掌握工作内容和节奏，另一方面也防止其“乱拍胸脯瞎保证”对项目造成影响。
前后工作的搭接关系
虽然某个WBS项的下一层按照同一个思路分解即可，但也必须考虑和后面工作的搭接关系。如一个装备制造项目中研发设计中只有“齿轮设计”一项，但后续的制造是分批次进行的，甚至不同的负责人进行加工，则需据此细化“齿轮设计”为齿轮A设计、齿轮B设计……
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一位质量高手总结的企业管理“三字经”！
管理类 兰州拉面 2016-12-16 11:16 发表了文章
这篇企业管理《三字经》不知是哪位管理大师所做。字字珠玑，颇为实用。若能收藏，建议每日碎碎念上一遍。潜移默化，受益匪浅。读完之后，别忘了和身边的小伙伴们分享。
企之管，重中重，门类多，各不同。
管理者，务谨慎，莫照搬，重实用。
千里行，始足下，楼万丈，起地平。
企之管，同此理，先基础，后深层。
多方法，少教条，学原则，练内功。
企兴衰，事非轻，大与小，皆巨轮。
船航海，靠舵手，齐努力，破浪行！
为管者，责任重，不学习，咋成功？！
企战略，重经营，对市场，要适应；
析环境，要客观，集信息，刨深层；
对机会，要把握，把握住，方成功。
闲资金，要吸引，何绝招，首诚信。
我是谁？要宣传，公益事，要热心。
树形象，创名牌，借CIS,扬我名。
管现场，“5S”，经验好，益无穷。
厂清洁，人称颂，重环保，扬美名。
知名度，无形产，知珍惜，续改进！
曰产品，贵在新，要找准，消费群；
群体小，不要紧，肯消费，最为真！
人有之，我亦有，关键点，要区分！
扬己长，避己短，靠信誉，去竞争；
或可有，或可无，谨切记，莫沾身！
多元化，尚争论，无人保，败与成。
入新行，要谨慎，四阶段，要细评：
一启蒙，二跟风，三混战，四平定。
风险大，数启蒙，若成功，定惊人；
跟风期，要快速，速度慢，难成功；
混战期，凭实力，实力小，切莫进！
平定期，局已成，若成功，除非神！
企运转，靠资金，多与少，合理用。
周转率，要提高，固定产，不放松。
用资金，有计划，切莫要，盲目行；
抓生产，控成本，成本高，咋竞争？
为总者，要记清，唯大权，局势控！
财务权，要抓牢，任免权，不放松。
此两权，集己身,稳坐台，任雷动。
若小事，要放权，莫巨细，都躬亲。
设部门，要谨慎，不求洋，重实用。
若授权，先任命，名不正，言不顺！
任命后，再授权，隶属谁，管何人？
权多大，咋沟通？啥职责，咋考评，
凡此类，要认真，切不可，空口凭！
工薪事，事非小，岗与岗，要测评。
工资数，给岗位，谁上岗，靠竞争。
薪多少，未知数，关键点，看考评。
岗若变，薪必变，奖与罚，须分明。
若开会，只点题，切莫要，观点明。
若如此，先画圈，既已定，谁敢评？
善引导，多鼓动，多分析，认真听：
几观点，几多路，何利弊，综合评。
作指示，少而精，先三思，而后行。
作承诺，事非小，若出口，必履行！
遇大事，要冷静，偏信暗，兼听明。
下任务，要三定：
定期限，定标准，谁负责，定一人！
受权者，照章办，依职责，再分工。
为上者，多检查，若指挥，莫隔层！
擦亮眼，多考察，做伯乐，掘才能！
能者上，庸者下，举贤才，不唯亲！
为上者，要切记，兵百万，藏心中！
有布置，有检查，优与劣，看考评：
工作事，可空白？职责事，可分清？
工作事，可条理？先与后，可规程？
好和坏，咋衡量，优与劣，如何分？
科学测，合理评，业绩榜，自然明。
制度事，要严谨，先摸底，后论证：
此与彼，可冲突？彼与此，可呼应？
先与后，可程序？对与错，咋界定？
类此事，多思考，切不可，莽撞行！
颁制度，留缓冲，先贯彻，后执行。
企制度，即为法，法面前，都平等！
为总者，不例外，执法者，要严明！
一企业，何聚凝？企文化，企精神！
劣保底，靠制度，优无顶，靠精神。
善借事，做大题，树正气，惩歪风。
上与下，方向明，力量大，事自成。
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为人者，多需求，先温饱，后业成。
此两条，事非小，若轻视，难留人。
无志者，混日月，有志者，择期蹦。
若用人，要记准：升与迁，机会等。
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千里行，始足下，楼万丈，起地平。
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此两权，集己身,稳坐台，任雷动。
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工作事，可空白？职责事，可分清？
工作事，可条理？先与后，可规程？
好和坏，咋衡量，优与劣，如何分？
科学测，合理评，业绩榜，自然明。
制度事，要严谨，先摸底，后论证：
此与彼，可冲突？彼与此，可呼应？
先与后，可程序？对与错，咋界定？
类此事，多思考，切不可，莽撞行！
颁制度，留缓冲，先贯彻，后执行。
企制度，即为法，法面前，都平等！
为总者，不例外，执法者，要严明！
一企业，何聚凝？企文化，企精神！
劣保底，靠制度，优无顶，靠精神。
善借事，做大题，树正气，惩歪风。
上与下，方向明，力量大，事自成。
管企业，何为本？条千万，首推人！
为人者，多需求，先温饱，后业成。
此两条，事非小，若轻视，难留人。
无志者，混日月，有志者，择期蹦。
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郭台铭：我为什么让儿子读工业工程？
设计类 天黑请闭眼 2016-11-17 14:42 发表了文章
我告诉各位我儿子要去美国念书，他问我应念哪个科系，我告诉他去学IE。在我心目中模具是工业之母，IE就是工业之父。
对于富士康集团，IE将发挥其三大功能性开创作用：第一是绩效管理；第二是价值工程；第三是经营管理（包括资源的分配评估和资源的有效运用）。
现在中国政府正在设法让经济软着陆也就是让经济降温。我蛮喜欢“降温”这个词。中国经济也确实应降温了。这就像5000公尺长跑，头1000公尺你若用百米冲刺的速度去跑，那你一定无法用同样速度跑完后面的4000公尺。
中国政府完全了解这个经济运行所隐含的问题，因此一定要让经济降温。但这种降温并不是对工业，尤其对科技制造业降温。中国政府对科技制造业一直都是全力支持，今后也仍会全力支持。
中国今后势必要走向全面的工业化。中国的经济要走上康庄大道必须要靠工业。工业的基础在于制造，制造的根本就在于设计与创新。
所以我们认为今年技委会的推动工作一定要从IE开始。有关工业工程的课程建设、人才培养和系统导入我们已和清华大学进行了富有成效的合作。集团清华大学工业工程硕士班的同仁今天也来了。请大家为他们鼓掌！
我在清华和顾校长讲，今天我们合作开IE硕士班，几年后我们还要合作开博士班！所以在座硕士班的各位同仁，你们将来会是中国少数的最有前途的业界精英。
今后我们要把IE的职系和经管的职系有机地融合在一起，这对集团今后取得相关人才去开办工业银行具有相当关键的帮助。只有具备这样的人才基础，才能从根本上提升工业银行的工作效率。当然延伸到工业制造制衣也好，制鞋也好，汽车和电子也好，最终任何的工业制造都必须仰赖工业工程来提升效率竞争取胜。
今天和将来任何东西都没有暴利。我们已进入微利时代，随着信息技术的发展任何技术都会很快被人模仿。除非你有高难度的技术壁垒否则就无法保持暴利。
进一步而言将来即使你有专利保护，你也必须在制造与服务的效率上战胜竞争对手。因为技术的升级换代是以十倍速在发展。
竞争的本质无非在于设计的效率、创新的效率、制造和服务的效率。所以我非常感谢陈振国博士来到公司培养IE人才，我也相信学工业工程的人员将来会是全中国最宝贵的人才。因此我希望不但今天的IE硕士班要扩大办理，将来还应该开办学士班、博士班这个我会去和清华大学等相关院校沟通。
让富士康来扮演培养工业工程人才的企业学校这一角色是最合适的。因为我们产业所涉及的工程范畴、我们所提供的实践机会是别的地方无法比拟的。在这里你可以边学边做，把理论用于实践，把实践经验用来再验证，你将经历失败的锤炼，你会得到成功的激励，你的造诣将会超越同行。
就像医生不医死几个人是不会成为名医的。我告诉各位，在富士康的六大科技园区都是你边学边做的舞台。我也要求陈博士要他从美国再请几个洋教授来，弄几个洋和尚来（虽然他们不一定会念经），尝试开国际班让他们用英语教学，让我们的IE人才不但是国内的高手而且是国际同业的佼佼者。
我非常鼓励做事，你做学问是一回事，真正能够在工业实践中应用又是一回事。要具备滴水穿石的功力就要从IE的基础做起，不管你做低科技还是高科技都是一样。从普通工业技术到飞机制造到航天工程IE都是无所不包。尤其竞争型产业IE更显重要。
而微利时代中IE将成为竞争力之源。我希望将来在中国的科技制造业在中国的IE界，富士康的IE部门和IE人才能成为最重要的一股竞争力量，占领中国科技制造业最具竞争优势的一块阵地。大家说好不好!（热烈鼓掌）
这绝对不是痴人说梦，因为我们先人着鞭，便会先驰得点。中国才刚刚开始注重效率，国内厂商如联想、TCL、海尔等现在才刚刚进场。WTO才刚刚加入两年，国内的产业竞争残酷程度就已经今非昔比。
过去靠国家保护，靠给执照的垄断产业，将来的日子势必难过。台湾地区过去也是一样当年保护汽车工业保护了30年，结果车轮子也做不出来。引入竞争以后所有东西都可以做出来了。
今天大陆的产业要实现跨越式的成长，必须拿掉保护伞，让市场的手去推动进步之轮。举例来说，如果大陆通讯行业能最大限度地开放，手机价格最少还会便宜一半，通话资费也将史无前例地得到降低。
市场是靠透明度和竞争度来培养它的成熟度的，今日中国的领导非常清楚这一点，所以开放、竞争、效率和微利将成为未来中国的产业生存常态。而工业工程所带来的管理创新，将推助中国工业真正迈上技术、质量、成本、服务的创新之路，中国的新世纪世界工厂之梦将不再遥远。
我告诉各位我儿子要去美国念书，他问我应念那个科系我告诉他去学IE。在我心目中模具是工业之母，IE就是工业之父。母亲给你成长的基础，父亲给你茁壮的空间。
所以我要求集团推动IE必须达成三大功能和效用。第一是绩效管理。第二个功能叫价值工程。怎样做才能让它更有价值做这件事有效？有没有更好的方法？能不能花更少的时间？
我常讲，第一是抄，第二是研究，第三是创新，第四是发明。IE将来要和经管的职系合并，所有经管的人，如果只会以会计角度看问题而没有IE背景，那就不够资格。经管系统的人将来要“升官”，没有IE背景就过不了我这一关。
IE的第三个功能是经营管理，包括资源的分配评估和资源的有效运用。将来的资源是什么?时间、人才、技术。IE的作用就是用有限的资源去做更多的事。就时间而言，高阶的、关键性人力的时间是资源；就人才而言，关键性的人才是资源；就技术而言，基础的技术和创新的技术这都是资源。
时间、人才和技术构成了我们竞争力的资本和源泉，它们共同打造出富士康所卖的五项竞争力产品，那就是速度、质量、工程服务、弹性、成本。这五项竞争力产品无一不与IE的作用息息相关。
我今天的话全部内容都只想表达一个意思那就是IE非常重要。IE的三个功能各异，你如果能够学成、学透、学精，那么我相信你将不只会成为一个合格的厂长，还会成为一个很有管理能力的总经理。我将来选择外派总经理人选时，我一定选择有IE学历背景的。谢谢各位！
来源：网络 查看全部
对于富士康集团，IE将发挥其三大功能性开创作用：第一是绩效管理；第二是价值工程；第三是经营管理（包括资源的分配评估和资源的有效运用）。
现在中国政府正在设法让经济软着陆也就是让经济降温。我蛮喜欢“降温”这个词。中国经济也确实应降温了。这就像5000公尺长跑，头1000公尺你若用百米冲刺的速度去跑，那你一定无法用同样速度跑完后面的4000公尺。
中国政府完全了解这个经济运行所隐含的问题，因此一定要让经济降温。但这种降温并不是对工业，尤其对科技制造业降温。中国政府对科技制造业一直都是全力支持，今后也仍会全力支持。
中国今后势必要走向全面的工业化。中国的经济要走上康庄大道必须要靠工业。工业的基础在于制造，制造的根本就在于设计与创新。
所以我们认为今年技委会的推动工作一定要从IE开始。有关工业工程的课程建设、人才培养和系统导入我们已和清华大学进行了富有成效的合作。集团清华大学工业工程硕士班的同仁今天也来了。请大家为他们鼓掌！
我在清华和顾校长讲，今天我们合作开IE硕士班，几年后我们还要合作开博士班！所以在座硕士班的各位同仁，你们将来会是中国少数的最有前途的业界精英。
今后我们要把IE的职系和经管的职系有机地融合在一起，这对集团今后取得相关人才去开办工业银行具有相当关键的帮助。只有具备这样的人才基础，才能从根本上提升工业银行的工作效率。当然延伸到工业制造制衣也好，制鞋也好，汽车和电子也好，最终任何的工业制造都必须仰赖工业工程来提升效率竞争取胜。
今天和将来任何东西都没有暴利。我们已进入微利时代，随着信息技术的发展任何技术都会很快被人模仿。除非你有高难度的技术壁垒否则就无法保持暴利。
进一步而言将来即使你有专利保护，你也必须在制造与服务的效率上战胜竞争对手。因为技术的升级换代是以十倍速在发展。
竞争的本质无非在于设计的效率、创新的效率、制造和服务的效率。所以我非常感谢陈振国博士来到公司培养IE人才，我也相信学工业工程的人员将来会是全中国最宝贵的人才。因此我希望不但今天的IE硕士班要扩大办理，将来还应该开办学士班、博士班这个我会去和清华大学等相关院校沟通。
让富士康来扮演培养工业工程人才的企业学校这一角色是最合适的。因为我们产业所涉及的工程范畴、我们所提供的实践机会是别的地方无法比拟的。在这里你可以边学边做，把理论用于实践，把实践经验用来再验证，你将经历失败的锤炼，你会得到成功的激励，你的造诣将会超越同行。
就像医生不医死几个人是不会成为名医的。我告诉各位，在富士康的六大科技园区都是你边学边做的舞台。我也要求陈博士要他从美国再请几个洋教授来，弄几个洋和尚来（虽然他们不一定会念经），尝试开国际班让他们用英语教学，让我们的IE人才不但是国内的高手而且是国际同业的佼佼者。
我非常鼓励做事，你做学问是一回事，真正能够在工业实践中应用又是一回事。要具备滴水穿石的功力就要从IE的基础做起，不管你做低科技还是高科技都是一样。从普通工业技术到飞机制造到航天工程IE都是无所不包。尤其竞争型产业IE更显重要。
而微利时代中IE将成为竞争力之源。我希望将来在中国的科技制造业在中国的IE界，富士康的IE部门和IE人才能成为最重要的一股竞争力量，占领中国科技制造业最具竞争优势的一块阵地。大家说好不好!（热烈鼓掌）
这绝对不是痴人说梦，因为我们先人着鞭，便会先驰得点。中国才刚刚开始注重效率，国内厂商如联想、TCL、海尔等现在才刚刚进场。WTO才刚刚加入两年，国内的产业竞争残酷程度就已经今非昔比。
过去靠国家保护，靠给执照的垄断产业，将来的日子势必难过。台湾地区过去也是一样当年保护汽车工业保护了30年，结果车轮子也做不出来。引入竞争以后所有东西都可以做出来了。
今天大陆的产业要实现跨越式的成长，必须拿掉保护伞，让市场的手去推动进步之轮。举例来说，如果大陆通讯行业能最大限度地开放，手机价格最少还会便宜一半，通话资费也将史无前例地得到降低。
市场是靠透明度和竞争度来培养它的成熟度的，今日中国的领导非常清楚这一点，所以开放、竞争、效率和微利将成为未来中国的产业生存常态。而工业工程所带来的管理创新，将推助中国工业真正迈上技术、质量、成本、服务的创新之路，中国的新世纪世界工厂之梦将不再遥远。
我告诉各位我儿子要去美国念书，他问我应念那个科系我告诉他去学IE。在我心目中模具是工业之母，IE就是工业之父。母亲给你成长的基础，父亲给你茁壮的空间。
所以我要求集团推动IE必须达成三大功能和效用。第一是绩效管理。第二个功能叫价值工程。怎样做才能让它更有价值做这件事有效？有没有更好的方法？能不能花更少的时间？
我常讲，第一是抄，第二是研究，第三是创新，第四是发明。IE将来要和经管的职系合并，所有经管的人，如果只会以会计角度看问题而没有IE背景，那就不够资格。经管系统的人将来要“升官”，没有IE背景就过不了我这一关。
IE的第三个功能是经营管理，包括资源的分配评估和资源的有效运用。将来的资源是什么?时间、人才、技术。IE的作用就是用有限的资源去做更多的事。就时间而言，高阶的、关键性人力的时间是资源；就人才而言，关键性的人才是资源；就技术而言，基础的技术和创新的技术这都是资源。
时间、人才和技术构成了我们竞争力的资本和源泉，它们共同打造出富士康所卖的五项竞争力产品，那就是速度、质量、工程服务、弹性、成本。这五项竞争力产品无一不与IE的作用息息相关。
我今天的话全部内容都只想表达一个意思那就是IE非常重要。IE的三个功能各异，你如果能够学成、学透、学精，那么我相信你将不只会成为一个合格的厂长，还会成为一个很有管理能力的总经理。我将来选择外派总经理人选时，我一定选择有IE学历背景的。谢谢各位！
来源：网络 查看全部
我告诉各位我儿子要去美国念书，他问我应念哪个科系，我告诉他去学IE。在我心目中模具是工业之母，IE就是工业之父。
对于富士康集团，IE将发挥其三大功能性开创作用：第一是绩效管理；第二是价值工程；第三是经营管理（包括资源的分配评估和资源的有效运用）。
现在中国政府正在设法让经济软着陆也就是让经济降温。我蛮喜欢“降温”这个词。中国经济也确实应降温了。这就像5000公尺长跑，头1000公尺你若用百米冲刺的速度去跑，那你一定无法用同样速度跑完后面的4000公尺。
中国政府完全了解这个经济运行所隐含的问题，因此一定要让经济降温。但这种降温并不是对工业，尤其对科技制造业降温。中国政府对科技制造业一直都是全力支持，今后也仍会全力支持。
中国今后势必要走向全面的工业化。中国的经济要走上康庄大道必须要靠工业。工业的基础在于制造，制造的根本就在于设计与创新。
所以我们认为今年技委会的推动工作一定要从IE开始。有关工业工程的课程建设、人才培养和系统导入我们已和清华大学进行了富有成效的合作。集团清华大学工业工程硕士班的同仁今天也来了。请大家为他们鼓掌！
我在清华和顾校长讲，今天我们合作开IE硕士班，几年后我们还要合作开博士班！所以在座硕士班的各位同仁，你们将来会是中国少数的最有前途的业界精英。
今后我们要把IE的职系和经管的职系有机地融合在一起，这对集团今后取得相关人才去开办工业银行具有相当关键的帮助。只有具备这样的人才基础，才能从根本上提升工业银行的工作效率。当然延伸到工业制造制衣也好，制鞋也好，汽车和电子也好，最终任何的工业制造都必须仰赖工业工程来提升效率竞争取胜。
今天和将来任何东西都没有暴利。我们已进入微利时代，随着信息技术的发展任何技术都会很快被人模仿。除非你有高难度的技术壁垒否则就无法保持暴利。
进一步而言将来即使你有专利保护，你也必须在制造与服务的效率上战胜竞争对手。因为技术的升级换代是以十倍速在发展。
竞争的本质无非在于设计的效率、创新的效率、制造和服务的效率。所以我非常感谢陈振国博士来到公司培养IE人才，我也相信学工业工程的人员将来会是全中国最宝贵的人才。因此我希望不但今天的IE硕士班要扩大办理，将来还应该开办学士班、博士班这个我会去和清华大学等相关院校沟通。
让富士康来扮演培养工业工程人才的企业学校这一角色是最合适的。因为我们产业所涉及的工程范畴、我们所提供的实践机会是别的地方无法比拟的。在这里你可以边学边做，把理论用于实践，把实践经验用来再验证，你将经历失败的锤炼，你会得到成功的激励，你的造诣将会超越同行。
就像医生不医死几个人是不会成为名医的。我告诉各位，在富士康的六大科技园区都是你边学边做的舞台。我也要求陈博士要他从美国再请几个洋教授来，弄几个洋和尚来（虽然他们不一定会念经），尝试开国际班让他们用英语教学，让我们的IE人才不但是国内的高手而且是国际同业的佼佼者。
我非常鼓励做事，你做学问是一回事，真正能够在工业实践中应用又是一回事。要具备滴水穿石的功力就要从IE的基础做起，不管你做低科技还是高科技都是一样。从普通工业技术到飞机制造到航天工程IE都是无所不包。尤其竞争型产业IE更显重要。
而微利时代中IE将成为竞争力之源。我希望将来在中国的科技制造业在中国的IE界，富士康的IE部门和IE人才能成为最重要的一股竞争力量，占领中国科技制造业最具竞争优势的一块阵地。大家说好不好!（热烈鼓掌）
这绝对不是痴人说梦，因为我们先人着鞭，便会先驰得点。中国才刚刚开始注重效率，国内厂商如联想、TCL、海尔等现在才刚刚进场。WTO才刚刚加入两年，国内的产业竞争残酷程度就已经今非昔比。
过去靠国家保护，靠给执照的垄断产业，将来的日子势必难过。台湾地区过去也是一样当年保护汽车工业保护了30年，结果车轮子也做不出来。引入竞争以后所有东西都可以做出来了。
今天大陆的产业要实现跨越式的成长，必须拿掉保护伞，让市场的手去推动进步之轮。举例来说，如果大陆通讯行业能最大限度地开放，手机价格最少还会便宜一半，通话资费也将史无前例地得到降低。
市场是靠透明度和竞争度来培养它的成熟度的，今日中国的领导非常清楚这一点，所以开放、竞争、效率和微利将成为未来中国的产业生存常态。而工业工程所带来的管理创新，将推助中国工业真正迈上技术、质量、成本、服务的创新之路，中国的新世纪世界工厂之梦将不再遥远。
我告诉各位我儿子要去美国念书，他问我应念那个科系我告诉他去学IE。在我心目中模具是工业之母，IE就是工业之父。母亲给你成长的基础，父亲给你茁壮的空间。
所以我要求集团推动IE必须达成三大功能和效用。第一是绩效管理。第二个功能叫价值工程。怎样做才能让它更有价值做这件事有效？有没有更好的方法？能不能花更少的时间？
我常讲，第一是抄，第二是研究，第三是创新，第四是发明。IE将来要和经管的职系合并，所有经管的人，如果只会以会计角度看问题而没有IE背景，那就不够资格。经管系统的人将来要“升官”，没有IE背景就过不了我这一关。
IE的第三个功能是经营管理，包括资源的分配评估和资源的有效运用。将来的资源是什么?时间、人才、技术。IE的作用就是用有限的资源去做更多的事。就时间而言，高阶的、关键性人力的时间是资源；就人才而言，关键性的人才是资源；就技术而言，基础的技术和创新的技术这都是资源。
时间、人才和技术构成了我们竞争力的资本和源泉，它们共同打造出富士康所卖的五项竞争力产品，那就是速度、质量、工程服务、弹性、成本。这五项竞争力产品无一不与IE的作用息息相关。
我今天的话全部内容都只想表达一个意思那就是IE非常重要。IE的三个功能各异，你如果能够学成、学透、学精，那么我相信你将不只会成为一个合格的厂长，还会成为一个很有管理能力的总经理。我将来选择外派总经理人选时，我一定选择有IE学历背景的。谢谢各位！
来源：网络
对于富士康集团，IE将发挥其三大功能性开创作用：第一是绩效管理；第二是价值工程；第三是经营管理（包括资源的分配评估和资源的有效运用）。
现在中国政府正在设法让经济软着陆也就是让经济降温。我蛮喜欢“降温”这个词。中国经济也确实应降温了。这就像5000公尺长跑，头1000公尺你若用百米冲刺的速度去跑，那你一定无法用同样速度跑完后面的4000公尺。
中国政府完全了解这个经济运行所隐含的问题，因此一定要让经济降温。但这种降温并不是对工业，尤其对科技制造业降温。中国政府对科技制造业一直都是全力支持，今后也仍会全力支持。
中国今后势必要走向全面的工业化。中国的经济要走上康庄大道必须要靠工业。工业的基础在于制造，制造的根本就在于设计与创新。
所以我们认为今年技委会的推动工作一定要从IE开始。有关工业工程的课程建设、人才培养和系统导入我们已和清华大学进行了富有成效的合作。集团清华大学工业工程硕士班的同仁今天也来了。请大家为他们鼓掌！
我在清华和顾校长讲，今天我们合作开IE硕士班，几年后我们还要合作开博士班！所以在座硕士班的各位同仁，你们将来会是中国少数的最有前途的业界精英。
今后我们要把IE的职系和经管的职系有机地融合在一起，这对集团今后取得相关人才去开办工业银行具有相当关键的帮助。只有具备这样的人才基础，才能从根本上提升工业银行的工作效率。当然延伸到工业制造制衣也好，制鞋也好，汽车和电子也好，最终任何的工业制造都必须仰赖工业工程来提升效率竞争取胜。
今天和将来任何东西都没有暴利。我们已进入微利时代，随着信息技术的发展任何技术都会很快被人模仿。除非你有高难度的技术壁垒否则就无法保持暴利。
进一步而言将来即使你有专利保护，你也必须在制造与服务的效率上战胜竞争对手。因为技术的升级换代是以十倍速在发展。
竞争的本质无非在于设计的效率、创新的效率、制造和服务的效率。所以我非常感谢陈振国博士来到公司培养IE人才，我也相信学工业工程的人员将来会是全中国最宝贵的人才。因此我希望不但今天的IE硕士班要扩大办理，将来还应该开办学士班、博士班这个我会去和清华大学等相关院校沟通。
让富士康来扮演培养工业工程人才的企业学校这一角色是最合适的。因为我们产业所涉及的工程范畴、我们所提供的实践机会是别的地方无法比拟的。在这里你可以边学边做，把理论用于实践，把实践经验用来再验证，你将经历失败的锤炼，你会得到成功的激励，你的造诣将会超越同行。
就像医生不医死几个人是不会成为名医的。我告诉各位，在富士康的六大科技园区都是你边学边做的舞台。我也要求陈博士要他从美国再请几个洋教授来，弄几个洋和尚来（虽然他们不一定会念经），尝试开国际班让他们用英语教学，让我们的IE人才不但是国内的高手而且是国际同业的佼佼者。
我非常鼓励做事，你做学问是一回事，真正能够在工业实践中应用又是一回事。要具备滴水穿石的功力就要从IE的基础做起，不管你做低科技还是高科技都是一样。从普通工业技术到飞机制造到航天工程IE都是无所不包。尤其竞争型产业IE更显重要。
而微利时代中IE将成为竞争力之源。我希望将来在中国的科技制造业在中国的IE界，富士康的IE部门和IE人才能成为最重要的一股竞争力量，占领中国科技制造业最具竞争优势的一块阵地。大家说好不好!（热烈鼓掌）
这绝对不是痴人说梦，因为我们先人着鞭，便会先驰得点。中国才刚刚开始注重效率，国内厂商如联想、TCL、海尔等现在才刚刚进场。WTO才刚刚加入两年，国内的产业竞争残酷程度就已经今非昔比。
过去靠国家保护，靠给执照的垄断产业，将来的日子势必难过。台湾地区过去也是一样当年保护汽车工业保护了30年，结果车轮子也做不出来。引入竞争以后所有东西都可以做出来了。
今天大陆的产业要实现跨越式的成长，必须拿掉保护伞，让市场的手去推动进步之轮。举例来说，如果大陆通讯行业能最大限度地开放，手机价格最少还会便宜一半，通话资费也将史无前例地得到降低。
市场是靠透明度和竞争度来培养它的成熟度的，今日中国的领导非常清楚这一点，所以开放、竞争、效率和微利将成为未来中国的产业生存常态。而工业工程所带来的管理创新，将推助中国工业真正迈上技术、质量、成本、服务的创新之路，中国的新世纪世界工厂之梦将不再遥远。
我告诉各位我儿子要去美国念书，他问我应念那个科系我告诉他去学IE。在我心目中模具是工业之母，IE就是工业之父。母亲给你成长的基础，父亲给你茁壮的空间。
所以我要求集团推动IE必须达成三大功能和效用。第一是绩效管理。第二个功能叫价值工程。怎样做才能让它更有价值做这件事有效？有没有更好的方法？能不能花更少的时间？
我常讲，第一是抄，第二是研究，第三是创新，第四是发明。IE将来要和经管的职系合并，所有经管的人，如果只会以会计角度看问题而没有IE背景，那就不够资格。经管系统的人将来要“升官”，没有IE背景就过不了我这一关。
IE的第三个功能是经营管理，包括资源的分配评估和资源的有效运用。将来的资源是什么?时间、人才、技术。IE的作用就是用有限的资源去做更多的事。就时间而言，高阶的、关键性人力的时间是资源；就人才而言，关键性的人才是资源；就技术而言，基础的技术和创新的技术这都是资源。
时间、人才和技术构成了我们竞争力的资本和源泉，它们共同打造出富士康所卖的五项竞争力产品，那就是速度、质量、工程服务、弹性、成本。这五项竞争力产品无一不与IE的作用息息相关。
我今天的话全部内容都只想表达一个意思那就是IE非常重要。IE的三个功能各异，你如果能够学成、学透、学精，那么我相信你将不只会成为一个合格的厂长，还会成为一个很有管理能力的总经理。我将来选择外派总经理人选时，我一定选择有IE学历背景的。谢谢各位！
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制造业的数字化革命
管理类 Leader 2016-11-01 18:40 发表了文章
制造业的数字化革命！2016-09-04 数字化企业目前，数字化革命正在攻破制造业的城墙，并且不断搅乱媒体、金融、消费品、医疗和其他行业的原有秩序。
事实上，数据和新型计算能力的爆炸式发展以及人工智能、自动化、机器人、增材技术、人机互动等领域的进步都在激发创新，这些都将改变制造业自身的性质。
业界和学界的领军人物一致认为，数字化制造技术将会改变产业链的每个环节：从研发、供应链、工厂运营到营销、销售和服务。设计师、管理者、员工、消费者以及工业实物资产之间的数字化链接将释放出巨大的价值，并彻底刷新制造业的版图。
然而，尽管制造业产生了比其他任何行业更多的数据，但很少有公司能充分利用。
例如，某油气公司有99%的数据被丢弃，因此未能为决策者所用。我们相信，如果公司能够通过开发利用自身生成的数据（以及其他公开的数据）来缩小被丢弃数据的比例，就可以挖掘有价值的洞见，从而提升利润、促进增长。
再对比一下传统的汽车制造商和Uber，从产业链的最高点看，二者的共同点是都在开展人员运输的业务。汽车制造商利用一个世纪以来的经验，通过工厂车间和展厅来满足这一需求；Uber通过智能手机使乘客和汽车配对，无需钢铁、玻璃、橡胶和销售员，仅使用数据就能满足乘客的交通需求。Uber诞生仅5年，其价值就已超过500亿美元，拥有的数据、算法和广阔的增长前景已经让它比一些全球最大的汽车制造商所有的实物资产、知识产权和品牌都更具价值。
这样的结果并不令人意外，于是，制造商们开始意识到数字化的机会和威胁。
美国国家制造创新网络（NNMI）正在组织六家大型研究机构加快推动新的制造技术面市。尽管所有这些机构的研究都与数字化沾边，但只有一家专门对数字化制造进行研究。在全球范围内，很多国家和地区也展开了类似的项目，如德国的“工业4.0”计划和中国的“中国制造2025”。工业互联网联盟（Industrial Internet Consortium）是一家全球性的召集组织，成立18个月以来就已拥有175个会员。
1、领先企业如何应对
人们和组织机构使用信息的方式已经发生了极大的改变。数字存储更加便宜和灵活，先进的分析和人工智能使我们可以从海量的数据中获取洞见。在虚拟和增强现实、下一代界面、高级机器人和增材制造等方面取得的进步都在开启通往数字化颠覆的大门。
在未来十年里，数字化制造技术将会使企业通过“数字线”连接实物资产，促进数据在产业链上的无缝流动，链接产品生命周期的每个阶段，从设计、采购、测试、生产到配送、销售点和使用。
尽管价值超过10万亿美元的全球制造业数字变革将持续10年时间或者更久，但领先者已经行动起来，很快就会对利润和营收产生影响。在审视制造业的价值驱动因素并将其与数字化抓手匹配时，我们发现，许多企业都可以通过提高运营效率、进行产品创新和发掘新收入来源来把握创造价值的机会（我们在制造业运营中发现了八个典型的价值驱动因素——资产利用、劳动力效率、库存、质量、供需对接、入市时机、服务与售后效率、资源与流程效率，并将其与数字化制造抓手相匹配）。
比如下面这些例子：
许多大型制造商已经开始利用数据分析来优化工厂运营、提升设备利用率和产品质量，同时降低能耗。一旦使用新的供应网络管理工具，工厂管理者对原材料、制造部件在制造网络中的流动就可以有清晰了解，这有助于合理安排工厂运营和产品发货，从而降低成本、提高效率。
智能互联的产品把客户的体验数据发送给产品经理，帮助他们对需求和维修需要进行预测，进而设计出更好的产品。各行各业的公司都在用不同的方式部署数字技术以驱动价值。例如，一家大型金属厂使用数字工具来进行全面、逐步的产能提升，操纵台的实时表现可视化与日常问题解决方案相结合，使其中一条生产线的生产率提高了50%。
通过数据挖掘，工程师对主要设备模式的故障特征有了新的洞见，并对设备的可靠性进行了持续改善。该公司希望通过使用状态监测、预测性维护以及流程控制、自动化材料跟踪，使得大数据分析成为可能，从而在运营成本无显著增加的前提下实现产量30%的提升。
制药商利用自身对端到端流程的深刻理解开发出连续生产车间，其大小不到传统工厂的一半。一些企业甚至开发出“便携式”工厂，可以建在40英尺长的拖车里。他们还利用数字线来提升质量控制：持续监测搅拌容器、压片机、冻干机和其他关键设备的情况。一些企业现在依靠红外技术来发现伪劣药物和污染物，不再需要传统的降低生产线速度的测试了。随着行业把这类先进技术带进市场，领先者将会把“三西格”的行业表现转变成“六西格玛”甚至更高水平。
领先的消费品生产商正在利用数字工具来提升配送能力，并加强与消费者的联系。全球快时尚服饰商Zara早已因在两周内完成新品开发和交付而闻名。目前，公司正在使用数字化工具，以更快响应消费者偏好并降低供应链成本，在旗下的2000多家门店中，有700多家已经将可重复使用的射频识别RFID标签加在每一件衣物上。仅需10名员工挥动装在衣架上的小型手持电脑，就可以在两三个小时内完成一家门店的库存更新。而过去，这项工作需要40个员工努力至少5个小时才能完成。Zara计划于2016年实现向“无线库存”的转变。我们相信，RFID的硬件和相关软件成本的不断下降可以帮助其完成这一转型。
航空和国防工业正在利用数字化工具来整合极端复杂的供应链网络。比如，现代喷气式涡轮发动机有成百上千个独立部件，其中一部分由发动机制造商自己制造，其他部件则在供应商网络中的数十家厂商那里采购。由于一处设计的改动可能会影响到许多其他部件的制造，采购的复杂性可能会骤然上升。
以云计算为基础的工具能让供应商实现快速协作并提高效率：发动机制造商可以在其网络中分享组件设计的三维模型，每家供应商均可依次共享价格、物流和质量方面的信息。这种信息共享方式和透明度减少了管理设计变更所需的人力，也降低了发动机制造商和供应商的风险，同时加快了供应链网络变革的速度。波音公司为777和787飞机开发最新机身时就采用了全虚拟设计，上市所需时间减少了50%以上。
2、企业高管层应该思考的问题数字化革命只是刚刚崭露头角。
但我们确实发现，数字化制造的领军者（包括一些小企业）已经开始通过利用工人、设计师、管理者、供应商的能力积聚日益凸显的竞争优势，加快创新节奏，降低生产和维修成本，并提升市场营销的效果。我们认为，每个参与者都应该思考以下5个问题：
1、在未来5—10年内，数字化将会如何颠覆我所在的行业，将会出现怎样的新生态
2、我的公司价值在哪里？如何实现价值最大化？
3、变革离本企业还有多远？应该在基础设施、网络安全和合作关系的哪些方面进行投资？
4、我们的组织需要哪些新的能力、技巧和理念？如何识别、招聘和挽留合适的新人才？
5、当前应该进行怎样的试点，以开始获取这些价值？
总之，没有哪家企业可以驾驭数字化的每一项变革，但很多从业者已经开始取得实质性的进展。
有一点是基本肯定的：在利润微薄、消费者追求更尖端产品与更好服务的市场背景下，“数字线”会引导一些企业取得巨大成功，而慢一拍的竞争者将会被甩得越来越远。
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事实上，数据和新型计算能力的爆炸式发展以及人工智能、自动化、机器人、增材技术、人机互动等领域的进步都在激发创新，这些都将改变制造业自身的性质。
业界和学界的领军人物一致认为，数字化制造技术将会改变产业链的每个环节：从研发、供应链、工厂运营到营销、销售和服务。设计师、管理者、员工、消费者以及工业实物资产之间的数字化链接将释放出巨大的价值，并彻底刷新制造业的版图。
然而，尽管制造业产生了比其他任何行业更多的数据，但很少有公司能充分利用。
例如，某油气公司有99%的数据被丢弃，因此未能为决策者所用。我们相信，如果公司能够通过开发利用自身生成的数据（以及其他公开的数据）来缩小被丢弃数据的比例，就可以挖掘有价值的洞见，从而提升利润、促进增长。
再对比一下传统的汽车制造商和Uber，从产业链的最高点看，二者的共同点是都在开展人员运输的业务。汽车制造商利用一个世纪以来的经验，通过工厂车间和展厅来满足这一需求；Uber通过智能手机使乘客和汽车配对，无需钢铁、玻璃、橡胶和销售员，仅使用数据就能满足乘客的交通需求。Uber诞生仅5年，其价值就已超过500亿美元，拥有的数据、算法和广阔的增长前景已经让它比一些全球最大的汽车制造商所有的实物资产、知识产权和品牌都更具价值。
这样的结果并不令人意外，于是，制造商们开始意识到数字化的机会和威胁。
美国国家制造创新网络（NNMI）正在组织六家大型研究机构加快推动新的制造技术面市。尽管所有这些机构的研究都与数字化沾边，但只有一家专门对数字化制造进行研究。在全球范围内，很多国家和地区也展开了类似的项目，如德国的“工业4.0”计划和中国的“中国制造2025”。工业互联网联盟（Industrial Internet Consortium）是一家全球性的召集组织，成立18个月以来就已拥有175个会员。
1、领先企业如何应对
人们和组织机构使用信息的方式已经发生了极大的改变。数字存储更加便宜和灵活，先进的分析和人工智能使我们可以从海量的数据中获取洞见。在虚拟和增强现实、下一代界面、高级机器人和增材制造等方面取得的进步都在开启通往数字化颠覆的大门。
在未来十年里，数字化制造技术将会使企业通过“数字线”连接实物资产，促进数据在产业链上的无缝流动，链接产品生命周期的每个阶段，从设计、采购、测试、生产到配送、销售点和使用。
尽管价值超过10万亿美元的全球制造业数字变革将持续10年时间或者更久，但领先者已经行动起来，很快就会对利润和营收产生影响。在审视制造业的价值驱动因素并将其与数字化抓手匹配时，我们发现，许多企业都可以通过提高运营效率、进行产品创新和发掘新收入来源来把握创造价值的机会（我们在制造业运营中发现了八个典型的价值驱动因素——资产利用、劳动力效率、库存、质量、供需对接、入市时机、服务与售后效率、资源与流程效率，并将其与数字化制造抓手相匹配）。
比如下面这些例子：
许多大型制造商已经开始利用数据分析来优化工厂运营、提升设备利用率和产品质量，同时降低能耗。一旦使用新的供应网络管理工具，工厂管理者对原材料、制造部件在制造网络中的流动就可以有清晰了解，这有助于合理安排工厂运营和产品发货，从而降低成本、提高效率。
智能互联的产品把客户的体验数据发送给产品经理，帮助他们对需求和维修需要进行预测，进而设计出更好的产品。各行各业的公司都在用不同的方式部署数字技术以驱动价值。例如，一家大型金属厂使用数字工具来进行全面、逐步的产能提升，操纵台的实时表现可视化与日常问题解决方案相结合，使其中一条生产线的生产率提高了50%。
通过数据挖掘，工程师对主要设备模式的故障特征有了新的洞见，并对设备的可靠性进行了持续改善。该公司希望通过使用状态监测、预测性维护以及流程控制、自动化材料跟踪，使得大数据分析成为可能，从而在运营成本无显著增加的前提下实现产量30%的提升。
制药商利用自身对端到端流程的深刻理解开发出连续生产车间，其大小不到传统工厂的一半。一些企业甚至开发出“便携式”工厂，可以建在40英尺长的拖车里。他们还利用数字线来提升质量控制：持续监测搅拌容器、压片机、冻干机和其他关键设备的情况。一些企业现在依靠红外技术来发现伪劣药物和污染物，不再需要传统的降低生产线速度的测试了。随着行业把这类先进技术带进市场，领先者将会把“三西格”的行业表现转变成“六西格玛”甚至更高水平。
领先的消费品生产商正在利用数字工具来提升配送能力，并加强与消费者的联系。全球快时尚服饰商Zara早已因在两周内完成新品开发和交付而闻名。目前，公司正在使用数字化工具，以更快响应消费者偏好并降低供应链成本，在旗下的2000多家门店中，有700多家已经将可重复使用的射频识别RFID标签加在每一件衣物上。仅需10名员工挥动装在衣架上的小型手持电脑，就可以在两三个小时内完成一家门店的库存更新。而过去，这项工作需要40个员工努力至少5个小时才能完成。Zara计划于2016年实现向“无线库存”的转变。我们相信，RFID的硬件和相关软件成本的不断下降可以帮助其完成这一转型。
航空和国防工业正在利用数字化工具来整合极端复杂的供应链网络。比如，现代喷气式涡轮发动机有成百上千个独立部件，其中一部分由发动机制造商自己制造，其他部件则在供应商网络中的数十家厂商那里采购。由于一处设计的改动可能会影响到许多其他部件的制造，采购的复杂性可能会骤然上升。
以云计算为基础的工具能让供应商实现快速协作并提高效率：发动机制造商可以在其网络中分享组件设计的三维模型，每家供应商均可依次共享价格、物流和质量方面的信息。这种信息共享方式和透明度减少了管理设计变更所需的人力，也降低了发动机制造商和供应商的风险，同时加快了供应链网络变革的速度。波音公司为777和787飞机开发最新机身时就采用了全虚拟设计，上市所需时间减少了50%以上。
2、企业高管层应该思考的问题数字化革命只是刚刚崭露头角。
但我们确实发现，数字化制造的领军者（包括一些小企业）已经开始通过利用工人、设计师、管理者、供应商的能力积聚日益凸显的竞争优势，加快创新节奏，降低生产和维修成本，并提升市场营销的效果。我们认为，每个参与者都应该思考以下5个问题：
1、在未来5—10年内，数字化将会如何颠覆我所在的行业，将会出现怎样的新生态
2、我的公司价值在哪里？如何实现价值最大化？
3、变革离本企业还有多远？应该在基础设施、网络安全和合作关系的哪些方面进行投资？
4、我们的组织需要哪些新的能力、技巧和理念？如何识别、招聘和挽留合适的新人才？
5、当前应该进行怎样的试点，以开始获取这些价值？
总之，没有哪家企业可以驾驭数字化的每一项变革，但很多从业者已经开始取得实质性的进展。
有一点是基本肯定的：在利润微薄、消费者追求更尖端产品与更好服务的市场背景下，“数字线”会引导一些企业取得巨大成功，而慢一拍的竞争者将会被甩得越来越远。
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制造业的数字化革命！2016-09-04 数字化企业目前，数字化革命正在攻破制造业的城墙，并且不断搅乱媒体、金融、消费品、医疗和其他行业的原有秩序。
事实上，数据和新型计算能力的爆炸式发展以及人工智能、自动化、机器人、增材技术、人机互动等领域的进步都在激发创新，这些都将改变制造业自身的性质。
业界和学界的领军人物一致认为，数字化制造技术将会改变产业链的每个环节：从研发、供应链、工厂运营到营销、销售和服务。设计师、管理者、员工、消费者以及工业实物资产之间的数字化链接将释放出巨大的价值，并彻底刷新制造业的版图。
然而，尽管制造业产生了比其他任何行业更多的数据，但很少有公司能充分利用。
例如，某油气公司有99%的数据被丢弃，因此未能为决策者所用。我们相信，如果公司能够通过开发利用自身生成的数据（以及其他公开的数据）来缩小被丢弃数据的比例，就可以挖掘有价值的洞见，从而提升利润、促进增长。
再对比一下传统的汽车制造商和Uber，从产业链的最高点看，二者的共同点是都在开展人员运输的业务。汽车制造商利用一个世纪以来的经验，通过工厂车间和展厅来满足这一需求；Uber通过智能手机使乘客和汽车配对，无需钢铁、玻璃、橡胶和销售员，仅使用数据就能满足乘客的交通需求。Uber诞生仅5年，其价值就已超过500亿美元，拥有的数据、算法和广阔的增长前景已经让它比一些全球最大的汽车制造商所有的实物资产、知识产权和品牌都更具价值。
这样的结果并不令人意外，于是，制造商们开始意识到数字化的机会和威胁。
美国国家制造创新网络（NNMI）正在组织六家大型研究机构加快推动新的制造技术面市。尽管所有这些机构的研究都与数字化沾边，但只有一家专门对数字化制造进行研究。在全球范围内，很多国家和地区也展开了类似的项目，如德国的“工业4.0”计划和中国的“中国制造2025”。工业互联网联盟（Industrial Internet Consortium）是一家全球性的召集组织，成立18个月以来就已拥有175个会员。
1、领先企业如何应对
人们和组织机构使用信息的方式已经发生了极大的改变。数字存储更加便宜和灵活，先进的分析和人工智能使我们可以从海量的数据中获取洞见。在虚拟和增强现实、下一代界面、高级机器人和增材制造等方面取得的进步都在开启通往数字化颠覆的大门。
在未来十年里，数字化制造技术将会使企业通过“数字线”连接实物资产，促进数据在产业链上的无缝流动，链接产品生命周期的每个阶段，从设计、采购、测试、生产到配送、销售点和使用。
尽管价值超过10万亿美元的全球制造业数字变革将持续10年时间或者更久，但领先者已经行动起来，很快就会对利润和营收产生影响。在审视制造业的价值驱动因素并将其与数字化抓手匹配时，我们发现，许多企业都可以通过提高运营效率、进行产品创新和发掘新收入来源来把握创造价值的机会（我们在制造业运营中发现了八个典型的价值驱动因素——资产利用、劳动力效率、库存、质量、供需对接、入市时机、服务与售后效率、资源与流程效率，并将其与数字化制造抓手相匹配）。
比如下面这些例子：
许多大型制造商已经开始利用数据分析来优化工厂运营、提升设备利用率和产品质量，同时降低能耗。一旦使用新的供应网络管理工具，工厂管理者对原材料、制造部件在制造网络中的流动就可以有清晰了解，这有助于合理安排工厂运营和产品发货，从而降低成本、提高效率。
智能互联的产品把客户的体验数据发送给产品经理，帮助他们对需求和维修需要进行预测，进而设计出更好的产品。各行各业的公司都在用不同的方式部署数字技术以驱动价值。例如，一家大型金属厂使用数字工具来进行全面、逐步的产能提升，操纵台的实时表现可视化与日常问题解决方案相结合，使其中一条生产线的生产率提高了50%。
通过数据挖掘，工程师对主要设备模式的故障特征有了新的洞见，并对设备的可靠性进行了持续改善。该公司希望通过使用状态监测、预测性维护以及流程控制、自动化材料跟踪，使得大数据分析成为可能，从而在运营成本无显著增加的前提下实现产量30%的提升。
制药商利用自身对端到端流程的深刻理解开发出连续生产车间，其大小不到传统工厂的一半。一些企业甚至开发出“便携式”工厂，可以建在40英尺长的拖车里。他们还利用数字线来提升质量控制：持续监测搅拌容器、压片机、冻干机和其他关键设备的情况。一些企业现在依靠红外技术来发现伪劣药物和污染物，不再需要传统的降低生产线速度的测试了。随着行业把这类先进技术带进市场，领先者将会把“三西格”的行业表现转变成“六西格玛”甚至更高水平。
领先的消费品生产商正在利用数字工具来提升配送能力，并加强与消费者的联系。全球快时尚服饰商Zara早已因在两周内完成新品开发和交付而闻名。目前，公司正在使用数字化工具，以更快响应消费者偏好并降低供应链成本，在旗下的2000多家门店中，有700多家已经将可重复使用的射频识别RFID标签加在每一件衣物上。仅需10名员工挥动装在衣架上的小型手持电脑，就可以在两三个小时内完成一家门店的库存更新。而过去，这项工作需要40个员工努力至少5个小时才能完成。Zara计划于2016年实现向“无线库存”的转变。我们相信，RFID的硬件和相关软件成本的不断下降可以帮助其完成这一转型。
航空和国防工业正在利用数字化工具来整合极端复杂的供应链网络。比如，现代喷气式涡轮发动机有成百上千个独立部件，其中一部分由发动机制造商自己制造，其他部件则在供应商网络中的数十家厂商那里采购。由于一处设计的改动可能会影响到许多其他部件的制造，采购的复杂性可能会骤然上升。
以云计算为基础的工具能让供应商实现快速协作并提高效率：发动机制造商可以在其网络中分享组件设计的三维模型，每家供应商均可依次共享价格、物流和质量方面的信息。这种信息共享方式和透明度减少了管理设计变更所需的人力，也降低了发动机制造商和供应商的风险，同时加快了供应链网络变革的速度。波音公司为777和787飞机开发最新机身时就采用了全虚拟设计，上市所需时间减少了50%以上。
2、企业高管层应该思考的问题数字化革命只是刚刚崭露头角。
但我们确实发现，数字化制造的领军者（包括一些小企业）已经开始通过利用工人、设计师、管理者、供应商的能力积聚日益凸显的竞争优势，加快创新节奏，降低生产和维修成本，并提升市场营销的效果。我们认为，每个参与者都应该思考以下5个问题：
1、在未来5—10年内，数字化将会如何颠覆我所在的行业，将会出现怎样的新生态
2、我的公司价值在哪里？如何实现价值最大化？
3、变革离本企业还有多远？应该在基础设施、网络安全和合作关系的哪些方面进行投资？
4、我们的组织需要哪些新的能力、技巧和理念？如何识别、招聘和挽留合适的新人才？
5、当前应该进行怎样的试点，以开始获取这些价值？
总之，没有哪家企业可以驾驭数字化的每一项变革，但很多从业者已经开始取得实质性的进展。
有一点是基本肯定的：在利润微薄、消费者追求更尖端产品与更好服务的市场背景下，“数字线”会引导一些企业取得巨大成功，而慢一拍的竞争者将会被甩得越来越远。
事实上，数据和新型计算能力的爆炸式发展以及人工智能、自动化、机器人、增材技术、人机互动等领域的进步都在激发创新，这些都将改变制造业自身的性质。
业界和学界的领军人物一致认为，数字化制造技术将会改变产业链的每个环节：从研发、供应链、工厂运营到营销、销售和服务。设计师、管理者、员工、消费者以及工业实物资产之间的数字化链接将释放出巨大的价值，并彻底刷新制造业的版图。
然而，尽管制造业产生了比其他任何行业更多的数据，但很少有公司能充分利用。
例如，某油气公司有99%的数据被丢弃，因此未能为决策者所用。我们相信，如果公司能够通过开发利用自身生成的数据（以及其他公开的数据）来缩小被丢弃数据的比例，就可以挖掘有价值的洞见，从而提升利润、促进增长。
再对比一下传统的汽车制造商和Uber，从产业链的最高点看，二者的共同点是都在开展人员运输的业务。汽车制造商利用一个世纪以来的经验，通过工厂车间和展厅来满足这一需求；Uber通过智能手机使乘客和汽车配对，无需钢铁、玻璃、橡胶和销售员，仅使用数据就能满足乘客的交通需求。Uber诞生仅5年，其价值就已超过500亿美元，拥有的数据、算法和广阔的增长前景已经让它比一些全球最大的汽车制造商所有的实物资产、知识产权和品牌都更具价值。
这样的结果并不令人意外，于是，制造商们开始意识到数字化的机会和威胁。
美国国家制造创新网络（NNMI）正在组织六家大型研究机构加快推动新的制造技术面市。尽管所有这些机构的研究都与数字化沾边，但只有一家专门对数字化制造进行研究。在全球范围内，很多国家和地区也展开了类似的项目，如德国的“工业4.0”计划和中国的“中国制造2025”。工业互联网联盟（Industrial Internet Consortium）是一家全球性的召集组织，成立18个月以来就已拥有175个会员。
1、领先企业如何应对
人们和组织机构使用信息的方式已经发生了极大的改变。数字存储更加便宜和灵活，先进的分析和人工智能使我们可以从海量的数据中获取洞见。在虚拟和增强现实、下一代界面、高级机器人和增材制造等方面取得的进步都在开启通往数字化颠覆的大门。
在未来十年里，数字化制造技术将会使企业通过“数字线”连接实物资产，促进数据在产业链上的无缝流动，链接产品生命周期的每个阶段，从设计、采购、测试、生产到配送、销售点和使用。
尽管价值超过10万亿美元的全球制造业数字变革将持续10年时间或者更久，但领先者已经行动起来，很快就会对利润和营收产生影响。在审视制造业的价值驱动因素并将其与数字化抓手匹配时，我们发现，许多企业都可以通过提高运营效率、进行产品创新和发掘新收入来源来把握创造价值的机会（我们在制造业运营中发现了八个典型的价值驱动因素——资产利用、劳动力效率、库存、质量、供需对接、入市时机、服务与售后效率、资源与流程效率，并将其与数字化制造抓手相匹配）。
比如下面这些例子：
许多大型制造商已经开始利用数据分析来优化工厂运营、提升设备利用率和产品质量，同时降低能耗。一旦使用新的供应网络管理工具，工厂管理者对原材料、制造部件在制造网络中的流动就可以有清晰了解，这有助于合理安排工厂运营和产品发货，从而降低成本、提高效率。
智能互联的产品把客户的体验数据发送给产品经理，帮助他们对需求和维修需要进行预测，进而设计出更好的产品。各行各业的公司都在用不同的方式部署数字技术以驱动价值。例如，一家大型金属厂使用数字工具来进行全面、逐步的产能提升，操纵台的实时表现可视化与日常问题解决方案相结合，使其中一条生产线的生产率提高了50%。
通过数据挖掘，工程师对主要设备模式的故障特征有了新的洞见，并对设备的可靠性进行了持续改善。该公司希望通过使用状态监测、预测性维护以及流程控制、自动化材料跟踪，使得大数据分析成为可能，从而在运营成本无显著增加的前提下实现产量30%的提升。
制药商利用自身对端到端流程的深刻理解开发出连续生产车间，其大小不到传统工厂的一半。一些企业甚至开发出“便携式”工厂，可以建在40英尺长的拖车里。他们还利用数字线来提升质量控制：持续监测搅拌容器、压片机、冻干机和其他关键设备的情况。一些企业现在依靠红外技术来发现伪劣药物和污染物，不再需要传统的降低生产线速度的测试了。随着行业把这类先进技术带进市场，领先者将会把“三西格”的行业表现转变成“六西格玛”甚至更高水平。
领先的消费品生产商正在利用数字工具来提升配送能力，并加强与消费者的联系。全球快时尚服饰商Zara早已因在两周内完成新品开发和交付而闻名。目前，公司正在使用数字化工具，以更快响应消费者偏好并降低供应链成本，在旗下的2000多家门店中，有700多家已经将可重复使用的射频识别RFID标签加在每一件衣物上。仅需10名员工挥动装在衣架上的小型手持电脑，就可以在两三个小时内完成一家门店的库存更新。而过去，这项工作需要40个员工努力至少5个小时才能完成。Zara计划于2016年实现向“无线库存”的转变。我们相信，RFID的硬件和相关软件成本的不断下降可以帮助其完成这一转型。
航空和国防工业正在利用数字化工具来整合极端复杂的供应链网络。比如，现代喷气式涡轮发动机有成百上千个独立部件，其中一部分由发动机制造商自己制造，其他部件则在供应商网络中的数十家厂商那里采购。由于一处设计的改动可能会影响到许多其他部件的制造，采购的复杂性可能会骤然上升。
以云计算为基础的工具能让供应商实现快速协作并提高效率：发动机制造商可以在其网络中分享组件设计的三维模型，每家供应商均可依次共享价格、物流和质量方面的信息。这种信息共享方式和透明度减少了管理设计变更所需的人力，也降低了发动机制造商和供应商的风险，同时加快了供应链网络变革的速度。波音公司为777和787飞机开发最新机身时就采用了全虚拟设计，上市所需时间减少了50%以上。
2、企业高管层应该思考的问题数字化革命只是刚刚崭露头角。
但我们确实发现，数字化制造的领军者（包括一些小企业）已经开始通过利用工人、设计师、管理者、供应商的能力积聚日益凸显的竞争优势，加快创新节奏，降低生产和维修成本，并提升市场营销的效果。我们认为，每个参与者都应该思考以下5个问题：
1、在未来5—10年内，数字化将会如何颠覆我所在的行业，将会出现怎样的新生态
2、我的公司价值在哪里？如何实现价值最大化？
3、变革离本企业还有多远？应该在基础设施、网络安全和合作关系的哪些方面进行投资？
4、我们的组织需要哪些新的能力、技巧和理念？如何识别、招聘和挽留合适的新人才？
5、当前应该进行怎样的试点，以开始获取这些价值？
总之，没有哪家企业可以驾驭数字化的每一项变革，但很多从业者已经开始取得实质性的进展。
有一点是基本肯定的：在利润微薄、消费者追求更尖端产品与更好服务的市场背景下，“数字线”会引导一些企业取得巨大成功，而慢一拍的竞争者将会被甩得越来越远。
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西门子是如何改变世界的？
管理类 Leader 2016-11-01 18:25 发表了文章
美国62%的企业寿命不超过5年，仅2%的企业能存活50年。全球范围内，百年老店更是凤毛麟角。而169岁的西门子永葆青春的秘诀到底是什么？又是如何改变世界？
我们的答案是—创新！
1847年，西门子发明
世界第一台指针式电报机
引发世界电信革命
1872年出口中国
▼▼
1848年，西门子
在柏林至法兰克福之间
铺设了欧洲第一条
长距离电报线路
▼▼
1866年，西门子研制出
世界第一台
实际应用的发电机
1879年引入中国
用于上海港作业照明
▼▼
1880年，西门子
在德国曼海姆工业展会上
推出世界第一部电梯
没听错吧？确实是西门子
不过现在
西门子不生产、制造、销售
任何电梯整机产品
▼▼
1881年，西门子铺建了
世界上第一条有轨电车线路
1899年引入北京
而小编所在的城市--大武汉
今年才通首条有轨电车
▼▼
1890年，世界第一条客运地铁
在伦敦正式运营
西门子为伦敦地铁
提供机车发动机
▼▼
1896年，西门子获得
制造X光射线管专利
在中国平均每天
有65000人接受西门子X光机检查
▼▼
1903年，青岛啤酒厂
引进西门子电机
一直工作到1995年
对于这样古老的机器
你有什么感受
▼▼
1912年，云南石龙坝
中国第一座水电站就在那里
采用由西门子提供的发电机组
猜猜还能用多久
▼▼
1924年，西门子推出
德国第一套
自动交通信号系统
红绿灯让世界更有序
▼▼
1935年，西门子推出
德国第一台
带温度设定的
自动控制烤箱
目前，西门子家电产品
由博世和西门子家用电器集团
生产和销售
▼▼
1958年，西门子研发并生产了
世界上第一台
植入人体内部的
心脏起搏器电子元件
▼▼
2011年，西门子SGT-8000H燃气轮机
将联合循环发电净效率
提升到60.75%
创造了世界纪录
▼▼
2012年
西门子生命周期管理软件（PLM）
助力“好奇号”探测器
登陆火星
在创新之路上，西门子从未停歇
改变世界的努力永不停止
▼▼
当下，西门子主导提出的
10-15年实现的工业4.0愿景
将掀起又一轮工业革命
西门子安贝格电子工厂
代表了该愿景的最佳探索和实践
▼▼
2016年10月15日-24日
e-works将同各位精英一同出发,前往德国，进行为期十天的深度考察,行程中将前往西门子安贝格工厂交流学习,另外，还有博世工业4.0实验室、SAP、DMG MORI、以及奥迪A8总装厂、菲尼克斯电器......等世界顶尖企业 查看全部
我们的答案是—创新！
1847年，西门子发明
世界第一台指针式电报机
引发世界电信革命
1872年出口中国
▼▼
1848年，西门子
在柏林至法兰克福之间
铺设了欧洲第一条
长距离电报线路
▼▼
1866年，西门子研制出
世界第一台
实际应用的发电机
1879年引入中国
用于上海港作业照明
▼▼
1880年，西门子
在德国曼海姆工业展会上
推出世界第一部电梯
没听错吧？确实是西门子
不过现在
西门子不生产、制造、销售
任何电梯整机产品
▼▼
1881年，西门子铺建了
世界上第一条有轨电车线路
1899年引入北京
而小编所在的城市--大武汉
今年才通首条有轨电车
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1890年，世界第一条客运地铁
在伦敦正式运营
西门子为伦敦地铁
提供机车发动机
▼▼
1896年，西门子获得
制造X光射线管专利
在中国平均每天
有65000人接受西门子X光机检查
▼▼
1903年，青岛啤酒厂
引进西门子电机
一直工作到1995年
对于这样古老的机器
你有什么感受
▼▼
1912年，云南石龙坝
中国第一座水电站就在那里
采用由西门子提供的发电机组
猜猜还能用多久
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1924年，西门子推出
德国第一套
自动交通信号系统
红绿灯让世界更有序
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1935年，西门子推出
德国第一台
带温度设定的
自动控制烤箱
目前，西门子家电产品
由博世和西门子家用电器集团
生产和销售
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1958年，西门子研发并生产了
世界上第一台
植入人体内部的
心脏起搏器电子元件
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将联合循环发电净效率
提升到60.75%
创造了世界纪录
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2012年
西门子生命周期管理软件（PLM）
助力“好奇号”探测器
登陆火星
在创新之路上，西门子从未停歇
改变世界的努力永不停止
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当下，西门子主导提出的
10-15年实现的工业4.0愿景
将掀起又一轮工业革命
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2016年10月15日-24日
e-works将同各位精英一同出发,前往德国，进行为期十天的深度考察,行程中将前往西门子安贝格工厂交流学习,另外，还有博世工业4.0实验室、SAP、DMG MORI、以及奥迪A8总装厂、菲尼克斯电器......等世界顶尖企业 查看全部
美国62%的企业寿命不超过5年，仅2%的企业能存活50年。全球范围内，百年老店更是凤毛麟角。而169岁的西门子永葆青春的秘诀到底是什么？又是如何改变世界？
我们的答案是—创新！
1847年，西门子发明
世界第一台指针式电报机
引发世界电信革命
1872年出口中国
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1848年，西门子
在柏林至法兰克福之间
铺设了欧洲第一条
长距离电报线路
▼▼
1866年，西门子研制出
世界第一台
实际应用的发电机
1879年引入中国
用于上海港作业照明
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1880年，西门子
在德国曼海姆工业展会上
推出世界第一部电梯
没听错吧？确实是西门子
不过现在
西门子不生产、制造、销售
任何电梯整机产品
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1881年，西门子铺建了
世界上第一条有轨电车线路
1899年引入北京
而小编所在的城市--大武汉
今年才通首条有轨电车
▼▼
1890年，世界第一条客运地铁
在伦敦正式运营
西门子为伦敦地铁
提供机车发动机
▼▼
1896年，西门子获得
制造X光射线管专利
在中国平均每天
有65000人接受西门子X光机检查
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1903年，青岛啤酒厂
引进西门子电机
一直工作到1995年
对于这样古老的机器
你有什么感受
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1912年，云南石龙坝
中国第一座水电站就在那里
采用由西门子提供的发电机组
猜猜还能用多久
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1924年，西门子推出
德国第一套
自动交通信号系统
红绿灯让世界更有序
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1935年，西门子推出
德国第一台
带温度设定的
自动控制烤箱
目前，西门子家电产品
由博世和西门子家用电器集团
生产和销售
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1958年，西门子研发并生产了
世界上第一台
植入人体内部的
心脏起搏器电子元件
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2011年，西门子SGT-8000H燃气轮机
将联合循环发电净效率
提升到60.75%
创造了世界纪录
▼▼
2012年
西门子生命周期管理软件（PLM）
助力“好奇号”探测器
登陆火星
在创新之路上，西门子从未停歇
改变世界的努力永不停止
▼▼
当下，西门子主导提出的
10-15年实现的工业4.0愿景
将掀起又一轮工业革命
西门子安贝格电子工厂
代表了该愿景的最佳探索和实践
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2016年10月15日-24日
e-works将同各位精英一同出发,前往德国，进行为期十天的深度考察,行程中将前往西门子安贝格工厂交流学习,另外，还有博世工业4.0实验室、SAP、DMG MORI、以及奥迪A8总装厂、菲尼克斯电器......等世界顶尖企业
我们的答案是—创新！
1847年，西门子发明
世界第一台指针式电报机
引发世界电信革命
1872年出口中国
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1848年，西门子
在柏林至法兰克福之间
铺设了欧洲第一条
长距离电报线路
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1866年，西门子研制出
世界第一台
实际应用的发电机
1879年引入中国
用于上海港作业照明
▼▼
1880年，西门子
在德国曼海姆工业展会上
推出世界第一部电梯
没听错吧？确实是西门子
不过现在
西门子不生产、制造、销售
任何电梯整机产品
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1881年，西门子铺建了
世界上第一条有轨电车线路
1899年引入北京
而小编所在的城市--大武汉
今年才通首条有轨电车
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1890年，世界第一条客运地铁
在伦敦正式运营
西门子为伦敦地铁
提供机车发动机
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1896年，西门子获得
制造X光射线管专利
在中国平均每天
有65000人接受西门子X光机检查
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1903年，青岛啤酒厂
引进西门子电机
一直工作到1995年
对于这样古老的机器
你有什么感受
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1912年，云南石龙坝
中国第一座水电站就在那里
采用由西门子提供的发电机组
猜猜还能用多久
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1924年，西门子推出
德国第一套
自动交通信号系统
红绿灯让世界更有序
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1935年，西门子推出
德国第一台
带温度设定的
自动控制烤箱
目前，西门子家电产品
由博世和西门子家用电器集团
生产和销售
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1958年，西门子研发并生产了
世界上第一台
植入人体内部的
心脏起搏器电子元件
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2011年，西门子SGT-8000H燃气轮机
将联合循环发电净效率
提升到60.75%
创造了世界纪录
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2012年
西门子生命周期管理软件（PLM）
助力“好奇号”探测器
登陆火星
在创新之路上，西门子从未停歇
改变世界的努力永不停止
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当下，西门子主导提出的
10-15年实现的工业4.0愿景
将掀起又一轮工业革命
西门子安贝格电子工厂
代表了该愿景的最佳探索和实践
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2016年10月15日-24日
e-works将同各位精英一同出发,前往德国，进行为期十天的深度考察,行程中将前往西门子安贝格工厂交流学习,另外，还有博世工业4.0实验室、SAP、DMG MORI、以及奥迪A8总装厂、菲尼克斯电器......等世界顶尖企业
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质量是企业的生命，可为何质量部的地位最尴尬
管理类 Leader 2016-10-31 20:29 发表了文章
很多的企业都认为质量是企业的生命。企业的管理者们也非常重视质量。可是......
可是他们宁愿在销售上投入更多的销售人员去推销产品更多的技术人员设计和开发产品更多的生产人员把产品做出来甚至投入很多的财务人员把产品的成本，采购的价格，销售的利润计算清楚。
唯独忽视的是对于质量的投入。
一家300多人的化工企业，从事质量的人员只有两个人。一个是负责检验的，一个负责体系还兼项目管理的。一家内地的齿轮箱生产企业，售后服务部门的人员要远高于质量部门的人员。在质量糟糕的企业里面，售后服务人员多于质量部门的人员的现象是比较普遍的。
企业的管理者们往往更着急的是急于处理客户那里出现的问题，所以不断的增加售后服务人员。
而不知道质量人员究竟是做啥的，要不就是多增加些检验人员，体系人员往往就是等着体系审核时组织各部门准备些审核需要的文件，以维持ISO证书。有些企业干脆连体系人员也减少了，要不就是让人兼着或干脆外面临时聘请来应付ISO的审核。
当企业的人员因为种种怠工或表现不好，或年纪大了没有办法安排，又不好辞退，便往质量部门一塞。当企业遇到危机，需要辞退人员时，往往首先裁掉的是质量部门的人员。企业的管理者们往往会认为质量部门是可有可无的，又不能出啥效益，也没有啥成果。订单有销售人员拿，图纸有设计人员画，材料有采购部门买，产品有员工做，服务有售后人员提供，质量人员能有啥用呢。
所以，在中国的民营企业里，质量部门的负责人是最难做的，也是更换最频繁的岗位。有一家企业甚至1年就更换了4任质量经理。而广州有一家企业，成立十几年的时间，做得时间最长的质量经理只有8个月。但这两家企业很快就倒闭了。
在欧美外资企业，更换频繁的岗位往往是人力资源负责人，采购负责人，财务负责人。而质量部门负责人却是较少变动的，上次有一个人在网上说他在外资企业做了16年的品质经理，很多人觉得难以相信。
掌握着企业生命的质量部门的状况在很大程度上也决定着企业的发展状况。中国民营企业的平均寿命只有11年，而倒闭的大多数企业就是因为企业的质量没有做好。
企业的管理不外乎三大块。一是人，二是钱，三是产品（包括服务）。
人力资源部门管理企业的人，财务部门管理企业的钱。而企业的产品该哪个部门管呢？很多企业产品出了问题首先想到的就是质量部门是怎么管理的？这也从实际上说明了产品是质量部门应该管好的。
可是上述的种种现象，质量部门又该如何管好产品呢。人力资源掌握着企业每个人在企业的命运，财务部门掌握着钱的流向，这两个部门往往是管理者倚重和关注的，在企业里面人人都不敢得罪。可是企业的质量部门又能如何呢？管理者不支持的话，也许就成了各部门最好推脱责任的发泄部门，质量部门成了最好的替罪羊。这在很多中国的企业里比比皆是如此。该如何加强质量部门的作用和地位，不使质量部门沦为牺牲品，已经关乎到企业的生死存亡问题。不能不引起中国企业的管理者们加以重视。
这也就涉及到企业对于质量部门的投入问题。有一个民营企业的老板，知道质量非常重要，企业在飞速发展的过程中生怕翻车，于是质量部门要人给人，要设备给设备。甚至质量人员超过了技术人员，德国产品的图纸，技术，工艺标准是非常清楚的，关键就在执行。所以尽管研发部门在短时间内没有很好的积淀，但质量部门的执行力强，结果公司的产品质量能够快速的超越同行。企业的产品数量在很短的时间内做到了行业世界第11位，质量做到了行业中国第2。
而一家想要突破发展的民营企业却是另外一翻景象。质量部门的负责人成立15年，就换了13任。公司开发的新产品项目缺少项目质量工程师，供应商质量工程师根本就不存在的，更不用说研发质量工程师和客户服务质量工程师了。所以研发项目总是做一个失败一个，新的产品本来就有很多的问题，推出市场后客户很快就失去了信心。结果企业迟迟无法走出困境。即使花了几千万的研发投入，也没有很大的效果。但是如果多投入一点质量专业人员和专业的检测设备，其实用不了2百万的投入，那么结果就会完全不同。
很多中国的企业仍然在延续传统的产品研发模式，看到别的企业有了好卖的产品后，自己也开始想做。于是找了几个设计人员，找来了图纸，稍做修改后交给采购部门去买零部件，采购人员在似懂非懂的情况下买来了自己也弄不明白的部件，就交给一无所知的来料检验人员检查。后给似懂非懂的生产人员进行组装，组装后稍微测试一下，就出厂给销售去卖。
中间很多的问题没有进行充分的分析和有效的预防，设计人员往往受项目进度的要求故意隐瞒很多的问题。结果这些产品到了市场，就把客户当成了小白鼠。如此的产品开发模式能成功的项目有20%左右的成功率就已经很不错了。
如果有一个部门及早的参加产品开发，时时站在客户的立场来看待各种问题，及时从质量专业的角度来分析新研发的产品，那么将大大加快新产品研发的进度，也必将大大加快新产品研发项目的成功率。所以一些跨国公司新产品开发的成功率可以达到80%。这样鲜明的比例很能让企业的管理者们看出质量投入的价值。
企业的产品需要质量部门的专业管理，包括产品产出的作业流程均需要质量专业人员的不断推动优化，以及提升工作的效率和工作的质量。
质量的投入无非有两大块，人员和设备。那么企业的质量人员投入应该占多大的比例比较合适呢？一家位于陕西的工程机械企业员工有1000名左右，质量部门人员有50多名，占到了5%。一家中国知名的家电企业员工有1500人，质量部门就有200多人，占到了近13%。实际上很多企业的质量部门人员统计出来应占公司总人数的5%~10%左右。这个比例的最低限是5%，最高限是10%。投入的质量人员少于5%，那么就会影响企业的发展。超过10%，也有可能使企业质量过剩。具体的状况还需根据企业产品的特点和企业管理的成熟度来考虑。
对于质量专业的人员，包括基础的检验人员，质量统计和分析人员，做质量标准，关注客户特殊要求和解决实际问题的质量技术工程师，文件控制人员，体系工程师，供应商质量工程师，研发质量工程师，客户质量工程师，检测技术工程师，质量改进工程师，和质量管理人员等。企业的管理最怕的是缺乏系统性，而偏偏中国企业的弱项就是管理的系统性，产品的系统性，流程的系统性。这些都是质量部门的强项。能够把分散，孤立的各个业务单元串连起来的最有效的组织就是质量部门。看看ISO的标准是一个系统的管理标准和产品标准，就知道质量部门能够发挥的价值了。
而同样，公司采购的部件，生产的产品不能光靠目视检验。必要的专业测试设备投入也是质量检验和产品质量专业测试的重要保证。无法想象能通过眼睛观察就能发现原材料的物理性能，包括腐蚀，强度，硬度，粘度。也无法想象通过目视能够发现重量，电磁干扰，立体配合尺寸，曲面弧度等等。如果一家公司不重视专业的测量设备投入，要想做好质量也只能是画饼充饥或空喊口号罢了。
一份耕耘，一份收获！一份投入，一份汇报。既然知道质量是企业的生命，那么企业的管理者们该怎样去做企业的质量投入，也就是对企业的生命投入。
查看全部
可是他们宁愿在销售上投入更多的销售人员去推销产品更多的技术人员设计和开发产品更多的生产人员把产品做出来甚至投入很多的财务人员把产品的成本，采购的价格，销售的利润计算清楚。
唯独忽视的是对于质量的投入。
一家300多人的化工企业，从事质量的人员只有两个人。一个是负责检验的，一个负责体系还兼项目管理的。一家内地的齿轮箱生产企业，售后服务部门的人员要远高于质量部门的人员。在质量糟糕的企业里面，售后服务人员多于质量部门的人员的现象是比较普遍的。
企业的管理者们往往更着急的是急于处理客户那里出现的问题，所以不断的增加售后服务人员。
而不知道质量人员究竟是做啥的，要不就是多增加些检验人员，体系人员往往就是等着体系审核时组织各部门准备些审核需要的文件，以维持ISO证书。有些企业干脆连体系人员也减少了，要不就是让人兼着或干脆外面临时聘请来应付ISO的审核。
当企业的人员因为种种怠工或表现不好，或年纪大了没有办法安排，又不好辞退，便往质量部门一塞。当企业遇到危机，需要辞退人员时，往往首先裁掉的是质量部门的人员。企业的管理者们往往会认为质量部门是可有可无的，又不能出啥效益，也没有啥成果。订单有销售人员拿，图纸有设计人员画，材料有采购部门买，产品有员工做，服务有售后人员提供，质量人员能有啥用呢。
所以，在中国的民营企业里，质量部门的负责人是最难做的，也是更换最频繁的岗位。有一家企业甚至1年就更换了4任质量经理。而广州有一家企业，成立十几年的时间，做得时间最长的质量经理只有8个月。但这两家企业很快就倒闭了。
在欧美外资企业，更换频繁的岗位往往是人力资源负责人，采购负责人，财务负责人。而质量部门负责人却是较少变动的，上次有一个人在网上说他在外资企业做了16年的品质经理，很多人觉得难以相信。
掌握着企业生命的质量部门的状况在很大程度上也决定着企业的发展状况。中国民营企业的平均寿命只有11年，而倒闭的大多数企业就是因为企业的质量没有做好。
企业的管理不外乎三大块。一是人，二是钱，三是产品（包括服务）。
人力资源部门管理企业的人，财务部门管理企业的钱。而企业的产品该哪个部门管呢？很多企业产品出了问题首先想到的就是质量部门是怎么管理的？这也从实际上说明了产品是质量部门应该管好的。
可是上述的种种现象，质量部门又该如何管好产品呢。人力资源掌握着企业每个人在企业的命运，财务部门掌握着钱的流向，这两个部门往往是管理者倚重和关注的，在企业里面人人都不敢得罪。可是企业的质量部门又能如何呢？管理者不支持的话，也许就成了各部门最好推脱责任的发泄部门，质量部门成了最好的替罪羊。这在很多中国的企业里比比皆是如此。该如何加强质量部门的作用和地位，不使质量部门沦为牺牲品，已经关乎到企业的生死存亡问题。不能不引起中国企业的管理者们加以重视。
这也就涉及到企业对于质量部门的投入问题。有一个民营企业的老板，知道质量非常重要，企业在飞速发展的过程中生怕翻车，于是质量部门要人给人，要设备给设备。甚至质量人员超过了技术人员，德国产品的图纸，技术，工艺标准是非常清楚的，关键就在执行。所以尽管研发部门在短时间内没有很好的积淀，但质量部门的执行力强，结果公司的产品质量能够快速的超越同行。企业的产品数量在很短的时间内做到了行业世界第11位，质量做到了行业中国第2。
而一家想要突破发展的民营企业却是另外一翻景象。质量部门的负责人成立15年，就换了13任。公司开发的新产品项目缺少项目质量工程师，供应商质量工程师根本就不存在的，更不用说研发质量工程师和客户服务质量工程师了。所以研发项目总是做一个失败一个，新的产品本来就有很多的问题，推出市场后客户很快就失去了信心。结果企业迟迟无法走出困境。即使花了几千万的研发投入，也没有很大的效果。但是如果多投入一点质量专业人员和专业的检测设备，其实用不了2百万的投入，那么结果就会完全不同。
很多中国的企业仍然在延续传统的产品研发模式，看到别的企业有了好卖的产品后，自己也开始想做。于是找了几个设计人员，找来了图纸，稍做修改后交给采购部门去买零部件，采购人员在似懂非懂的情况下买来了自己也弄不明白的部件，就交给一无所知的来料检验人员检查。后给似懂非懂的生产人员进行组装，组装后稍微测试一下，就出厂给销售去卖。
中间很多的问题没有进行充分的分析和有效的预防，设计人员往往受项目进度的要求故意隐瞒很多的问题。结果这些产品到了市场，就把客户当成了小白鼠。如此的产品开发模式能成功的项目有20%左右的成功率就已经很不错了。
如果有一个部门及早的参加产品开发，时时站在客户的立场来看待各种问题，及时从质量专业的角度来分析新研发的产品，那么将大大加快新产品研发的进度，也必将大大加快新产品研发项目的成功率。所以一些跨国公司新产品开发的成功率可以达到80%。这样鲜明的比例很能让企业的管理者们看出质量投入的价值。
企业的产品需要质量部门的专业管理，包括产品产出的作业流程均需要质量专业人员的不断推动优化，以及提升工作的效率和工作的质量。
质量的投入无非有两大块，人员和设备。那么企业的质量人员投入应该占多大的比例比较合适呢？一家位于陕西的工程机械企业员工有1000名左右，质量部门人员有50多名，占到了5%。一家中国知名的家电企业员工有1500人，质量部门就有200多人，占到了近13%。实际上很多企业的质量部门人员统计出来应占公司总人数的5%~10%左右。这个比例的最低限是5%，最高限是10%。投入的质量人员少于5%，那么就会影响企业的发展。超过10%，也有可能使企业质量过剩。具体的状况还需根据企业产品的特点和企业管理的成熟度来考虑。
对于质量专业的人员，包括基础的检验人员，质量统计和分析人员，做质量标准，关注客户特殊要求和解决实际问题的质量技术工程师，文件控制人员，体系工程师，供应商质量工程师，研发质量工程师，客户质量工程师，检测技术工程师，质量改进工程师，和质量管理人员等。企业的管理最怕的是缺乏系统性，而偏偏中国企业的弱项就是管理的系统性，产品的系统性，流程的系统性。这些都是质量部门的强项。能够把分散，孤立的各个业务单元串连起来的最有效的组织就是质量部门。看看ISO的标准是一个系统的管理标准和产品标准，就知道质量部门能够发挥的价值了。
而同样，公司采购的部件，生产的产品不能光靠目视检验。必要的专业测试设备投入也是质量检验和产品质量专业测试的重要保证。无法想象能通过眼睛观察就能发现原材料的物理性能，包括腐蚀，强度，硬度，粘度。也无法想象通过目视能够发现重量，电磁干扰，立体配合尺寸，曲面弧度等等。如果一家公司不重视专业的测量设备投入，要想做好质量也只能是画饼充饥或空喊口号罢了。
一份耕耘，一份收获！一份投入，一份汇报。既然知道质量是企业的生命，那么企业的管理者们该怎样去做企业的质量投入，也就是对企业的生命投入。
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很多的企业都认为质量是企业的生命。企业的管理者们也非常重视质量。可是......
唯独忽视的是对于质量的投入。
一家300多人的化工企业，从事质量的人员只有两个人。一个是负责检验的，一个负责体系还兼项目管理的。一家内地的齿轮箱生产企业，售后服务部门的人员要远高于质量部门的人员。在质量糟糕的企业里面，售后服务人员多于质量部门的人员的现象是比较普遍的。
企业的管理者们往往更着急的是急于处理客户那里出现的问题，所以不断的增加售后服务人员。
而不知道质量人员究竟是做啥的，要不就是多增加些检验人员，体系人员往往就是等着体系审核时组织各部门准备些审核需要的文件，以维持ISO证书。有些企业干脆连体系人员也减少了，要不就是让人兼着或干脆外面临时聘请来应付ISO的审核。
当企业的人员因为种种怠工或表现不好，或年纪大了没有办法安排，又不好辞退，便往质量部门一塞。当企业遇到危机，需要辞退人员时，往往首先裁掉的是质量部门的人员。企业的管理者们往往会认为质量部门是可有可无的，又不能出啥效益，也没有啥成果。订单有销售人员拿，图纸有设计人员画，材料有采购部门买，产品有员工做，服务有售后人员提供，质量人员能有啥用呢。
所以，在中国的民营企业里，质量部门的负责人是最难做的，也是更换最频繁的岗位。有一家企业甚至1年就更换了4任质量经理。而广州有一家企业，成立十几年的时间，做得时间最长的质量经理只有8个月。但这两家企业很快就倒闭了。
在欧美外资企业，更换频繁的岗位往往是人力资源负责人，采购负责人，财务负责人。而质量部门负责人却是较少变动的，上次有一个人在网上说他在外资企业做了16年的品质经理，很多人觉得难以相信。
掌握着企业生命的质量部门的状况在很大程度上也决定着企业的发展状况。中国民营企业的平均寿命只有11年，而倒闭的大多数企业就是因为企业的质量没有做好。
企业的管理不外乎三大块。一是人，二是钱，三是产品（包括服务）。
人力资源部门管理企业的人，财务部门管理企业的钱。而企业的产品该哪个部门管呢？很多企业产品出了问题首先想到的就是质量部门是怎么管理的？这也从实际上说明了产品是质量部门应该管好的。
可是上述的种种现象，质量部门又该如何管好产品呢。人力资源掌握着企业每个人在企业的命运，财务部门掌握着钱的流向，这两个部门往往是管理者倚重和关注的，在企业里面人人都不敢得罪。可是企业的质量部门又能如何呢？管理者不支持的话，也许就成了各部门最好推脱责任的发泄部门，质量部门成了最好的替罪羊。这在很多中国的企业里比比皆是如此。该如何加强质量部门的作用和地位，不使质量部门沦为牺牲品，已经关乎到企业的生死存亡问题。不能不引起中国企业的管理者们加以重视。
这也就涉及到企业对于质量部门的投入问题。有一个民营企业的老板，知道质量非常重要，企业在飞速发展的过程中生怕翻车，于是质量部门要人给人，要设备给设备。甚至质量人员超过了技术人员，德国产品的图纸，技术，工艺标准是非常清楚的，关键就在执行。所以尽管研发部门在短时间内没有很好的积淀，但质量部门的执行力强，结果公司的产品质量能够快速的超越同行。企业的产品数量在很短的时间内做到了行业世界第11位，质量做到了行业中国第2。
而一家想要突破发展的民营企业却是另外一翻景象。质量部门的负责人成立15年，就换了13任。公司开发的新产品项目缺少项目质量工程师，供应商质量工程师根本就不存在的，更不用说研发质量工程师和客户服务质量工程师了。所以研发项目总是做一个失败一个，新的产品本来就有很多的问题，推出市场后客户很快就失去了信心。结果企业迟迟无法走出困境。即使花了几千万的研发投入，也没有很大的效果。但是如果多投入一点质量专业人员和专业的检测设备，其实用不了2百万的投入，那么结果就会完全不同。
很多中国的企业仍然在延续传统的产品研发模式，看到别的企业有了好卖的产品后，自己也开始想做。于是找了几个设计人员，找来了图纸，稍做修改后交给采购部门去买零部件，采购人员在似懂非懂的情况下买来了自己也弄不明白的部件，就交给一无所知的来料检验人员检查。后给似懂非懂的生产人员进行组装，组装后稍微测试一下，就出厂给销售去卖。
中间很多的问题没有进行充分的分析和有效的预防，设计人员往往受项目进度的要求故意隐瞒很多的问题。结果这些产品到了市场，就把客户当成了小白鼠。如此的产品开发模式能成功的项目有20%左右的成功率就已经很不错了。
如果有一个部门及早的参加产品开发，时时站在客户的立场来看待各种问题，及时从质量专业的角度来分析新研发的产品，那么将大大加快新产品研发的进度，也必将大大加快新产品研发项目的成功率。所以一些跨国公司新产品开发的成功率可以达到80%。这样鲜明的比例很能让企业的管理者们看出质量投入的价值。
企业的产品需要质量部门的专业管理，包括产品产出的作业流程均需要质量专业人员的不断推动优化，以及提升工作的效率和工作的质量。
质量的投入无非有两大块，人员和设备。那么企业的质量人员投入应该占多大的比例比较合适呢？一家位于陕西的工程机械企业员工有1000名左右，质量部门人员有50多名，占到了5%。一家中国知名的家电企业员工有1500人，质量部门就有200多人，占到了近13%。实际上很多企业的质量部门人员统计出来应占公司总人数的5%~10%左右。这个比例的最低限是5%，最高限是10%。投入的质量人员少于5%，那么就会影响企业的发展。超过10%，也有可能使企业质量过剩。具体的状况还需根据企业产品的特点和企业管理的成熟度来考虑。
对于质量专业的人员，包括基础的检验人员，质量统计和分析人员，做质量标准，关注客户特殊要求和解决实际问题的质量技术工程师，文件控制人员，体系工程师，供应商质量工程师，研发质量工程师，客户质量工程师，检测技术工程师，质量改进工程师，和质量管理人员等。企业的管理最怕的是缺乏系统性，而偏偏中国企业的弱项就是管理的系统性，产品的系统性，流程的系统性。这些都是质量部门的强项。能够把分散，孤立的各个业务单元串连起来的最有效的组织就是质量部门。看看ISO的标准是一个系统的管理标准和产品标准，就知道质量部门能够发挥的价值了。
而同样，公司采购的部件，生产的产品不能光靠目视检验。必要的专业测试设备投入也是质量检验和产品质量专业测试的重要保证。无法想象能通过眼睛观察就能发现原材料的物理性能，包括腐蚀，强度，硬度，粘度。也无法想象通过目视能够发现重量，电磁干扰，立体配合尺寸，曲面弧度等等。如果一家公司不重视专业的测量设备投入，要想做好质量也只能是画饼充饥或空喊口号罢了。
一份耕耘，一份收获！一份投入，一份汇报。既然知道质量是企业的生命，那么企业的管理者们该怎样去做企业的质量投入，也就是对企业的生命投入。
- 可是他们宁愿在销售上投入更多的销售人员去推销产品
- 更多的技术人员设计和开发产品
- 更多的生产人员把产品做出来
- 甚至投入很多的财务人员把产品的成本，采购的价格，销售的利润计算清楚。
唯独忽视的是对于质量的投入。
一家300多人的化工企业，从事质量的人员只有两个人。一个是负责检验的，一个负责体系还兼项目管理的。一家内地的齿轮箱生产企业，售后服务部门的人员要远高于质量部门的人员。在质量糟糕的企业里面，售后服务人员多于质量部门的人员的现象是比较普遍的。
企业的管理者们往往更着急的是急于处理客户那里出现的问题，所以不断的增加售后服务人员。
而不知道质量人员究竟是做啥的，要不就是多增加些检验人员，体系人员往往就是等着体系审核时组织各部门准备些审核需要的文件，以维持ISO证书。有些企业干脆连体系人员也减少了，要不就是让人兼着或干脆外面临时聘请来应付ISO的审核。
当企业的人员因为种种怠工或表现不好，或年纪大了没有办法安排，又不好辞退，便往质量部门一塞。当企业遇到危机，需要辞退人员时，往往首先裁掉的是质量部门的人员。企业的管理者们往往会认为质量部门是可有可无的，又不能出啥效益，也没有啥成果。订单有销售人员拿，图纸有设计人员画，材料有采购部门买，产品有员工做，服务有售后人员提供，质量人员能有啥用呢。
所以，在中国的民营企业里，质量部门的负责人是最难做的，也是更换最频繁的岗位。有一家企业甚至1年就更换了4任质量经理。而广州有一家企业，成立十几年的时间，做得时间最长的质量经理只有8个月。但这两家企业很快就倒闭了。
在欧美外资企业，更换频繁的岗位往往是人力资源负责人，采购负责人，财务负责人。而质量部门负责人却是较少变动的，上次有一个人在网上说他在外资企业做了16年的品质经理，很多人觉得难以相信。
掌握着企业生命的质量部门的状况在很大程度上也决定着企业的发展状况。中国民营企业的平均寿命只有11年，而倒闭的大多数企业就是因为企业的质量没有做好。
企业的管理不外乎三大块。一是人，二是钱，三是产品（包括服务）。
人力资源部门管理企业的人，财务部门管理企业的钱。而企业的产品该哪个部门管呢？很多企业产品出了问题首先想到的就是质量部门是怎么管理的？这也从实际上说明了产品是质量部门应该管好的。
可是上述的种种现象，质量部门又该如何管好产品呢。人力资源掌握着企业每个人在企业的命运，财务部门掌握着钱的流向，这两个部门往往是管理者倚重和关注的，在企业里面人人都不敢得罪。可是企业的质量部门又能如何呢？管理者不支持的话，也许就成了各部门最好推脱责任的发泄部门，质量部门成了最好的替罪羊。这在很多中国的企业里比比皆是如此。该如何加强质量部门的作用和地位，不使质量部门沦为牺牲品，已经关乎到企业的生死存亡问题。不能不引起中国企业的管理者们加以重视。
这也就涉及到企业对于质量部门的投入问题。有一个民营企业的老板，知道质量非常重要，企业在飞速发展的过程中生怕翻车，于是质量部门要人给人，要设备给设备。甚至质量人员超过了技术人员，德国产品的图纸，技术，工艺标准是非常清楚的，关键就在执行。所以尽管研发部门在短时间内没有很好的积淀，但质量部门的执行力强，结果公司的产品质量能够快速的超越同行。企业的产品数量在很短的时间内做到了行业世界第11位，质量做到了行业中国第2。
而一家想要突破发展的民营企业却是另外一翻景象。质量部门的负责人成立15年，就换了13任。公司开发的新产品项目缺少项目质量工程师，供应商质量工程师根本就不存在的，更不用说研发质量工程师和客户服务质量工程师了。所以研发项目总是做一个失败一个，新的产品本来就有很多的问题，推出市场后客户很快就失去了信心。结果企业迟迟无法走出困境。即使花了几千万的研发投入，也没有很大的效果。但是如果多投入一点质量专业人员和专业的检测设备，其实用不了2百万的投入，那么结果就会完全不同。
很多中国的企业仍然在延续传统的产品研发模式，看到别的企业有了好卖的产品后，自己也开始想做。于是找了几个设计人员，找来了图纸，稍做修改后交给采购部门去买零部件，采购人员在似懂非懂的情况下买来了自己也弄不明白的部件，就交给一无所知的来料检验人员检查。后给似懂非懂的生产人员进行组装，组装后稍微测试一下，就出厂给销售去卖。
中间很多的问题没有进行充分的分析和有效的预防，设计人员往往受项目进度的要求故意隐瞒很多的问题。结果这些产品到了市场，就把客户当成了小白鼠。如此的产品开发模式能成功的项目有20%左右的成功率就已经很不错了。
如果有一个部门及早的参加产品开发，时时站在客户的立场来看待各种问题，及时从质量专业的角度来分析新研发的产品，那么将大大加快新产品研发的进度，也必将大大加快新产品研发项目的成功率。所以一些跨国公司新产品开发的成功率可以达到80%。这样鲜明的比例很能让企业的管理者们看出质量投入的价值。
企业的产品需要质量部门的专业管理，包括产品产出的作业流程均需要质量专业人员的不断推动优化，以及提升工作的效率和工作的质量。
质量的投入无非有两大块，人员和设备。那么企业的质量人员投入应该占多大的比例比较合适呢？一家位于陕西的工程机械企业员工有1000名左右，质量部门人员有50多名，占到了5%。一家中国知名的家电企业员工有1500人，质量部门就有200多人，占到了近13%。实际上很多企业的质量部门人员统计出来应占公司总人数的5%~10%左右。这个比例的最低限是5%，最高限是10%。投入的质量人员少于5%，那么就会影响企业的发展。超过10%，也有可能使企业质量过剩。具体的状况还需根据企业产品的特点和企业管理的成熟度来考虑。
对于质量专业的人员，包括基础的检验人员，质量统计和分析人员，做质量标准，关注客户特殊要求和解决实际问题的质量技术工程师，文件控制人员，体系工程师，供应商质量工程师，研发质量工程师，客户质量工程师，检测技术工程师，质量改进工程师，和质量管理人员等。企业的管理最怕的是缺乏系统性，而偏偏中国企业的弱项就是管理的系统性，产品的系统性，流程的系统性。这些都是质量部门的强项。能够把分散，孤立的各个业务单元串连起来的最有效的组织就是质量部门。看看ISO的标准是一个系统的管理标准和产品标准，就知道质量部门能够发挥的价值了。
而同样，公司采购的部件，生产的产品不能光靠目视检验。必要的专业测试设备投入也是质量检验和产品质量专业测试的重要保证。无法想象能通过眼睛观察就能发现原材料的物理性能，包括腐蚀，强度，硬度，粘度。也无法想象通过目视能够发现重量，电磁干扰，立体配合尺寸，曲面弧度等等。如果一家公司不重视专业的测量设备投入，要想做好质量也只能是画饼充饥或空喊口号罢了。
一份耕耘，一份收获！一份投入，一份汇报。既然知道质量是企业的生命，那么企业的管理者们该怎样去做企业的质量投入，也就是对企业的生命投入。
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质量管理失败十宗罪
管理类 Leader 2016-10-31 20:23 发表了文章
质量人工作太忙，每天跟救火队员一样，在企业没有话语权，领导不重视质量……说起质量管理的问题，做质量的小伙伴们总能找出一堆理由。
不过质量管理做不好真的是源于上述困难吗？看今天这位作者的总结吧。
质量管理是企业管理的重要组成部分，其重要作用众所周知。然而，在实际生产经营中，质量管理这张答卷却并非每个企业都能出色回答。依笔者所见，其中主要原因有10个。
之一：缺少远见
远见是指洞察未来从而决定企业将要成为什么样企业的远大眼光，它能识别潜在的机会并提出目标，现实地反映了将来所能获得的利益。远见提供了企业向何处发展、企业如何制定行动计划以及企业实施计划所需要的组织结构和系统的顺序。
缺少远见就导致把质量排斥在战略之外，这样企业的目标及优先顺序就不明确，质量在企业中的角色就不易被了解。要想从努力中获得成功，企业需要转变其思维方式，创造不断改进质量的环境。
之二：没有以顾客为中心
之三：管理者贡献不够
之四：没有目的的培训
企业许多钱花费在质量管理的培训上，然而许多企业并没有因此得到根本的改进。因为太多的质量管理培训是无关紧要的。例如，员工们学习了控制图，但不知道在那里用，不久他们就忘记所学的了。可以说，没有目标、没有重点的培训实际上是一种浪费，这也是质量管理失败的一个因素。
之五：缺少成本和利益分析
之六：组织结构不适宜
组织结构、测量和报酬在质量管理培训、宣传中没有引起注意。如果企业还存在烦琐的官僚层次和封闭职能部门，无论多少质量管理的培训都是没有用的。在一些企业中，管理者的角色很不清楚，质量管理的责任常常被授权给中层管理者，这导致了质量小组之间的权力争斗，质量小组缺少质量总体把握，结果是争论和混乱。扁平结构、放权、跨部门工作的努力对质量管理的成功是必须的。成功的企业保持开放的沟通形式，发展了全过程的沟通，消除了部门间的障碍。研究表明：放权的跨部门的小组所取得的质量改进成果可以达到部门内的小组所取得成果的200%到600%。
之七：形成了自己的官僚机构
在质量管理活动过程中，通常把质量管理授权于某质量特权人物。质量成为一个平行的过程，产生带有自己的规则，标准和报告人员的新的官僚层次和结构，无关的质量报告成为正常。这个质量特权人物逐渐张大渗透，成为花费巨大而没有结果的庞然大物。质量官僚们把自己同日常的生活隔离开来，不了解真实的情况，反而成为质量改进的障碍。
之八：缺少度量或错误的度量
缺少度量或错误的度量是导致质量管理失败的另一个原因。不恰当地度量鼓励了短期行为而损失了长期的绩效，一个部门的改进以损失另一个部门为代价。例如，选择合适的价格改进了采购部门的绩效，但给生产部门带来了极大的质量问题。企业没有参考对比就如同猎手在黑夜里打猎物，其结果只是乱打一气，偶然有结果，更可能是巨大的损失。公司需要与质量改进有关的绩效度量手段，包括过程度量和结果度量。成功的公司都是以顾客为基础度量和监测质量改进的过程。
之九：报酬和承认不够
战略目标、绩效度量和报酬或承认是支持企业质量改进的三大支柱。改变观念和模式转变需要具有重要意义的行为改变，行为在很大程度上受承认和报酬制度的影响。企业如何承认和回报员工是传递公司战略意图的主要部分。为使质量管理的努力富有成效，企业应当承认和回报具有良好绩效者，从而使质量改进成为现实。
之十：会计制度不完善
现行的会计制度对质量管理的失败负有很大的责任。它歪曲了质量成本，没有搞清楚其潜在的影响。例如，与不良产品有关的成本如担保，甚至没有被看成是质量成本;废弃、返工被看成是企业的一般管理费。
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不过质量管理做不好真的是源于上述困难吗？看今天这位作者的总结吧。
质量管理是企业管理的重要组成部分，其重要作用众所周知。然而，在实际生产经营中，质量管理这张答卷却并非每个企业都能出色回答。依笔者所见，其中主要原因有10个。
之一：缺少远见
远见是指洞察未来从而决定企业将要成为什么样企业的远大眼光，它能识别潜在的机会并提出目标，现实地反映了将来所能获得的利益。远见提供了企业向何处发展、企业如何制定行动计划以及企业实施计划所需要的组织结构和系统的顺序。
缺少远见就导致把质量排斥在战略之外，这样企业的目标及优先顺序就不明确，质量在企业中的角色就不易被了解。要想从努力中获得成功，企业需要转变其思维方式，创造不断改进质量的环境。
之二：没有以顾客为中心
之三：管理者贡献不够
之四：没有目的的培训
企业许多钱花费在质量管理的培训上，然而许多企业并没有因此得到根本的改进。因为太多的质量管理培训是无关紧要的。例如，员工们学习了控制图，但不知道在那里用，不久他们就忘记所学的了。可以说，没有目标、没有重点的培训实际上是一种浪费，这也是质量管理失败的一个因素。
之五：缺少成本和利益分析
之六：组织结构不适宜
组织结构、测量和报酬在质量管理培训、宣传中没有引起注意。如果企业还存在烦琐的官僚层次和封闭职能部门，无论多少质量管理的培训都是没有用的。在一些企业中，管理者的角色很不清楚，质量管理的责任常常被授权给中层管理者，这导致了质量小组之间的权力争斗，质量小组缺少质量总体把握，结果是争论和混乱。扁平结构、放权、跨部门工作的努力对质量管理的成功是必须的。成功的企业保持开放的沟通形式，发展了全过程的沟通，消除了部门间的障碍。研究表明：放权的跨部门的小组所取得的质量改进成果可以达到部门内的小组所取得成果的200%到600%。
之七：形成了自己的官僚机构
在质量管理活动过程中，通常把质量管理授权于某质量特权人物。质量成为一个平行的过程，产生带有自己的规则，标准和报告人员的新的官僚层次和结构，无关的质量报告成为正常。这个质量特权人物逐渐张大渗透，成为花费巨大而没有结果的庞然大物。质量官僚们把自己同日常的生活隔离开来，不了解真实的情况，反而成为质量改进的障碍。
之八：缺少度量或错误的度量
缺少度量或错误的度量是导致质量管理失败的另一个原因。不恰当地度量鼓励了短期行为而损失了长期的绩效，一个部门的改进以损失另一个部门为代价。例如，选择合适的价格改进了采购部门的绩效，但给生产部门带来了极大的质量问题。企业没有参考对比就如同猎手在黑夜里打猎物，其结果只是乱打一气，偶然有结果，更可能是巨大的损失。公司需要与质量改进有关的绩效度量手段，包括过程度量和结果度量。成功的公司都是以顾客为基础度量和监测质量改进的过程。
之九：报酬和承认不够
战略目标、绩效度量和报酬或承认是支持企业质量改进的三大支柱。改变观念和模式转变需要具有重要意义的行为改变，行为在很大程度上受承认和报酬制度的影响。企业如何承认和回报员工是传递公司战略意图的主要部分。为使质量管理的努力富有成效，企业应当承认和回报具有良好绩效者，从而使质量改进成为现实。
之十：会计制度不完善
现行的会计制度对质量管理的失败负有很大的责任。它歪曲了质量成本，没有搞清楚其潜在的影响。例如，与不良产品有关的成本如担保，甚至没有被看成是质量成本;废弃、返工被看成是企业的一般管理费。
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质量人工作太忙，每天跟救火队员一样，在企业没有话语权，领导不重视质量……说起质量管理的问题，做质量的小伙伴们总能找出一堆理由。
不过质量管理做不好真的是源于上述困难吗？看今天这位作者的总结吧。
质量管理是企业管理的重要组成部分，其重要作用众所周知。然而，在实际生产经营中，质量管理这张答卷却并非每个企业都能出色回答。依笔者所见，其中主要原因有10个。
之一：缺少远见
远见是指洞察未来从而决定企业将要成为什么样企业的远大眼光，它能识别潜在的机会并提出目标，现实地反映了将来所能获得的利益。远见提供了企业向何处发展、企业如何制定行动计划以及企业实施计划所需要的组织结构和系统的顺序。
缺少远见就导致把质量排斥在战略之外，这样企业的目标及优先顺序就不明确，质量在企业中的角色就不易被了解。要想从努力中获得成功，企业需要转变其思维方式，创造不断改进质量的环境。
之二：没有以顾客为中心
之三：管理者贡献不够
之四：没有目的的培训
企业许多钱花费在质量管理的培训上，然而许多企业并没有因此得到根本的改进。因为太多的质量管理培训是无关紧要的。例如，员工们学习了控制图，但不知道在那里用，不久他们就忘记所学的了。可以说，没有目标、没有重点的培训实际上是一种浪费，这也是质量管理失败的一个因素。
之五：缺少成本和利益分析
之六：组织结构不适宜
组织结构、测量和报酬在质量管理培训、宣传中没有引起注意。如果企业还存在烦琐的官僚层次和封闭职能部门，无论多少质量管理的培训都是没有用的。在一些企业中，管理者的角色很不清楚，质量管理的责任常常被授权给中层管理者，这导致了质量小组之间的权力争斗，质量小组缺少质量总体把握，结果是争论和混乱。扁平结构、放权、跨部门工作的努力对质量管理的成功是必须的。成功的企业保持开放的沟通形式，发展了全过程的沟通，消除了部门间的障碍。研究表明：放权的跨部门的小组所取得的质量改进成果可以达到部门内的小组所取得成果的200%到600%。
之七：形成了自己的官僚机构
在质量管理活动过程中，通常把质量管理授权于某质量特权人物。质量成为一个平行的过程，产生带有自己的规则，标准和报告人员的新的官僚层次和结构，无关的质量报告成为正常。这个质量特权人物逐渐张大渗透，成为花费巨大而没有结果的庞然大物。质量官僚们把自己同日常的生活隔离开来，不了解真实的情况，反而成为质量改进的障碍。
之八：缺少度量或错误的度量
缺少度量或错误的度量是导致质量管理失败的另一个原因。不恰当地度量鼓励了短期行为而损失了长期的绩效，一个部门的改进以损失另一个部门为代价。例如，选择合适的价格改进了采购部门的绩效，但给生产部门带来了极大的质量问题。企业没有参考对比就如同猎手在黑夜里打猎物，其结果只是乱打一气，偶然有结果，更可能是巨大的损失。公司需要与质量改进有关的绩效度量手段，包括过程度量和结果度量。成功的公司都是以顾客为基础度量和监测质量改进的过程。
之九：报酬和承认不够
战略目标、绩效度量和报酬或承认是支持企业质量改进的三大支柱。改变观念和模式转变需要具有重要意义的行为改变，行为在很大程度上受承认和报酬制度的影响。企业如何承认和回报员工是传递公司战略意图的主要部分。为使质量管理的努力富有成效，企业应当承认和回报具有良好绩效者，从而使质量改进成为现实。
之十：会计制度不完善
现行的会计制度对质量管理的失败负有很大的责任。它歪曲了质量成本，没有搞清楚其潜在的影响。例如，与不良产品有关的成本如担保，甚至没有被看成是质量成本;废弃、返工被看成是企业的一般管理费。
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企业管理核心竞争力是什么？
管理类 邓紫棋 2017-03-23 10:17 发表了文章
企业核心竞争力是体现在特定的能力上，这种能力本身又可以视为多种能力的聚合，因而是完全可以分解的。企业核心竞争力，从其具体体现形式分析，可大体分解为十个内容，称之为十大竞争力。
1、决策竞争力。
这种竞争力，是企业辨别发展陷阱和市场机会，对环境变化作出及时有效反应的能力。不具有这一竞争力，核心竞争力也就成了一具腐尸。决策竞争力与企业决策力是一种同一关系。决策频频失误的企业，肯定没有决策竞争力。没有决策竞争力的企业，也就是企业决策力薄弱。
2、组织竞争力。
企业市场竞争，最终得通过企业组织来实施。也只有当保证企业组织目标的实现必须完成的事务工作，事事有人做，并且知道做好的标准时，才能保证由决策竞争力所形成的优势不落空。并且，企业决策力和执行力也必须以它为基础的。没有强有力的组织明确而恰当地界定企业组织成员相互之间的关系，保障决策力和执行力的活动，没有恰当的人承担并完成，企业的决策力和执行力从何而来？
3、员工竞争力。
企业组织的大小事务，必须有人来承担。也只有当员工的能力充分强，做好工作的意愿充分高，并且具有耐心和牺牲精神时，才能保证事事都做到位。否则，企业的决策力和执行力也就成了无源之水的空话。保障企业决策力和执行力的活动要有效率和效益，也就是保证活动的主体——员工具备与之相适应的能力、意愿、耐心和牺牲精神。
4、流程竞争力。
流程就是企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式的总和。它直接制约着企业组织运行的效率和效益。企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式，没有效率和效益，企业组织的运行，也就不会有效率和效益。如果一个企业组织的做事方式没有效率，也就企业组织运行没有效率和效益，这直接是企业没有执行力。
5、文化竞争力。
文化竞争力就是由共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式构成的一种整合力，它直接起着协调企业组织的运行，整合其内、外部资源的作用。蒙牛的二十五个法则，之所以能够成为蒙牛的核心竞争力，其原因就在于这二十五个法则都变成了蒙牛人的共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行为准则。因而企业的决策力和执行力也都必然直接受制于它。共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式，不统一，并且腐朽落后，决策就不免频频不失误，工作就不免效率低下。
6、品牌竞争力。
品牌需要以质量为基础，但仅有质量却不能构成品牌。它是强势企业文化在社会公众心目中的折射体现。因而它也直接构成企业整合内、外部资源的一种能力。没有品牌竞争力，企业组织内部和外部都不认同企业的做事方式和行事结果，企业也就谈不上有什么竞争力，更谈不上有核心竞争力。品牌一旦形成，又直接是一种资源。因而它是构成企业支持力的一个重要内容。
7、渠道竞争力。
企业要赚钱、赢利、发展，就必须有充分多的客户接受他的产品和服务。如果没有宽阔有效的渠道，沟通企业与客户之间的关系，企业与客户隔离，也就必然会惨败无疑。因而，渠道直接是一种资源，渠道竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。
8、价格竞争力。
便宜是客户寻求的八大价值之一，没有不关注价格的客户。在质量和品牌影响力同等的情况下，价格优势就是竞争力。没有价格优势，最终都会被消费者淘汰。因而这一竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。
9、伙伴竞争力。
人类社会发展到今天，万事不求人地包打天下的日子，已成为过去，要为客户提供全面超值的服务和价值满足，也就必须建立广泛的战略联盟。如果一个企业失去了合作伙伴的支持，也就无法适应客户价值满足集中化的要求，也就必然在残酷的市场竞争中处于不利地位。因而，它的增强，也就直接是企业支持力和和执行力的提升。
10、创新竞争力。
一招先，吃遍天，这是市场竞争中的不二法门。要一招先就必须有不断的创新。谁能不断地创造出这一招先来，谁就能在这市场竞争中立于不败之地。所以，它既是企业支持力的一个重要内容，又是企业执行力的一个重要内容。
这十大竞争力，作为一个整体，就体现为企业核心竞争力。从整合企业资源的能力的角度进行分析，这十个方面的竞争力，任何一个方面的缺乏或者降低，又都会直接导致这种能力的下降，即企业核心竞争力的降低。但这十种竞争力又各自相对独立。任何一个企业，拥有了这其中任何一种竞争力，也都是市场竞争一个制高点的占领。
企业核心竞争力是体现在特定的能力上，这种能力本身又可以视为多种能力的聚合，因而是完全可以分解的。企业核心竞争力，从其具体体现形式分析，可大体分解为十个内容，称之为十大竞争力。
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1、决策竞争力。
这种竞争力，是企业辨别发展陷阱和市场机会，对环境变化作出及时有效反应的能力。不具有这一竞争力，核心竞争力也就成了一具腐尸。决策竞争力与企业决策力是一种同一关系。决策频频失误的企业，肯定没有决策竞争力。没有决策竞争力的企业，也就是企业决策力薄弱。
2、组织竞争力。
企业市场竞争，最终得通过企业组织来实施。也只有当保证企业组织目标的实现必须完成的事务工作，事事有人做，并且知道做好的标准时，才能保证由决策竞争力所形成的优势不落空。并且，企业决策力和执行力也必须以它为基础的。没有强有力的组织明确而恰当地界定企业组织成员相互之间的关系，保障决策力和执行力的活动，没有恰当的人承担并完成，企业的决策力和执行力从何而来？
3、员工竞争力。
企业组织的大小事务，必须有人来承担。也只有当员工的能力充分强，做好工作的意愿充分高，并且具有耐心和牺牲精神时，才能保证事事都做到位。否则，企业的决策力和执行力也就成了无源之水的空话。保障企业决策力和执行力的活动要有效率和效益，也就是保证活动的主体——员工具备与之相适应的能力、意愿、耐心和牺牲精神。
4、流程竞争力。
流程就是企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式的总和。它直接制约着企业组织运行的效率和效益。企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式，没有效率和效益，企业组织的运行，也就不会有效率和效益。如果一个企业组织的做事方式没有效率，也就企业组织运行没有效率和效益，这直接是企业没有执行力。
5、文化竞争力。
文化竞争力就是由共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式构成的一种整合力，它直接起着协调企业组织的运行，整合其内、外部资源的作用。蒙牛的二十五个法则，之所以能够成为蒙牛的核心竞争力，其原因就在于这二十五个法则都变成了蒙牛人的共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行为准则。因而企业的决策力和执行力也都必然直接受制于它。共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式，不统一，并且腐朽落后，决策就不免频频不失误，工作就不免效率低下。
6、品牌竞争力。
品牌需要以质量为基础，但仅有质量却不能构成品牌。它是强势企业文化在社会公众心目中的折射体现。因而它也直接构成企业整合内、外部资源的一种能力。没有品牌竞争力，企业组织内部和外部都不认同企业的做事方式和行事结果，企业也就谈不上有什么竞争力，更谈不上有核心竞争力。品牌一旦形成，又直接是一种资源。因而它是构成企业支持力的一个重要内容。
7、渠道竞争力。
企业要赚钱、赢利、发展，就必须有充分多的客户接受他的产品和服务。如果没有宽阔有效的渠道，沟通企业与客户之间的关系，企业与客户隔离，也就必然会惨败无疑。因而，渠道直接是一种资源，渠道竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。
8、价格竞争力。
便宜是客户寻求的八大价值之一，没有不关注价格的客户。在质量和品牌影响力同等的情况下，价格优势就是竞争力。没有价格优势，最终都会被消费者淘汰。因而这一竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。
9、伙伴竞争力。
人类社会发展到今天，万事不求人地包打天下的日子，已成为过去，要为客户提供全面超值的服务和价值满足，也就必须建立广泛的战略联盟。如果一个企业失去了合作伙伴的支持，也就无法适应客户价值满足集中化的要求，也就必然在残酷的市场竞争中处于不利地位。因而，它的增强，也就直接是企业支持力和和执行力的提升。
10、创新竞争力。
一招先，吃遍天，这是市场竞争中的不二法门。要一招先就必须有不断的创新。谁能不断地创造出这一招先来，谁就能在这市场竞争中立于不败之地。所以，它既是企业支持力的一个重要内容，又是企业执行力的一个重要内容。
这十大竞争力，作为一个整体，就体现为企业核心竞争力。从整合企业资源的能力的角度进行分析，这十个方面的竞争力，任何一个方面的缺乏或者降低，又都会直接导致这种能力的下降，即企业核心竞争力的降低。但这十种竞争力又各自相对独立。任何一个企业，拥有了这其中任何一种竞争力，也都是市场竞争一个制高点的占领。
企业核心竞争力是体现在特定的能力上，这种能力本身又可以视为多种能力的聚合，因而是完全可以分解的。企业核心竞争力，从其具体体现形式分析，可大体分解为十个内容，称之为十大竞争力。
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企业核心竞争力是体现在特定的能力上，这种能力本身又可以视为多种能力的聚合，因而是完全可以分解的。企业核心竞争力，从其具体体现形式分析，可大体分解为十个内容，称之为十大竞争力。
1、决策竞争力。
这种竞争力，是企业辨别发展陷阱和市场机会，对环境变化作出及时有效反应的能力。不具有这一竞争力，核心竞争力也就成了一具腐尸。决策竞争力与企业决策力是一种同一关系。决策频频失误的企业，肯定没有决策竞争力。没有决策竞争力的企业，也就是企业决策力薄弱。
2、组织竞争力。
企业市场竞争，最终得通过企业组织来实施。也只有当保证企业组织目标的实现必须完成的事务工作，事事有人做，并且知道做好的标准时，才能保证由决策竞争力所形成的优势不落空。并且，企业决策力和执行力也必须以它为基础的。没有强有力的组织明确而恰当地界定企业组织成员相互之间的关系，保障决策力和执行力的活动，没有恰当的人承担并完成，企业的决策力和执行力从何而来？
3、员工竞争力。
企业组织的大小事务，必须有人来承担。也只有当员工的能力充分强，做好工作的意愿充分高，并且具有耐心和牺牲精神时，才能保证事事都做到位。否则，企业的决策力和执行力也就成了无源之水的空话。保障企业决策力和执行力的活动要有效率和效益，也就是保证活动的主体——员工具备与之相适应的能力、意愿、耐心和牺牲精神。
4、流程竞争力。
流程就是企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式的总和。它直接制约着企业组织运行的效率和效益。企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式，没有效率和效益，企业组织的运行，也就不会有效率和效益。如果一个企业组织的做事方式没有效率，也就企业组织运行没有效率和效益，这直接是企业没有执行力。
5、文化竞争力。
文化竞争力就是由共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式构成的一种整合力，它直接起着协调企业组织的运行，整合其内、外部资源的作用。蒙牛的二十五个法则，之所以能够成为蒙牛的核心竞争力，其原因就在于这二十五个法则都变成了蒙牛人的共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行为准则。因而企业的决策力和执行力也都必然直接受制于它。共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式，不统一，并且腐朽落后，决策就不免频频不失误，工作就不免效率低下。
6、品牌竞争力。
品牌需要以质量为基础，但仅有质量却不能构成品牌。它是强势企业文化在社会公众心目中的折射体现。因而它也直接构成企业整合内、外部资源的一种能力。没有品牌竞争力，企业组织内部和外部都不认同企业的做事方式和行事结果，企业也就谈不上有什么竞争力，更谈不上有核心竞争力。品牌一旦形成，又直接是一种资源。因而它是构成企业支持力的一个重要内容。
7、渠道竞争力。
企业要赚钱、赢利、发展，就必须有充分多的客户接受他的产品和服务。如果没有宽阔有效的渠道，沟通企业与客户之间的关系，企业与客户隔离，也就必然会惨败无疑。因而，渠道直接是一种资源，渠道竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。
8、价格竞争力。
便宜是客户寻求的八大价值之一，没有不关注价格的客户。在质量和品牌影响力同等的情况下，价格优势就是竞争力。没有价格优势，最终都会被消费者淘汰。因而这一竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。
9、伙伴竞争力。
人类社会发展到今天，万事不求人地包打天下的日子，已成为过去，要为客户提供全面超值的服务和价值满足，也就必须建立广泛的战略联盟。如果一个企业失去了合作伙伴的支持，也就无法适应客户价值满足集中化的要求，也就必然在残酷的市场竞争中处于不利地位。因而，它的增强，也就直接是企业支持力和和执行力的提升。
10、创新竞争力。
一招先，吃遍天，这是市场竞争中的不二法门。要一招先就必须有不断的创新。谁能不断地创造出这一招先来，谁就能在这市场竞争中立于不败之地。所以，它既是企业支持力的一个重要内容，又是企业执行力的一个重要内容。
这十大竞争力，作为一个整体，就体现为企业核心竞争力。从整合企业资源的能力的角度进行分析，这十个方面的竞争力，任何一个方面的缺乏或者降低，又都会直接导致这种能力的下降，即企业核心竞争力的降低。但这十种竞争力又各自相对独立。任何一个企业，拥有了这其中任何一种竞争力，也都是市场竞争一个制高点的占领。
企业核心竞争力是体现在特定的能力上，这种能力本身又可以视为多种能力的聚合，因而是完全可以分解的。企业核心竞争力，从其具体体现形式分析，可大体分解为十个内容，称之为十大竞争力。
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1、决策竞争力。
这种竞争力，是企业辨别发展陷阱和市场机会，对环境变化作出及时有效反应的能力。不具有这一竞争力，核心竞争力也就成了一具腐尸。决策竞争力与企业决策力是一种同一关系。决策频频失误的企业，肯定没有决策竞争力。没有决策竞争力的企业，也就是企业决策力薄弱。
2、组织竞争力。
企业市场竞争，最终得通过企业组织来实施。也只有当保证企业组织目标的实现必须完成的事务工作，事事有人做，并且知道做好的标准时，才能保证由决策竞争力所形成的优势不落空。并且，企业决策力和执行力也必须以它为基础的。没有强有力的组织明确而恰当地界定企业组织成员相互之间的关系，保障决策力和执行力的活动，没有恰当的人承担并完成，企业的决策力和执行力从何而来？
3、员工竞争力。
企业组织的大小事务，必须有人来承担。也只有当员工的能力充分强，做好工作的意愿充分高，并且具有耐心和牺牲精神时，才能保证事事都做到位。否则，企业的决策力和执行力也就成了无源之水的空话。保障企业决策力和执行力的活动要有效率和效益，也就是保证活动的主体——员工具备与之相适应的能力、意愿、耐心和牺牲精神。
4、流程竞争力。
流程就是企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式的总和。它直接制约着企业组织运行的效率和效益。企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式，没有效率和效益，企业组织的运行，也就不会有效率和效益。如果一个企业组织的做事方式没有效率，也就企业组织运行没有效率和效益，这直接是企业没有执行力。
5、文化竞争力。
文化竞争力就是由共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式构成的一种整合力，它直接起着协调企业组织的运行，整合其内、外部资源的作用。蒙牛的二十五个法则，之所以能够成为蒙牛的核心竞争力，其原因就在于这二十五个法则都变成了蒙牛人的共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行为准则。因而企业的决策力和执行力也都必然直接受制于它。共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式，不统一，并且腐朽落后，决策就不免频频不失误，工作就不免效率低下。
6、品牌竞争力。
品牌需要以质量为基础，但仅有质量却不能构成品牌。它是强势企业文化在社会公众心目中的折射体现。因而它也直接构成企业整合内、外部资源的一种能力。没有品牌竞争力，企业组织内部和外部都不认同企业的做事方式和行事结果，企业也就谈不上有什么竞争力，更谈不上有核心竞争力。品牌一旦形成，又直接是一种资源。因而它是构成企业支持力的一个重要内容。
7、渠道竞争力。
企业要赚钱、赢利、发展，就必须有充分多的客户接受他的产品和服务。如果没有宽阔有效的渠道，沟通企业与客户之间的关系，企业与客户隔离，也就必然会惨败无疑。因而，渠道直接是一种资源，渠道竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。
8、价格竞争力。
便宜是客户寻求的八大价值之一，没有不关注价格的客户。在质量和品牌影响力同等的情况下，价格优势就是竞争力。没有价格优势，最终都会被消费者淘汰。因而这一竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。
9、伙伴竞争力。
人类社会发展到今天，万事不求人地包打天下的日子，已成为过去，要为客户提供全面超值的服务和价值满足，也就必须建立广泛的战略联盟。如果一个企业失去了合作伙伴的支持，也就无法适应客户价值满足集中化的要求，也就必然在残酷的市场竞争中处于不利地位。因而，它的增强，也就直接是企业支持力和和执行力的提升。
10、创新竞争力。
一招先，吃遍天，这是市场竞争中的不二法门。要一招先就必须有不断的创新。谁能不断地创造出这一招先来，谁就能在这市场竞争中立于不败之地。所以，它既是企业支持力的一个重要内容，又是企业执行力的一个重要内容。
这十大竞争力，作为一个整体，就体现为企业核心竞争力。从整合企业资源的能力的角度进行分析，这十个方面的竞争力，任何一个方面的缺乏或者降低，又都会直接导致这种能力的下降，即企业核心竞争力的降低。但这十种竞争力又各自相对独立。任何一个企业，拥有了这其中任何一种竞争力，也都是市场竞争一个制高点的占领。
企业核心竞争力是体现在特定的能力上，这种能力本身又可以视为多种能力的聚合，因而是完全可以分解的。企业核心竞争力，从其具体体现形式分析，可大体分解为十个内容，称之为十大竞争力。
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优秀的运营思维方式，往往就是「一句话」的事
管理类 金玉兰 2017-03-02 12:06 发表了文章
很多时候，工作复杂是因为我们没有找对支点。
这是曾经部门中发生的一件事。
我手下对我说要策划一项活动，从项目如何实现、中间过程的控制，到最后结束，洋洋洒洒大段话。我全程在听，他说完后，我没有直接评价活动如何，而是提出了一个新的问题：
你打算用多少资源，在什么时间内达成怎样的目标？
他的陈述，是运营的常规思考路径，它是正确的，但它并不有助于我理解活动，因为倾听是一种线性思考。我的问题，才是我关心的活动的核心。
大家不妨想一下，资源、时间和目标，它们是否是策划一场活动的必备要素？
活动需要多少资源：是否需要研发，是否有渠道，要线上资源还是线下资源，财务投入需要多少？是否还需要其他帮助？这些没确认，活动做不出详细规划。
多久时间：你打算做一个长期的活动，还是短期的？长期的怎么安排和协调，短期的怎么最大化效果？活动前期和后期的准备如何进行？项目管理也是时间管理的艺术。
达成什么目标：这应该是最开始的出发点。活动的目的是什么，产品现阶段需要什么，有什么指标要提高？目标可不可以量化，目标与资源的投入产出比是多少？
「用多少资源，在什么时间内达成怎样的目标」，是对一个活动项目的高度概括，当我知道这三个要素，在后续的交流过程中才能更好的把控细节。换言之，好的工作交流，应该先提出概括性的论点，然后才去阐述细节，而不是阐述细节，然后总结出论点。
这句话是一个活动的最简化模型，你不能再用更简单语言去高效地描述一个活动了。以下是一些简单的例子：
我们准备投入2亿元在春节期间和微信红包干一架，提高支付宝的市场占有率；
我们预计花费10天设计一个H5页面传播，目标是带来10万的曝光量；
我们打算投入100万，做一个为期一个月的商品促销，提高该月份GMV。
运营活动肯定不简单，它充满繁琐的细节和需要完善的各个步骤。但任何一个活动都会有共通的本质描述，我把它称为抽象，「用多少资源，在什么时间内达成怎样的目标」就是对活动的抽象概括。
这是文章今天想谈的话题，优秀的运营应该具备抽象出问题本质的能力。
运营需要强大的概括和总结能力
我听过这么一段内容，出处不可考：
如果你不能用一句话表述清楚，那么你很可能没有真正理解这个问题。
仔细思考一下，它是有道理的。我们可以花费很多语句去描述问题，解释与证明问题，但这是思考的过程，而不是思考的结果。
不妨先看一下他人总结出的俞军老师的产品军规：
1. PM首先是用户；
2. 站在用户角度看待问题；
3. 用户体验是一个完整的过程；
4. 追求效果，不做没用的东西；
5. 发现需求，而不是创造需求；
6. 决定不做什么，往往比决定做什么更重要；
7. 用户是很难被教育的，要迎合用户，而不是改变用户；
8. 关注最大多数用户，在关键点上超越竞争对手，快速上线，在实践中不断改进；
9. 给用户稳定的体验预期；
10. 如果不确定该怎么做，就先学别人是怎么做的；
11. 把用户当作傻瓜，不要让用户思考和选择，替用户预先想好；
12. 不要给用户不想要的东西，任何没用的东西对用户都是一种伤害。
现在看来，这些都是朴实的常识，但是放在十年前，我们就知道这十二句话的份量和价值有多金贵。这是踩坑踩出来的经验总结。
它们充满简洁的美感，即使放到今天的互联网，我们也会发现大量的文章、感悟、经验和教训围绕这些观点展开。它是产品经验的高度抽象。
那么，我们再想一下，运营是否适用这种概括能力？我想，答案是肯定的。
运营的常态是打杂，新人都是从杂事做起来，打访谈电话、做数据报表、潜伏在论坛发广告、每天在群里活跃气氛、伪装成美女勾搭用户。
这种工作做久了有意思么？当然没有。
我总是强调，运营应该从更高的角度思考。
运营需要一套善于总结和应用的思维方式，技能要学都不难，思维方式才是最大的价值。这也是普通运营和高阶运营的区别。前者关注工作内容本身，后者会思考为什么做、怎么做、如何做得更好。
优秀的思考常是简约的
这种思考，会帮助我们找到工作的支点，简化工作。我把它称为「一句话」。
还是拿活动三要素的例子，当我们需要办一次活动策划时，我们能直接用三要素搭建起思考的框架。
它会比无厘头的状态好太多，帮我们在活动前期理顺思路。「一句话」即是方法论、也是思考方式和框架、更是运营经验的总结。我们工作中要多借用「一句话」的力量。
再说一个我曾经的文章案例《如果快速培养商业分析思维？》其中的一个论点是：
“让更多的用户在更长久的时间内以更频繁的次数购买更昂贵的商品。”
这句话很容易理解，它概括了四种主流的市场营销方式，如果通过四个分论点展开内容，也是一套行之有效的思维框架。
上图的思维导图就是展开的具体方法，我并不需要记住大道理，而是通过这段话引申出运营和营销策略，然后制定出适合的细节。这对新人是不是非常友好？哪怕你没有相关经验，你也比普通人前进了一步。
大家可以把它想成一种即拿即用的方法。传统商学院教授的各类法是其中集大成的概括，比如SWOT、4P、4C、5W2H等。
▐ 产品和运营怎么去把思考的过程和结果还原成「一句话」呢？
最快的方式，肯定是汲取前人的经验，不论是书本还是文章，肯定会有那么一两句金玉良言，我们就不客气的拿来主义，把它消化掉，结合自己的案例去应用。
其次是总结，需要不断的总结、抽象、概括。运营是需要训练的。
我在学习过程中，会尝试总结和关联，拿来指导自己的工作。比如下面这一句心得：
“任何运营工作，都需要两种思考角度，运营角度和用户角度。”
你写一篇文章，用了很华丽的词藻和文采修饰，我们小学开始就不断经受作文的锤炼。可是把这能力用到文案上，你会知道自己是错的。
各类文案中常见的文字：「尊贵好礼」、「极致体验」、「畅意人生」、「睿智生活」都是华丽却空洞的词汇，它是运营角度的自嗨文案，是我们坐在电脑端依靠自己所见所想创作而出。
它真的有效么？用户真的会喜欢么？
好的文案营销，贩卖的从来不是产品。用户购买它们，是为了解决问题，为的是获得解决方案。「在工厂我们制造化妆品，在商店我们出售希望」。
文案需要从用户角度出发创造：
当我是用户的时候，我希望看到什么内容？
当我是用户的时候，什么内容更容易打动我；
我选择分享，内在的动因是什么？
好的内容，可以给用户希望，可以赋予用户情绪，可以制造出用户内心所想唾手可得的幻想。而不仅仅是词汇。
你做用户运营，什么又是用户角度的思考？如果我是用户，我会因为什么留下，又会因为什么而离开？我注册这款APP因为哪个点，它的差异在哪里？我愿意持久的使用，它给予了我什么样的期望？
运营不止是坐在电脑端的工作，还需要代入用户贴近用户。我不否定运营角度思考的重要性。内容的阅读量分享量、文章传播的范围、用户对不同内容的偏好、新增用户留存率、用户生命周期价值，做活动是否值得、文章为产品带来了什么益处……这些运营角度的思考同样是产品前进的动因。
它们不是非此即彼的关系，而是相互依存，两条腿走路的并行思维。
很多运营会轻视用户角度，我也犯过同样的错误，然而这些经验总结融汇成「一句话」后，几经训练，已经是下意识的思考习惯了。
当我面对一个运营项目，我会从运营角度思考成本、数据指标、ROI等，我也会从用户角度思考流程、痛点、体验…当你们理解了这句话，在往后自己的运营工作中也能拿之即用了。
这句话初看老生常谈：噢，是的，其实我也有这种感觉。但是想要用好也不容易。我个人，是在参照了李叫兽的X型文案Y型文案的文章后，结合自己工作经验，才把它形成思考本能。
「一句话」的价值所在
文章到这里，你们觉得，「一句话」的价值大不大？
它是运营的有效思考方式之一，我想要告诉大家，运营可不是一个做杂事瞎做事的职位，而是需要正确的思考。
用多少资源，在什么时间内达成怎样的目标。
让更多的用户在更长久的时间内以更频繁的次数购买更昂贵的商品。
任何运营工作，都需要两种思考角度，运营角度和用户角度。
消化完上面的三条内容，比读很多文章都有用，因为「一句话」足够简单，很容易掌握。
这就是运营的思维方法论。
另外我想要强调的是，它虽然简单，但是背后的细节策略和执行，那是呈几何状态的复杂。less is more，它能不断展开和引申，成为一个大的结构或体系。
「一句话」是运营工作中的支点，是经验的总结和概括。当我们有了越来越多属于自己的思考，运营工作也会顺利很多。
来源：网络 查看全部
这是曾经部门中发生的一件事。
我手下对我说要策划一项活动，从项目如何实现、中间过程的控制，到最后结束，洋洋洒洒大段话。我全程在听，他说完后，我没有直接评价活动如何，而是提出了一个新的问题：
你打算用多少资源，在什么时间内达成怎样的目标？
他的陈述，是运营的常规思考路径，它是正确的，但它并不有助于我理解活动，因为倾听是一种线性思考。我的问题，才是我关心的活动的核心。
大家不妨想一下，资源、时间和目标，它们是否是策划一场活动的必备要素？
活动需要多少资源：是否需要研发，是否有渠道，要线上资源还是线下资源，财务投入需要多少？是否还需要其他帮助？这些没确认，活动做不出详细规划。
多久时间：你打算做一个长期的活动，还是短期的？长期的怎么安排和协调，短期的怎么最大化效果？活动前期和后期的准备如何进行？项目管理也是时间管理的艺术。
达成什么目标：这应该是最开始的出发点。活动的目的是什么，产品现阶段需要什么，有什么指标要提高？目标可不可以量化，目标与资源的投入产出比是多少？
「用多少资源，在什么时间内达成怎样的目标」，是对一个活动项目的高度概括，当我知道这三个要素，在后续的交流过程中才能更好的把控细节。换言之，好的工作交流，应该先提出概括性的论点，然后才去阐述细节，而不是阐述细节，然后总结出论点。
这句话是一个活动的最简化模型，你不能再用更简单语言去高效地描述一个活动了。以下是一些简单的例子：
我们准备投入2亿元在春节期间和微信红包干一架，提高支付宝的市场占有率；
我们预计花费10天设计一个H5页面传播，目标是带来10万的曝光量；
我们打算投入100万，做一个为期一个月的商品促销，提高该月份GMV。
运营活动肯定不简单，它充满繁琐的细节和需要完善的各个步骤。但任何一个活动都会有共通的本质描述，我把它称为抽象，「用多少资源，在什么时间内达成怎样的目标」就是对活动的抽象概括。
这是文章今天想谈的话题，优秀的运营应该具备抽象出问题本质的能力。
运营需要强大的概括和总结能力
我听过这么一段内容，出处不可考：
如果你不能用一句话表述清楚，那么你很可能没有真正理解这个问题。
仔细思考一下，它是有道理的。我们可以花费很多语句去描述问题，解释与证明问题，但这是思考的过程，而不是思考的结果。
不妨先看一下他人总结出的俞军老师的产品军规：
1. PM首先是用户；
2. 站在用户角度看待问题；
3. 用户体验是一个完整的过程；
4. 追求效果，不做没用的东西；
5. 发现需求，而不是创造需求；
6. 决定不做什么，往往比决定做什么更重要；
7. 用户是很难被教育的，要迎合用户，而不是改变用户；
8. 关注最大多数用户，在关键点上超越竞争对手，快速上线，在实践中不断改进；
9. 给用户稳定的体验预期；
10. 如果不确定该怎么做，就先学别人是怎么做的；
11. 把用户当作傻瓜，不要让用户思考和选择，替用户预先想好；
12. 不要给用户不想要的东西，任何没用的东西对用户都是一种伤害。
现在看来，这些都是朴实的常识，但是放在十年前，我们就知道这十二句话的份量和价值有多金贵。这是踩坑踩出来的经验总结。
它们充满简洁的美感，即使放到今天的互联网，我们也会发现大量的文章、感悟、经验和教训围绕这些观点展开。它是产品经验的高度抽象。
那么，我们再想一下，运营是否适用这种概括能力？我想，答案是肯定的。
运营的常态是打杂，新人都是从杂事做起来，打访谈电话、做数据报表、潜伏在论坛发广告、每天在群里活跃气氛、伪装成美女勾搭用户。
这种工作做久了有意思么？当然没有。
我总是强调，运营应该从更高的角度思考。
运营需要一套善于总结和应用的思维方式，技能要学都不难，思维方式才是最大的价值。这也是普通运营和高阶运营的区别。前者关注工作内容本身，后者会思考为什么做、怎么做、如何做得更好。
优秀的思考常是简约的
这种思考，会帮助我们找到工作的支点，简化工作。我把它称为「一句话」。
还是拿活动三要素的例子，当我们需要办一次活动策划时，我们能直接用三要素搭建起思考的框架。
它会比无厘头的状态好太多，帮我们在活动前期理顺思路。「一句话」即是方法论、也是思考方式和框架、更是运营经验的总结。我们工作中要多借用「一句话」的力量。
再说一个我曾经的文章案例《如果快速培养商业分析思维？》其中的一个论点是：
“让更多的用户在更长久的时间内以更频繁的次数购买更昂贵的商品。”
这句话很容易理解，它概括了四种主流的市场营销方式，如果通过四个分论点展开内容，也是一套行之有效的思维框架。
上图的思维导图就是展开的具体方法，我并不需要记住大道理，而是通过这段话引申出运营和营销策略，然后制定出适合的细节。这对新人是不是非常友好？哪怕你没有相关经验，你也比普通人前进了一步。
大家可以把它想成一种即拿即用的方法。传统商学院教授的各类法是其中集大成的概括，比如SWOT、4P、4C、5W2H等。
▐ 产品和运营怎么去把思考的过程和结果还原成「一句话」呢？
最快的方式，肯定是汲取前人的经验，不论是书本还是文章，肯定会有那么一两句金玉良言，我们就不客气的拿来主义，把它消化掉，结合自己的案例去应用。
其次是总结，需要不断的总结、抽象、概括。运营是需要训练的。
我在学习过程中，会尝试总结和关联，拿来指导自己的工作。比如下面这一句心得：
“任何运营工作，都需要两种思考角度，运营角度和用户角度。”
你写一篇文章，用了很华丽的词藻和文采修饰，我们小学开始就不断经受作文的锤炼。可是把这能力用到文案上，你会知道自己是错的。
各类文案中常见的文字：「尊贵好礼」、「极致体验」、「畅意人生」、「睿智生活」都是华丽却空洞的词汇，它是运营角度的自嗨文案，是我们坐在电脑端依靠自己所见所想创作而出。
它真的有效么？用户真的会喜欢么？
好的文案营销，贩卖的从来不是产品。用户购买它们，是为了解决问题，为的是获得解决方案。「在工厂我们制造化妆品，在商店我们出售希望」。
文案需要从用户角度出发创造：
当我是用户的时候，我希望看到什么内容？
当我是用户的时候，什么内容更容易打动我；
我选择分享，内在的动因是什么？
好的内容，可以给用户希望，可以赋予用户情绪，可以制造出用户内心所想唾手可得的幻想。而不仅仅是词汇。
你做用户运营，什么又是用户角度的思考？如果我是用户，我会因为什么留下，又会因为什么而离开？我注册这款APP因为哪个点，它的差异在哪里？我愿意持久的使用，它给予了我什么样的期望？
运营不止是坐在电脑端的工作，还需要代入用户贴近用户。我不否定运营角度思考的重要性。内容的阅读量分享量、文章传播的范围、用户对不同内容的偏好、新增用户留存率、用户生命周期价值，做活动是否值得、文章为产品带来了什么益处……这些运营角度的思考同样是产品前进的动因。
它们不是非此即彼的关系，而是相互依存，两条腿走路的并行思维。
很多运营会轻视用户角度，我也犯过同样的错误，然而这些经验总结融汇成「一句话」后，几经训练，已经是下意识的思考习惯了。
当我面对一个运营项目，我会从运营角度思考成本、数据指标、ROI等，我也会从用户角度思考流程、痛点、体验…当你们理解了这句话，在往后自己的运营工作中也能拿之即用了。
这句话初看老生常谈：噢，是的，其实我也有这种感觉。但是想要用好也不容易。我个人，是在参照了李叫兽的X型文案Y型文案的文章后，结合自己工作经验，才把它形成思考本能。
「一句话」的价值所在
文章到这里，你们觉得，「一句话」的价值大不大？
它是运营的有效思考方式之一，我想要告诉大家，运营可不是一个做杂事瞎做事的职位，而是需要正确的思考。
用多少资源，在什么时间内达成怎样的目标。
让更多的用户在更长久的时间内以更频繁的次数购买更昂贵的商品。
任何运营工作，都需要两种思考角度，运营角度和用户角度。
消化完上面的三条内容，比读很多文章都有用，因为「一句话」足够简单，很容易掌握。
这就是运营的思维方法论。
另外我想要强调的是，它虽然简单，但是背后的细节策略和执行，那是呈几何状态的复杂。less is more，它能不断展开和引申，成为一个大的结构或体系。
「一句话」是运营工作中的支点，是经验的总结和概括。当我们有了越来越多属于自己的思考，运营工作也会顺利很多。
来源：网络 查看全部
很多时候，工作复杂是因为我们没有找对支点。
这是曾经部门中发生的一件事。
我手下对我说要策划一项活动，从项目如何实现、中间过程的控制，到最后结束，洋洋洒洒大段话。我全程在听，他说完后，我没有直接评价活动如何，而是提出了一个新的问题：
你打算用多少资源，在什么时间内达成怎样的目标？
他的陈述，是运营的常规思考路径，它是正确的，但它并不有助于我理解活动，因为倾听是一种线性思考。我的问题，才是我关心的活动的核心。
大家不妨想一下，资源、时间和目标，它们是否是策划一场活动的必备要素？
活动需要多少资源：是否需要研发，是否有渠道，要线上资源还是线下资源，财务投入需要多少？是否还需要其他帮助？这些没确认，活动做不出详细规划。
多久时间：你打算做一个长期的活动，还是短期的？长期的怎么安排和协调，短期的怎么最大化效果？活动前期和后期的准备如何进行？项目管理也是时间管理的艺术。
达成什么目标：这应该是最开始的出发点。活动的目的是什么，产品现阶段需要什么，有什么指标要提高？目标可不可以量化，目标与资源的投入产出比是多少？
「用多少资源，在什么时间内达成怎样的目标」，是对一个活动项目的高度概括，当我知道这三个要素，在后续的交流过程中才能更好的把控细节。换言之，好的工作交流，应该先提出概括性的论点，然后才去阐述细节，而不是阐述细节，然后总结出论点。
这句话是一个活动的最简化模型，你不能再用更简单语言去高效地描述一个活动了。以下是一些简单的例子：
我们准备投入2亿元在春节期间和微信红包干一架，提高支付宝的市场占有率；
我们预计花费10天设计一个H5页面传播，目标是带来10万的曝光量；
我们打算投入100万，做一个为期一个月的商品促销，提高该月份GMV。
运营活动肯定不简单，它充满繁琐的细节和需要完善的各个步骤。但任何一个活动都会有共通的本质描述，我把它称为抽象，「用多少资源，在什么时间内达成怎样的目标」就是对活动的抽象概括。
这是文章今天想谈的话题，优秀的运营应该具备抽象出问题本质的能力。
运营需要强大的概括和总结能力
我听过这么一段内容，出处不可考：
如果你不能用一句话表述清楚，那么你很可能没有真正理解这个问题。
仔细思考一下，它是有道理的。我们可以花费很多语句去描述问题，解释与证明问题，但这是思考的过程，而不是思考的结果。
不妨先看一下他人总结出的俞军老师的产品军规：
1. PM首先是用户；
2. 站在用户角度看待问题；
3. 用户体验是一个完整的过程；
4. 追求效果，不做没用的东西；
5. 发现需求，而不是创造需求；
6. 决定不做什么，往往比决定做什么更重要；
7. 用户是很难被教育的，要迎合用户，而不是改变用户；
8. 关注最大多数用户，在关键点上超越竞争对手，快速上线，在实践中不断改进；
9. 给用户稳定的体验预期；
10. 如果不确定该怎么做，就先学别人是怎么做的；
11. 把用户当作傻瓜，不要让用户思考和选择，替用户预先想好；
12. 不要给用户不想要的东西，任何没用的东西对用户都是一种伤害。
现在看来，这些都是朴实的常识，但是放在十年前，我们就知道这十二句话的份量和价值有多金贵。这是踩坑踩出来的经验总结。
它们充满简洁的美感，即使放到今天的互联网，我们也会发现大量的文章、感悟、经验和教训围绕这些观点展开。它是产品经验的高度抽象。
那么，我们再想一下，运营是否适用这种概括能力？我想，答案是肯定的。
运营的常态是打杂，新人都是从杂事做起来，打访谈电话、做数据报表、潜伏在论坛发广告、每天在群里活跃气氛、伪装成美女勾搭用户。
这种工作做久了有意思么？当然没有。
我总是强调，运营应该从更高的角度思考。
运营需要一套善于总结和应用的思维方式，技能要学都不难，思维方式才是最大的价值。这也是普通运营和高阶运营的区别。前者关注工作内容本身，后者会思考为什么做、怎么做、如何做得更好。
优秀的思考常是简约的
这种思考，会帮助我们找到工作的支点，简化工作。我把它称为「一句话」。
还是拿活动三要素的例子，当我们需要办一次活动策划时，我们能直接用三要素搭建起思考的框架。
它会比无厘头的状态好太多，帮我们在活动前期理顺思路。「一句话」即是方法论、也是思考方式和框架、更是运营经验的总结。我们工作中要多借用「一句话」的力量。
再说一个我曾经的文章案例《如果快速培养商业分析思维？》其中的一个论点是：
“让更多的用户在更长久的时间内以更频繁的次数购买更昂贵的商品。”
这句话很容易理解，它概括了四种主流的市场营销方式，如果通过四个分论点展开内容，也是一套行之有效的思维框架。
上图的思维导图就是展开的具体方法，我并不需要记住大道理，而是通过这段话引申出运营和营销策略，然后制定出适合的细节。这对新人是不是非常友好？哪怕你没有相关经验，你也比普通人前进了一步。
大家可以把它想成一种即拿即用的方法。传统商学院教授的各类法是其中集大成的概括，比如SWOT、4P、4C、5W2H等。
▐ 产品和运营怎么去把思考的过程和结果还原成「一句话」呢？
最快的方式，肯定是汲取前人的经验，不论是书本还是文章，肯定会有那么一两句金玉良言，我们就不客气的拿来主义，把它消化掉，结合自己的案例去应用。
其次是总结，需要不断的总结、抽象、概括。运营是需要训练的。
我在学习过程中，会尝试总结和关联，拿来指导自己的工作。比如下面这一句心得：
“任何运营工作，都需要两种思考角度，运营角度和用户角度。”
你写一篇文章，用了很华丽的词藻和文采修饰，我们小学开始就不断经受作文的锤炼。可是把这能力用到文案上，你会知道自己是错的。
各类文案中常见的文字：「尊贵好礼」、「极致体验」、「畅意人生」、「睿智生活」都是华丽却空洞的词汇，它是运营角度的自嗨文案，是我们坐在电脑端依靠自己所见所想创作而出。
它真的有效么？用户真的会喜欢么？
好的文案营销，贩卖的从来不是产品。用户购买它们，是为了解决问题，为的是获得解决方案。「在工厂我们制造化妆品，在商店我们出售希望」。
文案需要从用户角度出发创造：
当我是用户的时候，我希望看到什么内容？
当我是用户的时候，什么内容更容易打动我；
我选择分享，内在的动因是什么？
好的内容，可以给用户希望，可以赋予用户情绪，可以制造出用户内心所想唾手可得的幻想。而不仅仅是词汇。
你做用户运营，什么又是用户角度的思考？如果我是用户，我会因为什么留下，又会因为什么而离开？我注册这款APP因为哪个点，它的差异在哪里？我愿意持久的使用，它给予了我什么样的期望？
运营不止是坐在电脑端的工作，还需要代入用户贴近用户。我不否定运营角度思考的重要性。内容的阅读量分享量、文章传播的范围、用户对不同内容的偏好、新增用户留存率、用户生命周期价值，做活动是否值得、文章为产品带来了什么益处……这些运营角度的思考同样是产品前进的动因。
它们不是非此即彼的关系，而是相互依存，两条腿走路的并行思维。
很多运营会轻视用户角度，我也犯过同样的错误，然而这些经验总结融汇成「一句话」后，几经训练，已经是下意识的思考习惯了。
当我面对一个运营项目，我会从运营角度思考成本、数据指标、ROI等，我也会从用户角度思考流程、痛点、体验…当你们理解了这句话，在往后自己的运营工作中也能拿之即用了。
这句话初看老生常谈：噢，是的，其实我也有这种感觉。但是想要用好也不容易。我个人，是在参照了李叫兽的X型文案Y型文案的文章后，结合自己工作经验，才把它形成思考本能。
「一句话」的价值所在
文章到这里，你们觉得，「一句话」的价值大不大？
它是运营的有效思考方式之一，我想要告诉大家，运营可不是一个做杂事瞎做事的职位，而是需要正确的思考。
用多少资源，在什么时间内达成怎样的目标。
让更多的用户在更长久的时间内以更频繁的次数购买更昂贵的商品。
任何运营工作，都需要两种思考角度，运营角度和用户角度。
消化完上面的三条内容，比读很多文章都有用，因为「一句话」足够简单，很容易掌握。
这就是运营的思维方法论。
另外我想要强调的是，它虽然简单，但是背后的细节策略和执行，那是呈几何状态的复杂。less is more，它能不断展开和引申，成为一个大的结构或体系。
「一句话」是运营工作中的支点，是经验的总结和概括。当我们有了越来越多属于自己的思考，运营工作也会顺利很多。
来源：网络
这是曾经部门中发生的一件事。
我手下对我说要策划一项活动，从项目如何实现、中间过程的控制，到最后结束，洋洋洒洒大段话。我全程在听，他说完后，我没有直接评价活动如何，而是提出了一个新的问题：
你打算用多少资源，在什么时间内达成怎样的目标？
他的陈述，是运营的常规思考路径，它是正确的，但它并不有助于我理解活动，因为倾听是一种线性思考。我的问题，才是我关心的活动的核心。
大家不妨想一下，资源、时间和目标，它们是否是策划一场活动的必备要素？
活动需要多少资源：是否需要研发，是否有渠道，要线上资源还是线下资源，财务投入需要多少？是否还需要其他帮助？这些没确认，活动做不出详细规划。
多久时间：你打算做一个长期的活动，还是短期的？长期的怎么安排和协调，短期的怎么最大化效果？活动前期和后期的准备如何进行？项目管理也是时间管理的艺术。
达成什么目标：这应该是最开始的出发点。活动的目的是什么，产品现阶段需要什么，有什么指标要提高？目标可不可以量化，目标与资源的投入产出比是多少？
「用多少资源，在什么时间内达成怎样的目标」，是对一个活动项目的高度概括，当我知道这三个要素，在后续的交流过程中才能更好的把控细节。换言之，好的工作交流，应该先提出概括性的论点，然后才去阐述细节，而不是阐述细节，然后总结出论点。
这句话是一个活动的最简化模型，你不能再用更简单语言去高效地描述一个活动了。以下是一些简单的例子：
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我们打算投入100万，做一个为期一个月的商品促销，提高该月份GMV。
运营活动肯定不简单，它充满繁琐的细节和需要完善的各个步骤。但任何一个活动都会有共通的本质描述，我把它称为抽象，「用多少资源，在什么时间内达成怎样的目标」就是对活动的抽象概括。
这是文章今天想谈的话题，优秀的运营应该具备抽象出问题本质的能力。
运营需要强大的概括和总结能力
我听过这么一段内容，出处不可考：
如果你不能用一句话表述清楚，那么你很可能没有真正理解这个问题。
仔细思考一下，它是有道理的。我们可以花费很多语句去描述问题，解释与证明问题，但这是思考的过程，而不是思考的结果。
不妨先看一下他人总结出的俞军老师的产品军规：
1. PM首先是用户；
2. 站在用户角度看待问题；
3. 用户体验是一个完整的过程；
4. 追求效果，不做没用的东西；
5. 发现需求，而不是创造需求；
6. 决定不做什么，往往比决定做什么更重要；
7. 用户是很难被教育的，要迎合用户，而不是改变用户；
8. 关注最大多数用户，在关键点上超越竞争对手，快速上线，在实践中不断改进；
9. 给用户稳定的体验预期；
10. 如果不确定该怎么做，就先学别人是怎么做的；
11. 把用户当作傻瓜，不要让用户思考和选择，替用户预先想好；
12. 不要给用户不想要的东西，任何没用的东西对用户都是一种伤害。
现在看来，这些都是朴实的常识，但是放在十年前，我们就知道这十二句话的份量和价值有多金贵。这是踩坑踩出来的经验总结。
它们充满简洁的美感，即使放到今天的互联网，我们也会发现大量的文章、感悟、经验和教训围绕这些观点展开。它是产品经验的高度抽象。
那么，我们再想一下，运营是否适用这种概括能力？我想，答案是肯定的。
运营的常态是打杂，新人都是从杂事做起来，打访谈电话、做数据报表、潜伏在论坛发广告、每天在群里活跃气氛、伪装成美女勾搭用户。
这种工作做久了有意思么？当然没有。
我总是强调，运营应该从更高的角度思考。
运营需要一套善于总结和应用的思维方式，技能要学都不难，思维方式才是最大的价值。这也是普通运营和高阶运营的区别。前者关注工作内容本身，后者会思考为什么做、怎么做、如何做得更好。
优秀的思考常是简约的
这种思考，会帮助我们找到工作的支点，简化工作。我把它称为「一句话」。
还是拿活动三要素的例子，当我们需要办一次活动策划时，我们能直接用三要素搭建起思考的框架。
它会比无厘头的状态好太多，帮我们在活动前期理顺思路。「一句话」即是方法论、也是思考方式和框架、更是运营经验的总结。我们工作中要多借用「一句话」的力量。
再说一个我曾经的文章案例《如果快速培养商业分析思维？》其中的一个论点是：
“让更多的用户在更长久的时间内以更频繁的次数购买更昂贵的商品。”
这句话很容易理解，它概括了四种主流的市场营销方式，如果通过四个分论点展开内容，也是一套行之有效的思维框架。
上图的思维导图就是展开的具体方法，我并不需要记住大道理，而是通过这段话引申出运营和营销策略，然后制定出适合的细节。这对新人是不是非常友好？哪怕你没有相关经验，你也比普通人前进了一步。
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最快的方式，肯定是汲取前人的经验，不论是书本还是文章，肯定会有那么一两句金玉良言，我们就不客气的拿来主义，把它消化掉，结合自己的案例去应用。
其次是总结，需要不断的总结、抽象、概括。运营是需要训练的。
我在学习过程中，会尝试总结和关联，拿来指导自己的工作。比如下面这一句心得：
“任何运营工作，都需要两种思考角度，运营角度和用户角度。”
你写一篇文章，用了很华丽的词藻和文采修饰，我们小学开始就不断经受作文的锤炼。可是把这能力用到文案上，你会知道自己是错的。
各类文案中常见的文字：「尊贵好礼」、「极致体验」、「畅意人生」、「睿智生活」都是华丽却空洞的词汇，它是运营角度的自嗨文案，是我们坐在电脑端依靠自己所见所想创作而出。
它真的有效么？用户真的会喜欢么？
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当我是用户的时候，我希望看到什么内容？
当我是用户的时候，什么内容更容易打动我；
我选择分享，内在的动因是什么？
好的内容，可以给用户希望，可以赋予用户情绪，可以制造出用户内心所想唾手可得的幻想。而不仅仅是词汇。
你做用户运营，什么又是用户角度的思考？如果我是用户，我会因为什么留下，又会因为什么而离开？我注册这款APP因为哪个点，它的差异在哪里？我愿意持久的使用，它给予了我什么样的期望？
运营不止是坐在电脑端的工作，还需要代入用户贴近用户。我不否定运营角度思考的重要性。内容的阅读量分享量、文章传播的范围、用户对不同内容的偏好、新增用户留存率、用户生命周期价值，做活动是否值得、文章为产品带来了什么益处……这些运营角度的思考同样是产品前进的动因。
它们不是非此即彼的关系，而是相互依存，两条腿走路的并行思维。
很多运营会轻视用户角度，我也犯过同样的错误，然而这些经验总结融汇成「一句话」后，几经训练，已经是下意识的思考习惯了。
当我面对一个运营项目，我会从运营角度思考成本、数据指标、ROI等，我也会从用户角度思考流程、痛点、体验…当你们理解了这句话，在往后自己的运营工作中也能拿之即用了。
这句话初看老生常谈：噢，是的，其实我也有这种感觉。但是想要用好也不容易。我个人，是在参照了李叫兽的X型文案Y型文案的文章后，结合自己工作经验，才把它形成思考本能。
「一句话」的价值所在
文章到这里，你们觉得，「一句话」的价值大不大？
它是运营的有效思考方式之一，我想要告诉大家，运营可不是一个做杂事瞎做事的职位，而是需要正确的思考。
用多少资源，在什么时间内达成怎样的目标。
让更多的用户在更长久的时间内以更频繁的次数购买更昂贵的商品。
任何运营工作，都需要两种思考角度，运营角度和用户角度。
消化完上面的三条内容，比读很多文章都有用，因为「一句话」足够简单，很容易掌握。
这就是运营的思维方法论。
另外我想要强调的是，它虽然简单，但是背后的细节策略和执行，那是呈几何状态的复杂。less is more，它能不断展开和引申，成为一个大的结构或体系。
「一句话」是运营工作中的支点，是经验的总结和概括。当我们有了越来越多属于自己的思考，运营工作也会顺利很多。
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管理类 不见不散 2017-01-04 11:53 发表了文章
企业运营与管理是个“细活儿”，你必须拿捏好管理松与紧的分寸，把握好尺度：过松导致员工精神的散漫和局面的失控，过紧又会扼杀激情和创造力。一松一紧之间，体现了运营与管理艺术的境界。
高效地管理员工有难度，但也并非做不到，关键是要找到规律、遵循规律。按照规律管理员工，难以驯服的员工会变的温顺，低效的团队会变地生机勃勃。管理没有捷径可走。
一、树立制度高于一切的管理思想
制度是保障一个组织正常运行的基石。随意践踏制度的管理注定是失败的管理。管理者最忌讳而又最容易犯的错误就是把个人意志凌驾于制度之上，长此以往，制度形同虚设，员工的行为、组织的运行必然产生不可逆转的偏差。
1、建立健全组织结构
2、建立严格的用人制度
3、设计好薪酬制度
4、建立竞争机制
5、制度的建立和完善应始终放在首位
6、坚决抛弃法不责众的思维定式
7、制度下以身作则
二、有威信，管理才会出成效
制度是管理的一根标杆，但有了制度、按制度办事并不意味着一切问题都解决了，管理者的个人威信对管理的成效也有着举足轻重的影响。当然，树立威信不是一朝一夕的。需要管理者多个方面把握好自己。
1、威信是管理者的第一要素
2、树立威信要有战术
3、慎重表态，说道就要做到
4、用自己的风格感染下属
5、适当时候要“御驾亲征”
6、千万不能感情用事
7、面对压力自己扛
8、不做假公济私有损个人形象的事
9、坚决拆散小圈子
10、适度的发发火
11、距离产生威严
12、对于下属恩威并用
三、一碗水端平，应是管理者牢记的管理要诀
其实，一般员工对管理者的要求并不高，很容易得到满足，你只要做到了公平公正地对待每一位员工，准确、客观地评价员工的工作表现，他就很愿意服从你的管理。“一碗水端平”是老百姓常念叨的义举俗话，而这也正是管理者应该常念的管理要决。
1、公正比公平更重要
2、处理员工之间的矛盾要先给矛盾分类
3、艺术性的决绝冲突
4、学会减少与员工利益上的冲突
5、认清帮派的危害
6、用竞争取代“内耗”
四、和谐的上下级关系是提高管理效率的润滑剂
如果下属对上司心存反感，有一肚子的意见，那么管理者的管理成效大打折扣；相反，如果上下级之间关系和谐，下属总是心情愉快的接受任务，并尽心竭力的去完成任务，结果自然大相径庭。作为管理者要懂得关心、爱护下属，做员工的贴心人，这样，和谐的上下级关系就会不期而至。
1、站在员工的立场考虑问题
2、不要在危机时抛弃下属
3、关键时刻给予下属必要的帮助
4、当好员工的“家长”
5、让企业中充满人情味
6、适当的时候放下自己的“架子”
7、记住员工的姓名
8、了解员工的性格
9、对员工进行感情管理
10、了解员工的满意度
五、顺畅的沟通可以避免管理的滞碍
一提到沟通，有的管理者便大摇其头：我下达命令下面执行就是了，沟通不沟通并不重要；再说，我每天需要处理的事情千头万绪，那里有时间去沟通呢？其实，管理者的这一普通想法是造成管理过程中产生诸多滞碍的原因之一。没有沟通，就是无法了解下属的真实想法和企业运行的真实情况，且人为地拉大了与员工之间的距离，实在是高明的管理者所不可取的一种做法。
1、保证有效沟通，做到信息共享
2、在沟通中听比说更重要
3、拓宽上下沟通的渠道
4、善于听取意见就能发挥员工潜能
5、把快乐与下属一起分享
6、勇于认错是实现良性沟通的好方式
六、要给予下属发表个人意见的机会
普通员工有没有发表个人意见的权力和机会，是衡量一个组织是否良性运转的标准之一。管理者要营造一个所有人都能畅所欲言的管理气氛，这样，组织中的每个人都会觉得自己是其中重要的一员，会心情舒畅地干好自己的工作，这往往一些严厉的管理措施要有效得多。
1、营造让下属大胆开口的氛围
2、让员工了解实际情况
3、识别员工的不满
4、正确对待员工的不满
5、认真听取员工的怨言
七、恰当的激励是高效管理的杀手锏
每一位管理者都希望下属百分之百的投入工作，高效率地完成工作。但同时管理者们应该明白，员工的工作成效与你使用什么样的激励手段有直接的关系。以高压、逼迫式的管理取胜的时代早已过去了，采取恰当的激励手段，是现代管理者提高管理效率的杀手锏。
1、以恰当的激励手段激发出业务骨干的工作能力
2、给下属的优异表现以诚心诚意的赞美
3、重奖有功者拉动人心的好方法
4、要掌握好奖与罚的时机和方法
5、建立一个高效的激励系统
6、调动员工们的积极性
7、充满诱惑力的“头衔”激励
8、激励无效就得找原因
9、不能搞平均主义
10、金钱激励与精神激励相结合
八、正确看待下属的长处和短处
尺有所短，寸有所长，如果管理者只盯着下属的短处，那么他浑身都是短处，相应的，你对员工的态度也就只有批评、惩罚。这是一种极端消极的管理思维，避其所短，用其所长，才是高明管理者的管理之道。
1、巧施容短护短之技
2、不要轻易否定下属
3、对下属要多看优点少看缺点
4、要正确对待反对过自己的人
5、让下属的缺点也能为我所用
九、批评讲方法是管理艺术的精髓之一
作为领导，管理者难免要批评下属，但决不能简单化的看待批评。批评的目的是为了指出缺点、错误，并期待改正，如果你的批评只是指出错误，或者仅是个人情绪的宣泄，而未达到让被批评者改正，让其他人警惕的目的，这就是一种失败的批评。所以批评是要讲方法的，它是管理艺术的精髓之一。
1、认真地对待批评员工的方式问题
2、批评所要注意方式方法
3、带着爱心去批评
4、委婉地指出错误更容易让人接受
5、不要当众失责下属
6、简短有力的批评更有效
7、用“表扬”来批评
8、“狠批”勿忘善后
十、该出手时要敢出重拳
哪个单位都会有那么一些“刺头”式的人物，什么时候可能会出现严重危害管理局面的问题，对此，管理者来不得半点犹豫，要敢于出手，而且一出手就要出重拳，力求一击而中，一击就能解决问题。
1、该果断时绝不可犹豫
2、以明确态度矫正下属的错误
3、原则问题上不能做墙头草
4、以有效方法让狂傲者俯首听命
5、大胆挥起“解雇”这个杀威棒
6、不妨迁就一阵，也不妨威慑一次
十一、不懂得授权就无法走上管理的快车道
管理者事无巨细大包大揽，固然在某些事情的处理上会产生不必要的纰漏，但从管理的角度却是个巨大的纰漏。因为这会让所有的下属都变成缺乏活力和自主精神的应声虫。老板累死、员工闲死，不懂得授权的管理者会在“兢兢业业”中把企业或一个部门带上慢车道。
1、管理者不能凡事都亲历亲为
2、不懂得授权就不是合格的管理者
3、给下属授权要讲究策略和技巧
4、授权时大权力小权力应区别对待
5、大度升职，让员工都当老板
6、要坚决清除合理授权的诸多障碍
7、在对下属的支持中把授权落在实处
十二、授权者的监管必不可少
授权不是把权力一放了之，授权之后的监督、跟进、管理必不可少。有的管理者常常苦恼，权力怎么总是一放就乱、一收就死呢？其实根源就在于没有解决好授权与监管的关系问题。
1、高明的管理者不会把权力一放了之
2、有限度地怀疑是防止授权失控的良方
3、管理者在跟进中实现对权力的有效监控
4、应限制位重权高者的权力
5、谨防“反授权”
6、把握必要权力，防止授权失控
7、不要省掉“检查工作”这一环节
十三、从精神层面入手是打开管理之门的金钥匙
对于大多数普通员工来说，物质待遇方面的要求是最基本、也是相当重要的，但如果把物质需求看作员工的唯一需求并以此知道管理思路，那就大错特错了。满足了基本的物质需求之后，精神层面才是真正能够打开管理之门的金钥匙。
1、把团队的管理目标与员工个人目标统一在一起
2、最需要培育的是员工的信念和精神
3、通过提升精神档次来提高员工的工作成效
4、把建设管理道德作为提高管理能力的重中之重
5、把握员工心态等于找到了提高管理成效的金钥匙
6、通过企业文化建设提升员工、企业的战斗力
十四、合理地选拔、使用人才是管理者的必备素质
管理管什么？自然是人，不同的人以同样的手段不管理，结果会大不一样，这就是选拔和使用人才的差别。所以高明的管理者会从用人开始来贯彻自己的管理理念。选用人才最重要的是做到“合理”二字，能做到这两个字，管理者才能说具备了基本的管理素质。
1、选好人才能用好才
2、不遗余力地留住优秀的人才
3、要挖人就要舍得付出
4、用人不妨适时“中庸”
5、用人要量才适用、扬长避短
6、管理者要区别对待新老员工
十五、对重要员工要有特殊的胸怀
重要的员工大都是能人，能人身上又大都有一些孤傲之气，怎样使用这样的人是考校管理能力的一个标尺。对这样的人如能用得好，他会发挥巨大的能量，而用好这样的人没有能够容人的宽大胸怀是很难做到的。
1、高薪未必能留人
2、找到员工流失的原因
3、用好另类的“能人”
4、暖话留人更有效
5、用“技术级别”留人
6、让员工对未来充满希望
7、适当做出让步
十六、最大限度地释放团队的能量
在美国NBA的球队当中，如果球员之间配合默契，就会说这是一支发生了化学反应的球队。这样的球队可能没有超级巨星，但胜率往往是最高的。一个好的管理者就是要有点石成金的手段，让下属之间产生化学反应，从而最大限度地释放团队的能量。
1、要建立坚固的管理团队
2、团队精神是团队稳定的保证
3、员工的团结是塑造团队精神的前提
4、让团队中的合作与独立相平衡
5、鼓励主动工作
6、激发创造性，鼓励创新
十七、柔比硬有时能产生更佳的管理效果
硬更有力量，这是生活中的常识，但在管理工作中一味强硬效果未见得更好，相反，一些相对柔和、温情、人性化的方式反而令下属成服。俗话说人心都是肉长的，当你面对一颗颗滚烫的人心时，柔，确实更有穿透力。
1、学会以柔克刚的管理术
2、领导者先要管好自己的脾气
3、把反对者变成拥护者才算真本事
4、给犯错误的下属戴罪立功的机会
5、通过化解矛盾调动下属的积极性
6、“戴高帽子”是一种聪明的管理术
十八、把握好松与紧的管理尺度
管理是个“细活儿”，体现之一就是你必须拿捏好管理松与紧的分寸，把握好尺度：过松导致员工精神的散漫和局面的失控，过紧又会扼杀激情和创造力。一松一紧之间，体现了管理艺术的境界。
1、不要让自己的指令成为一纸空文
2、奖与罚都应以业绩考评为依据
3、正确看待下属没有完成任务的情况
4、以紧盯的方式让所有人产生强烈的紧迫感
5、用适时的责罚和赞赏表明在原则问题上的明确立场
6、以协调的方式把“松”与“紧”完美地结合在一起
7、学会隐藏于制度身后“无为”式管人
十九、装糊涂能让你管得更明白
管理者必须是个明白人：洞悉真伪，明查优劣；管理者又必须是个糊涂人：该避的避，该让的让。管理者做到明白容易，做到糊涂很难，因为前者需要的是能力、学识，而后者则需要一种博大的胸怀。
1、有些事情确实需要装糊涂
2、要装糊涂而不要真糊涂
3、利用模糊思维，巧妙回避问题
4、推功揽过也是一种“糊涂术”
5、切忌与员工抢功
二十、细节管到位事情才能做到位
管理者不仅要管大事，还要管小事。这与前面提倡的授权之道也并不矛盾，因为一些细节和小事同样非常重要，是问题的纲要所在。纲举才能目张，把这些重要的细节管到位，事情就能做到位。
1、对待管理中的小事要控制好感情
2、领导工作不能忽略下属的个性
3、背后批评下属是愚蠢的表现
4、以正确的方式释放积极的信号
5、工作中注意一言一行的细节
二十一、用不一样的手段追求不一样的管理效果
管理需要“手段”，这一点毋庸讳言，因为管理者面对的是纷繁复杂的情况，常常需要解决一些难以解决的问题，一概以简单、明白的方式去管理会置自己于被动的地位。这个时候，用一些招法，要一点手段，只要并非以害人整人而是以解决问题为目的，也就没有什么不好。
1、学会控制一下自己的形色
2、刚升职的管理者为什么变“傲”了
3、不要轻视“推”的作用
二十二、通过培训不断提升整体竟争力
很多管理者才华横溢，能力超群，但他们在员工培训方面的认识与实践却与现代管理制度的要求相差甚远，甚至对员工培训特有消极态度。其实，培训是一种回报很高的投资，如果管理者对员工培训不予重视，企业要想持久发展是不可能的。
1、岗位再培训同样重要
2、边干边学言传身教
3、把继续学习看成工作需要
4、让员工通过培训实现自我提高
5、确立长期的人才培养计划
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高效地管理员工有难度，但也并非做不到，关键是要找到规律、遵循规律。按照规律管理员工，难以驯服的员工会变的温顺，低效的团队会变地生机勃勃。管理没有捷径可走。
一、树立制度高于一切的管理思想
制度是保障一个组织正常运行的基石。随意践踏制度的管理注定是失败的管理。管理者最忌讳而又最容易犯的错误就是把个人意志凌驾于制度之上，长此以往，制度形同虚设，员工的行为、组织的运行必然产生不可逆转的偏差。
1、建立健全组织结构
2、建立严格的用人制度
3、设计好薪酬制度
4、建立竞争机制
5、制度的建立和完善应始终放在首位
6、坚决抛弃法不责众的思维定式
7、制度下以身作则
二、有威信，管理才会出成效
制度是管理的一根标杆，但有了制度、按制度办事并不意味着一切问题都解决了，管理者的个人威信对管理的成效也有着举足轻重的影响。当然，树立威信不是一朝一夕的。需要管理者多个方面把握好自己。
1、威信是管理者的第一要素
2、树立威信要有战术
3、慎重表态，说道就要做到
4、用自己的风格感染下属
5、适当时候要“御驾亲征”
6、千万不能感情用事
7、面对压力自己扛
8、不做假公济私有损个人形象的事
9、坚决拆散小圈子
10、适度的发发火
11、距离产生威严
12、对于下属恩威并用
三、一碗水端平，应是管理者牢记的管理要诀
其实，一般员工对管理者的要求并不高，很容易得到满足，你只要做到了公平公正地对待每一位员工，准确、客观地评价员工的工作表现，他就很愿意服从你的管理。“一碗水端平”是老百姓常念叨的义举俗话，而这也正是管理者应该常念的管理要决。
1、公正比公平更重要
2、处理员工之间的矛盾要先给矛盾分类
3、艺术性的决绝冲突
4、学会减少与员工利益上的冲突
5、认清帮派的危害
6、用竞争取代“内耗”
四、和谐的上下级关系是提高管理效率的润滑剂
如果下属对上司心存反感，有一肚子的意见，那么管理者的管理成效大打折扣；相反，如果上下级之间关系和谐，下属总是心情愉快的接受任务，并尽心竭力的去完成任务，结果自然大相径庭。作为管理者要懂得关心、爱护下属，做员工的贴心人，这样，和谐的上下级关系就会不期而至。
1、站在员工的立场考虑问题
2、不要在危机时抛弃下属
3、关键时刻给予下属必要的帮助
4、当好员工的“家长”
5、让企业中充满人情味
6、适当的时候放下自己的“架子”
7、记住员工的姓名
8、了解员工的性格
9、对员工进行感情管理
10、了解员工的满意度
五、顺畅的沟通可以避免管理的滞碍
一提到沟通，有的管理者便大摇其头：我下达命令下面执行就是了，沟通不沟通并不重要；再说，我每天需要处理的事情千头万绪，那里有时间去沟通呢？其实，管理者的这一普通想法是造成管理过程中产生诸多滞碍的原因之一。没有沟通，就是无法了解下属的真实想法和企业运行的真实情况，且人为地拉大了与员工之间的距离，实在是高明的管理者所不可取的一种做法。
1、保证有效沟通，做到信息共享
2、在沟通中听比说更重要
3、拓宽上下沟通的渠道
4、善于听取意见就能发挥员工潜能
5、把快乐与下属一起分享
6、勇于认错是实现良性沟通的好方式
六、要给予下属发表个人意见的机会
普通员工有没有发表个人意见的权力和机会，是衡量一个组织是否良性运转的标准之一。管理者要营造一个所有人都能畅所欲言的管理气氛，这样，组织中的每个人都会觉得自己是其中重要的一员，会心情舒畅地干好自己的工作，这往往一些严厉的管理措施要有效得多。
1、营造让下属大胆开口的氛围
2、让员工了解实际情况
3、识别员工的不满
4、正确对待员工的不满
5、认真听取员工的怨言
七、恰当的激励是高效管理的杀手锏
每一位管理者都希望下属百分之百的投入工作，高效率地完成工作。但同时管理者们应该明白，员工的工作成效与你使用什么样的激励手段有直接的关系。以高压、逼迫式的管理取胜的时代早已过去了，采取恰当的激励手段，是现代管理者提高管理效率的杀手锏。
1、以恰当的激励手段激发出业务骨干的工作能力
2、给下属的优异表现以诚心诚意的赞美
3、重奖有功者拉动人心的好方法
4、要掌握好奖与罚的时机和方法
5、建立一个高效的激励系统
6、调动员工们的积极性
7、充满诱惑力的“头衔”激励
8、激励无效就得找原因
9、不能搞平均主义
10、金钱激励与精神激励相结合
八、正确看待下属的长处和短处
尺有所短，寸有所长，如果管理者只盯着下属的短处，那么他浑身都是短处，相应的，你对员工的态度也就只有批评、惩罚。这是一种极端消极的管理思维，避其所短，用其所长，才是高明管理者的管理之道。
1、巧施容短护短之技
2、不要轻易否定下属
3、对下属要多看优点少看缺点
4、要正确对待反对过自己的人
5、让下属的缺点也能为我所用
九、批评讲方法是管理艺术的精髓之一
作为领导，管理者难免要批评下属，但决不能简单化的看待批评。批评的目的是为了指出缺点、错误，并期待改正，如果你的批评只是指出错误，或者仅是个人情绪的宣泄，而未达到让被批评者改正，让其他人警惕的目的，这就是一种失败的批评。所以批评是要讲方法的，它是管理艺术的精髓之一。
1、认真地对待批评员工的方式问题
2、批评所要注意方式方法
3、带着爱心去批评
4、委婉地指出错误更容易让人接受
5、不要当众失责下属
6、简短有力的批评更有效
7、用“表扬”来批评
8、“狠批”勿忘善后
十、该出手时要敢出重拳
哪个单位都会有那么一些“刺头”式的人物，什么时候可能会出现严重危害管理局面的问题，对此，管理者来不得半点犹豫，要敢于出手，而且一出手就要出重拳，力求一击而中，一击就能解决问题。
1、该果断时绝不可犹豫
2、以明确态度矫正下属的错误
3、原则问题上不能做墙头草
4、以有效方法让狂傲者俯首听命
5、大胆挥起“解雇”这个杀威棒
6、不妨迁就一阵，也不妨威慑一次
十一、不懂得授权就无法走上管理的快车道
管理者事无巨细大包大揽，固然在某些事情的处理上会产生不必要的纰漏，但从管理的角度却是个巨大的纰漏。因为这会让所有的下属都变成缺乏活力和自主精神的应声虫。老板累死、员工闲死，不懂得授权的管理者会在“兢兢业业”中把企业或一个部门带上慢车道。
1、管理者不能凡事都亲历亲为
2、不懂得授权就不是合格的管理者
3、给下属授权要讲究策略和技巧
4、授权时大权力小权力应区别对待
5、大度升职，让员工都当老板
6、要坚决清除合理授权的诸多障碍
7、在对下属的支持中把授权落在实处
十二、授权者的监管必不可少
授权不是把权力一放了之，授权之后的监督、跟进、管理必不可少。有的管理者常常苦恼，权力怎么总是一放就乱、一收就死呢？其实根源就在于没有解决好授权与监管的关系问题。
1、高明的管理者不会把权力一放了之
2、有限度地怀疑是防止授权失控的良方
3、管理者在跟进中实现对权力的有效监控
4、应限制位重权高者的权力
5、谨防“反授权”
6、把握必要权力，防止授权失控
7、不要省掉“检查工作”这一环节
十三、从精神层面入手是打开管理之门的金钥匙
对于大多数普通员工来说，物质待遇方面的要求是最基本、也是相当重要的，但如果把物质需求看作员工的唯一需求并以此知道管理思路，那就大错特错了。满足了基本的物质需求之后，精神层面才是真正能够打开管理之门的金钥匙。
1、把团队的管理目标与员工个人目标统一在一起
2、最需要培育的是员工的信念和精神
3、通过提升精神档次来提高员工的工作成效
4、把建设管理道德作为提高管理能力的重中之重
5、把握员工心态等于找到了提高管理成效的金钥匙
6、通过企业文化建设提升员工、企业的战斗力
十四、合理地选拔、使用人才是管理者的必备素质
管理管什么？自然是人，不同的人以同样的手段不管理，结果会大不一样，这就是选拔和使用人才的差别。所以高明的管理者会从用人开始来贯彻自己的管理理念。选用人才最重要的是做到“合理”二字，能做到这两个字，管理者才能说具备了基本的管理素质。
1、选好人才能用好才
2、不遗余力地留住优秀的人才
3、要挖人就要舍得付出
4、用人不妨适时“中庸”
5、用人要量才适用、扬长避短
6、管理者要区别对待新老员工
十五、对重要员工要有特殊的胸怀
重要的员工大都是能人，能人身上又大都有一些孤傲之气，怎样使用这样的人是考校管理能力的一个标尺。对这样的人如能用得好，他会发挥巨大的能量，而用好这样的人没有能够容人的宽大胸怀是很难做到的。
1、高薪未必能留人
2、找到员工流失的原因
3、用好另类的“能人”
4、暖话留人更有效
5、用“技术级别”留人
6、让员工对未来充满希望
7、适当做出让步
十六、最大限度地释放团队的能量
在美国NBA的球队当中，如果球员之间配合默契，就会说这是一支发生了化学反应的球队。这样的球队可能没有超级巨星，但胜率往往是最高的。一个好的管理者就是要有点石成金的手段，让下属之间产生化学反应，从而最大限度地释放团队的能量。
1、要建立坚固的管理团队
2、团队精神是团队稳定的保证
3、员工的团结是塑造团队精神的前提
4、让团队中的合作与独立相平衡
5、鼓励主动工作
6、激发创造性，鼓励创新
十七、柔比硬有时能产生更佳的管理效果
硬更有力量，这是生活中的常识，但在管理工作中一味强硬效果未见得更好，相反，一些相对柔和、温情、人性化的方式反而令下属成服。俗话说人心都是肉长的，当你面对一颗颗滚烫的人心时，柔，确实更有穿透力。
1、学会以柔克刚的管理术
2、领导者先要管好自己的脾气
3、把反对者变成拥护者才算真本事
4、给犯错误的下属戴罪立功的机会
5、通过化解矛盾调动下属的积极性
6、“戴高帽子”是一种聪明的管理术
十八、把握好松与紧的管理尺度
管理是个“细活儿”，体现之一就是你必须拿捏好管理松与紧的分寸，把握好尺度：过松导致员工精神的散漫和局面的失控，过紧又会扼杀激情和创造力。一松一紧之间，体现了管理艺术的境界。
1、不要让自己的指令成为一纸空文
2、奖与罚都应以业绩考评为依据
3、正确看待下属没有完成任务的情况
4、以紧盯的方式让所有人产生强烈的紧迫感
5、用适时的责罚和赞赏表明在原则问题上的明确立场
6、以协调的方式把“松”与“紧”完美地结合在一起
7、学会隐藏于制度身后“无为”式管人
十九、装糊涂能让你管得更明白
管理者必须是个明白人：洞悉真伪，明查优劣；管理者又必须是个糊涂人：该避的避，该让的让。管理者做到明白容易，做到糊涂很难，因为前者需要的是能力、学识，而后者则需要一种博大的胸怀。
1、有些事情确实需要装糊涂
2、要装糊涂而不要真糊涂
3、利用模糊思维，巧妙回避问题
4、推功揽过也是一种“糊涂术”
5、切忌与员工抢功
二十、细节管到位事情才能做到位
管理者不仅要管大事，还要管小事。这与前面提倡的授权之道也并不矛盾，因为一些细节和小事同样非常重要，是问题的纲要所在。纲举才能目张，把这些重要的细节管到位，事情就能做到位。
1、对待管理中的小事要控制好感情
2、领导工作不能忽略下属的个性
3、背后批评下属是愚蠢的表现
4、以正确的方式释放积极的信号
5、工作中注意一言一行的细节
二十一、用不一样的手段追求不一样的管理效果
管理需要“手段”，这一点毋庸讳言，因为管理者面对的是纷繁复杂的情况，常常需要解决一些难以解决的问题，一概以简单、明白的方式去管理会置自己于被动的地位。这个时候，用一些招法，要一点手段，只要并非以害人整人而是以解决问题为目的，也就没有什么不好。
1、学会控制一下自己的形色
2、刚升职的管理者为什么变“傲”了
3、不要轻视“推”的作用
二十二、通过培训不断提升整体竟争力
很多管理者才华横溢，能力超群，但他们在员工培训方面的认识与实践却与现代管理制度的要求相差甚远，甚至对员工培训特有消极态度。其实，培训是一种回报很高的投资，如果管理者对员工培训不予重视，企业要想持久发展是不可能的。
1、岗位再培训同样重要
2、边干边学言传身教
3、把继续学习看成工作需要
4、让员工通过培训实现自我提高
5、确立长期的人才培养计划
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企业运营与管理是个“细活儿”，你必须拿捏好管理松与紧的分寸，把握好尺度：过松导致员工精神的散漫和局面的失控，过紧又会扼杀激情和创造力。一松一紧之间，体现了运营与管理艺术的境界。
高效地管理员工有难度，但也并非做不到，关键是要找到规律、遵循规律。按照规律管理员工，难以驯服的员工会变的温顺，低效的团队会变地生机勃勃。管理没有捷径可走。
一、树立制度高于一切的管理思想
制度是保障一个组织正常运行的基石。随意践踏制度的管理注定是失败的管理。管理者最忌讳而又最容易犯的错误就是把个人意志凌驾于制度之上，长此以往，制度形同虚设，员工的行为、组织的运行必然产生不可逆转的偏差。
1、建立健全组织结构
2、建立严格的用人制度
3、设计好薪酬制度
4、建立竞争机制
5、制度的建立和完善应始终放在首位
6、坚决抛弃法不责众的思维定式
7、制度下以身作则
二、有威信，管理才会出成效
制度是管理的一根标杆，但有了制度、按制度办事并不意味着一切问题都解决了，管理者的个人威信对管理的成效也有着举足轻重的影响。当然，树立威信不是一朝一夕的。需要管理者多个方面把握好自己。
1、威信是管理者的第一要素
2、树立威信要有战术
3、慎重表态，说道就要做到
4、用自己的风格感染下属
5、适当时候要“御驾亲征”
6、千万不能感情用事
7、面对压力自己扛
8、不做假公济私有损个人形象的事
9、坚决拆散小圈子
10、适度的发发火
11、距离产生威严
12、对于下属恩威并用
三、一碗水端平，应是管理者牢记的管理要诀
其实，一般员工对管理者的要求并不高，很容易得到满足，你只要做到了公平公正地对待每一位员工，准确、客观地评价员工的工作表现，他就很愿意服从你的管理。“一碗水端平”是老百姓常念叨的义举俗话，而这也正是管理者应该常念的管理要决。
1、公正比公平更重要
2、处理员工之间的矛盾要先给矛盾分类
3、艺术性的决绝冲突
4、学会减少与员工利益上的冲突
5、认清帮派的危害
6、用竞争取代“内耗”
四、和谐的上下级关系是提高管理效率的润滑剂
如果下属对上司心存反感，有一肚子的意见，那么管理者的管理成效大打折扣；相反，如果上下级之间关系和谐，下属总是心情愉快的接受任务，并尽心竭力的去完成任务，结果自然大相径庭。作为管理者要懂得关心、爱护下属，做员工的贴心人，这样，和谐的上下级关系就会不期而至。
1、站在员工的立场考虑问题
2、不要在危机时抛弃下属
3、关键时刻给予下属必要的帮助
4、当好员工的“家长”
5、让企业中充满人情味
6、适当的时候放下自己的“架子”
7、记住员工的姓名
8、了解员工的性格
9、对员工进行感情管理
10、了解员工的满意度
五、顺畅的沟通可以避免管理的滞碍
一提到沟通，有的管理者便大摇其头：我下达命令下面执行就是了，沟通不沟通并不重要；再说，我每天需要处理的事情千头万绪，那里有时间去沟通呢？其实，管理者的这一普通想法是造成管理过程中产生诸多滞碍的原因之一。没有沟通，就是无法了解下属的真实想法和企业运行的真实情况，且人为地拉大了与员工之间的距离，实在是高明的管理者所不可取的一种做法。
1、保证有效沟通，做到信息共享
2、在沟通中听比说更重要
3、拓宽上下沟通的渠道
4、善于听取意见就能发挥员工潜能
5、把快乐与下属一起分享
6、勇于认错是实现良性沟通的好方式
六、要给予下属发表个人意见的机会
普通员工有没有发表个人意见的权力和机会，是衡量一个组织是否良性运转的标准之一。管理者要营造一个所有人都能畅所欲言的管理气氛，这样，组织中的每个人都会觉得自己是其中重要的一员，会心情舒畅地干好自己的工作，这往往一些严厉的管理措施要有效得多。
1、营造让下属大胆开口的氛围
2、让员工了解实际情况
3、识别员工的不满
4、正确对待员工的不满
5、认真听取员工的怨言
七、恰当的激励是高效管理的杀手锏
每一位管理者都希望下属百分之百的投入工作，高效率地完成工作。但同时管理者们应该明白，员工的工作成效与你使用什么样的激励手段有直接的关系。以高压、逼迫式的管理取胜的时代早已过去了，采取恰当的激励手段，是现代管理者提高管理效率的杀手锏。
1、以恰当的激励手段激发出业务骨干的工作能力
2、给下属的优异表现以诚心诚意的赞美
3、重奖有功者拉动人心的好方法
4、要掌握好奖与罚的时机和方法
5、建立一个高效的激励系统
6、调动员工们的积极性
7、充满诱惑力的“头衔”激励
8、激励无效就得找原因
9、不能搞平均主义
10、金钱激励与精神激励相结合
八、正确看待下属的长处和短处
尺有所短，寸有所长，如果管理者只盯着下属的短处，那么他浑身都是短处，相应的，你对员工的态度也就只有批评、惩罚。这是一种极端消极的管理思维，避其所短，用其所长，才是高明管理者的管理之道。
1、巧施容短护短之技
2、不要轻易否定下属
3、对下属要多看优点少看缺点
4、要正确对待反对过自己的人
5、让下属的缺点也能为我所用
九、批评讲方法是管理艺术的精髓之一
作为领导，管理者难免要批评下属，但决不能简单化的看待批评。批评的目的是为了指出缺点、错误，并期待改正，如果你的批评只是指出错误，或者仅是个人情绪的宣泄，而未达到让被批评者改正，让其他人警惕的目的，这就是一种失败的批评。所以批评是要讲方法的，它是管理艺术的精髓之一。
1、认真地对待批评员工的方式问题
2、批评所要注意方式方法
3、带着爱心去批评
4、委婉地指出错误更容易让人接受
5、不要当众失责下属
6、简短有力的批评更有效
7、用“表扬”来批评
8、“狠批”勿忘善后
十、该出手时要敢出重拳
哪个单位都会有那么一些“刺头”式的人物，什么时候可能会出现严重危害管理局面的问题，对此，管理者来不得半点犹豫，要敢于出手，而且一出手就要出重拳，力求一击而中，一击就能解决问题。
1、该果断时绝不可犹豫
2、以明确态度矫正下属的错误
3、原则问题上不能做墙头草
4、以有效方法让狂傲者俯首听命
5、大胆挥起“解雇”这个杀威棒
6、不妨迁就一阵，也不妨威慑一次
十一、不懂得授权就无法走上管理的快车道
管理者事无巨细大包大揽，固然在某些事情的处理上会产生不必要的纰漏，但从管理的角度却是个巨大的纰漏。因为这会让所有的下属都变成缺乏活力和自主精神的应声虫。老板累死、员工闲死，不懂得授权的管理者会在“兢兢业业”中把企业或一个部门带上慢车道。
1、管理者不能凡事都亲历亲为
2、不懂得授权就不是合格的管理者
3、给下属授权要讲究策略和技巧
4、授权时大权力小权力应区别对待
5、大度升职，让员工都当老板
6、要坚决清除合理授权的诸多障碍
7、在对下属的支持中把授权落在实处
十二、授权者的监管必不可少
授权不是把权力一放了之，授权之后的监督、跟进、管理必不可少。有的管理者常常苦恼，权力怎么总是一放就乱、一收就死呢？其实根源就在于没有解决好授权与监管的关系问题。
1、高明的管理者不会把权力一放了之
2、有限度地怀疑是防止授权失控的良方
3、管理者在跟进中实现对权力的有效监控
4、应限制位重权高者的权力
5、谨防“反授权”
6、把握必要权力，防止授权失控
7、不要省掉“检查工作”这一环节
十三、从精神层面入手是打开管理之门的金钥匙
对于大多数普通员工来说，物质待遇方面的要求是最基本、也是相当重要的，但如果把物质需求看作员工的唯一需求并以此知道管理思路，那就大错特错了。满足了基本的物质需求之后，精神层面才是真正能够打开管理之门的金钥匙。
1、把团队的管理目标与员工个人目标统一在一起
2、最需要培育的是员工的信念和精神
3、通过提升精神档次来提高员工的工作成效
4、把建设管理道德作为提高管理能力的重中之重
5、把握员工心态等于找到了提高管理成效的金钥匙
6、通过企业文化建设提升员工、企业的战斗力
十四、合理地选拔、使用人才是管理者的必备素质
管理管什么？自然是人，不同的人以同样的手段不管理，结果会大不一样，这就是选拔和使用人才的差别。所以高明的管理者会从用人开始来贯彻自己的管理理念。选用人才最重要的是做到“合理”二字，能做到这两个字，管理者才能说具备了基本的管理素质。
1、选好人才能用好才
2、不遗余力地留住优秀的人才
3、要挖人就要舍得付出
4、用人不妨适时“中庸”
5、用人要量才适用、扬长避短
6、管理者要区别对待新老员工
十五、对重要员工要有特殊的胸怀
重要的员工大都是能人，能人身上又大都有一些孤傲之气，怎样使用这样的人是考校管理能力的一个标尺。对这样的人如能用得好，他会发挥巨大的能量，而用好这样的人没有能够容人的宽大胸怀是很难做到的。
1、高薪未必能留人
2、找到员工流失的原因
3、用好另类的“能人”
4、暖话留人更有效
5、用“技术级别”留人
6、让员工对未来充满希望
7、适当做出让步
十六、最大限度地释放团队的能量
在美国NBA的球队当中，如果球员之间配合默契，就会说这是一支发生了化学反应的球队。这样的球队可能没有超级巨星，但胜率往往是最高的。一个好的管理者就是要有点石成金的手段，让下属之间产生化学反应，从而最大限度地释放团队的能量。
1、要建立坚固的管理团队
2、团队精神是团队稳定的保证
3、员工的团结是塑造团队精神的前提
4、让团队中的合作与独立相平衡
5、鼓励主动工作
6、激发创造性，鼓励创新
十七、柔比硬有时能产生更佳的管理效果
硬更有力量，这是生活中的常识，但在管理工作中一味强硬效果未见得更好，相反，一些相对柔和、温情、人性化的方式反而令下属成服。俗话说人心都是肉长的，当你面对一颗颗滚烫的人心时，柔，确实更有穿透力。
1、学会以柔克刚的管理术
2、领导者先要管好自己的脾气
3、把反对者变成拥护者才算真本事
4、给犯错误的下属戴罪立功的机会
5、通过化解矛盾调动下属的积极性
6、“戴高帽子”是一种聪明的管理术
十八、把握好松与紧的管理尺度
管理是个“细活儿”，体现之一就是你必须拿捏好管理松与紧的分寸，把握好尺度：过松导致员工精神的散漫和局面的失控，过紧又会扼杀激情和创造力。一松一紧之间，体现了管理艺术的境界。
1、不要让自己的指令成为一纸空文
2、奖与罚都应以业绩考评为依据
3、正确看待下属没有完成任务的情况
4、以紧盯的方式让所有人产生强烈的紧迫感
5、用适时的责罚和赞赏表明在原则问题上的明确立场
6、以协调的方式把“松”与“紧”完美地结合在一起
7、学会隐藏于制度身后“无为”式管人
十九、装糊涂能让你管得更明白
管理者必须是个明白人：洞悉真伪，明查优劣；管理者又必须是个糊涂人：该避的避，该让的让。管理者做到明白容易，做到糊涂很难，因为前者需要的是能力、学识，而后者则需要一种博大的胸怀。
1、有些事情确实需要装糊涂
2、要装糊涂而不要真糊涂
3、利用模糊思维，巧妙回避问题
4、推功揽过也是一种“糊涂术”
5、切忌与员工抢功
二十、细节管到位事情才能做到位
管理者不仅要管大事，还要管小事。这与前面提倡的授权之道也并不矛盾，因为一些细节和小事同样非常重要，是问题的纲要所在。纲举才能目张，把这些重要的细节管到位，事情就能做到位。
1、对待管理中的小事要控制好感情
2、领导工作不能忽略下属的个性
3、背后批评下属是愚蠢的表现
4、以正确的方式释放积极的信号
5、工作中注意一言一行的细节
二十一、用不一样的手段追求不一样的管理效果
管理需要“手段”，这一点毋庸讳言，因为管理者面对的是纷繁复杂的情况，常常需要解决一些难以解决的问题，一概以简单、明白的方式去管理会置自己于被动的地位。这个时候，用一些招法，要一点手段，只要并非以害人整人而是以解决问题为目的，也就没有什么不好。
1、学会控制一下自己的形色
2、刚升职的管理者为什么变“傲”了
3、不要轻视“推”的作用
二十二、通过培训不断提升整体竟争力
很多管理者才华横溢，能力超群，但他们在员工培训方面的认识与实践却与现代管理制度的要求相差甚远，甚至对员工培训特有消极态度。其实，培训是一种回报很高的投资，如果管理者对员工培训不予重视，企业要想持久发展是不可能的。
1、岗位再培训同样重要
2、边干边学言传身教
3、把继续学习看成工作需要
4、让员工通过培训实现自我提高
5、确立长期的人才培养计划
来源：网络
高效地管理员工有难度，但也并非做不到，关键是要找到规律、遵循规律。按照规律管理员工，难以驯服的员工会变的温顺，低效的团队会变地生机勃勃。管理没有捷径可走。
一、树立制度高于一切的管理思想
制度是保障一个组织正常运行的基石。随意践踏制度的管理注定是失败的管理。管理者最忌讳而又最容易犯的错误就是把个人意志凌驾于制度之上，长此以往，制度形同虚设，员工的行为、组织的运行必然产生不可逆转的偏差。
1、建立健全组织结构
2、建立严格的用人制度
3、设计好薪酬制度
4、建立竞争机制
5、制度的建立和完善应始终放在首位
6、坚决抛弃法不责众的思维定式
7、制度下以身作则
二、有威信，管理才会出成效
制度是管理的一根标杆，但有了制度、按制度办事并不意味着一切问题都解决了，管理者的个人威信对管理的成效也有着举足轻重的影响。当然，树立威信不是一朝一夕的。需要管理者多个方面把握好自己。
1、威信是管理者的第一要素
2、树立威信要有战术
3、慎重表态，说道就要做到
4、用自己的风格感染下属
5、适当时候要“御驾亲征”
6、千万不能感情用事
7、面对压力自己扛
8、不做假公济私有损个人形象的事
9、坚决拆散小圈子
10、适度的发发火
11、距离产生威严
12、对于下属恩威并用
三、一碗水端平，应是管理者牢记的管理要诀
其实，一般员工对管理者的要求并不高，很容易得到满足，你只要做到了公平公正地对待每一位员工，准确、客观地评价员工的工作表现，他就很愿意服从你的管理。“一碗水端平”是老百姓常念叨的义举俗话，而这也正是管理者应该常念的管理要决。
1、公正比公平更重要
2、处理员工之间的矛盾要先给矛盾分类
3、艺术性的决绝冲突
4、学会减少与员工利益上的冲突
5、认清帮派的危害
6、用竞争取代“内耗”
四、和谐的上下级关系是提高管理效率的润滑剂
如果下属对上司心存反感，有一肚子的意见，那么管理者的管理成效大打折扣；相反，如果上下级之间关系和谐，下属总是心情愉快的接受任务，并尽心竭力的去完成任务，结果自然大相径庭。作为管理者要懂得关心、爱护下属，做员工的贴心人，这样，和谐的上下级关系就会不期而至。
1、站在员工的立场考虑问题
2、不要在危机时抛弃下属
3、关键时刻给予下属必要的帮助
4、当好员工的“家长”
5、让企业中充满人情味
6、适当的时候放下自己的“架子”
7、记住员工的姓名
8、了解员工的性格
9、对员工进行感情管理
10、了解员工的满意度
五、顺畅的沟通可以避免管理的滞碍
一提到沟通，有的管理者便大摇其头：我下达命令下面执行就是了，沟通不沟通并不重要；再说，我每天需要处理的事情千头万绪，那里有时间去沟通呢？其实，管理者的这一普通想法是造成管理过程中产生诸多滞碍的原因之一。没有沟通，就是无法了解下属的真实想法和企业运行的真实情况，且人为地拉大了与员工之间的距离，实在是高明的管理者所不可取的一种做法。
1、保证有效沟通，做到信息共享
2、在沟通中听比说更重要
3、拓宽上下沟通的渠道
4、善于听取意见就能发挥员工潜能
5、把快乐与下属一起分享
6、勇于认错是实现良性沟通的好方式
六、要给予下属发表个人意见的机会
普通员工有没有发表个人意见的权力和机会，是衡量一个组织是否良性运转的标准之一。管理者要营造一个所有人都能畅所欲言的管理气氛，这样，组织中的每个人都会觉得自己是其中重要的一员，会心情舒畅地干好自己的工作，这往往一些严厉的管理措施要有效得多。
1、营造让下属大胆开口的氛围
2、让员工了解实际情况
3、识别员工的不满
4、正确对待员工的不满
5、认真听取员工的怨言
七、恰当的激励是高效管理的杀手锏
每一位管理者都希望下属百分之百的投入工作，高效率地完成工作。但同时管理者们应该明白，员工的工作成效与你使用什么样的激励手段有直接的关系。以高压、逼迫式的管理取胜的时代早已过去了，采取恰当的激励手段，是现代管理者提高管理效率的杀手锏。
1、以恰当的激励手段激发出业务骨干的工作能力
2、给下属的优异表现以诚心诚意的赞美
3、重奖有功者拉动人心的好方法
4、要掌握好奖与罚的时机和方法
5、建立一个高效的激励系统
6、调动员工们的积极性
7、充满诱惑力的“头衔”激励
8、激励无效就得找原因
9、不能搞平均主义
10、金钱激励与精神激励相结合
八、正确看待下属的长处和短处
尺有所短，寸有所长，如果管理者只盯着下属的短处，那么他浑身都是短处，相应的，你对员工的态度也就只有批评、惩罚。这是一种极端消极的管理思维，避其所短，用其所长，才是高明管理者的管理之道。
1、巧施容短护短之技
2、不要轻易否定下属
3、对下属要多看优点少看缺点
4、要正确对待反对过自己的人
5、让下属的缺点也能为我所用
九、批评讲方法是管理艺术的精髓之一
作为领导，管理者难免要批评下属，但决不能简单化的看待批评。批评的目的是为了指出缺点、错误，并期待改正，如果你的批评只是指出错误，或者仅是个人情绪的宣泄，而未达到让被批评者改正，让其他人警惕的目的，这就是一种失败的批评。所以批评是要讲方法的，它是管理艺术的精髓之一。
1、认真地对待批评员工的方式问题
2、批评所要注意方式方法
3、带着爱心去批评
4、委婉地指出错误更容易让人接受
5、不要当众失责下属
6、简短有力的批评更有效
7、用“表扬”来批评
8、“狠批”勿忘善后
十、该出手时要敢出重拳
哪个单位都会有那么一些“刺头”式的人物，什么时候可能会出现严重危害管理局面的问题，对此，管理者来不得半点犹豫，要敢于出手，而且一出手就要出重拳，力求一击而中，一击就能解决问题。
1、该果断时绝不可犹豫
2、以明确态度矫正下属的错误
3、原则问题上不能做墙头草
4、以有效方法让狂傲者俯首听命
5、大胆挥起“解雇”这个杀威棒
6、不妨迁就一阵，也不妨威慑一次
十一、不懂得授权就无法走上管理的快车道
管理者事无巨细大包大揽，固然在某些事情的处理上会产生不必要的纰漏，但从管理的角度却是个巨大的纰漏。因为这会让所有的下属都变成缺乏活力和自主精神的应声虫。老板累死、员工闲死，不懂得授权的管理者会在“兢兢业业”中把企业或一个部门带上慢车道。
1、管理者不能凡事都亲历亲为
2、不懂得授权就不是合格的管理者
3、给下属授权要讲究策略和技巧
4、授权时大权力小权力应区别对待
5、大度升职，让员工都当老板
6、要坚决清除合理授权的诸多障碍
7、在对下属的支持中把授权落在实处
十二、授权者的监管必不可少
授权不是把权力一放了之，授权之后的监督、跟进、管理必不可少。有的管理者常常苦恼，权力怎么总是一放就乱、一收就死呢？其实根源就在于没有解决好授权与监管的关系问题。
1、高明的管理者不会把权力一放了之
2、有限度地怀疑是防止授权失控的良方
3、管理者在跟进中实现对权力的有效监控
4、应限制位重权高者的权力
5、谨防“反授权”
6、把握必要权力，防止授权失控
7、不要省掉“检查工作”这一环节
十三、从精神层面入手是打开管理之门的金钥匙
对于大多数普通员工来说，物质待遇方面的要求是最基本、也是相当重要的，但如果把物质需求看作员工的唯一需求并以此知道管理思路，那就大错特错了。满足了基本的物质需求之后，精神层面才是真正能够打开管理之门的金钥匙。
1、把团队的管理目标与员工个人目标统一在一起
2、最需要培育的是员工的信念和精神
3、通过提升精神档次来提高员工的工作成效
4、把建设管理道德作为提高管理能力的重中之重
5、把握员工心态等于找到了提高管理成效的金钥匙
6、通过企业文化建设提升员工、企业的战斗力
十四、合理地选拔、使用人才是管理者的必备素质
管理管什么？自然是人，不同的人以同样的手段不管理，结果会大不一样，这就是选拔和使用人才的差别。所以高明的管理者会从用人开始来贯彻自己的管理理念。选用人才最重要的是做到“合理”二字，能做到这两个字，管理者才能说具备了基本的管理素质。
1、选好人才能用好才
2、不遗余力地留住优秀的人才
3、要挖人就要舍得付出
4、用人不妨适时“中庸”
5、用人要量才适用、扬长避短
6、管理者要区别对待新老员工
十五、对重要员工要有特殊的胸怀
重要的员工大都是能人，能人身上又大都有一些孤傲之气，怎样使用这样的人是考校管理能力的一个标尺。对这样的人如能用得好，他会发挥巨大的能量，而用好这样的人没有能够容人的宽大胸怀是很难做到的。
1、高薪未必能留人
2、找到员工流失的原因
3、用好另类的“能人”
4、暖话留人更有效
5、用“技术级别”留人
6、让员工对未来充满希望
7、适当做出让步
十六、最大限度地释放团队的能量
在美国NBA的球队当中，如果球员之间配合默契，就会说这是一支发生了化学反应的球队。这样的球队可能没有超级巨星，但胜率往往是最高的。一个好的管理者就是要有点石成金的手段，让下属之间产生化学反应，从而最大限度地释放团队的能量。
1、要建立坚固的管理团队
2、团队精神是团队稳定的保证
3、员工的团结是塑造团队精神的前提
4、让团队中的合作与独立相平衡
5、鼓励主动工作
6、激发创造性，鼓励创新
十七、柔比硬有时能产生更佳的管理效果
硬更有力量，这是生活中的常识，但在管理工作中一味强硬效果未见得更好，相反，一些相对柔和、温情、人性化的方式反而令下属成服。俗话说人心都是肉长的，当你面对一颗颗滚烫的人心时，柔，确实更有穿透力。
1、学会以柔克刚的管理术
2、领导者先要管好自己的脾气
3、把反对者变成拥护者才算真本事
4、给犯错误的下属戴罪立功的机会
5、通过化解矛盾调动下属的积极性
6、“戴高帽子”是一种聪明的管理术
十八、把握好松与紧的管理尺度
管理是个“细活儿”，体现之一就是你必须拿捏好管理松与紧的分寸，把握好尺度：过松导致员工精神的散漫和局面的失控，过紧又会扼杀激情和创造力。一松一紧之间，体现了管理艺术的境界。
1、不要让自己的指令成为一纸空文
2、奖与罚都应以业绩考评为依据
3、正确看待下属没有完成任务的情况
4、以紧盯的方式让所有人产生强烈的紧迫感
5、用适时的责罚和赞赏表明在原则问题上的明确立场
6、以协调的方式把“松”与“紧”完美地结合在一起
7、学会隐藏于制度身后“无为”式管人
十九、装糊涂能让你管得更明白
管理者必须是个明白人：洞悉真伪，明查优劣；管理者又必须是个糊涂人：该避的避，该让的让。管理者做到明白容易，做到糊涂很难，因为前者需要的是能力、学识，而后者则需要一种博大的胸怀。
1、有些事情确实需要装糊涂
2、要装糊涂而不要真糊涂
3、利用模糊思维，巧妙回避问题
4、推功揽过也是一种“糊涂术”
5、切忌与员工抢功
二十、细节管到位事情才能做到位
管理者不仅要管大事，还要管小事。这与前面提倡的授权之道也并不矛盾，因为一些细节和小事同样非常重要，是问题的纲要所在。纲举才能目张，把这些重要的细节管到位，事情就能做到位。
1、对待管理中的小事要控制好感情
2、领导工作不能忽略下属的个性
3、背后批评下属是愚蠢的表现
4、以正确的方式释放积极的信号
5、工作中注意一言一行的细节
二十一、用不一样的手段追求不一样的管理效果
管理需要“手段”，这一点毋庸讳言，因为管理者面对的是纷繁复杂的情况，常常需要解决一些难以解决的问题，一概以简单、明白的方式去管理会置自己于被动的地位。这个时候，用一些招法，要一点手段，只要并非以害人整人而是以解决问题为目的，也就没有什么不好。
1、学会控制一下自己的形色
2、刚升职的管理者为什么变“傲”了
3、不要轻视“推”的作用
二十二、通过培训不断提升整体竟争力
很多管理者才华横溢，能力超群，但他们在员工培训方面的认识与实践却与现代管理制度的要求相差甚远，甚至对员工培训特有消极态度。其实，培训是一种回报很高的投资，如果管理者对员工培训不予重视，企业要想持久发展是不可能的。
1、岗位再培训同样重要
2、边干边学言传身教
3、把继续学习看成工作需要
4、让员工通过培训实现自我提高
5、确立长期的人才培养计划
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WBS到底分多细
管理类 邓紫棋 2016-12-20 12:53 发表了文章
WBS作为项目计划与控制的基础，层次清晰、粗细合理不仅方便制定出合理的进度计划、资源计划、成本计划等，更有利于责任人的落实和计划的跟踪。同时，“什么样的WBS才是好WBS”、“到底分到多细”也是项目经理和计划工程师编制WBS时常常困扰的问题。本文来谈谈我对WBS编制的原则和粗细的考虑因素的理解。
1、WBS
WBS编制的主要原则1100%原则
下层级所有的WBS项之和必须完整的涵盖上层级WBS项，即不能遗漏，也不能多余。
2、同层级同思路
同一WBS项下的分解应该是一个思路，如基于交付物、基于流程、基于专业。只要没有遵循此原则，必然导致重复项的产生。
3、每一个下层WBS项只能从属于一个上层的WBS项
4、WBS项之间应能区分不同的责任者和不同工作内容
各项应有较高的整体性和独立性，各项之间的工作责任、界面应尽可能小且明确。
5、合理的粗细程度
最底层WBS项应该便于资源和费用的加载，且具有可比性、可管理、可定量检查。需要合理的粗细程度既避免太粗造成“黑箱子”众多，项目控制乏力；也避免太细造成管理成本太高。
6、必要的假设
WBS编制属于计划的一部分，根据项目的初步思考进行编制。有的项目经理、专项负责人一提到WBS就皱起眉头，一会想这样做一会想那样做，一会又怕过程中出现什么问题，WBS总是定不下来，最主要的原因就是没有理解“WBS也是假设”。
WBS在项目过程中可以根据实际情况调整
WBS是可以调整的，甚至有些时候必须调整。工作内容的增加减少、工艺工法的更改等都必须调整WBS。有些项目计划工程师如果不了解这点就只能拿着计划愁容满面，不知道如何检查，如何更新调整计划。
WBS粗细的主要考虑因素
1、使用/服务的层级
PMO（即项目管理部门）层级的WBS，可只用分解到项目大阶段（里程碑）；项目经理层级的WBS需细化到项目产品交付物；各分项主管层级的WBS需细化到本分项详细的交付物；各作业人员需细化到完成某个具体交付物的流程。项目计划工程师可根据进度管理需要，对WBS有不同的粗细要求。
2、项目汇报/检查周期
如项目汇报/检查周期为每周，则最底层WBS项尽量工期小于一周，以便于每次进行汇报、检查时能准确反馈进展情况。如果一个项目检查周期是周，但是分解的WBS大量的是以月为最小颗粒度，那么就会造成每次检查的时候都是“估计进度”、无法统计具体的工作完成量，一旦相关责任人虚假瞒报又没能提前识别，对进度将会产生严重影响。
3、固定工期和问题发生可能性
某项WBS项根据经验，工期较为固定，且问题可能性小，则这项WBS可以较粗；反之，工期不固定或问题可能性很大，则需要进行较细分解，以便于进度跟踪控制。
4、关键线路和非关键线路
某项WBS项在进度计划中处于非关键路径，且机动时间较多，则分解可以较粗；反之，处于关键路径或机动时间较少，则需要较细分解，以利于过程中对这项WBS项的跟踪控制。
5、项目工期的宽裕程度
项目工期较为宽裕，则项目底层WBS项可较粗，如项目工期紧张，则必须进行精细化管理，底层分解出较细的WBS项。
6、具体责任人的管控能力有关
某项WBS项的负责人，经验较丰富，能较好的如期完成工作，则可以较粗。对于一些“新人”要特别注意，其负责的工作可能细化，一方面有利于其自己掌握工作内容和节奏，另一方面也防止其“乱拍胸脯瞎保证”对项目造成影响。
前后工作的搭接关系
虽然某个WBS项的下一层按照同一个思路分解即可，但也必须考虑和后面工作的搭接关系。如一个装备制造项目中研发设计中只有“齿轮设计”一项，但后续的制造是分批次进行的，甚至不同的负责人进行加工，则需据此细化“齿轮设计”为齿轮A设计、齿轮B设计……
来源：网络 查看全部
1、WBS
WBS编制的主要原则1100%原则
下层级所有的WBS项之和必须完整的涵盖上层级WBS项，即不能遗漏，也不能多余。
2、同层级同思路
同一WBS项下的分解应该是一个思路，如基于交付物、基于流程、基于专业。只要没有遵循此原则，必然导致重复项的产生。
3、每一个下层WBS项只能从属于一个上层的WBS项
4、WBS项之间应能区分不同的责任者和不同工作内容
各项应有较高的整体性和独立性，各项之间的工作责任、界面应尽可能小且明确。
5、合理的粗细程度
最底层WBS项应该便于资源和费用的加载，且具有可比性、可管理、可定量检查。需要合理的粗细程度既避免太粗造成“黑箱子”众多，项目控制乏力；也避免太细造成管理成本太高。
6、必要的假设
WBS编制属于计划的一部分，根据项目的初步思考进行编制。有的项目经理、专项负责人一提到WBS就皱起眉头，一会想这样做一会想那样做，一会又怕过程中出现什么问题，WBS总是定不下来，最主要的原因就是没有理解“WBS也是假设”。
WBS在项目过程中可以根据实际情况调整
WBS是可以调整的，甚至有些时候必须调整。工作内容的增加减少、工艺工法的更改等都必须调整WBS。有些项目计划工程师如果不了解这点就只能拿着计划愁容满面，不知道如何检查，如何更新调整计划。
WBS粗细的主要考虑因素
1、使用/服务的层级
PMO（即项目管理部门）层级的WBS，可只用分解到项目大阶段（里程碑）；项目经理层级的WBS需细化到项目产品交付物；各分项主管层级的WBS需细化到本分项详细的交付物；各作业人员需细化到完成某个具体交付物的流程。项目计划工程师可根据进度管理需要，对WBS有不同的粗细要求。
2、项目汇报/检查周期
如项目汇报/检查周期为每周，则最底层WBS项尽量工期小于一周，以便于每次进行汇报、检查时能准确反馈进展情况。如果一个项目检查周期是周，但是分解的WBS大量的是以月为最小颗粒度，那么就会造成每次检查的时候都是“估计进度”、无法统计具体的工作完成量，一旦相关责任人虚假瞒报又没能提前识别，对进度将会产生严重影响。
3、固定工期和问题发生可能性
某项WBS项根据经验，工期较为固定，且问题可能性小，则这项WBS可以较粗；反之，工期不固定或问题可能性很大，则需要进行较细分解，以便于进度跟踪控制。
4、关键线路和非关键线路
某项WBS项在进度计划中处于非关键路径，且机动时间较多，则分解可以较粗；反之，处于关键路径或机动时间较少，则需要较细分解，以利于过程中对这项WBS项的跟踪控制。
5、项目工期的宽裕程度
项目工期较为宽裕，则项目底层WBS项可较粗，如项目工期紧张，则必须进行精细化管理，底层分解出较细的WBS项。
6、具体责任人的管控能力有关
某项WBS项的负责人，经验较丰富，能较好的如期完成工作，则可以较粗。对于一些“新人”要特别注意，其负责的工作可能细化，一方面有利于其自己掌握工作内容和节奏，另一方面也防止其“乱拍胸脯瞎保证”对项目造成影响。
前后工作的搭接关系
虽然某个WBS项的下一层按照同一个思路分解即可，但也必须考虑和后面工作的搭接关系。如一个装备制造项目中研发设计中只有“齿轮设计”一项，但后续的制造是分批次进行的，甚至不同的负责人进行加工，则需据此细化“齿轮设计”为齿轮A设计、齿轮B设计……
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WBS作为项目计划与控制的基础，层次清晰、粗细合理不仅方便制定出合理的进度计划、资源计划、成本计划等，更有利于责任人的落实和计划的跟踪。同时，“什么样的WBS才是好WBS”、“到底分到多细”也是项目经理和计划工程师编制WBS时常常困扰的问题。本文来谈谈我对WBS编制的原则和粗细的考虑因素的理解。
1、WBS
WBS编制的主要原则1100%原则
下层级所有的WBS项之和必须完整的涵盖上层级WBS项，即不能遗漏，也不能多余。
2、同层级同思路
同一WBS项下的分解应该是一个思路，如基于交付物、基于流程、基于专业。只要没有遵循此原则，必然导致重复项的产生。
3、每一个下层WBS项只能从属于一个上层的WBS项
4、WBS项之间应能区分不同的责任者和不同工作内容
各项应有较高的整体性和独立性，各项之间的工作责任、界面应尽可能小且明确。
5、合理的粗细程度
最底层WBS项应该便于资源和费用的加载，且具有可比性、可管理、可定量检查。需要合理的粗细程度既避免太粗造成“黑箱子”众多，项目控制乏力；也避免太细造成管理成本太高。
6、必要的假设
WBS编制属于计划的一部分，根据项目的初步思考进行编制。有的项目经理、专项负责人一提到WBS就皱起眉头，一会想这样做一会想那样做，一会又怕过程中出现什么问题，WBS总是定不下来，最主要的原因就是没有理解“WBS也是假设”。
WBS在项目过程中可以根据实际情况调整
WBS是可以调整的，甚至有些时候必须调整。工作内容的增加减少、工艺工法的更改等都必须调整WBS。有些项目计划工程师如果不了解这点就只能拿着计划愁容满面，不知道如何检查，如何更新调整计划。
WBS粗细的主要考虑因素
1、使用/服务的层级
PMO（即项目管理部门）层级的WBS，可只用分解到项目大阶段（里程碑）；项目经理层级的WBS需细化到项目产品交付物；各分项主管层级的WBS需细化到本分项详细的交付物；各作业人员需细化到完成某个具体交付物的流程。项目计划工程师可根据进度管理需要，对WBS有不同的粗细要求。
2、项目汇报/检查周期
如项目汇报/检查周期为每周，则最底层WBS项尽量工期小于一周，以便于每次进行汇报、检查时能准确反馈进展情况。如果一个项目检查周期是周，但是分解的WBS大量的是以月为最小颗粒度，那么就会造成每次检查的时候都是“估计进度”、无法统计具体的工作完成量，一旦相关责任人虚假瞒报又没能提前识别，对进度将会产生严重影响。
3、固定工期和问题发生可能性
某项WBS项根据经验，工期较为固定，且问题可能性小，则这项WBS可以较粗；反之，工期不固定或问题可能性很大，则需要进行较细分解，以便于进度跟踪控制。
4、关键线路和非关键线路
某项WBS项在进度计划中处于非关键路径，且机动时间较多，则分解可以较粗；反之，处于关键路径或机动时间较少，则需要较细分解，以利于过程中对这项WBS项的跟踪控制。
5、项目工期的宽裕程度
项目工期较为宽裕，则项目底层WBS项可较粗，如项目工期紧张，则必须进行精细化管理，底层分解出较细的WBS项。
6、具体责任人的管控能力有关
某项WBS项的负责人，经验较丰富，能较好的如期完成工作，则可以较粗。对于一些“新人”要特别注意，其负责的工作可能细化，一方面有利于其自己掌握工作内容和节奏，另一方面也防止其“乱拍胸脯瞎保证”对项目造成影响。
前后工作的搭接关系
虽然某个WBS项的下一层按照同一个思路分解即可，但也必须考虑和后面工作的搭接关系。如一个装备制造项目中研发设计中只有“齿轮设计”一项，但后续的制造是分批次进行的，甚至不同的负责人进行加工，则需据此细化“齿轮设计”为齿轮A设计、齿轮B设计……
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1、WBS
WBS编制的主要原则1100%原则
下层级所有的WBS项之和必须完整的涵盖上层级WBS项，即不能遗漏，也不能多余。
2、同层级同思路
同一WBS项下的分解应该是一个思路，如基于交付物、基于流程、基于专业。只要没有遵循此原则，必然导致重复项的产生。
3、每一个下层WBS项只能从属于一个上层的WBS项
4、WBS项之间应能区分不同的责任者和不同工作内容
各项应有较高的整体性和独立性，各项之间的工作责任、界面应尽可能小且明确。
5、合理的粗细程度
最底层WBS项应该便于资源和费用的加载，且具有可比性、可管理、可定量检查。需要合理的粗细程度既避免太粗造成“黑箱子”众多，项目控制乏力；也避免太细造成管理成本太高。
6、必要的假设
WBS编制属于计划的一部分，根据项目的初步思考进行编制。有的项目经理、专项负责人一提到WBS就皱起眉头，一会想这样做一会想那样做，一会又怕过程中出现什么问题，WBS总是定不下来，最主要的原因就是没有理解“WBS也是假设”。
WBS在项目过程中可以根据实际情况调整
WBS是可以调整的，甚至有些时候必须调整。工作内容的增加减少、工艺工法的更改等都必须调整WBS。有些项目计划工程师如果不了解这点就只能拿着计划愁容满面，不知道如何检查，如何更新调整计划。
WBS粗细的主要考虑因素
1、使用/服务的层级
PMO（即项目管理部门）层级的WBS，可只用分解到项目大阶段（里程碑）；项目经理层级的WBS需细化到项目产品交付物；各分项主管层级的WBS需细化到本分项详细的交付物；各作业人员需细化到完成某个具体交付物的流程。项目计划工程师可根据进度管理需要，对WBS有不同的粗细要求。
2、项目汇报/检查周期
如项目汇报/检查周期为每周，则最底层WBS项尽量工期小于一周，以便于每次进行汇报、检查时能准确反馈进展情况。如果一个项目检查周期是周，但是分解的WBS大量的是以月为最小颗粒度，那么就会造成每次检查的时候都是“估计进度”、无法统计具体的工作完成量，一旦相关责任人虚假瞒报又没能提前识别，对进度将会产生严重影响。
3、固定工期和问题发生可能性
某项WBS项根据经验，工期较为固定，且问题可能性小，则这项WBS可以较粗；反之，工期不固定或问题可能性很大，则需要进行较细分解，以便于进度跟踪控制。
4、关键线路和非关键线路
某项WBS项在进度计划中处于非关键路径，且机动时间较多，则分解可以较粗；反之，处于关键路径或机动时间较少，则需要较细分解，以利于过程中对这项WBS项的跟踪控制。
5、项目工期的宽裕程度
项目工期较为宽裕，则项目底层WBS项可较粗，如项目工期紧张，则必须进行精细化管理，底层分解出较细的WBS项。
6、具体责任人的管控能力有关
某项WBS项的负责人，经验较丰富，能较好的如期完成工作，则可以较粗。对于一些“新人”要特别注意，其负责的工作可能细化，一方面有利于其自己掌握工作内容和节奏，另一方面也防止其“乱拍胸脯瞎保证”对项目造成影响。
前后工作的搭接关系
虽然某个WBS项的下一层按照同一个思路分解即可，但也必须考虑和后面工作的搭接关系。如一个装备制造项目中研发设计中只有“齿轮设计”一项，但后续的制造是分批次进行的，甚至不同的负责人进行加工，则需据此细化“齿轮设计”为齿轮A设计、齿轮B设计……
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一位质量高手总结的企业管理“三字经”！
管理类 兰州拉面 2016-12-16 11:16 发表了文章
这篇企业管理《三字经》不知是哪位管理大师所做。字字珠玑，颇为实用。若能收藏，建议每日碎碎念上一遍。潜移默化，受益匪浅。读完之后，别忘了和身边的小伙伴们分享。
企之管，重中重，门类多，各不同。
管理者，务谨慎，莫照搬，重实用。
千里行，始足下，楼万丈，起地平。
企之管，同此理，先基础，后深层。
多方法，少教条，学原则，练内功。
企兴衰，事非轻，大与小，皆巨轮。
船航海，靠舵手，齐努力，破浪行！
为管者，责任重，不学习，咋成功？！
企战略，重经营，对市场，要适应；
析环境，要客观，集信息，刨深层；
对机会，要把握，把握住，方成功。
闲资金，要吸引，何绝招，首诚信。
我是谁？要宣传，公益事，要热心。
树形象，创名牌，借CIS,扬我名。
管现场，“5S”，经验好，益无穷。
厂清洁，人称颂，重环保，扬美名。
知名度，无形产，知珍惜，续改进！
曰产品，贵在新，要找准，消费群；
群体小，不要紧，肯消费，最为真！
人有之，我亦有，关键点，要区分！
扬己长，避己短，靠信誉，去竞争；
或可有，或可无，谨切记，莫沾身！
多元化，尚争论，无人保，败与成。
入新行，要谨慎，四阶段，要细评：
一启蒙，二跟风，三混战，四平定。
风险大，数启蒙，若成功，定惊人；
跟风期，要快速，速度慢，难成功；
混战期，凭实力，实力小，切莫进！
平定期，局已成，若成功，除非神！
企运转，靠资金，多与少，合理用。
周转率，要提高，固定产，不放松。
用资金，有计划，切莫要，盲目行；
抓生产，控成本，成本高，咋竞争？
为总者，要记清，唯大权，局势控！
财务权，要抓牢，任免权，不放松。
此两权，集己身,稳坐台，任雷动。
若小事，要放权，莫巨细，都躬亲。
设部门，要谨慎，不求洋，重实用。
若授权，先任命，名不正，言不顺！
任命后，再授权，隶属谁，管何人？
权多大，咋沟通？啥职责，咋考评，
凡此类，要认真，切不可，空口凭！
工薪事，事非小，岗与岗，要测评。
工资数，给岗位，谁上岗，靠竞争。
薪多少，未知数，关键点，看考评。
岗若变，薪必变，奖与罚，须分明。
若开会，只点题，切莫要，观点明。
若如此，先画圈，既已定，谁敢评？
善引导，多鼓动，多分析，认真听：
几观点，几多路，何利弊，综合评。
作指示，少而精，先三思，而后行。
作承诺，事非小，若出口，必履行！
遇大事，要冷静，偏信暗，兼听明。
下任务，要三定：
定期限，定标准，谁负责，定一人！
受权者，照章办，依职责，再分工。
为上者，多检查，若指挥，莫隔层！
擦亮眼，多考察，做伯乐，掘才能！
能者上，庸者下，举贤才，不唯亲！
为上者，要切记，兵百万，藏心中！
有布置，有检查，优与劣，看考评：
工作事，可空白？职责事，可分清？
工作事，可条理？先与后，可规程？
好和坏，咋衡量，优与劣，如何分？
科学测，合理评，业绩榜，自然明。
制度事，要严谨，先摸底，后论证：
此与彼，可冲突？彼与此，可呼应？
先与后，可程序？对与错，咋界定？
类此事，多思考，切不可，莽撞行！
颁制度，留缓冲，先贯彻，后执行。
企制度，即为法，法面前，都平等！
为总者，不例外，执法者，要严明！
一企业，何聚凝？企文化，企精神！
劣保底，靠制度，优无顶，靠精神。
善借事，做大题，树正气，惩歪风。
上与下，方向明，力量大，事自成。
管企业，何为本？条千万，首推人！
为人者，多需求，先温饱，后业成。
此两条，事非小，若轻视，难留人。
无志者，混日月，有志者，择期蹦。
若用人，要记准：升与迁，机会等。
若条件，差无几，先内招，后外聘。
老员工，贡献大，知根底，熟内情。
干得好，可升迁，大家仿，力无穷！
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企之管，重中重，门类多，各不同。
管理者，务谨慎，莫照搬，重实用。
千里行，始足下，楼万丈，起地平。
企之管，同此理，先基础，后深层。
多方法，少教条，学原则，练内功。
企兴衰，事非轻，大与小，皆巨轮。
船航海，靠舵手，齐努力，破浪行！
为管者，责任重，不学习，咋成功？！
企战略，重经营，对市场，要适应；
析环境，要客观，集信息，刨深层；
对机会，要把握，把握住，方成功。
闲资金，要吸引，何绝招，首诚信。
我是谁？要宣传，公益事，要热心。
树形象，创名牌，借CIS,扬我名。
管现场，“5S”，经验好，益无穷。
厂清洁，人称颂，重环保，扬美名。
知名度，无形产，知珍惜，续改进！
曰产品，贵在新，要找准，消费群；
群体小，不要紧，肯消费，最为真！
人有之，我亦有，关键点，要区分！
扬己长，避己短，靠信誉，去竞争；
或可有，或可无，谨切记，莫沾身！
多元化，尚争论，无人保，败与成。
入新行，要谨慎，四阶段，要细评：
一启蒙，二跟风，三混战，四平定。
风险大，数启蒙，若成功，定惊人；
跟风期，要快速，速度慢，难成功；
混战期，凭实力，实力小，切莫进！
平定期，局已成，若成功，除非神！
企运转，靠资金，多与少，合理用。
周转率，要提高，固定产，不放松。
用资金，有计划，切莫要，盲目行；
抓生产，控成本，成本高，咋竞争？
为总者，要记清，唯大权，局势控！
财务权，要抓牢，任免权，不放松。
此两权，集己身,稳坐台，任雷动。
若小事，要放权，莫巨细，都躬亲。
设部门，要谨慎，不求洋，重实用。
若授权，先任命，名不正，言不顺！
任命后，再授权，隶属谁，管何人？
权多大，咋沟通？啥职责，咋考评，
凡此类，要认真，切不可，空口凭！
工薪事，事非小，岗与岗，要测评。
工资数，给岗位，谁上岗，靠竞争。
薪多少，未知数，关键点，看考评。
岗若变，薪必变，奖与罚，须分明。
若开会，只点题，切莫要，观点明。
若如此，先画圈，既已定，谁敢评？
善引导，多鼓动，多分析，认真听：
几观点，几多路，何利弊，综合评。
作指示，少而精，先三思，而后行。
作承诺，事非小，若出口，必履行！
遇大事，要冷静，偏信暗，兼听明。
下任务，要三定：
定期限，定标准，谁负责，定一人！
受权者，照章办，依职责，再分工。
为上者，多检查，若指挥，莫隔层！
擦亮眼，多考察，做伯乐，掘才能！
能者上，庸者下，举贤才，不唯亲！
为上者，要切记，兵百万，藏心中！
有布置，有检查，优与劣，看考评：
工作事，可空白？职责事，可分清？
工作事，可条理？先与后，可规程？
好和坏，咋衡量，优与劣，如何分？
科学测，合理评，业绩榜，自然明。
制度事，要严谨，先摸底，后论证：
此与彼，可冲突？彼与此，可呼应？
先与后，可程序？对与错，咋界定？
类此事，多思考，切不可，莽撞行！
颁制度，留缓冲，先贯彻，后执行。
企制度，即为法，法面前，都平等！
为总者，不例外，执法者，要严明！
一企业，何聚凝？企文化，企精神！
劣保底，靠制度，优无顶，靠精神。
善借事，做大题，树正气，惩歪风。
上与下，方向明，力量大，事自成。
管企业，何为本？条千万，首推人！
为人者，多需求，先温饱，后业成。
此两条，事非小，若轻视，难留人。
无志者，混日月，有志者，择期蹦。
若用人，要记准：升与迁，机会等。
若条件，差无几，先内招，后外聘。
老员工，贡献大，知根底，熟内情。
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企之管，同此理，先基础，后深层。
多方法，少教条，学原则，练内功。
企兴衰，事非轻，大与小，皆巨轮。
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析环境，要客观，集信息，刨深层；
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人有之，我亦有，关键点，要区分！
扬己长，避己短，靠信誉，去竞争；
或可有，或可无，谨切记，莫沾身！
多元化，尚争论，无人保，败与成。
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一启蒙，二跟风，三混战，四平定。
风险大，数启蒙，若成功，定惊人；
跟风期，要快速，速度慢，难成功；
混战期，凭实力，实力小，切莫进！
平定期，局已成，若成功，除非神！
企运转，靠资金，多与少，合理用。
周转率，要提高，固定产，不放松。
用资金，有计划，切莫要，盲目行；
抓生产，控成本，成本高，咋竞争？
为总者，要记清，唯大权，局势控！
财务权，要抓牢，任免权，不放松。
此两权，集己身,稳坐台，任雷动。
若小事，要放权，莫巨细，都躬亲。
设部门，要谨慎，不求洋，重实用。
若授权，先任命，名不正，言不顺！
任命后，再授权，隶属谁，管何人？
权多大，咋沟通？啥职责，咋考评，
凡此类，要认真，切不可，空口凭！
工薪事，事非小，岗与岗，要测评。
工资数，给岗位，谁上岗，靠竞争。
薪多少，未知数，关键点，看考评。
岗若变，薪必变，奖与罚，须分明。
若开会，只点题，切莫要，观点明。
若如此，先画圈，既已定，谁敢评？
善引导，多鼓动，多分析，认真听：
几观点，几多路，何利弊，综合评。
作指示，少而精，先三思，而后行。
作承诺，事非小，若出口，必履行！
遇大事，要冷静，偏信暗，兼听明。
下任务，要三定：
定期限，定标准，谁负责，定一人！
受权者，照章办，依职责，再分工。
为上者，多检查，若指挥，莫隔层！
擦亮眼，多考察，做伯乐，掘才能！
能者上，庸者下，举贤才，不唯亲！
为上者，要切记，兵百万，藏心中！
有布置，有检查，优与劣，看考评：
工作事，可空白？职责事，可分清？
工作事，可条理？先与后，可规程？
好和坏，咋衡量，优与劣，如何分？
科学测，合理评，业绩榜，自然明。
制度事，要严谨，先摸底，后论证：
此与彼，可冲突？彼与此，可呼应？
先与后，可程序？对与错，咋界定？
类此事，多思考，切不可，莽撞行！
颁制度，留缓冲，先贯彻，后执行。
企制度，即为法，法面前，都平等！
为总者，不例外，执法者，要严明！
一企业，何聚凝？企文化，企精神！
劣保底，靠制度，优无顶，靠精神。
善借事，做大题，树正气，惩歪风。
上与下，方向明，力量大，事自成。
管企业，何为本？条千万，首推人！
为人者，多需求，先温饱，后业成。
此两条，事非小，若轻视，难留人。
无志者，混日月，有志者，择期蹦。
若用人，要记准：升与迁，机会等。
若条件，差无几，先内招，后外聘。
老员工，贡献大，知根底，熟内情。
干得好，可升迁，大家仿，力无穷！
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企之管，重中重，门类多，各不同。
管理者，务谨慎，莫照搬，重实用。
千里行，始足下，楼万丈，起地平。
企之管，同此理，先基础，后深层。
多方法，少教条，学原则，练内功。
企兴衰，事非轻，大与小，皆巨轮。
船航海，靠舵手，齐努力，破浪行！
为管者，责任重，不学习，咋成功？！
企战略，重经营，对市场，要适应；
析环境，要客观，集信息，刨深层；
对机会，要把握，把握住，方成功。
闲资金，要吸引，何绝招，首诚信。
我是谁？要宣传，公益事，要热心。
树形象，创名牌，借CIS,扬我名。
管现场，“5S”，经验好，益无穷。
厂清洁，人称颂，重环保，扬美名。
知名度，无形产，知珍惜，续改进！
曰产品，贵在新，要找准，消费群；
群体小，不要紧，肯消费，最为真！
人有之，我亦有，关键点，要区分！
扬己长，避己短，靠信誉，去竞争；
或可有，或可无，谨切记，莫沾身！
多元化，尚争论，无人保，败与成。
入新行，要谨慎，四阶段，要细评：
一启蒙，二跟风，三混战，四平定。
风险大，数启蒙，若成功，定惊人；
跟风期，要快速，速度慢，难成功；
混战期，凭实力，实力小，切莫进！
平定期，局已成，若成功，除非神！
企运转，靠资金，多与少，合理用。
周转率，要提高，固定产，不放松。
用资金，有计划，切莫要，盲目行；
抓生产，控成本，成本高，咋竞争？
为总者，要记清，唯大权，局势控！
财务权，要抓牢，任免权，不放松。
此两权，集己身,稳坐台，任雷动。
若小事，要放权，莫巨细，都躬亲。
设部门，要谨慎，不求洋，重实用。
若授权，先任命，名不正，言不顺！
任命后，再授权，隶属谁，管何人？
权多大，咋沟通？啥职责，咋考评，
凡此类，要认真，切不可，空口凭！
工薪事，事非小，岗与岗，要测评。
工资数，给岗位，谁上岗，靠竞争。
薪多少，未知数，关键点，看考评。
岗若变，薪必变，奖与罚，须分明。
若开会，只点题，切莫要，观点明。
若如此，先画圈，既已定，谁敢评？
善引导，多鼓动，多分析，认真听：
几观点，几多路，何利弊，综合评。
作指示，少而精，先三思，而后行。
作承诺，事非小，若出口，必履行！
遇大事，要冷静，偏信暗，兼听明。
下任务，要三定：
定期限，定标准，谁负责，定一人！
受权者，照章办，依职责，再分工。
为上者，多检查，若指挥，莫隔层！
擦亮眼，多考察，做伯乐，掘才能！
能者上，庸者下，举贤才，不唯亲！
为上者，要切记，兵百万，藏心中！
有布置，有检查，优与劣，看考评：
工作事，可空白？职责事，可分清？
工作事，可条理？先与后，可规程？
好和坏，咋衡量，优与劣，如何分？
科学测，合理评，业绩榜，自然明。
制度事，要严谨，先摸底，后论证：
此与彼，可冲突？彼与此，可呼应？
先与后，可程序？对与错，咋界定？
类此事，多思考，切不可，莽撞行！
颁制度，留缓冲，先贯彻，后执行。
企制度，即为法，法面前，都平等！
为总者，不例外，执法者，要严明！
一企业，何聚凝？企文化，企精神！
劣保底，靠制度，优无顶，靠精神。
善借事，做大题，树正气，惩歪风。
上与下，方向明，力量大，事自成。
管企业，何为本？条千万，首推人！
为人者，多需求，先温饱，后业成。
此两条，事非小，若轻视，难留人。
无志者，混日月，有志者，择期蹦。
若用人，要记准：升与迁，机会等。
若条件，差无几，先内招，后外聘。
老员工，贡献大，知根底，熟内情。
干得好，可升迁，大家仿，力无穷！
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郭台铭：我为什么让儿子读工业工程？
设计类 天黑请闭眼 2016-11-17 14:42 发表了文章
我告诉各位我儿子要去美国念书，他问我应念哪个科系，我告诉他去学IE。在我心目中模具是工业之母，IE就是工业之父。
对于富士康集团，IE将发挥其三大功能性开创作用：第一是绩效管理；第二是价值工程；第三是经营管理（包括资源的分配评估和资源的有效运用）。
现在中国政府正在设法让经济软着陆也就是让经济降温。我蛮喜欢“降温”这个词。中国经济也确实应降温了。这就像5000公尺长跑，头1000公尺你若用百米冲刺的速度去跑，那你一定无法用同样速度跑完后面的4000公尺。
中国政府完全了解这个经济运行所隐含的问题，因此一定要让经济降温。但这种降温并不是对工业，尤其对科技制造业降温。中国政府对科技制造业一直都是全力支持，今后也仍会全力支持。
中国今后势必要走向全面的工业化。中国的经济要走上康庄大道必须要靠工业。工业的基础在于制造，制造的根本就在于设计与创新。
所以我们认为今年技委会的推动工作一定要从IE开始。有关工业工程的课程建设、人才培养和系统导入我们已和清华大学进行了富有成效的合作。集团清华大学工业工程硕士班的同仁今天也来了。请大家为他们鼓掌！
我在清华和顾校长讲，今天我们合作开IE硕士班，几年后我们还要合作开博士班！所以在座硕士班的各位同仁，你们将来会是中国少数的最有前途的业界精英。
今后我们要把IE的职系和经管的职系有机地融合在一起，这对集团今后取得相关人才去开办工业银行具有相当关键的帮助。只有具备这样的人才基础，才能从根本上提升工业银行的工作效率。当然延伸到工业制造制衣也好，制鞋也好，汽车和电子也好，最终任何的工业制造都必须仰赖工业工程来提升效率竞争取胜。
今天和将来任何东西都没有暴利。我们已进入微利时代，随着信息技术的发展任何技术都会很快被人模仿。除非你有高难度的技术壁垒否则就无法保持暴利。
进一步而言将来即使你有专利保护，你也必须在制造与服务的效率上战胜竞争对手。因为技术的升级换代是以十倍速在发展。
竞争的本质无非在于设计的效率、创新的效率、制造和服务的效率。所以我非常感谢陈振国博士来到公司培养IE人才，我也相信学工业工程的人员将来会是全中国最宝贵的人才。因此我希望不但今天的IE硕士班要扩大办理，将来还应该开办学士班、博士班这个我会去和清华大学等相关院校沟通。
让富士康来扮演培养工业工程人才的企业学校这一角色是最合适的。因为我们产业所涉及的工程范畴、我们所提供的实践机会是别的地方无法比拟的。在这里你可以边学边做，把理论用于实践，把实践经验用来再验证，你将经历失败的锤炼，你会得到成功的激励，你的造诣将会超越同行。
就像医生不医死几个人是不会成为名医的。我告诉各位，在富士康的六大科技园区都是你边学边做的舞台。我也要求陈博士要他从美国再请几个洋教授来，弄几个洋和尚来（虽然他们不一定会念经），尝试开国际班让他们用英语教学，让我们的IE人才不但是国内的高手而且是国际同业的佼佼者。
我非常鼓励做事，你做学问是一回事，真正能够在工业实践中应用又是一回事。要具备滴水穿石的功力就要从IE的基础做起，不管你做低科技还是高科技都是一样。从普通工业技术到飞机制造到航天工程IE都是无所不包。尤其竞争型产业IE更显重要。
而微利时代中IE将成为竞争力之源。我希望将来在中国的科技制造业在中国的IE界，富士康的IE部门和IE人才能成为最重要的一股竞争力量，占领中国科技制造业最具竞争优势的一块阵地。大家说好不好!（热烈鼓掌）
这绝对不是痴人说梦，因为我们先人着鞭，便会先驰得点。中国才刚刚开始注重效率，国内厂商如联想、TCL、海尔等现在才刚刚进场。WTO才刚刚加入两年，国内的产业竞争残酷程度就已经今非昔比。
过去靠国家保护，靠给执照的垄断产业，将来的日子势必难过。台湾地区过去也是一样当年保护汽车工业保护了30年，结果车轮子也做不出来。引入竞争以后所有东西都可以做出来了。
今天大陆的产业要实现跨越式的成长，必须拿掉保护伞，让市场的手去推动进步之轮。举例来说，如果大陆通讯行业能最大限度地开放，手机价格最少还会便宜一半，通话资费也将史无前例地得到降低。
市场是靠透明度和竞争度来培养它的成熟度的，今日中国的领导非常清楚这一点，所以开放、竞争、效率和微利将成为未来中国的产业生存常态。而工业工程所带来的管理创新，将推助中国工业真正迈上技术、质量、成本、服务的创新之路，中国的新世纪世界工厂之梦将不再遥远。
我告诉各位我儿子要去美国念书，他问我应念那个科系我告诉他去学IE。在我心目中模具是工业之母，IE就是工业之父。母亲给你成长的基础，父亲给你茁壮的空间。
所以我要求集团推动IE必须达成三大功能和效用。第一是绩效管理。第二个功能叫价值工程。怎样做才能让它更有价值做这件事有效？有没有更好的方法？能不能花更少的时间？
我常讲，第一是抄，第二是研究，第三是创新，第四是发明。IE将来要和经管的职系合并，所有经管的人，如果只会以会计角度看问题而没有IE背景，那就不够资格。经管系统的人将来要“升官”，没有IE背景就过不了我这一关。
IE的第三个功能是经营管理，包括资源的分配评估和资源的有效运用。将来的资源是什么?时间、人才、技术。IE的作用就是用有限的资源去做更多的事。就时间而言，高阶的、关键性人力的时间是资源；就人才而言，关键性的人才是资源；就技术而言，基础的技术和创新的技术这都是资源。
时间、人才和技术构成了我们竞争力的资本和源泉，它们共同打造出富士康所卖的五项竞争力产品，那就是速度、质量、工程服务、弹性、成本。这五项竞争力产品无一不与IE的作用息息相关。
我今天的话全部内容都只想表达一个意思那就是IE非常重要。IE的三个功能各异，你如果能够学成、学透、学精，那么我相信你将不只会成为一个合格的厂长，还会成为一个很有管理能力的总经理。我将来选择外派总经理人选时，我一定选择有IE学历背景的。谢谢各位！
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对于富士康集团，IE将发挥其三大功能性开创作用：第一是绩效管理；第二是价值工程；第三是经营管理（包括资源的分配评估和资源的有效运用）。
现在中国政府正在设法让经济软着陆也就是让经济降温。我蛮喜欢“降温”这个词。中国经济也确实应降温了。这就像5000公尺长跑，头1000公尺你若用百米冲刺的速度去跑，那你一定无法用同样速度跑完后面的4000公尺。
中国政府完全了解这个经济运行所隐含的问题，因此一定要让经济降温。但这种降温并不是对工业，尤其对科技制造业降温。中国政府对科技制造业一直都是全力支持，今后也仍会全力支持。
中国今后势必要走向全面的工业化。中国的经济要走上康庄大道必须要靠工业。工业的基础在于制造，制造的根本就在于设计与创新。
所以我们认为今年技委会的推动工作一定要从IE开始。有关工业工程的课程建设、人才培养和系统导入我们已和清华大学进行了富有成效的合作。集团清华大学工业工程硕士班的同仁今天也来了。请大家为他们鼓掌！
我在清华和顾校长讲，今天我们合作开IE硕士班，几年后我们还要合作开博士班！所以在座硕士班的各位同仁，你们将来会是中国少数的最有前途的业界精英。
今后我们要把IE的职系和经管的职系有机地融合在一起，这对集团今后取得相关人才去开办工业银行具有相当关键的帮助。只有具备这样的人才基础，才能从根本上提升工业银行的工作效率。当然延伸到工业制造制衣也好，制鞋也好，汽车和电子也好，最终任何的工业制造都必须仰赖工业工程来提升效率竞争取胜。
今天和将来任何东西都没有暴利。我们已进入微利时代，随着信息技术的发展任何技术都会很快被人模仿。除非你有高难度的技术壁垒否则就无法保持暴利。
进一步而言将来即使你有专利保护，你也必须在制造与服务的效率上战胜竞争对手。因为技术的升级换代是以十倍速在发展。
竞争的本质无非在于设计的效率、创新的效率、制造和服务的效率。所以我非常感谢陈振国博士来到公司培养IE人才，我也相信学工业工程的人员将来会是全中国最宝贵的人才。因此我希望不但今天的IE硕士班要扩大办理，将来还应该开办学士班、博士班这个我会去和清华大学等相关院校沟通。
让富士康来扮演培养工业工程人才的企业学校这一角色是最合适的。因为我们产业所涉及的工程范畴、我们所提供的实践机会是别的地方无法比拟的。在这里你可以边学边做，把理论用于实践，把实践经验用来再验证，你将经历失败的锤炼，你会得到成功的激励，你的造诣将会超越同行。
就像医生不医死几个人是不会成为名医的。我告诉各位，在富士康的六大科技园区都是你边学边做的舞台。我也要求陈博士要他从美国再请几个洋教授来，弄几个洋和尚来（虽然他们不一定会念经），尝试开国际班让他们用英语教学，让我们的IE人才不但是国内的高手而且是国际同业的佼佼者。
我非常鼓励做事，你做学问是一回事，真正能够在工业实践中应用又是一回事。要具备滴水穿石的功力就要从IE的基础做起，不管你做低科技还是高科技都是一样。从普通工业技术到飞机制造到航天工程IE都是无所不包。尤其竞争型产业IE更显重要。
而微利时代中IE将成为竞争力之源。我希望将来在中国的科技制造业在中国的IE界，富士康的IE部门和IE人才能成为最重要的一股竞争力量，占领中国科技制造业最具竞争优势的一块阵地。大家说好不好!（热烈鼓掌）
这绝对不是痴人说梦，因为我们先人着鞭，便会先驰得点。中国才刚刚开始注重效率，国内厂商如联想、TCL、海尔等现在才刚刚进场。WTO才刚刚加入两年，国内的产业竞争残酷程度就已经今非昔比。
过去靠国家保护，靠给执照的垄断产业，将来的日子势必难过。台湾地区过去也是一样当年保护汽车工业保护了30年，结果车轮子也做不出来。引入竞争以后所有东西都可以做出来了。
今天大陆的产业要实现跨越式的成长，必须拿掉保护伞，让市场的手去推动进步之轮。举例来说，如果大陆通讯行业能最大限度地开放，手机价格最少还会便宜一半，通话资费也将史无前例地得到降低。
市场是靠透明度和竞争度来培养它的成熟度的，今日中国的领导非常清楚这一点，所以开放、竞争、效率和微利将成为未来中国的产业生存常态。而工业工程所带来的管理创新，将推助中国工业真正迈上技术、质量、成本、服务的创新之路，中国的新世纪世界工厂之梦将不再遥远。
我告诉各位我儿子要去美国念书，他问我应念那个科系我告诉他去学IE。在我心目中模具是工业之母，IE就是工业之父。母亲给你成长的基础，父亲给你茁壮的空间。
所以我要求集团推动IE必须达成三大功能和效用。第一是绩效管理。第二个功能叫价值工程。怎样做才能让它更有价值做这件事有效？有没有更好的方法？能不能花更少的时间？
我常讲，第一是抄，第二是研究，第三是创新，第四是发明。IE将来要和经管的职系合并，所有经管的人，如果只会以会计角度看问题而没有IE背景，那就不够资格。经管系统的人将来要“升官”，没有IE背景就过不了我这一关。
IE的第三个功能是经营管理，包括资源的分配评估和资源的有效运用。将来的资源是什么?时间、人才、技术。IE的作用就是用有限的资源去做更多的事。就时间而言，高阶的、关键性人力的时间是资源；就人才而言，关键性的人才是资源；就技术而言，基础的技术和创新的技术这都是资源。
时间、人才和技术构成了我们竞争力的资本和源泉，它们共同打造出富士康所卖的五项竞争力产品，那就是速度、质量、工程服务、弹性、成本。这五项竞争力产品无一不与IE的作用息息相关。
我今天的话全部内容都只想表达一个意思那就是IE非常重要。IE的三个功能各异，你如果能够学成、学透、学精，那么我相信你将不只会成为一个合格的厂长，还会成为一个很有管理能力的总经理。我将来选择外派总经理人选时，我一定选择有IE学历背景的。谢谢各位！
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我告诉各位我儿子要去美国念书，他问我应念哪个科系，我告诉他去学IE。在我心目中模具是工业之母，IE就是工业之父。
对于富士康集团，IE将发挥其三大功能性开创作用：第一是绩效管理；第二是价值工程；第三是经营管理（包括资源的分配评估和资源的有效运用）。
现在中国政府正在设法让经济软着陆也就是让经济降温。我蛮喜欢“降温”这个词。中国经济也确实应降温了。这就像5000公尺长跑，头1000公尺你若用百米冲刺的速度去跑，那你一定无法用同样速度跑完后面的4000公尺。
中国政府完全了解这个经济运行所隐含的问题，因此一定要让经济降温。但这种降温并不是对工业，尤其对科技制造业降温。中国政府对科技制造业一直都是全力支持，今后也仍会全力支持。
中国今后势必要走向全面的工业化。中国的经济要走上康庄大道必须要靠工业。工业的基础在于制造，制造的根本就在于设计与创新。
所以我们认为今年技委会的推动工作一定要从IE开始。有关工业工程的课程建设、人才培养和系统导入我们已和清华大学进行了富有成效的合作。集团清华大学工业工程硕士班的同仁今天也来了。请大家为他们鼓掌！
我在清华和顾校长讲，今天我们合作开IE硕士班，几年后我们还要合作开博士班！所以在座硕士班的各位同仁，你们将来会是中国少数的最有前途的业界精英。
今后我们要把IE的职系和经管的职系有机地融合在一起，这对集团今后取得相关人才去开办工业银行具有相当关键的帮助。只有具备这样的人才基础，才能从根本上提升工业银行的工作效率。当然延伸到工业制造制衣也好，制鞋也好，汽车和电子也好，最终任何的工业制造都必须仰赖工业工程来提升效率竞争取胜。
今天和将来任何东西都没有暴利。我们已进入微利时代，随着信息技术的发展任何技术都会很快被人模仿。除非你有高难度的技术壁垒否则就无法保持暴利。
进一步而言将来即使你有专利保护，你也必须在制造与服务的效率上战胜竞争对手。因为技术的升级换代是以十倍速在发展。
竞争的本质无非在于设计的效率、创新的效率、制造和服务的效率。所以我非常感谢陈振国博士来到公司培养IE人才，我也相信学工业工程的人员将来会是全中国最宝贵的人才。因此我希望不但今天的IE硕士班要扩大办理，将来还应该开办学士班、博士班这个我会去和清华大学等相关院校沟通。
让富士康来扮演培养工业工程人才的企业学校这一角色是最合适的。因为我们产业所涉及的工程范畴、我们所提供的实践机会是别的地方无法比拟的。在这里你可以边学边做，把理论用于实践，把实践经验用来再验证，你将经历失败的锤炼，你会得到成功的激励，你的造诣将会超越同行。
就像医生不医死几个人是不会成为名医的。我告诉各位，在富士康的六大科技园区都是你边学边做的舞台。我也要求陈博士要他从美国再请几个洋教授来，弄几个洋和尚来（虽然他们不一定会念经），尝试开国际班让他们用英语教学，让我们的IE人才不但是国内的高手而且是国际同业的佼佼者。
我非常鼓励做事，你做学问是一回事，真正能够在工业实践中应用又是一回事。要具备滴水穿石的功力就要从IE的基础做起，不管你做低科技还是高科技都是一样。从普通工业技术到飞机制造到航天工程IE都是无所不包。尤其竞争型产业IE更显重要。
而微利时代中IE将成为竞争力之源。我希望将来在中国的科技制造业在中国的IE界，富士康的IE部门和IE人才能成为最重要的一股竞争力量，占领中国科技制造业最具竞争优势的一块阵地。大家说好不好!（热烈鼓掌）
这绝对不是痴人说梦，因为我们先人着鞭，便会先驰得点。中国才刚刚开始注重效率，国内厂商如联想、TCL、海尔等现在才刚刚进场。WTO才刚刚加入两年，国内的产业竞争残酷程度就已经今非昔比。
过去靠国家保护，靠给执照的垄断产业，将来的日子势必难过。台湾地区过去也是一样当年保护汽车工业保护了30年，结果车轮子也做不出来。引入竞争以后所有东西都可以做出来了。
今天大陆的产业要实现跨越式的成长，必须拿掉保护伞，让市场的手去推动进步之轮。举例来说，如果大陆通讯行业能最大限度地开放，手机价格最少还会便宜一半，通话资费也将史无前例地得到降低。
市场是靠透明度和竞争度来培养它的成熟度的，今日中国的领导非常清楚这一点，所以开放、竞争、效率和微利将成为未来中国的产业生存常态。而工业工程所带来的管理创新，将推助中国工业真正迈上技术、质量、成本、服务的创新之路，中国的新世纪世界工厂之梦将不再遥远。
我告诉各位我儿子要去美国念书，他问我应念那个科系我告诉他去学IE。在我心目中模具是工业之母，IE就是工业之父。母亲给你成长的基础，父亲给你茁壮的空间。
所以我要求集团推动IE必须达成三大功能和效用。第一是绩效管理。第二个功能叫价值工程。怎样做才能让它更有价值做这件事有效？有没有更好的方法？能不能花更少的时间？
我常讲，第一是抄，第二是研究，第三是创新，第四是发明。IE将来要和经管的职系合并，所有经管的人，如果只会以会计角度看问题而没有IE背景，那就不够资格。经管系统的人将来要“升官”，没有IE背景就过不了我这一关。
IE的第三个功能是经营管理，包括资源的分配评估和资源的有效运用。将来的资源是什么?时间、人才、技术。IE的作用就是用有限的资源去做更多的事。就时间而言，高阶的、关键性人力的时间是资源；就人才而言，关键性的人才是资源；就技术而言，基础的技术和创新的技术这都是资源。
时间、人才和技术构成了我们竞争力的资本和源泉，它们共同打造出富士康所卖的五项竞争力产品，那就是速度、质量、工程服务、弹性、成本。这五项竞争力产品无一不与IE的作用息息相关。
我今天的话全部内容都只想表达一个意思那就是IE非常重要。IE的三个功能各异，你如果能够学成、学透、学精，那么我相信你将不只会成为一个合格的厂长，还会成为一个很有管理能力的总经理。我将来选择外派总经理人选时，我一定选择有IE学历背景的。谢谢各位！
来源：网络
对于富士康集团，IE将发挥其三大功能性开创作用：第一是绩效管理；第二是价值工程；第三是经营管理（包括资源的分配评估和资源的有效运用）。
现在中国政府正在设法让经济软着陆也就是让经济降温。我蛮喜欢“降温”这个词。中国经济也确实应降温了。这就像5000公尺长跑，头1000公尺你若用百米冲刺的速度去跑，那你一定无法用同样速度跑完后面的4000公尺。
中国政府完全了解这个经济运行所隐含的问题，因此一定要让经济降温。但这种降温并不是对工业，尤其对科技制造业降温。中国政府对科技制造业一直都是全力支持，今后也仍会全力支持。
中国今后势必要走向全面的工业化。中国的经济要走上康庄大道必须要靠工业。工业的基础在于制造，制造的根本就在于设计与创新。
所以我们认为今年技委会的推动工作一定要从IE开始。有关工业工程的课程建设、人才培养和系统导入我们已和清华大学进行了富有成效的合作。集团清华大学工业工程硕士班的同仁今天也来了。请大家为他们鼓掌！
我在清华和顾校长讲，今天我们合作开IE硕士班，几年后我们还要合作开博士班！所以在座硕士班的各位同仁，你们将来会是中国少数的最有前途的业界精英。
今后我们要把IE的职系和经管的职系有机地融合在一起，这对集团今后取得相关人才去开办工业银行具有相当关键的帮助。只有具备这样的人才基础，才能从根本上提升工业银行的工作效率。当然延伸到工业制造制衣也好，制鞋也好，汽车和电子也好，最终任何的工业制造都必须仰赖工业工程来提升效率竞争取胜。
今天和将来任何东西都没有暴利。我们已进入微利时代，随着信息技术的发展任何技术都会很快被人模仿。除非你有高难度的技术壁垒否则就无法保持暴利。
进一步而言将来即使你有专利保护，你也必须在制造与服务的效率上战胜竞争对手。因为技术的升级换代是以十倍速在发展。
竞争的本质无非在于设计的效率、创新的效率、制造和服务的效率。所以我非常感谢陈振国博士来到公司培养IE人才，我也相信学工业工程的人员将来会是全中国最宝贵的人才。因此我希望不但今天的IE硕士班要扩大办理，将来还应该开办学士班、博士班这个我会去和清华大学等相关院校沟通。
让富士康来扮演培养工业工程人才的企业学校这一角色是最合适的。因为我们产业所涉及的工程范畴、我们所提供的实践机会是别的地方无法比拟的。在这里你可以边学边做，把理论用于实践，把实践经验用来再验证，你将经历失败的锤炼，你会得到成功的激励，你的造诣将会超越同行。
就像医生不医死几个人是不会成为名医的。我告诉各位，在富士康的六大科技园区都是你边学边做的舞台。我也要求陈博士要他从美国再请几个洋教授来，弄几个洋和尚来（虽然他们不一定会念经），尝试开国际班让他们用英语教学，让我们的IE人才不但是国内的高手而且是国际同业的佼佼者。
我非常鼓励做事，你做学问是一回事，真正能够在工业实践中应用又是一回事。要具备滴水穿石的功力就要从IE的基础做起，不管你做低科技还是高科技都是一样。从普通工业技术到飞机制造到航天工程IE都是无所不包。尤其竞争型产业IE更显重要。
而微利时代中IE将成为竞争力之源。我希望将来在中国的科技制造业在中国的IE界，富士康的IE部门和IE人才能成为最重要的一股竞争力量，占领中国科技制造业最具竞争优势的一块阵地。大家说好不好!（热烈鼓掌）
这绝对不是痴人说梦，因为我们先人着鞭，便会先驰得点。中国才刚刚开始注重效率，国内厂商如联想、TCL、海尔等现在才刚刚进场。WTO才刚刚加入两年，国内的产业竞争残酷程度就已经今非昔比。
过去靠国家保护，靠给执照的垄断产业，将来的日子势必难过。台湾地区过去也是一样当年保护汽车工业保护了30年，结果车轮子也做不出来。引入竞争以后所有东西都可以做出来了。
今天大陆的产业要实现跨越式的成长，必须拿掉保护伞，让市场的手去推动进步之轮。举例来说，如果大陆通讯行业能最大限度地开放，手机价格最少还会便宜一半，通话资费也将史无前例地得到降低。
市场是靠透明度和竞争度来培养它的成熟度的，今日中国的领导非常清楚这一点，所以开放、竞争、效率和微利将成为未来中国的产业生存常态。而工业工程所带来的管理创新，将推助中国工业真正迈上技术、质量、成本、服务的创新之路，中国的新世纪世界工厂之梦将不再遥远。
我告诉各位我儿子要去美国念书，他问我应念那个科系我告诉他去学IE。在我心目中模具是工业之母，IE就是工业之父。母亲给你成长的基础，父亲给你茁壮的空间。
所以我要求集团推动IE必须达成三大功能和效用。第一是绩效管理。第二个功能叫价值工程。怎样做才能让它更有价值做这件事有效？有没有更好的方法？能不能花更少的时间？
我常讲，第一是抄，第二是研究，第三是创新，第四是发明。IE将来要和经管的职系合并，所有经管的人，如果只会以会计角度看问题而没有IE背景，那就不够资格。经管系统的人将来要“升官”，没有IE背景就过不了我这一关。
IE的第三个功能是经营管理，包括资源的分配评估和资源的有效运用。将来的资源是什么?时间、人才、技术。IE的作用就是用有限的资源去做更多的事。就时间而言，高阶的、关键性人力的时间是资源；就人才而言，关键性的人才是资源；就技术而言，基础的技术和创新的技术这都是资源。
时间、人才和技术构成了我们竞争力的资本和源泉，它们共同打造出富士康所卖的五项竞争力产品，那就是速度、质量、工程服务、弹性、成本。这五项竞争力产品无一不与IE的作用息息相关。
我今天的话全部内容都只想表达一个意思那就是IE非常重要。IE的三个功能各异，你如果能够学成、学透、学精，那么我相信你将不只会成为一个合格的厂长，还会成为一个很有管理能力的总经理。我将来选择外派总经理人选时，我一定选择有IE学历背景的。谢谢各位！
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制造业的数字化革命
管理类 Leader 2016-11-01 18:40 发表了文章
制造业的数字化革命！2016-09-04 数字化企业目前，数字化革命正在攻破制造业的城墙，并且不断搅乱媒体、金融、消费品、医疗和其他行业的原有秩序。
事实上，数据和新型计算能力的爆炸式发展以及人工智能、自动化、机器人、增材技术、人机互动等领域的进步都在激发创新，这些都将改变制造业自身的性质。
业界和学界的领军人物一致认为，数字化制造技术将会改变产业链的每个环节：从研发、供应链、工厂运营到营销、销售和服务。设计师、管理者、员工、消费者以及工业实物资产之间的数字化链接将释放出巨大的价值，并彻底刷新制造业的版图。
然而，尽管制造业产生了比其他任何行业更多的数据，但很少有公司能充分利用。
例如，某油气公司有99%的数据被丢弃，因此未能为决策者所用。我们相信，如果公司能够通过开发利用自身生成的数据（以及其他公开的数据）来缩小被丢弃数据的比例，就可以挖掘有价值的洞见，从而提升利润、促进增长。
再对比一下传统的汽车制造商和Uber，从产业链的最高点看，二者的共同点是都在开展人员运输的业务。汽车制造商利用一个世纪以来的经验，通过工厂车间和展厅来满足这一需求；Uber通过智能手机使乘客和汽车配对，无需钢铁、玻璃、橡胶和销售员，仅使用数据就能满足乘客的交通需求。Uber诞生仅5年，其价值就已超过500亿美元，拥有的数据、算法和广阔的增长前景已经让它比一些全球最大的汽车制造商所有的实物资产、知识产权和品牌都更具价值。
这样的结果并不令人意外，于是，制造商们开始意识到数字化的机会和威胁。
美国国家制造创新网络（NNMI）正在组织六家大型研究机构加快推动新的制造技术面市。尽管所有这些机构的研究都与数字化沾边，但只有一家专门对数字化制造进行研究。在全球范围内，很多国家和地区也展开了类似的项目，如德国的“工业4.0”计划和中国的“中国制造2025”。工业互联网联盟（Industrial Internet Consortium）是一家全球性的召集组织，成立18个月以来就已拥有175个会员。
1、领先企业如何应对
人们和组织机构使用信息的方式已经发生了极大的改变。数字存储更加便宜和灵活，先进的分析和人工智能使我们可以从海量的数据中获取洞见。在虚拟和增强现实、下一代界面、高级机器人和增材制造等方面取得的进步都在开启通往数字化颠覆的大门。
在未来十年里，数字化制造技术将会使企业通过“数字线”连接实物资产，促进数据在产业链上的无缝流动，链接产品生命周期的每个阶段，从设计、采购、测试、生产到配送、销售点和使用。
尽管价值超过10万亿美元的全球制造业数字变革将持续10年时间或者更久，但领先者已经行动起来，很快就会对利润和营收产生影响。在审视制造业的价值驱动因素并将其与数字化抓手匹配时，我们发现，许多企业都可以通过提高运营效率、进行产品创新和发掘新收入来源来把握创造价值的机会（我们在制造业运营中发现了八个典型的价值驱动因素——资产利用、劳动力效率、库存、质量、供需对接、入市时机、服务与售后效率、资源与流程效率，并将其与数字化制造抓手相匹配）。
比如下面这些例子：
许多大型制造商已经开始利用数据分析来优化工厂运营、提升设备利用率和产品质量，同时降低能耗。一旦使用新的供应网络管理工具，工厂管理者对原材料、制造部件在制造网络中的流动就可以有清晰了解，这有助于合理安排工厂运营和产品发货，从而降低成本、提高效率。
智能互联的产品把客户的体验数据发送给产品经理，帮助他们对需求和维修需要进行预测，进而设计出更好的产品。各行各业的公司都在用不同的方式部署数字技术以驱动价值。例如，一家大型金属厂使用数字工具来进行全面、逐步的产能提升，操纵台的实时表现可视化与日常问题解决方案相结合，使其中一条生产线的生产率提高了50%。
通过数据挖掘，工程师对主要设备模式的故障特征有了新的洞见，并对设备的可靠性进行了持续改善。该公司希望通过使用状态监测、预测性维护以及流程控制、自动化材料跟踪，使得大数据分析成为可能，从而在运营成本无显著增加的前提下实现产量30%的提升。
制药商利用自身对端到端流程的深刻理解开发出连续生产车间，其大小不到传统工厂的一半。一些企业甚至开发出“便携式”工厂，可以建在40英尺长的拖车里。他们还利用数字线来提升质量控制：持续监测搅拌容器、压片机、冻干机和其他关键设备的情况。一些企业现在依靠红外技术来发现伪劣药物和污染物，不再需要传统的降低生产线速度的测试了。随着行业把这类先进技术带进市场，领先者将会把“三西格”的行业表现转变成“六西格玛”甚至更高水平。
领先的消费品生产商正在利用数字工具来提升配送能力，并加强与消费者的联系。全球快时尚服饰商Zara早已因在两周内完成新品开发和交付而闻名。目前，公司正在使用数字化工具，以更快响应消费者偏好并降低供应链成本，在旗下的2000多家门店中，有700多家已经将可重复使用的射频识别RFID标签加在每一件衣物上。仅需10名员工挥动装在衣架上的小型手持电脑，就可以在两三个小时内完成一家门店的库存更新。而过去，这项工作需要40个员工努力至少5个小时才能完成。Zara计划于2016年实现向“无线库存”的转变。我们相信，RFID的硬件和相关软件成本的不断下降可以帮助其完成这一转型。
航空和国防工业正在利用数字化工具来整合极端复杂的供应链网络。比如，现代喷气式涡轮发动机有成百上千个独立部件，其中一部分由发动机制造商自己制造，其他部件则在供应商网络中的数十家厂商那里采购。由于一处设计的改动可能会影响到许多其他部件的制造，采购的复杂性可能会骤然上升。
以云计算为基础的工具能让供应商实现快速协作并提高效率：发动机制造商可以在其网络中分享组件设计的三维模型，每家供应商均可依次共享价格、物流和质量方面的信息。这种信息共享方式和透明度减少了管理设计变更所需的人力，也降低了发动机制造商和供应商的风险，同时加快了供应链网络变革的速度。波音公司为777和787飞机开发最新机身时就采用了全虚拟设计，上市所需时间减少了50%以上。
2、企业高管层应该思考的问题数字化革命只是刚刚崭露头角。
但我们确实发现，数字化制造的领军者（包括一些小企业）已经开始通过利用工人、设计师、管理者、供应商的能力积聚日益凸显的竞争优势，加快创新节奏，降低生产和维修成本，并提升市场营销的效果。我们认为，每个参与者都应该思考以下5个问题：
1、在未来5—10年内，数字化将会如何颠覆我所在的行业，将会出现怎样的新生态
2、我的公司价值在哪里？如何实现价值最大化？
3、变革离本企业还有多远？应该在基础设施、网络安全和合作关系的哪些方面进行投资？
4、我们的组织需要哪些新的能力、技巧和理念？如何识别、招聘和挽留合适的新人才？
5、当前应该进行怎样的试点，以开始获取这些价值？
总之，没有哪家企业可以驾驭数字化的每一项变革，但很多从业者已经开始取得实质性的进展。
有一点是基本肯定的：在利润微薄、消费者追求更尖端产品与更好服务的市场背景下，“数字线”会引导一些企业取得巨大成功，而慢一拍的竞争者将会被甩得越来越远。
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事实上，数据和新型计算能力的爆炸式发展以及人工智能、自动化、机器人、增材技术、人机互动等领域的进步都在激发创新，这些都将改变制造业自身的性质。
业界和学界的领军人物一致认为，数字化制造技术将会改变产业链的每个环节：从研发、供应链、工厂运营到营销、销售和服务。设计师、管理者、员工、消费者以及工业实物资产之间的数字化链接将释放出巨大的价值，并彻底刷新制造业的版图。
然而，尽管制造业产生了比其他任何行业更多的数据，但很少有公司能充分利用。
例如，某油气公司有99%的数据被丢弃，因此未能为决策者所用。我们相信，如果公司能够通过开发利用自身生成的数据（以及其他公开的数据）来缩小被丢弃数据的比例，就可以挖掘有价值的洞见，从而提升利润、促进增长。
再对比一下传统的汽车制造商和Uber，从产业链的最高点看，二者的共同点是都在开展人员运输的业务。汽车制造商利用一个世纪以来的经验，通过工厂车间和展厅来满足这一需求；Uber通过智能手机使乘客和汽车配对，无需钢铁、玻璃、橡胶和销售员，仅使用数据就能满足乘客的交通需求。Uber诞生仅5年，其价值就已超过500亿美元，拥有的数据、算法和广阔的增长前景已经让它比一些全球最大的汽车制造商所有的实物资产、知识产权和品牌都更具价值。
这样的结果并不令人意外，于是，制造商们开始意识到数字化的机会和威胁。
美国国家制造创新网络（NNMI）正在组织六家大型研究机构加快推动新的制造技术面市。尽管所有这些机构的研究都与数字化沾边，但只有一家专门对数字化制造进行研究。在全球范围内，很多国家和地区也展开了类似的项目，如德国的“工业4.0”计划和中国的“中国制造2025”。工业互联网联盟（Industrial Internet Consortium）是一家全球性的召集组织，成立18个月以来就已拥有175个会员。
1、领先企业如何应对
人们和组织机构使用信息的方式已经发生了极大的改变。数字存储更加便宜和灵活，先进的分析和人工智能使我们可以从海量的数据中获取洞见。在虚拟和增强现实、下一代界面、高级机器人和增材制造等方面取得的进步都在开启通往数字化颠覆的大门。
在未来十年里，数字化制造技术将会使企业通过“数字线”连接实物资产，促进数据在产业链上的无缝流动，链接产品生命周期的每个阶段，从设计、采购、测试、生产到配送、销售点和使用。
尽管价值超过10万亿美元的全球制造业数字变革将持续10年时间或者更久，但领先者已经行动起来，很快就会对利润和营收产生影响。在审视制造业的价值驱动因素并将其与数字化抓手匹配时，我们发现，许多企业都可以通过提高运营效率、进行产品创新和发掘新收入来源来把握创造价值的机会（我们在制造业运营中发现了八个典型的价值驱动因素——资产利用、劳动力效率、库存、质量、供需对接、入市时机、服务与售后效率、资源与流程效率，并将其与数字化制造抓手相匹配）。
比如下面这些例子：
许多大型制造商已经开始利用数据分析来优化工厂运营、提升设备利用率和产品质量，同时降低能耗。一旦使用新的供应网络管理工具，工厂管理者对原材料、制造部件在制造网络中的流动就可以有清晰了解，这有助于合理安排工厂运营和产品发货，从而降低成本、提高效率。
智能互联的产品把客户的体验数据发送给产品经理，帮助他们对需求和维修需要进行预测，进而设计出更好的产品。各行各业的公司都在用不同的方式部署数字技术以驱动价值。例如，一家大型金属厂使用数字工具来进行全面、逐步的产能提升，操纵台的实时表现可视化与日常问题解决方案相结合，使其中一条生产线的生产率提高了50%。
通过数据挖掘，工程师对主要设备模式的故障特征有了新的洞见，并对设备的可靠性进行了持续改善。该公司希望通过使用状态监测、预测性维护以及流程控制、自动化材料跟踪，使得大数据分析成为可能，从而在运营成本无显著增加的前提下实现产量30%的提升。
制药商利用自身对端到端流程的深刻理解开发出连续生产车间，其大小不到传统工厂的一半。一些企业甚至开发出“便携式”工厂，可以建在40英尺长的拖车里。他们还利用数字线来提升质量控制：持续监测搅拌容器、压片机、冻干机和其他关键设备的情况。一些企业现在依靠红外技术来发现伪劣药物和污染物，不再需要传统的降低生产线速度的测试了。随着行业把这类先进技术带进市场，领先者将会把“三西格”的行业表现转变成“六西格玛”甚至更高水平。
领先的消费品生产商正在利用数字工具来提升配送能力，并加强与消费者的联系。全球快时尚服饰商Zara早已因在两周内完成新品开发和交付而闻名。目前，公司正在使用数字化工具，以更快响应消费者偏好并降低供应链成本，在旗下的2000多家门店中，有700多家已经将可重复使用的射频识别RFID标签加在每一件衣物上。仅需10名员工挥动装在衣架上的小型手持电脑，就可以在两三个小时内完成一家门店的库存更新。而过去，这项工作需要40个员工努力至少5个小时才能完成。Zara计划于2016年实现向“无线库存”的转变。我们相信，RFID的硬件和相关软件成本的不断下降可以帮助其完成这一转型。
航空和国防工业正在利用数字化工具来整合极端复杂的供应链网络。比如，现代喷气式涡轮发动机有成百上千个独立部件，其中一部分由发动机制造商自己制造，其他部件则在供应商网络中的数十家厂商那里采购。由于一处设计的改动可能会影响到许多其他部件的制造，采购的复杂性可能会骤然上升。
以云计算为基础的工具能让供应商实现快速协作并提高效率：发动机制造商可以在其网络中分享组件设计的三维模型，每家供应商均可依次共享价格、物流和质量方面的信息。这种信息共享方式和透明度减少了管理设计变更所需的人力，也降低了发动机制造商和供应商的风险，同时加快了供应链网络变革的速度。波音公司为777和787飞机开发最新机身时就采用了全虚拟设计，上市所需时间减少了50%以上。
2、企业高管层应该思考的问题数字化革命只是刚刚崭露头角。
但我们确实发现，数字化制造的领军者（包括一些小企业）已经开始通过利用工人、设计师、管理者、供应商的能力积聚日益凸显的竞争优势，加快创新节奏，降低生产和维修成本，并提升市场营销的效果。我们认为，每个参与者都应该思考以下5个问题：
1、在未来5—10年内，数字化将会如何颠覆我所在的行业，将会出现怎样的新生态
2、我的公司价值在哪里？如何实现价值最大化？
3、变革离本企业还有多远？应该在基础设施、网络安全和合作关系的哪些方面进行投资？
4、我们的组织需要哪些新的能力、技巧和理念？如何识别、招聘和挽留合适的新人才？
5、当前应该进行怎样的试点，以开始获取这些价值？
总之，没有哪家企业可以驾驭数字化的每一项变革，但很多从业者已经开始取得实质性的进展。
有一点是基本肯定的：在利润微薄、消费者追求更尖端产品与更好服务的市场背景下，“数字线”会引导一些企业取得巨大成功，而慢一拍的竞争者将会被甩得越来越远。
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制造业的数字化革命！2016-09-04 数字化企业目前，数字化革命正在攻破制造业的城墙，并且不断搅乱媒体、金融、消费品、医疗和其他行业的原有秩序。
事实上，数据和新型计算能力的爆炸式发展以及人工智能、自动化、机器人、增材技术、人机互动等领域的进步都在激发创新，这些都将改变制造业自身的性质。
业界和学界的领军人物一致认为，数字化制造技术将会改变产业链的每个环节：从研发、供应链、工厂运营到营销、销售和服务。设计师、管理者、员工、消费者以及工业实物资产之间的数字化链接将释放出巨大的价值，并彻底刷新制造业的版图。
然而，尽管制造业产生了比其他任何行业更多的数据，但很少有公司能充分利用。
例如，某油气公司有99%的数据被丢弃，因此未能为决策者所用。我们相信，如果公司能够通过开发利用自身生成的数据（以及其他公开的数据）来缩小被丢弃数据的比例，就可以挖掘有价值的洞见，从而提升利润、促进增长。
再对比一下传统的汽车制造商和Uber，从产业链的最高点看，二者的共同点是都在开展人员运输的业务。汽车制造商利用一个世纪以来的经验，通过工厂车间和展厅来满足这一需求；Uber通过智能手机使乘客和汽车配对，无需钢铁、玻璃、橡胶和销售员，仅使用数据就能满足乘客的交通需求。Uber诞生仅5年，其价值就已超过500亿美元，拥有的数据、算法和广阔的增长前景已经让它比一些全球最大的汽车制造商所有的实物资产、知识产权和品牌都更具价值。
这样的结果并不令人意外，于是，制造商们开始意识到数字化的机会和威胁。
美国国家制造创新网络（NNMI）正在组织六家大型研究机构加快推动新的制造技术面市。尽管所有这些机构的研究都与数字化沾边，但只有一家专门对数字化制造进行研究。在全球范围内，很多国家和地区也展开了类似的项目，如德国的“工业4.0”计划和中国的“中国制造2025”。工业互联网联盟（Industrial Internet Consortium）是一家全球性的召集组织，成立18个月以来就已拥有175个会员。
1、领先企业如何应对
人们和组织机构使用信息的方式已经发生了极大的改变。数字存储更加便宜和灵活，先进的分析和人工智能使我们可以从海量的数据中获取洞见。在虚拟和增强现实、下一代界面、高级机器人和增材制造等方面取得的进步都在开启通往数字化颠覆的大门。
在未来十年里，数字化制造技术将会使企业通过“数字线”连接实物资产，促进数据在产业链上的无缝流动，链接产品生命周期的每个阶段，从设计、采购、测试、生产到配送、销售点和使用。
尽管价值超过10万亿美元的全球制造业数字变革将持续10年时间或者更久，但领先者已经行动起来，很快就会对利润和营收产生影响。在审视制造业的价值驱动因素并将其与数字化抓手匹配时，我们发现，许多企业都可以通过提高运营效率、进行产品创新和发掘新收入来源来把握创造价值的机会（我们在制造业运营中发现了八个典型的价值驱动因素——资产利用、劳动力效率、库存、质量、供需对接、入市时机、服务与售后效率、资源与流程效率，并将其与数字化制造抓手相匹配）。
比如下面这些例子：
许多大型制造商已经开始利用数据分析来优化工厂运营、提升设备利用率和产品质量，同时降低能耗。一旦使用新的供应网络管理工具，工厂管理者对原材料、制造部件在制造网络中的流动就可以有清晰了解，这有助于合理安排工厂运营和产品发货，从而降低成本、提高效率。
智能互联的产品把客户的体验数据发送给产品经理，帮助他们对需求和维修需要进行预测，进而设计出更好的产品。各行各业的公司都在用不同的方式部署数字技术以驱动价值。例如，一家大型金属厂使用数字工具来进行全面、逐步的产能提升，操纵台的实时表现可视化与日常问题解决方案相结合，使其中一条生产线的生产率提高了50%。
通过数据挖掘，工程师对主要设备模式的故障特征有了新的洞见，并对设备的可靠性进行了持续改善。该公司希望通过使用状态监测、预测性维护以及流程控制、自动化材料跟踪，使得大数据分析成为可能，从而在运营成本无显著增加的前提下实现产量30%的提升。
制药商利用自身对端到端流程的深刻理解开发出连续生产车间，其大小不到传统工厂的一半。一些企业甚至开发出“便携式”工厂，可以建在40英尺长的拖车里。他们还利用数字线来提升质量控制：持续监测搅拌容器、压片机、冻干机和其他关键设备的情况。一些企业现在依靠红外技术来发现伪劣药物和污染物，不再需要传统的降低生产线速度的测试了。随着行业把这类先进技术带进市场，领先者将会把“三西格”的行业表现转变成“六西格玛”甚至更高水平。
领先的消费品生产商正在利用数字工具来提升配送能力，并加强与消费者的联系。全球快时尚服饰商Zara早已因在两周内完成新品开发和交付而闻名。目前，公司正在使用数字化工具，以更快响应消费者偏好并降低供应链成本，在旗下的2000多家门店中，有700多家已经将可重复使用的射频识别RFID标签加在每一件衣物上。仅需10名员工挥动装在衣架上的小型手持电脑，就可以在两三个小时内完成一家门店的库存更新。而过去，这项工作需要40个员工努力至少5个小时才能完成。Zara计划于2016年实现向“无线库存”的转变。我们相信，RFID的硬件和相关软件成本的不断下降可以帮助其完成这一转型。
航空和国防工业正在利用数字化工具来整合极端复杂的供应链网络。比如，现代喷气式涡轮发动机有成百上千个独立部件，其中一部分由发动机制造商自己制造，其他部件则在供应商网络中的数十家厂商那里采购。由于一处设计的改动可能会影响到许多其他部件的制造，采购的复杂性可能会骤然上升。
以云计算为基础的工具能让供应商实现快速协作并提高效率：发动机制造商可以在其网络中分享组件设计的三维模型，每家供应商均可依次共享价格、物流和质量方面的信息。这种信息共享方式和透明度减少了管理设计变更所需的人力，也降低了发动机制造商和供应商的风险，同时加快了供应链网络变革的速度。波音公司为777和787飞机开发最新机身时就采用了全虚拟设计，上市所需时间减少了50%以上。
2、企业高管层应该思考的问题数字化革命只是刚刚崭露头角。
但我们确实发现，数字化制造的领军者（包括一些小企业）已经开始通过利用工人、设计师、管理者、供应商的能力积聚日益凸显的竞争优势，加快创新节奏，降低生产和维修成本，并提升市场营销的效果。我们认为，每个参与者都应该思考以下5个问题：
1、在未来5—10年内，数字化将会如何颠覆我所在的行业，将会出现怎样的新生态
2、我的公司价值在哪里？如何实现价值最大化？
3、变革离本企业还有多远？应该在基础设施、网络安全和合作关系的哪些方面进行投资？
4、我们的组织需要哪些新的能力、技巧和理念？如何识别、招聘和挽留合适的新人才？
5、当前应该进行怎样的试点，以开始获取这些价值？
总之，没有哪家企业可以驾驭数字化的每一项变革，但很多从业者已经开始取得实质性的进展。
有一点是基本肯定的：在利润微薄、消费者追求更尖端产品与更好服务的市场背景下，“数字线”会引导一些企业取得巨大成功，而慢一拍的竞争者将会被甩得越来越远。
事实上，数据和新型计算能力的爆炸式发展以及人工智能、自动化、机器人、增材技术、人机互动等领域的进步都在激发创新，这些都将改变制造业自身的性质。
业界和学界的领军人物一致认为，数字化制造技术将会改变产业链的每个环节：从研发、供应链、工厂运营到营销、销售和服务。设计师、管理者、员工、消费者以及工业实物资产之间的数字化链接将释放出巨大的价值，并彻底刷新制造业的版图。
然而，尽管制造业产生了比其他任何行业更多的数据，但很少有公司能充分利用。
例如，某油气公司有99%的数据被丢弃，因此未能为决策者所用。我们相信，如果公司能够通过开发利用自身生成的数据（以及其他公开的数据）来缩小被丢弃数据的比例，就可以挖掘有价值的洞见，从而提升利润、促进增长。
再对比一下传统的汽车制造商和Uber，从产业链的最高点看，二者的共同点是都在开展人员运输的业务。汽车制造商利用一个世纪以来的经验，通过工厂车间和展厅来满足这一需求；Uber通过智能手机使乘客和汽车配对，无需钢铁、玻璃、橡胶和销售员，仅使用数据就能满足乘客的交通需求。Uber诞生仅5年，其价值就已超过500亿美元，拥有的数据、算法和广阔的增长前景已经让它比一些全球最大的汽车制造商所有的实物资产、知识产权和品牌都更具价值。
这样的结果并不令人意外，于是，制造商们开始意识到数字化的机会和威胁。
美国国家制造创新网络（NNMI）正在组织六家大型研究机构加快推动新的制造技术面市。尽管所有这些机构的研究都与数字化沾边，但只有一家专门对数字化制造进行研究。在全球范围内，很多国家和地区也展开了类似的项目，如德国的“工业4.0”计划和中国的“中国制造2025”。工业互联网联盟（Industrial Internet Consortium）是一家全球性的召集组织，成立18个月以来就已拥有175个会员。
1、领先企业如何应对
人们和组织机构使用信息的方式已经发生了极大的改变。数字存储更加便宜和灵活，先进的分析和人工智能使我们可以从海量的数据中获取洞见。在虚拟和增强现实、下一代界面、高级机器人和增材制造等方面取得的进步都在开启通往数字化颠覆的大门。
在未来十年里，数字化制造技术将会使企业通过“数字线”连接实物资产，促进数据在产业链上的无缝流动，链接产品生命周期的每个阶段，从设计、采购、测试、生产到配送、销售点和使用。
尽管价值超过10万亿美元的全球制造业数字变革将持续10年时间或者更久，但领先者已经行动起来，很快就会对利润和营收产生影响。在审视制造业的价值驱动因素并将其与数字化抓手匹配时，我们发现，许多企业都可以通过提高运营效率、进行产品创新和发掘新收入来源来把握创造价值的机会（我们在制造业运营中发现了八个典型的价值驱动因素——资产利用、劳动力效率、库存、质量、供需对接、入市时机、服务与售后效率、资源与流程效率，并将其与数字化制造抓手相匹配）。
比如下面这些例子：
许多大型制造商已经开始利用数据分析来优化工厂运营、提升设备利用率和产品质量，同时降低能耗。一旦使用新的供应网络管理工具，工厂管理者对原材料、制造部件在制造网络中的流动就可以有清晰了解，这有助于合理安排工厂运营和产品发货，从而降低成本、提高效率。
智能互联的产品把客户的体验数据发送给产品经理，帮助他们对需求和维修需要进行预测，进而设计出更好的产品。各行各业的公司都在用不同的方式部署数字技术以驱动价值。例如，一家大型金属厂使用数字工具来进行全面、逐步的产能提升，操纵台的实时表现可视化与日常问题解决方案相结合，使其中一条生产线的生产率提高了50%。
通过数据挖掘，工程师对主要设备模式的故障特征有了新的洞见，并对设备的可靠性进行了持续改善。该公司希望通过使用状态监测、预测性维护以及流程控制、自动化材料跟踪，使得大数据分析成为可能，从而在运营成本无显著增加的前提下实现产量30%的提升。
制药商利用自身对端到端流程的深刻理解开发出连续生产车间，其大小不到传统工厂的一半。一些企业甚至开发出“便携式”工厂，可以建在40英尺长的拖车里。他们还利用数字线来提升质量控制：持续监测搅拌容器、压片机、冻干机和其他关键设备的情况。一些企业现在依靠红外技术来发现伪劣药物和污染物，不再需要传统的降低生产线速度的测试了。随着行业把这类先进技术带进市场，领先者将会把“三西格”的行业表现转变成“六西格玛”甚至更高水平。
领先的消费品生产商正在利用数字工具来提升配送能力，并加强与消费者的联系。全球快时尚服饰商Zara早已因在两周内完成新品开发和交付而闻名。目前，公司正在使用数字化工具，以更快响应消费者偏好并降低供应链成本，在旗下的2000多家门店中，有700多家已经将可重复使用的射频识别RFID标签加在每一件衣物上。仅需10名员工挥动装在衣架上的小型手持电脑，就可以在两三个小时内完成一家门店的库存更新。而过去，这项工作需要40个员工努力至少5个小时才能完成。Zara计划于2016年实现向“无线库存”的转变。我们相信，RFID的硬件和相关软件成本的不断下降可以帮助其完成这一转型。
航空和国防工业正在利用数字化工具来整合极端复杂的供应链网络。比如，现代喷气式涡轮发动机有成百上千个独立部件，其中一部分由发动机制造商自己制造，其他部件则在供应商网络中的数十家厂商那里采购。由于一处设计的改动可能会影响到许多其他部件的制造，采购的复杂性可能会骤然上升。
以云计算为基础的工具能让供应商实现快速协作并提高效率：发动机制造商可以在其网络中分享组件设计的三维模型，每家供应商均可依次共享价格、物流和质量方面的信息。这种信息共享方式和透明度减少了管理设计变更所需的人力，也降低了发动机制造商和供应商的风险，同时加快了供应链网络变革的速度。波音公司为777和787飞机开发最新机身时就采用了全虚拟设计，上市所需时间减少了50%以上。
2、企业高管层应该思考的问题数字化革命只是刚刚崭露头角。
但我们确实发现，数字化制造的领军者（包括一些小企业）已经开始通过利用工人、设计师、管理者、供应商的能力积聚日益凸显的竞争优势，加快创新节奏，降低生产和维修成本，并提升市场营销的效果。我们认为，每个参与者都应该思考以下5个问题：
1、在未来5—10年内，数字化将会如何颠覆我所在的行业，将会出现怎样的新生态
2、我的公司价值在哪里？如何实现价值最大化？
3、变革离本企业还有多远？应该在基础设施、网络安全和合作关系的哪些方面进行投资？
4、我们的组织需要哪些新的能力、技巧和理念？如何识别、招聘和挽留合适的新人才？
5、当前应该进行怎样的试点，以开始获取这些价值？
总之，没有哪家企业可以驾驭数字化的每一项变革，但很多从业者已经开始取得实质性的进展。
有一点是基本肯定的：在利润微薄、消费者追求更尖端产品与更好服务的市场背景下，“数字线”会引导一些企业取得巨大成功，而慢一拍的竞争者将会被甩得越来越远。
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西门子是如何改变世界的？
管理类 Leader 2016-11-01 18:25 发表了文章
美国62%的企业寿命不超过5年，仅2%的企业能存活50年。全球范围内，百年老店更是凤毛麟角。而169岁的西门子永葆青春的秘诀到底是什么？又是如何改变世界？
我们的答案是—创新！
1847年，西门子发明
世界第一台指针式电报机
引发世界电信革命
1872年出口中国
▼▼
1848年，西门子
在柏林至法兰克福之间
铺设了欧洲第一条
长距离电报线路
▼▼
1866年，西门子研制出
世界第一台
实际应用的发电机
1879年引入中国
用于上海港作业照明
▼▼
1880年，西门子
在德国曼海姆工业展会上
推出世界第一部电梯
没听错吧？确实是西门子
不过现在
西门子不生产、制造、销售
任何电梯整机产品
▼▼
1881年，西门子铺建了
世界上第一条有轨电车线路
1899年引入北京
而小编所在的城市--大武汉
今年才通首条有轨电车
▼▼
1890年，世界第一条客运地铁
在伦敦正式运营
西门子为伦敦地铁
提供机车发动机
▼▼
1896年，西门子获得
制造X光射线管专利
在中国平均每天
有65000人接受西门子X光机检查
▼▼
1903年，青岛啤酒厂
引进西门子电机
一直工作到1995年
对于这样古老的机器
你有什么感受
▼▼
1912年，云南石龙坝
中国第一座水电站就在那里
采用由西门子提供的发电机组
猜猜还能用多久
▼▼
1924年，西门子推出
德国第一套
自动交通信号系统
红绿灯让世界更有序
▼▼
1935年，西门子推出
德国第一台
带温度设定的
自动控制烤箱
目前，西门子家电产品
由博世和西门子家用电器集团
生产和销售
▼▼
1958年，西门子研发并生产了
世界上第一台
植入人体内部的
心脏起搏器电子元件
▼▼
2011年，西门子SGT-8000H燃气轮机
将联合循环发电净效率
提升到60.75%
创造了世界纪录
▼▼
2012年
西门子生命周期管理软件（PLM）
助力“好奇号”探测器
登陆火星
在创新之路上，西门子从未停歇
改变世界的努力永不停止
▼▼
当下，西门子主导提出的
10-15年实现的工业4.0愿景
将掀起又一轮工业革命
西门子安贝格电子工厂
代表了该愿景的最佳探索和实践
▼▼
2016年10月15日-24日
e-works将同各位精英一同出发,前往德国，进行为期十天的深度考察,行程中将前往西门子安贝格工厂交流学习,另外，还有博世工业4.0实验室、SAP、DMG MORI、以及奥迪A8总装厂、菲尼克斯电器......等世界顶尖企业 查看全部
我们的答案是—创新！
1847年，西门子发明
世界第一台指针式电报机
引发世界电信革命
1872年出口中国
▼▼
1848年，西门子
在柏林至法兰克福之间
铺设了欧洲第一条
长距离电报线路
▼▼
1866年，西门子研制出
世界第一台
实际应用的发电机
1879年引入中国
用于上海港作业照明
▼▼
1880年，西门子
在德国曼海姆工业展会上
推出世界第一部电梯
没听错吧？确实是西门子
不过现在
西门子不生产、制造、销售
任何电梯整机产品
▼▼
1881年，西门子铺建了
世界上第一条有轨电车线路
1899年引入北京
而小编所在的城市--大武汉
今年才通首条有轨电车
▼▼
1890年，世界第一条客运地铁
在伦敦正式运营
西门子为伦敦地铁
提供机车发动机
▼▼
1896年，西门子获得
制造X光射线管专利
在中国平均每天
有65000人接受西门子X光机检查
▼▼
1903年，青岛啤酒厂
引进西门子电机
一直工作到1995年
对于这样古老的机器
你有什么感受
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1912年，云南石龙坝
中国第一座水电站就在那里
采用由西门子提供的发电机组
猜猜还能用多久
▼▼
1924年，西门子推出
德国第一套
自动交通信号系统
红绿灯让世界更有序
▼▼
1935年，西门子推出
德国第一台
带温度设定的
自动控制烤箱
目前，西门子家电产品
由博世和西门子家用电器集团
生产和销售
▼▼
1958年，西门子研发并生产了
世界上第一台
植入人体内部的
心脏起搏器电子元件
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2011年，西门子SGT-8000H燃气轮机
将联合循环发电净效率
提升到60.75%
创造了世界纪录
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2012年
西门子生命周期管理软件（PLM）
助力“好奇号”探测器
登陆火星
在创新之路上，西门子从未停歇
改变世界的努力永不停止
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当下，西门子主导提出的
10-15年实现的工业4.0愿景
将掀起又一轮工业革命
西门子安贝格电子工厂
代表了该愿景的最佳探索和实践
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2016年10月15日-24日
e-works将同各位精英一同出发,前往德国，进行为期十天的深度考察,行程中将前往西门子安贝格工厂交流学习,另外，还有博世工业4.0实验室、SAP、DMG MORI、以及奥迪A8总装厂、菲尼克斯电器......等世界顶尖企业 查看全部
美国62%的企业寿命不超过5年，仅2%的企业能存活50年。全球范围内，百年老店更是凤毛麟角。而169岁的西门子永葆青春的秘诀到底是什么？又是如何改变世界？
我们的答案是—创新！
1847年，西门子发明
世界第一台指针式电报机
引发世界电信革命
1872年出口中国
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1848年，西门子
在柏林至法兰克福之间
铺设了欧洲第一条
长距离电报线路
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1866年，西门子研制出
世界第一台
实际应用的发电机
1879年引入中国
用于上海港作业照明
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在德国曼海姆工业展会上
推出世界第一部电梯
没听错吧？确实是西门子
不过现在
西门子不生产、制造、销售
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世界上第一条有轨电车线路
1899年引入北京
而小编所在的城市--大武汉
今年才通首条有轨电车
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1890年，世界第一条客运地铁
在伦敦正式运营
西门子为伦敦地铁
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1896年，西门子获得
制造X光射线管专利
在中国平均每天
有65000人接受西门子X光机检查
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1903年，青岛啤酒厂
引进西门子电机
一直工作到1995年
对于这样古老的机器
你有什么感受
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1912年，云南石龙坝
中国第一座水电站就在那里
采用由西门子提供的发电机组
猜猜还能用多久
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德国第一套
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红绿灯让世界更有序
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德国第一台
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自动控制烤箱
目前，西门子家电产品
由博世和西门子家用电器集团
生产和销售
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世界上第一台
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1847年，西门子发明
世界第一台指针式电报机
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1872年出口中国
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1848年，西门子
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1866年，西门子研制出
世界第一台
实际应用的发电机
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1880年，西门子
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没听错吧？确实是西门子
不过现在
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1881年，西门子铺建了
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1899年引入北京
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今年才通首条有轨电车
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1890年，世界第一条客运地铁
在伦敦正式运营
西门子为伦敦地铁
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1896年，西门子获得
制造X光射线管专利
在中国平均每天
有65000人接受西门子X光机检查
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1903年，青岛啤酒厂
引进西门子电机
一直工作到1995年
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1912年，云南石龙坝
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德国第一台
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1958年，西门子研发并生产了
世界上第一台
植入人体内部的
心脏起搏器电子元件
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提升到60.75%
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西门子生命周期管理软件（PLM）
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登陆火星
在创新之路上，西门子从未停歇
改变世界的努力永不停止
▼▼
当下，西门子主导提出的
10-15年实现的工业4.0愿景
将掀起又一轮工业革命
西门子安贝格电子工厂
代表了该愿景的最佳探索和实践
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2016年10月15日-24日
e-works将同各位精英一同出发,前往德国，进行为期十天的深度考察,行程中将前往西门子安贝格工厂交流学习,另外，还有博世工业4.0实验室、SAP、DMG MORI、以及奥迪A8总装厂、菲尼克斯电器......等世界顶尖企业
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质量是企业的生命，可为何质量部的地位最尴尬
管理类 Leader 2016-10-31 20:29 发表了文章
很多的企业都认为质量是企业的生命。企业的管理者们也非常重视质量。可是......
可是他们宁愿在销售上投入更多的销售人员去推销产品更多的技术人员设计和开发产品更多的生产人员把产品做出来甚至投入很多的财务人员把产品的成本，采购的价格，销售的利润计算清楚。
唯独忽视的是对于质量的投入。
一家300多人的化工企业，从事质量的人员只有两个人。一个是负责检验的，一个负责体系还兼项目管理的。一家内地的齿轮箱生产企业，售后服务部门的人员要远高于质量部门的人员。在质量糟糕的企业里面，售后服务人员多于质量部门的人员的现象是比较普遍的。
企业的管理者们往往更着急的是急于处理客户那里出现的问题，所以不断的增加售后服务人员。
而不知道质量人员究竟是做啥的，要不就是多增加些检验人员，体系人员往往就是等着体系审核时组织各部门准备些审核需要的文件，以维持ISO证书。有些企业干脆连体系人员也减少了，要不就是让人兼着或干脆外面临时聘请来应付ISO的审核。
当企业的人员因为种种怠工或表现不好，或年纪大了没有办法安排，又不好辞退，便往质量部门一塞。当企业遇到危机，需要辞退人员时，往往首先裁掉的是质量部门的人员。企业的管理者们往往会认为质量部门是可有可无的，又不能出啥效益，也没有啥成果。订单有销售人员拿，图纸有设计人员画，材料有采购部门买，产品有员工做，服务有售后人员提供，质量人员能有啥用呢。
所以，在中国的民营企业里，质量部门的负责人是最难做的，也是更换最频繁的岗位。有一家企业甚至1年就更换了4任质量经理。而广州有一家企业，成立十几年的时间，做得时间最长的质量经理只有8个月。但这两家企业很快就倒闭了。
在欧美外资企业，更换频繁的岗位往往是人力资源负责人，采购负责人，财务负责人。而质量部门负责人却是较少变动的，上次有一个人在网上说他在外资企业做了16年的品质经理，很多人觉得难以相信。
掌握着企业生命的质量部门的状况在很大程度上也决定着企业的发展状况。中国民营企业的平均寿命只有11年，而倒闭的大多数企业就是因为企业的质量没有做好。
企业的管理不外乎三大块。一是人，二是钱，三是产品（包括服务）。
人力资源部门管理企业的人，财务部门管理企业的钱。而企业的产品该哪个部门管呢？很多企业产品出了问题首先想到的就是质量部门是怎么管理的？这也从实际上说明了产品是质量部门应该管好的。
可是上述的种种现象，质量部门又该如何管好产品呢。人力资源掌握着企业每个人在企业的命运，财务部门掌握着钱的流向，这两个部门往往是管理者倚重和关注的，在企业里面人人都不敢得罪。可是企业的质量部门又能如何呢？管理者不支持的话，也许就成了各部门最好推脱责任的发泄部门，质量部门成了最好的替罪羊。这在很多中国的企业里比比皆是如此。该如何加强质量部门的作用和地位，不使质量部门沦为牺牲品，已经关乎到企业的生死存亡问题。不能不引起中国企业的管理者们加以重视。
这也就涉及到企业对于质量部门的投入问题。有一个民营企业的老板，知道质量非常重要，企业在飞速发展的过程中生怕翻车，于是质量部门要人给人，要设备给设备。甚至质量人员超过了技术人员，德国产品的图纸，技术，工艺标准是非常清楚的，关键就在执行。所以尽管研发部门在短时间内没有很好的积淀，但质量部门的执行力强，结果公司的产品质量能够快速的超越同行。企业的产品数量在很短的时间内做到了行业世界第11位，质量做到了行业中国第2。
而一家想要突破发展的民营企业却是另外一翻景象。质量部门的负责人成立15年，就换了13任。公司开发的新产品项目缺少项目质量工程师，供应商质量工程师根本就不存在的，更不用说研发质量工程师和客户服务质量工程师了。所以研发项目总是做一个失败一个，新的产品本来就有很多的问题，推出市场后客户很快就失去了信心。结果企业迟迟无法走出困境。即使花了几千万的研发投入，也没有很大的效果。但是如果多投入一点质量专业人员和专业的检测设备，其实用不了2百万的投入，那么结果就会完全不同。
很多中国的企业仍然在延续传统的产品研发模式，看到别的企业有了好卖的产品后，自己也开始想做。于是找了几个设计人员，找来了图纸，稍做修改后交给采购部门去买零部件，采购人员在似懂非懂的情况下买来了自己也弄不明白的部件，就交给一无所知的来料检验人员检查。后给似懂非懂的生产人员进行组装，组装后稍微测试一下，就出厂给销售去卖。
中间很多的问题没有进行充分的分析和有效的预防，设计人员往往受项目进度的要求故意隐瞒很多的问题。结果这些产品到了市场，就把客户当成了小白鼠。如此的产品开发模式能成功的项目有20%左右的成功率就已经很不错了。
如果有一个部门及早的参加产品开发，时时站在客户的立场来看待各种问题，及时从质量专业的角度来分析新研发的产品，那么将大大加快新产品研发的进度，也必将大大加快新产品研发项目的成功率。所以一些跨国公司新产品开发的成功率可以达到80%。这样鲜明的比例很能让企业的管理者们看出质量投入的价值。
企业的产品需要质量部门的专业管理，包括产品产出的作业流程均需要质量专业人员的不断推动优化，以及提升工作的效率和工作的质量。
质量的投入无非有两大块，人员和设备。那么企业的质量人员投入应该占多大的比例比较合适呢？一家位于陕西的工程机械企业员工有1000名左右，质量部门人员有50多名，占到了5%。一家中国知名的家电企业员工有1500人，质量部门就有200多人，占到了近13%。实际上很多企业的质量部门人员统计出来应占公司总人数的5%~10%左右。这个比例的最低限是5%，最高限是10%。投入的质量人员少于5%，那么就会影响企业的发展。超过10%，也有可能使企业质量过剩。具体的状况还需根据企业产品的特点和企业管理的成熟度来考虑。
对于质量专业的人员，包括基础的检验人员，质量统计和分析人员，做质量标准，关注客户特殊要求和解决实际问题的质量技术工程师，文件控制人员，体系工程师，供应商质量工程师，研发质量工程师，客户质量工程师，检测技术工程师，质量改进工程师，和质量管理人员等。企业的管理最怕的是缺乏系统性，而偏偏中国企业的弱项就是管理的系统性，产品的系统性，流程的系统性。这些都是质量部门的强项。能够把分散，孤立的各个业务单元串连起来的最有效的组织就是质量部门。看看ISO的标准是一个系统的管理标准和产品标准，就知道质量部门能够发挥的价值了。
而同样，公司采购的部件，生产的产品不能光靠目视检验。必要的专业测试设备投入也是质量检验和产品质量专业测试的重要保证。无法想象能通过眼睛观察就能发现原材料的物理性能，包括腐蚀，强度，硬度，粘度。也无法想象通过目视能够发现重量，电磁干扰，立体配合尺寸，曲面弧度等等。如果一家公司不重视专业的测量设备投入，要想做好质量也只能是画饼充饥或空喊口号罢了。
一份耕耘，一份收获！一份投入，一份汇报。既然知道质量是企业的生命，那么企业的管理者们该怎样去做企业的质量投入，也就是对企业的生命投入。
查看全部
可是他们宁愿在销售上投入更多的销售人员去推销产品更多的技术人员设计和开发产品更多的生产人员把产品做出来甚至投入很多的财务人员把产品的成本，采购的价格，销售的利润计算清楚。
唯独忽视的是对于质量的投入。
一家300多人的化工企业，从事质量的人员只有两个人。一个是负责检验的，一个负责体系还兼项目管理的。一家内地的齿轮箱生产企业，售后服务部门的人员要远高于质量部门的人员。在质量糟糕的企业里面，售后服务人员多于质量部门的人员的现象是比较普遍的。
企业的管理者们往往更着急的是急于处理客户那里出现的问题，所以不断的增加售后服务人员。
而不知道质量人员究竟是做啥的，要不就是多增加些检验人员，体系人员往往就是等着体系审核时组织各部门准备些审核需要的文件，以维持ISO证书。有些企业干脆连体系人员也减少了，要不就是让人兼着或干脆外面临时聘请来应付ISO的审核。
当企业的人员因为种种怠工或表现不好，或年纪大了没有办法安排，又不好辞退，便往质量部门一塞。当企业遇到危机，需要辞退人员时，往往首先裁掉的是质量部门的人员。企业的管理者们往往会认为质量部门是可有可无的，又不能出啥效益，也没有啥成果。订单有销售人员拿，图纸有设计人员画，材料有采购部门买，产品有员工做，服务有售后人员提供，质量人员能有啥用呢。
所以，在中国的民营企业里，质量部门的负责人是最难做的，也是更换最频繁的岗位。有一家企业甚至1年就更换了4任质量经理。而广州有一家企业，成立十几年的时间，做得时间最长的质量经理只有8个月。但这两家企业很快就倒闭了。
在欧美外资企业，更换频繁的岗位往往是人力资源负责人，采购负责人，财务负责人。而质量部门负责人却是较少变动的，上次有一个人在网上说他在外资企业做了16年的品质经理，很多人觉得难以相信。
掌握着企业生命的质量部门的状况在很大程度上也决定着企业的发展状况。中国民营企业的平均寿命只有11年，而倒闭的大多数企业就是因为企业的质量没有做好。
企业的管理不外乎三大块。一是人，二是钱，三是产品（包括服务）。
人力资源部门管理企业的人，财务部门管理企业的钱。而企业的产品该哪个部门管呢？很多企业产品出了问题首先想到的就是质量部门是怎么管理的？这也从实际上说明了产品是质量部门应该管好的。
可是上述的种种现象，质量部门又该如何管好产品呢。人力资源掌握着企业每个人在企业的命运，财务部门掌握着钱的流向，这两个部门往往是管理者倚重和关注的，在企业里面人人都不敢得罪。可是企业的质量部门又能如何呢？管理者不支持的话，也许就成了各部门最好推脱责任的发泄部门，质量部门成了最好的替罪羊。这在很多中国的企业里比比皆是如此。该如何加强质量部门的作用和地位，不使质量部门沦为牺牲品，已经关乎到企业的生死存亡问题。不能不引起中国企业的管理者们加以重视。
这也就涉及到企业对于质量部门的投入问题。有一个民营企业的老板，知道质量非常重要，企业在飞速发展的过程中生怕翻车，于是质量部门要人给人，要设备给设备。甚至质量人员超过了技术人员，德国产品的图纸，技术，工艺标准是非常清楚的，关键就在执行。所以尽管研发部门在短时间内没有很好的积淀，但质量部门的执行力强，结果公司的产品质量能够快速的超越同行。企业的产品数量在很短的时间内做到了行业世界第11位，质量做到了行业中国第2。
而一家想要突破发展的民营企业却是另外一翻景象。质量部门的负责人成立15年，就换了13任。公司开发的新产品项目缺少项目质量工程师，供应商质量工程师根本就不存在的，更不用说研发质量工程师和客户服务质量工程师了。所以研发项目总是做一个失败一个，新的产品本来就有很多的问题，推出市场后客户很快就失去了信心。结果企业迟迟无法走出困境。即使花了几千万的研发投入，也没有很大的效果。但是如果多投入一点质量专业人员和专业的检测设备，其实用不了2百万的投入，那么结果就会完全不同。
很多中国的企业仍然在延续传统的产品研发模式，看到别的企业有了好卖的产品后，自己也开始想做。于是找了几个设计人员，找来了图纸，稍做修改后交给采购部门去买零部件，采购人员在似懂非懂的情况下买来了自己也弄不明白的部件，就交给一无所知的来料检验人员检查。后给似懂非懂的生产人员进行组装，组装后稍微测试一下，就出厂给销售去卖。
中间很多的问题没有进行充分的分析和有效的预防，设计人员往往受项目进度的要求故意隐瞒很多的问题。结果这些产品到了市场，就把客户当成了小白鼠。如此的产品开发模式能成功的项目有20%左右的成功率就已经很不错了。
如果有一个部门及早的参加产品开发，时时站在客户的立场来看待各种问题，及时从质量专业的角度来分析新研发的产品，那么将大大加快新产品研发的进度，也必将大大加快新产品研发项目的成功率。所以一些跨国公司新产品开发的成功率可以达到80%。这样鲜明的比例很能让企业的管理者们看出质量投入的价值。
企业的产品需要质量部门的专业管理，包括产品产出的作业流程均需要质量专业人员的不断推动优化，以及提升工作的效率和工作的质量。
质量的投入无非有两大块，人员和设备。那么企业的质量人员投入应该占多大的比例比较合适呢？一家位于陕西的工程机械企业员工有1000名左右，质量部门人员有50多名，占到了5%。一家中国知名的家电企业员工有1500人，质量部门就有200多人，占到了近13%。实际上很多企业的质量部门人员统计出来应占公司总人数的5%~10%左右。这个比例的最低限是5%，最高限是10%。投入的质量人员少于5%，那么就会影响企业的发展。超过10%，也有可能使企业质量过剩。具体的状况还需根据企业产品的特点和企业管理的成熟度来考虑。
对于质量专业的人员，包括基础的检验人员，质量统计和分析人员，做质量标准，关注客户特殊要求和解决实际问题的质量技术工程师，文件控制人员，体系工程师，供应商质量工程师，研发质量工程师，客户质量工程师，检测技术工程师，质量改进工程师，和质量管理人员等。企业的管理最怕的是缺乏系统性，而偏偏中国企业的弱项就是管理的系统性，产品的系统性，流程的系统性。这些都是质量部门的强项。能够把分散，孤立的各个业务单元串连起来的最有效的组织就是质量部门。看看ISO的标准是一个系统的管理标准和产品标准，就知道质量部门能够发挥的价值了。
而同样，公司采购的部件，生产的产品不能光靠目视检验。必要的专业测试设备投入也是质量检验和产品质量专业测试的重要保证。无法想象能通过眼睛观察就能发现原材料的物理性能，包括腐蚀，强度，硬度，粘度。也无法想象通过目视能够发现重量，电磁干扰，立体配合尺寸，曲面弧度等等。如果一家公司不重视专业的测量设备投入，要想做好质量也只能是画饼充饥或空喊口号罢了。
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唯独忽视的是对于质量的投入。
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所以，在中国的民营企业里，质量部门的负责人是最难做的，也是更换最频繁的岗位。有一家企业甚至1年就更换了4任质量经理。而广州有一家企业，成立十几年的时间，做得时间最长的质量经理只有8个月。但这两家企业很快就倒闭了。
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人力资源部门管理企业的人，财务部门管理企业的钱。而企业的产品该哪个部门管呢？很多企业产品出了问题首先想到的就是质量部门是怎么管理的？这也从实际上说明了产品是质量部门应该管好的。
可是上述的种种现象，质量部门又该如何管好产品呢。人力资源掌握着企业每个人在企业的命运，财务部门掌握着钱的流向，这两个部门往往是管理者倚重和关注的，在企业里面人人都不敢得罪。可是企业的质量部门又能如何呢？管理者不支持的话，也许就成了各部门最好推脱责任的发泄部门，质量部门成了最好的替罪羊。这在很多中国的企业里比比皆是如此。该如何加强质量部门的作用和地位，不使质量部门沦为牺牲品，已经关乎到企业的生死存亡问题。不能不引起中国企业的管理者们加以重视。
这也就涉及到企业对于质量部门的投入问题。有一个民营企业的老板，知道质量非常重要，企业在飞速发展的过程中生怕翻车，于是质量部门要人给人，要设备给设备。甚至质量人员超过了技术人员，德国产品的图纸，技术，工艺标准是非常清楚的，关键就在执行。所以尽管研发部门在短时间内没有很好的积淀，但质量部门的执行力强，结果公司的产品质量能够快速的超越同行。企业的产品数量在很短的时间内做到了行业世界第11位，质量做到了行业中国第2。
而一家想要突破发展的民营企业却是另外一翻景象。质量部门的负责人成立15年，就换了13任。公司开发的新产品项目缺少项目质量工程师，供应商质量工程师根本就不存在的，更不用说研发质量工程师和客户服务质量工程师了。所以研发项目总是做一个失败一个，新的产品本来就有很多的问题，推出市场后客户很快就失去了信心。结果企业迟迟无法走出困境。即使花了几千万的研发投入，也没有很大的效果。但是如果多投入一点质量专业人员和专业的检测设备，其实用不了2百万的投入，那么结果就会完全不同。
很多中国的企业仍然在延续传统的产品研发模式，看到别的企业有了好卖的产品后，自己也开始想做。于是找了几个设计人员，找来了图纸，稍做修改后交给采购部门去买零部件，采购人员在似懂非懂的情况下买来了自己也弄不明白的部件，就交给一无所知的来料检验人员检查。后给似懂非懂的生产人员进行组装，组装后稍微测试一下，就出厂给销售去卖。
中间很多的问题没有进行充分的分析和有效的预防，设计人员往往受项目进度的要求故意隐瞒很多的问题。结果这些产品到了市场，就把客户当成了小白鼠。如此的产品开发模式能成功的项目有20%左右的成功率就已经很不错了。
如果有一个部门及早的参加产品开发，时时站在客户的立场来看待各种问题，及时从质量专业的角度来分析新研发的产品，那么将大大加快新产品研发的进度，也必将大大加快新产品研发项目的成功率。所以一些跨国公司新产品开发的成功率可以达到80%。这样鲜明的比例很能让企业的管理者们看出质量投入的价值。
企业的产品需要质量部门的专业管理，包括产品产出的作业流程均需要质量专业人员的不断推动优化，以及提升工作的效率和工作的质量。
质量的投入无非有两大块，人员和设备。那么企业的质量人员投入应该占多大的比例比较合适呢？一家位于陕西的工程机械企业员工有1000名左右，质量部门人员有50多名，占到了5%。一家中国知名的家电企业员工有1500人，质量部门就有200多人，占到了近13%。实际上很多企业的质量部门人员统计出来应占公司总人数的5%~10%左右。这个比例的最低限是5%，最高限是10%。投入的质量人员少于5%，那么就会影响企业的发展。超过10%，也有可能使企业质量过剩。具体的状况还需根据企业产品的特点和企业管理的成熟度来考虑。
对于质量专业的人员，包括基础的检验人员，质量统计和分析人员，做质量标准，关注客户特殊要求和解决实际问题的质量技术工程师，文件控制人员，体系工程师，供应商质量工程师，研发质量工程师，客户质量工程师，检测技术工程师，质量改进工程师，和质量管理人员等。企业的管理最怕的是缺乏系统性，而偏偏中国企业的弱项就是管理的系统性，产品的系统性，流程的系统性。这些都是质量部门的强项。能够把分散，孤立的各个业务单元串连起来的最有效的组织就是质量部门。看看ISO的标准是一个系统的管理标准和产品标准，就知道质量部门能够发挥的价值了。
而同样，公司采购的部件，生产的产品不能光靠目视检验。必要的专业测试设备投入也是质量检验和产品质量专业测试的重要保证。无法想象能通过眼睛观察就能发现原材料的物理性能，包括腐蚀，强度，硬度，粘度。也无法想象通过目视能够发现重量，电磁干扰，立体配合尺寸，曲面弧度等等。如果一家公司不重视专业的测量设备投入，要想做好质量也只能是画饼充饥或空喊口号罢了。
一份耕耘，一份收获！一份投入，一份汇报。既然知道质量是企业的生命，那么企业的管理者们该怎样去做企业的质量投入，也就是对企业的生命投入。
- 可是他们宁愿在销售上投入更多的销售人员去推销产品
- 更多的技术人员设计和开发产品
- 更多的生产人员把产品做出来
- 甚至投入很多的财务人员把产品的成本，采购的价格，销售的利润计算清楚。
唯独忽视的是对于质量的投入。
一家300多人的化工企业，从事质量的人员只有两个人。一个是负责检验的，一个负责体系还兼项目管理的。一家内地的齿轮箱生产企业，售后服务部门的人员要远高于质量部门的人员。在质量糟糕的企业里面，售后服务人员多于质量部门的人员的现象是比较普遍的。
企业的管理者们往往更着急的是急于处理客户那里出现的问题，所以不断的增加售后服务人员。
而不知道质量人员究竟是做啥的，要不就是多增加些检验人员，体系人员往往就是等着体系审核时组织各部门准备些审核需要的文件，以维持ISO证书。有些企业干脆连体系人员也减少了，要不就是让人兼着或干脆外面临时聘请来应付ISO的审核。
当企业的人员因为种种怠工或表现不好，或年纪大了没有办法安排，又不好辞退，便往质量部门一塞。当企业遇到危机，需要辞退人员时，往往首先裁掉的是质量部门的人员。企业的管理者们往往会认为质量部门是可有可无的，又不能出啥效益，也没有啥成果。订单有销售人员拿，图纸有设计人员画，材料有采购部门买，产品有员工做，服务有售后人员提供，质量人员能有啥用呢。
所以，在中国的民营企业里，质量部门的负责人是最难做的，也是更换最频繁的岗位。有一家企业甚至1年就更换了4任质量经理。而广州有一家企业，成立十几年的时间，做得时间最长的质量经理只有8个月。但这两家企业很快就倒闭了。
在欧美外资企业，更换频繁的岗位往往是人力资源负责人，采购负责人，财务负责人。而质量部门负责人却是较少变动的，上次有一个人在网上说他在外资企业做了16年的品质经理，很多人觉得难以相信。
掌握着企业生命的质量部门的状况在很大程度上也决定着企业的发展状况。中国民营企业的平均寿命只有11年，而倒闭的大多数企业就是因为企业的质量没有做好。
企业的管理不外乎三大块。一是人，二是钱，三是产品（包括服务）。
人力资源部门管理企业的人，财务部门管理企业的钱。而企业的产品该哪个部门管呢？很多企业产品出了问题首先想到的就是质量部门是怎么管理的？这也从实际上说明了产品是质量部门应该管好的。
可是上述的种种现象，质量部门又该如何管好产品呢。人力资源掌握着企业每个人在企业的命运，财务部门掌握着钱的流向，这两个部门往往是管理者倚重和关注的，在企业里面人人都不敢得罪。可是企业的质量部门又能如何呢？管理者不支持的话，也许就成了各部门最好推脱责任的发泄部门，质量部门成了最好的替罪羊。这在很多中国的企业里比比皆是如此。该如何加强质量部门的作用和地位，不使质量部门沦为牺牲品，已经关乎到企业的生死存亡问题。不能不引起中国企业的管理者们加以重视。
这也就涉及到企业对于质量部门的投入问题。有一个民营企业的老板，知道质量非常重要，企业在飞速发展的过程中生怕翻车，于是质量部门要人给人，要设备给设备。甚至质量人员超过了技术人员，德国产品的图纸，技术，工艺标准是非常清楚的，关键就在执行。所以尽管研发部门在短时间内没有很好的积淀，但质量部门的执行力强，结果公司的产品质量能够快速的超越同行。企业的产品数量在很短的时间内做到了行业世界第11位，质量做到了行业中国第2。
而一家想要突破发展的民营企业却是另外一翻景象。质量部门的负责人成立15年，就换了13任。公司开发的新产品项目缺少项目质量工程师，供应商质量工程师根本就不存在的，更不用说研发质量工程师和客户服务质量工程师了。所以研发项目总是做一个失败一个，新的产品本来就有很多的问题，推出市场后客户很快就失去了信心。结果企业迟迟无法走出困境。即使花了几千万的研发投入，也没有很大的效果。但是如果多投入一点质量专业人员和专业的检测设备，其实用不了2百万的投入，那么结果就会完全不同。
很多中国的企业仍然在延续传统的产品研发模式，看到别的企业有了好卖的产品后，自己也开始想做。于是找了几个设计人员，找来了图纸，稍做修改后交给采购部门去买零部件，采购人员在似懂非懂的情况下买来了自己也弄不明白的部件，就交给一无所知的来料检验人员检查。后给似懂非懂的生产人员进行组装，组装后稍微测试一下，就出厂给销售去卖。
中间很多的问题没有进行充分的分析和有效的预防，设计人员往往受项目进度的要求故意隐瞒很多的问题。结果这些产品到了市场，就把客户当成了小白鼠。如此的产品开发模式能成功的项目有20%左右的成功率就已经很不错了。
如果有一个部门及早的参加产品开发，时时站在客户的立场来看待各种问题，及时从质量专业的角度来分析新研发的产品，那么将大大加快新产品研发的进度，也必将大大加快新产品研发项目的成功率。所以一些跨国公司新产品开发的成功率可以达到80%。这样鲜明的比例很能让企业的管理者们看出质量投入的价值。
企业的产品需要质量部门的专业管理，包括产品产出的作业流程均需要质量专业人员的不断推动优化，以及提升工作的效率和工作的质量。
质量的投入无非有两大块，人员和设备。那么企业的质量人员投入应该占多大的比例比较合适呢？一家位于陕西的工程机械企业员工有1000名左右，质量部门人员有50多名，占到了5%。一家中国知名的家电企业员工有1500人，质量部门就有200多人，占到了近13%。实际上很多企业的质量部门人员统计出来应占公司总人数的5%~10%左右。这个比例的最低限是5%，最高限是10%。投入的质量人员少于5%，那么就会影响企业的发展。超过10%，也有可能使企业质量过剩。具体的状况还需根据企业产品的特点和企业管理的成熟度来考虑。
对于质量专业的人员，包括基础的检验人员，质量统计和分析人员，做质量标准，关注客户特殊要求和解决实际问题的质量技术工程师，文件控制人员，体系工程师，供应商质量工程师，研发质量工程师，客户质量工程师，检测技术工程师，质量改进工程师，和质量管理人员等。企业的管理最怕的是缺乏系统性，而偏偏中国企业的弱项就是管理的系统性，产品的系统性，流程的系统性。这些都是质量部门的强项。能够把分散，孤立的各个业务单元串连起来的最有效的组织就是质量部门。看看ISO的标准是一个系统的管理标准和产品标准，就知道质量部门能够发挥的价值了。
而同样，公司采购的部件，生产的产品不能光靠目视检验。必要的专业测试设备投入也是质量检验和产品质量专业测试的重要保证。无法想象能通过眼睛观察就能发现原材料的物理性能，包括腐蚀，强度，硬度，粘度。也无法想象通过目视能够发现重量，电磁干扰，立体配合尺寸，曲面弧度等等。如果一家公司不重视专业的测量设备投入，要想做好质量也只能是画饼充饥或空喊口号罢了。
一份耕耘，一份收获！一份投入，一份汇报。既然知道质量是企业的生命，那么企业的管理者们该怎样去做企业的质量投入，也就是对企业的生命投入。
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质量管理失败十宗罪
管理类 Leader 2016-10-31 20:23 发表了文章
质量人工作太忙，每天跟救火队员一样，在企业没有话语权，领导不重视质量……说起质量管理的问题，做质量的小伙伴们总能找出一堆理由。
不过质量管理做不好真的是源于上述困难吗？看今天这位作者的总结吧。
质量管理是企业管理的重要组成部分，其重要作用众所周知。然而，在实际生产经营中，质量管理这张答卷却并非每个企业都能出色回答。依笔者所见，其中主要原因有10个。
之一：缺少远见
远见是指洞察未来从而决定企业将要成为什么样企业的远大眼光，它能识别潜在的机会并提出目标，现实地反映了将来所能获得的利益。远见提供了企业向何处发展、企业如何制定行动计划以及企业实施计划所需要的组织结构和系统的顺序。
缺少远见就导致把质量排斥在战略之外，这样企业的目标及优先顺序就不明确，质量在企业中的角色就不易被了解。要想从努力中获得成功，企业需要转变其思维方式，创造不断改进质量的环境。
之二：没有以顾客为中心
之三：管理者贡献不够
之四：没有目的的培训
企业许多钱花费在质量管理的培训上，然而许多企业并没有因此得到根本的改进。因为太多的质量管理培训是无关紧要的。例如，员工们学习了控制图，但不知道在那里用，不久他们就忘记所学的了。可以说，没有目标、没有重点的培训实际上是一种浪费，这也是质量管理失败的一个因素。
之五：缺少成本和利益分析
之六：组织结构不适宜
组织结构、测量和报酬在质量管理培训、宣传中没有引起注意。如果企业还存在烦琐的官僚层次和封闭职能部门，无论多少质量管理的培训都是没有用的。在一些企业中，管理者的角色很不清楚，质量管理的责任常常被授权给中层管理者，这导致了质量小组之间的权力争斗，质量小组缺少质量总体把握，结果是争论和混乱。扁平结构、放权、跨部门工作的努力对质量管理的成功是必须的。成功的企业保持开放的沟通形式，发展了全过程的沟通，消除了部门间的障碍。研究表明：放权的跨部门的小组所取得的质量改进成果可以达到部门内的小组所取得成果的200%到600%。
之七：形成了自己的官僚机构
在质量管理活动过程中，通常把质量管理授权于某质量特权人物。质量成为一个平行的过程，产生带有自己的规则，标准和报告人员的新的官僚层次和结构，无关的质量报告成为正常。这个质量特权人物逐渐张大渗透，成为花费巨大而没有结果的庞然大物。质量官僚们把自己同日常的生活隔离开来，不了解真实的情况，反而成为质量改进的障碍。
之八：缺少度量或错误的度量
缺少度量或错误的度量是导致质量管理失败的另一个原因。不恰当地度量鼓励了短期行为而损失了长期的绩效，一个部门的改进以损失另一个部门为代价。例如，选择合适的价格改进了采购部门的绩效，但给生产部门带来了极大的质量问题。企业没有参考对比就如同猎手在黑夜里打猎物，其结果只是乱打一气，偶然有结果，更可能是巨大的损失。公司需要与质量改进有关的绩效度量手段，包括过程度量和结果度量。成功的公司都是以顾客为基础度量和监测质量改进的过程。
之九：报酬和承认不够
战略目标、绩效度量和报酬或承认是支持企业质量改进的三大支柱。改变观念和模式转变需要具有重要意义的行为改变，行为在很大程度上受承认和报酬制度的影响。企业如何承认和回报员工是传递公司战略意图的主要部分。为使质量管理的努力富有成效，企业应当承认和回报具有良好绩效者，从而使质量改进成为现实。
之十：会计制度不完善
现行的会计制度对质量管理的失败负有很大的责任。它歪曲了质量成本，没有搞清楚其潜在的影响。例如，与不良产品有关的成本如担保，甚至没有被看成是质量成本;废弃、返工被看成是企业的一般管理费。
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不过质量管理做不好真的是源于上述困难吗？看今天这位作者的总结吧。
质量管理是企业管理的重要组成部分，其重要作用众所周知。然而，在实际生产经营中，质量管理这张答卷却并非每个企业都能出色回答。依笔者所见，其中主要原因有10个。
之一：缺少远见
远见是指洞察未来从而决定企业将要成为什么样企业的远大眼光，它能识别潜在的机会并提出目标，现实地反映了将来所能获得的利益。远见提供了企业向何处发展、企业如何制定行动计划以及企业实施计划所需要的组织结构和系统的顺序。
缺少远见就导致把质量排斥在战略之外，这样企业的目标及优先顺序就不明确，质量在企业中的角色就不易被了解。要想从努力中获得成功，企业需要转变其思维方式，创造不断改进质量的环境。
之二：没有以顾客为中心
之三：管理者贡献不够
之四：没有目的的培训
企业许多钱花费在质量管理的培训上，然而许多企业并没有因此得到根本的改进。因为太多的质量管理培训是无关紧要的。例如，员工们学习了控制图，但不知道在那里用，不久他们就忘记所学的了。可以说，没有目标、没有重点的培训实际上是一种浪费，这也是质量管理失败的一个因素。
之五：缺少成本和利益分析
之六：组织结构不适宜
组织结构、测量和报酬在质量管理培训、宣传中没有引起注意。如果企业还存在烦琐的官僚层次和封闭职能部门，无论多少质量管理的培训都是没有用的。在一些企业中，管理者的角色很不清楚，质量管理的责任常常被授权给中层管理者，这导致了质量小组之间的权力争斗，质量小组缺少质量总体把握，结果是争论和混乱。扁平结构、放权、跨部门工作的努力对质量管理的成功是必须的。成功的企业保持开放的沟通形式，发展了全过程的沟通，消除了部门间的障碍。研究表明：放权的跨部门的小组所取得的质量改进成果可以达到部门内的小组所取得成果的200%到600%。
之七：形成了自己的官僚机构
在质量管理活动过程中，通常把质量管理授权于某质量特权人物。质量成为一个平行的过程，产生带有自己的规则，标准和报告人员的新的官僚层次和结构，无关的质量报告成为正常。这个质量特权人物逐渐张大渗透，成为花费巨大而没有结果的庞然大物。质量官僚们把自己同日常的生活隔离开来，不了解真实的情况，反而成为质量改进的障碍。
之八：缺少度量或错误的度量
缺少度量或错误的度量是导致质量管理失败的另一个原因。不恰当地度量鼓励了短期行为而损失了长期的绩效，一个部门的改进以损失另一个部门为代价。例如，选择合适的价格改进了采购部门的绩效，但给生产部门带来了极大的质量问题。企业没有参考对比就如同猎手在黑夜里打猎物，其结果只是乱打一气，偶然有结果，更可能是巨大的损失。公司需要与质量改进有关的绩效度量手段，包括过程度量和结果度量。成功的公司都是以顾客为基础度量和监测质量改进的过程。
之九：报酬和承认不够
战略目标、绩效度量和报酬或承认是支持企业质量改进的三大支柱。改变观念和模式转变需要具有重要意义的行为改变，行为在很大程度上受承认和报酬制度的影响。企业如何承认和回报员工是传递公司战略意图的主要部分。为使质量管理的努力富有成效，企业应当承认和回报具有良好绩效者，从而使质量改进成为现实。
之十：会计制度不完善
现行的会计制度对质量管理的失败负有很大的责任。它歪曲了质量成本，没有搞清楚其潜在的影响。例如，与不良产品有关的成本如担保，甚至没有被看成是质量成本;废弃、返工被看成是企业的一般管理费。
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质量人工作太忙，每天跟救火队员一样，在企业没有话语权，领导不重视质量……说起质量管理的问题，做质量的小伙伴们总能找出一堆理由。
不过质量管理做不好真的是源于上述困难吗？看今天这位作者的总结吧。
质量管理是企业管理的重要组成部分，其重要作用众所周知。然而，在实际生产经营中，质量管理这张答卷却并非每个企业都能出色回答。依笔者所见，其中主要原因有10个。
之一：缺少远见
远见是指洞察未来从而决定企业将要成为什么样企业的远大眼光，它能识别潜在的机会并提出目标，现实地反映了将来所能获得的利益。远见提供了企业向何处发展、企业如何制定行动计划以及企业实施计划所需要的组织结构和系统的顺序。
缺少远见就导致把质量排斥在战略之外，这样企业的目标及优先顺序就不明确，质量在企业中的角色就不易被了解。要想从努力中获得成功，企业需要转变其思维方式，创造不断改进质量的环境。
之二：没有以顾客为中心
之三：管理者贡献不够
之四：没有目的的培训
企业许多钱花费在质量管理的培训上，然而许多企业并没有因此得到根本的改进。因为太多的质量管理培训是无关紧要的。例如，员工们学习了控制图，但不知道在那里用，不久他们就忘记所学的了。可以说，没有目标、没有重点的培训实际上是一种浪费，这也是质量管理失败的一个因素。
之五：缺少成本和利益分析
之六：组织结构不适宜
组织结构、测量和报酬在质量管理培训、宣传中没有引起注意。如果企业还存在烦琐的官僚层次和封闭职能部门，无论多少质量管理的培训都是没有用的。在一些企业中，管理者的角色很不清楚，质量管理的责任常常被授权给中层管理者，这导致了质量小组之间的权力争斗，质量小组缺少质量总体把握，结果是争论和混乱。扁平结构、放权、跨部门工作的努力对质量管理的成功是必须的。成功的企业保持开放的沟通形式，发展了全过程的沟通，消除了部门间的障碍。研究表明：放权的跨部门的小组所取得的质量改进成果可以达到部门内的小组所取得成果的200%到600%。
之七：形成了自己的官僚机构
在质量管理活动过程中，通常把质量管理授权于某质量特权人物。质量成为一个平行的过程，产生带有自己的规则，标准和报告人员的新的官僚层次和结构，无关的质量报告成为正常。这个质量特权人物逐渐张大渗透，成为花费巨大而没有结果的庞然大物。质量官僚们把自己同日常的生活隔离开来，不了解真实的情况，反而成为质量改进的障碍。
之八：缺少度量或错误的度量
缺少度量或错误的度量是导致质量管理失败的另一个原因。不恰当地度量鼓励了短期行为而损失了长期的绩效，一个部门的改进以损失另一个部门为代价。例如，选择合适的价格改进了采购部门的绩效，但给生产部门带来了极大的质量问题。企业没有参考对比就如同猎手在黑夜里打猎物，其结果只是乱打一气，偶然有结果，更可能是巨大的损失。公司需要与质量改进有关的绩效度量手段，包括过程度量和结果度量。成功的公司都是以顾客为基础度量和监测质量改进的过程。
之九：报酬和承认不够
战略目标、绩效度量和报酬或承认是支持企业质量改进的三大支柱。改变观念和模式转变需要具有重要意义的行为改变，行为在很大程度上受承认和报酬制度的影响。企业如何承认和回报员工是传递公司战略意图的主要部分。为使质量管理的努力富有成效，企业应当承认和回报具有良好绩效者，从而使质量改进成为现实。
之十：会计制度不完善
现行的会计制度对质量管理的失败负有很大的责任。它歪曲了质量成本，没有搞清楚其潜在的影响。例如，与不良产品有关的成本如担保，甚至没有被看成是质量成本;废弃、返工被看成是企业的一般管理费。
