精益生产，在各企业如火如荼的展开，很多人把精益简单的理解为消灭七大浪费，发动一切现场员工在现场找改善，每次的PK大赛也都是拿几个改善案例进行分享，创造效益高的，思路创新的给予奖励与表扬，大家把这些当做精益的全部。其实不然。






第一是认识问题，精益有三个层次的问题，分别是理念、文化和方法，理念是大脑思想中对问题的认识，如果理念错误，再好的精益工具也是昙花一现。有了正确的理念以后，在公司内部树立一种积极、正面的改善文化。有了文化后，再开始开展系统的工业工程的方法培训，因为没有方法，再好的理念与文化也是空中楼阁。

第二是改善提案，很多企业一推进改善活动，立即推进改善提案，其实这个同过去的合理化建议一模一样，最终员工提出的只是“吃喝玩乐”的福利提案，没有内涵，没有解决问题的方法。最后，变成公司互相提建议，我提了你的问题，要你来改善，违背了改善的基本初衷，因为改善本来希望自己主动改善自己的问题。当自己还没有收集数据、分析问题和识别问题的能力，凭啥能力提出改善的提案了，即使提出了又没有解决问题的思路与方法，除了造成新的矛盾，不解决任何问题。所以，在人才没有培养起来以前，不要大面积的推动提案。

第三是推行方式，到底精益的推行是从上往下推，还是从下往上推，众说纷纭，其实这个答案的前提是企业团队本身的能力。如果自身能力不足，建议以课题形式从上往下推，主动推进基层班组和员工参与。如果管理基础较好的情况下，可以分模块的从下往上推，严禁鼻子眉毛一起抓，其实啥也没有抓住。根据目前民营企业的现状，鼓励以课题推动为主，鼓励大家全员参与，成熟的车间或班组，允许其从下往上推进，但注意推进的步骤与方法，让他们逐渐养成思考问题的习惯。

第四是理论知识，企业本身有着经营与管理问题，而管理本身是为经营服务，脱离了经营的管理思路容易南辕北辙，所以精益生产的开展方式一定要“系统思考、局部推进、分阶段落实”，企业的问题，要分线条、分模块治理。另外，精益生产知识体系并不能解决企业的所有问题，在企业推进过程中，要结合六西格玛和TOC的管理体系配合使用，因为单纯的精益知识分析问题的深度严重不够，需要六西格玛配合；系统问题、集成问题的解决单纯精益生产不足以解决，需要配合TOC的知识体系去解决。

企业活着的唯一目的就是盈利，而精益是解决盈更多的利，同时让盈利持续的更久。而盈利的方法是解决客户的痛点和老板的难处，因为客户满意是企业生存的根本，老板的难处是企业的现状和困惑，所以精益生产的核心是围绕着客户的需求和老板的痛点展开。

精益，需要大家重新认识，它仅仅是工具，不是灵丹妙药。精益它能够解决问题，但不能解决所有问题。所以，期望所有从事精益生产的朋友，清醒的认识到以上这些问题，才可以解决的更加畅快与彻底。
 
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精益生产管理给企业带来了很大的变化，也给企业带来了很好的经济效益，企业面对这样的精益生产方式一定要好好的把握，不能不重视，只有运用到自己的企业中，才能为自己的企业获得一定的效益，才能解决企业存在的问题。

以下这12件企业大事是精益生产管理要干的！

①消除八大浪费
企业中普遍存在的八大浪费涉及:过量生产、等待时间、运输、库存、过程(工序)、动作、产品缺陷以及忽视员工创造力，只有从根本上消除这些，那么企业就会快速发展起来了。

②降低库存

③建立无间断流程以快速应变
建立无间断流程，将流程当中不增值的无效时间尽可能压缩以缩短整个流程的时间，从而快速应变客户的需要，这点对于精益生产管理是很重要的。

④关注流程，提高总体效益
什么样的流程就产生什么样的绩效。改进流程要注意目标是提高总体的效益，而不是提高局部的部门的效益，为了企业的总体效益即使牺牲局部的部门的效益也在所不惜，所以，在精益生产管理中，流程管理很重要。流程管理好了，对整体的效益提高是相当大的。

⑤全过程的高质量，一次做对
质量是制造出来的，而不是检验出来的。检验只是一种事后补救，不但成本高而且无法保证不出差错。因此，应将品质内建于设计、流程和制造当中去，建立一个不会出错的品质保证系统，一次做对。精益生产要求做到低库存、无间断流程。

⑥顾客需求才生产
在需要的时候，仅按所需要的数量生产，生产与销售是同步的。也就是说，按照销售的速度来进行生产，这样就可以保持物流的平衡，任何过早或过晚的生产都会造成损失。

⑦满足顾客需要
满足顾客需要就是要持续地提高顾客满意度，为了一点眼前的利益而不惜牺牲顾客的满意度是相当短视的行为。企业要以实际行动来实践，尽管产品供不应求，在一切准备工作就绪以前，从不盲目扩大规模，保持稳健务实的作风，以赢得顾客的尊敬。

⑧尊重员工，给员工授权
尊重员工就是要尊重其智慧和能力，给他们提供充分发挥聪明才智的舞台，为企业也为自己做得更好。员工实行自主管理，在组织的职责范围内自行其是，不必担心因工作上的失误而受到惩罚，出错一定有其内在的原因，只要找到原因施以对策，下次就不会出现了。所以说，精益的企业雇佣的是“一整个人”，不精益的企业只雇佣了员工的“一双手”。

⑨标准化与工作创新
标准化的作用是不言而喻的，但标准化并不是一种限制和束缚，而是将企业中最优秀的做法固定下来，使得不同的人来做都可以做得最好，发挥最大成效和效率。而且，标准化也不是僵化、一成不变的，标准需要不断地创新和改进。

⑩“自我反省”和“现地现物”
“自我反省”的目的是要找出自己的错误，不断地自我改进。当错误发生时，并不责罚个人，而是采取改正行动，并在企业内广泛传播从每个体验中学到的知识。这与很多国内企业动不动就罚款的做法是完全不同的——绝大部分问题是由于制度流程本身造成的，惩罚个人只会使大家千方百计掩盖问题，对于问题的解决没有任何帮助。

⑪精益供应链

⑫团队工作
在精益企业中，灵活的团队工作已经变成了一种最常见的组织形式，有时候同一个人同时分属于不同的团队，负责完成不同的任务，团队的力量是很强大的呢。一个企业光靠老板和领导是不行的呢，一定要有自己强有力的团队。
点评：精益生产作为一种从环境到管理目标都全新的管理思想，并在实践中取得成功，并非简单地应用了一、二种新的管理手段，而是一套与企业环境、文化以及管理方法高度融合的管理体系，因此精益生产自身就是一个自治的系统。
 
 
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在实施精益生产方式时，不要急功近利，要有长远打算。改善无小事，只要有机会就去改善，一步一步脚踏实地，见微知著，精益从小事着手。

 





1. 管理决策以长期理念为基础，即使因此而牺牲短期利益
实施精益生产也一样，要有一个长期发展战略规划。因为精益生产不可能一蹴而就。日本丰田汽车实行精益生产也是经过长期的艰苦探索。从提出了准时制的理念到成为一种先进的生产模式。
因此，在实施精益生产方式时，不要急功近利，要有长远打算。改善无小事，只要有机会就去改善，这是本人之拙见。一步一步脚踏实地，见微知著，精益从小事着手。
 
2. 建立无间断的操作流程以使问题浮现
所谓无间断的操作流程，就是连续流生产。根据单件产品生产的消费节拍（Takt）、用户订购产品的速度来安排生产流程，及时满足消费者的需求。在确定生产节拍后，要分析流程图，哪些流程有附加价值，哪些流程无附加价值，减少无附加价值的流程，以提高过程绩效。
 





3. 实行拉式生产制度以避免生产过剩
所谓拉式（Pull）生产制度是以客户需求为驱动的生产制度。以客户订单量为依据，确定生产计划和日程安排。而实现拉式生产制度的基本方式就是看板管理（Kanban）。看板是工厂和供应商都与用户的节拍时间保持同步的一种方法。
 
4. 使工作负荷水准稳定（生产均衡化）
为使工作负荷水准稳定，要进行线平衡分析，尽量使各工序平衡和单件产品生产时间相匹配。
 
5. 建立立即暂停以解决问题，从一开始就重视品质管理的文化
将品质意识贯彻到每一个人员的心中，开展TQC活动，提合理化建议；利用PDCA循环，持续改善过程品质。【制造业生态圈微信内容不错，值得关注】
 
6. 工作的标准化是持续改进与授权
做好标准化工作，持续改进过程品质，作为程序标准化，提高工作效率和流程效率。
 
 





7. 运用目视管理使问题无处隐藏
通过5S制度的建立，使办公室和工厂一尘不染，机器上无灰尘、油污，无碎片或脏物，建立一流清新的工作环境，营造积极向上的企业文化。目视管理使物品标识清晰，看板管理使一目了然。
 
8. 使用可靠的，已充分验证的技术以协助员工及生产流程
通过不断开发新产品，运用先进的管理技术，提高企业的自主创新能力，如进行六个西格玛设计，提高产品质量和可制造性（DFM）、可靠性。
 
9. 把彻底了解且拥护公司理念的员工培养成领导者，使他们能教导其他员工
加强多能工的培养，使每一位员工都具有协助小组成员员工作的能力。同时要培养领导团队工作的能力。
 
10. 培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队
发扬团体合作精神，培养优秀人才，解决企业中的难点和重点问题；组建跨功能团体，优势互补，维持企业的有效运作。
 
11. 重视企业伙伴与供应商网络，激励并助其改进
加强供应链管理，重视与供应商的协作关系，与供应商形成利益共同体。





 
 
12. 亲临现场查看以彻底解决问题（现场现物）
加强现场管理，执行现场、现物、现实原则，第一时间彻底解决现场工作中的实际问题。管理者要身先士卒，事必躬亲，没有到现场就没有发言权。
 
13. 不急于决策，以共识为基础，彻底考虑所有可能的选择，并快速执行决策
管理者尽量进行群体决策，充分考虑大家的意见，大家定了决策，就要一步到位去执行；不但要有决策力，更要有执行力。【制造业生态圈微信内容不错，值得关注】
 
14. 通过不断省思与持续改进使企业成为一个学习型组织要建立持续改善、不断创新、努力学习、追求卓越的企业文化，只有不断变革、不断学习，才能跟上时代的发展步伐。精益生产也在不断向前发展，因此要努力学习先进公司的生产模式，使企业成为一个学习型的组织。
 
 
 
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U型布局
布局的实现离不开
我们工业工程所研究的内容
尤其是作业测定与生产线平衡的内容




 
 
全员意识改革
 
工业工程的应用原则








 
 
全员意识改革
工业工程的应用原则




 
 
从批量生产转向单件流生产
是一个持续改进的过程
这是我们工业工程应用原则的第七条
而在这一过程中
工业工程的基本方法
将逐步帮助目标的实现




 
流动性是我们布局
 
需要考虑的一个要点




 
 
安全是必须放在第一位的
我们的改善也是要以人为本的
在做布局规划时还要结合人机工程考虑
而人因工程（包括人和机）
也是工业工程的一门重要课程








 
 
物流设施与规划
 
是工业工程的一门重要课程




































 
 
设备与效率
就是我们现场所要关注的东西
最基础的工业工程
 
就是以现场为中心的 查看全部

1.节拍时间 （ Takt Time; TT ）

为满足客户需求所要求的速度或每件/双产品所的时间（秒）。

可用的生产时间除以客户需求量。

2.在制品库存 （ Working in Process; WIP ）

即在制程中拥有附加价值的原物料或半成品。

注:在制品库存越少越好。

3.前置时间 / 交期  ( Lead Time; LT )

是指从原材料收货到成品离开成品仓出货给客户之间的全部时间（秒）。

4.周期时间 ( Cycle Time; CT )

观察测量得出完成一个作业的时间。更正确的说﹐是工人完成该工位的工作步骤﹐并周而复始﹐到下一个产品开始的时间（秒）。

5.总周期时间 ( Total Cycle Time; TCT )

某一特定产品的生产速度，等于该产品各工序CT之和。

6.每人每时的生产力 (Pairs per People per hour; PPH )

是一种衡量生产力和直接劳动力成本的可靠方法﹐双/人/时。

7.及时生产(Just in Time; JIT）

下一道工序需要的时候，生产需要的产品和数量。

8.首次通过率 ( First Time Through; FTT )

计算工件在每一工序成功完成的百分比(不含报废或返工)，此为测量首次就能生产无瑕疵的、无须返修的产品的能力。

9.转换时间 ( Change Over; CO)

介于上一批次A最后一件产品完成的时间与下一批次B第一件产品产出的间隔时间。说明：B的第1双需为良品，且后续产出的B亦需为连续产出的良品。

10.快速切换  ( Quickly Change Over; QCO )

在output 之A→B鞋型转换时﹐仍维持原TT标准之产出即为快速切换之目标。

11.先入先出（First in First Out; FIFO）

置时间的先后来决定消耗的顺序， 先进先出。

12.标准 ( Standard Operation Procedure; SOP )

标准是一种对所要的条件清楚而形象的描绘。

13.价值流图 ( Value Stream Map; VSM )

通常是手工绘制的一张图，显示将一件产品或服务交付给顾客的一系列必要的步骤﹐也被称为物料和信息流图。

14.准时交货 ( Build To Schedule; BTS )

衡量一个工厂根据客户计划生产的业绩指标，及按照计划生产的能力，包括产量、混合形体和生产顺序，精确地依照客户的需要执行计划生产的程度。

15.非增值时间 ( No Value Cycle Time; NVCT )

花费在那些增加成本﹐但不增加产品价值的活动上的时间。

16.Andon ( 安东 )

一种用于现场的视觉控制工具﹐用意在于透过警示器/灯﹑蜂呜器的使用提醒人员对瑕疵品﹑设备不正常等异常问题点的处理。

17.绩效指标（ Key Performance Indicator; KPI ）

用来衡量各活动过程(如供应链﹑支持功能部门﹑生产部门﹑产品开发﹑质量部门等)的可视化指标。

18.PDCA

计划，执行，检查，处理（调整）—个与Lean理念相一致的问题解决方法和原则，能促进工作持续改善。

19.增值活动  ( Value Added; VA )

任何顾客愿意偿付的﹐将材料改变﹑转化或加工成产品的作业或活动。

20.非增值活动 ( No Value Added; NVA )

任何花费时间和资源却没有对出售给顾客的产品增加价值的作业或活动。

21.增值时间 ( Value Cycle Time; VCT )

产品生产过程中﹐顾客愿意付费的工作。
 
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中国制造在过去30多年取得了长足的发展和进步。得益于巨大的国内市场、明显的成本优势、快速提升的基础设施以及适合新兴市场的产品，中国制造在全球诸多品类中都占据了领先的市场份额。然而，近年来市场和竞争格局的变化对中国制造提出了严肃的挑战，迫使中国制造的竞争重心向中端产品和市场转移。


首先，全球化带来全球市场、产品和技术的融合，发达国家企业和新兴市场企业在全球中端市场遭遇直接竞争。全球贸易和投资壁垒总体上日渐降低，绝大部分行业的市场呈现全球化的发展趋势。发达国家企业为取得更好的发展，必然需要进入高速增长的新兴市场，以获取更多的全球市场份额。因此，它们纷纷推出了针对新兴市场的技术和产品，以此来提升自身竞争力。而对于新兴市场企业而言，随着企业规模的壮大和市场范围的拓展，它们纷纷投资于技术能力和产品质量的提升，以此来更好地迎接全球化的竞争。

其次，中国经济增速的放缓和富裕人群的壮大从根本上要求中国制造从追求规模增长转向产品升级和效率提升。一方面，由于近年来国内经济增速放缓，企业出现产能过剩的现象，因此企业必须在相对稳定的市场中争夺消费者，它们之间的竞争要比以往任何时间都更加激烈；另一方面，中国富裕人群在2012年已经达到1.2亿，到2020年将会增至2.8亿。这一人群的消费已经从初级产品转向中高级产品，他们对产品的品质更加挑剔。

最后，近年来中国劳动力和土地等要素的成本急剧上升，直接导致低附加值的劳动密集型制造业向东南亚和中南美等成本更低的新兴市场转移，而部分高附加值制造业已呈现出回流美国的端倪和可能性。在过去5年中，中国的劳动力成本年均上涨超过10%。波士顿咨询公司（BCG）的研究结果显示，在剔除劳动效率差异后，2015年中国沿海地区和美国低成本地区的劳动成本差异缩小至40%以下。如果考虑物流费用和关税等因素，中国制造的成本优势将显著降低。

面对上述形势，中国制造必然需要转向中端产品和中端市场。

赢得新市场

制胜中端产品和中端市场的关键在于可靠的品质以及合理的成本。为了实现这两点，中国制造需要从硬件和软件两方面入手：

首先，在硬件上提升生产工艺和装备水平，即通过大幅投资生产工艺和生产设备来提高产品质量和生产效率。目前除极个别情况外，企业能够向全球供应商采购大部分先进工艺技术和设备，比如大型液压设备、激光焊接机器人、高精度加工中心等。这是一条能够对产品质量和生产效率起到立竿见影效果的捷径。但由于所有企业均能采用这一方法，因此无法实现可持续的差异化。

其次，在软件上提高生产管理水平，即通过完善内部管理手段和能力来实现产品质量和生产效率的提升。这不仅是中国制造获得可持续竞争力的重中之重，也是制造能力转型过程中最具挑战性的工作。中国制造要在质量和效率方面实现提升和突破，就必须跨越这一门槛。除此之外，别无选择。

令人欣喜的是，在提高生产管理水平方面，发达国家企业走过的道路及其经验为我们指明了方向并树立了信心。以制造高品质产品著称的德国和日本都经历过产品质量和生产效率由低到高的发展过程。在这些过程中，一些行之有效的经验得到总结并发展成为可供后人学习借鉴的理论和原则。在日本，最具代表性的是丰田生产方式，它造就了日本企业享誉全球的制造品质和效率；在欧美，由丰田生产方式发展而来的精益生产方式备受青睐，它成为了当今西方制造业界的基本准则。这些都对中国制造提高生产管理水平具有巨大的理论意义和实践价值。

许多中国大型制造企业早在多年前就开始引入精益生产理念和实践，比如开展精益生产理论培训，选拔核心生产队伍到成熟企业参观学习，在生产现场推广精益生产的基本工具和制度（如5S、可视化管理、标准作业、全面生产管理以及持续改善），在企业内部建设精益学院，聘请国内外精益专家担任生产部门的高级管理人员等。企业期望通过这样的方式来实现生产管理能力的提升。

然而，据BCG的经验和观察结果显示，许多在中国市场运营的企业（不仅是国内企业，也包括很多外资企业）到目前为止在推行精益生产方面未能达到预期效果。它们的精益生产推广过程障碍重重，反反复复，雷声大雨点小，以至于有些企业管理人员甚至开始怀疑精益生产是否适合中国。我们观察到的普遍挫折包括：

·对精益要素的理解和对工具的应用准确，短期见效快，但无法长期持续。

·行动看得见，但是改善效果无从衡量，无法确定投入产出比。

·为推行精益生产而形成新的庞大组织和团队，反而导致总体效率降低，得不偿失。

·为了精益而精益，生搬硬套精益工具和方法，而未能进行有针对性的设计和改良。

·生产部门得不到其它部门的配合，微观环境阻碍精益方法落地。

·中层人员忙于日常事务，对精益生产敷衍了事。

·一线工人未能从改善中见到好处，习惯于按照以往的经验做事。

企业在精益生产推广过程中遇到上述种种问题，这其中固然有中国制造业当前所处发展阶段和企业特定生产环境的原因，比如：

·企业规模大，发展快，销售优先，生产部门在企业内的优先度和话语权不高。

·产品种类多，定制化程度高，需求波动大，交期短，不具备一般精益的大环境。

·供应商基础薄弱，制造工程和工艺力量不足，导致生产输入不稳定。

·中层管理人员短缺，队伍年轻，能力参差不齐。

·一线工人的流动性高，经验不足，基本职业素养尚在培养之中。

·基本制度和流程不健全，管理工作无法细化，改善缺乏固化的载体。
 
但导致精益生产推广不能达到预期效果的更为根本的原因是：企业没有从系统、务实的角度来理解和落实精益生产，缺乏将精益方法和管理机制以及人员能力进行有机结合的能力。生产管理的最终目的是实现安全、质量、成本、交付和人员五大终极目标的平衡发展。由于传统的精益生产理论本身只提供了一些原则性的框架和常用的工具，因此企业在运用这些原则和工具时需要结合自身实际情况，围绕生产管理的最终目的进行具体设计。每家企业都有其各自的战略侧重、特殊生产内容以及生产条件限制，因此企业必须根据自身的战略、环境和人员条件灵活设计精益生产方法，而不能一味照搬其它企业的做法或一般的精益工具和方法。

BCG认为，精益生产的精髓并不是僵化的、放之四海而皆准的现成工具、方法和套路，而是企业生产系统不断创新和持续改善的过程。这一过程需要各个层级乃至每一个人的参与，因此精益生产从本质上而言是一种组织能力。企业若要真正实施好精益生产，就需要将精益理念和工具真正内化为自身的组织能力。企业在日常生产中面临的问题层出不穷，没有一种精益工具或方法能够帮助企业解决所有的生产问题。只有当精益的原则和方法内化为组织能力，企业才能从容应对层出不穷的问题并实现自我完善。因此，精益生产所包含的范畴远远超出我们一般所看到教材或书本上对精益生产的定义。

为了更好地理解精益生产，我们首先来了解精益生产需要帮助制造企业首席生产负责人回答的问题：

我们的运营表现是否和客户的要求一致？

我们的工厂是否在持续有效地推动成本、质量以及交付的改善？

在原材料等要素的成本不断上涨的形势下，如何维持和改善毛利率？

为了提高产品质量，我们能做些什么？

如何保证工厂的生产安全？

如何改善零部件、在制品和制成品的库存管理？

我们是否有效地实现了跨部门的协同效应？

如何发挥中层管理人员的能动性？

如何降低一线工人的流失率并提升士气？

上述问题都是企业生产负责人日常关心的重要问题。企业需要围绕这些问题搭建精益生产的管理内容和机制。

生产转型

BCG的生产转型理论指出，精益生产包含三大维度（见图1）：

生产原则：

精益生产的总体原则。生产原则可以根据企业的战略侧重、具体生产内容和生产环境进行调整，它是生产部门处理所有问题的基本方向。

精益要素：

精益生产的管理内容框架。精益要素需要以生产原则为基础，它是针对企业生产系统的特定问题所制定的解决方案和管理机制。

管理要素：

为确保精益和改善的可持续性而进行的文化、组织、评价和人员能力建设。它是确保前两个维度在组织内切实落地的机制保障。

通过汲取大量历史经验，精益生产已经形成了一些普遍适用的基本原则，比如消除浪费、柔性、零缺陷、标准化等。这些原则又可以分为总原则、操作层原则、可持续原则三大类（见图2）。虽然这些原则具有一定的普适意义，但企业需要根据自身的发展战略以及特定的生产环境对原则的内涵诠释、优先顺序、组合等方面做出有针对性的设计和调整。例如，生产柔性对于汽车制造行业非常重要，但在大批量标准化的电子制造行业中，生产柔性的重要程度就会降低很多，而僵化的专用生产线反而更加有助于提高质量和效率。又比如，员工授权对于工人经验丰富且队伍稳定的企业非常有效，但是在员工流失率较高的企业中，员工授权的内涵需要做出重大调整。对于后一类企业而言，让员工严格遵守操作指令也许是更好的办法，而不能将改善操作和运营的重任交给经验不多且尽职度不高的一线人员。

生产原则是企业进行生产管理的最高纲领。一旦确定，生产原则就会对日常的生产管理决策产生重大影响。比如，一个制品库存高企的公司在确定以“流程导向”作为生产原则之后，其生产部门的关注重点就应是工厂整体产出的优化，而非某个车间某条生产线的独立产出有多高。这就要求公司持续识别和改善生产端到端的瓶颈工序，尽可能降低中间环节的在制品库存，并对车间和人员的评价指标进行调整。
 
生产原则也意味着必要的取舍。许多企业都曾经因为质量问题而选择销毁产品。这样的做法体现了企业在以质量为重点的阶段为追求质量而不惜牺牲交付和成本。同样，许多企业在追求交付速度和压缩成本时也会以牺牲质量为代价。如果企业一味追求交付、质量和成本，则往往会造成工人劳动强度大、薪酬待遇低等现象，进而带来人员方面的问题。要实现安全、质量、成本、交付和人员的平衡发展，企业并不需要在各个方面都做到极致。企业当然应该努力做到最好，但在实际情况中很难完全做到这一点。这就要求生产负责人和企业领导人具备职业经理人和企业家的判断力及魄力，根据特定发展阶段和具体问题来确定生产原则的重点，明确精益工作的方向，避免在不同目标之间游移不定。

生产原则影响重大，在制定生产原则的过程中企业上下需要进行充分的讨论和沟通。生产原则需要在企业内部达成一致并得到严格遵守，这对于生产部门的高效运作而言是至关重要的。当企业在重大生产问题上面临矛盾时，必须参考这些原则来进行决策和取舍，从而大大降低沟通成本。生产原则能够帮助企业从价值链端到端的价值创造角度来考虑生产决策，为企业的整体决策优化提供依据。

精益要素包含精益生产理论中常见的八大要素，包括：可视化管理、标准作业、物料搬运、设备管理、标准组织、质量管理、产品工艺以及安全健康环保（见图3）。精益要素大致勾勒出生产管理的主要内容以及各个方面的常用方法和工具。这些都是一般性的方法指导。为了使这些工具和方法在特定企业中发挥作用，就必须根据企业的生产内容和生产环境进行有针对性的设计，以形成企业自身的管理机制。

以质量管理中的质量门工具为例，这一工具的根本作用是尽早发现缺陷并阻止缺陷在不同工序工位之间的溢出。在车间管理中，质量门会涉及许多具体问题，比如：

由谁来负责质量门的设置（生产还是质量）？

质量门设置在什么地方？

每个质量门检查的内容是什么？

当质量门检查到问题后如何处理？什么情况下需要停线？谁有权停线？

质量门数据如何进行搜集和反馈？

质量问题如何进行追溯？

反复出现的质量问题如何解决，由谁来负责解决？

质量门在企业整体质量管理闭环中的角色是什么？质量门如何与其它工具相结合？

如果企业在质量门管理中没有理顺上述问题，不能从逻辑上充分解释质量管理，也不能在实际操作中保证严格执行，而只是笼统地说“我们在使用质量门工具”，那么结果往往是质量门没有起到应有的作用，质量问题在工位甚至车间之间不断溢出。

因此，精益要素需要以详细的流程和定制化的管理机制作为保障。企业需要在每个流程中载明每一步涉及哪些人员、每个人员的职责是什么、流程每个节点的交付成果是什么、每个流程环节的要求时间是多少、决策的升级机制是什么、每个人员在该流程中如何接受考核、对人员的能力有哪些要求等等。只有在精益工具和方法通过流程和机制转换为企业内部制度并被相关人员所接受和掌握之后，这些要素的作用才能充分体现出来。精益要素存在类似木桶理论的效应，也就是说任何一个要素的短板都会对整体产生很大的负面影响。企业必须关注这些要素中问题比较突出的部分，并不断地进行提高和改善，最终推动生产管理水平的持续进步。

管理要素包括企业的管理文化、组织职责设计、绩效评价指标、人员管理能力培养等软性要素。

管理文化需要结合企业的精益生产原则以及精益要素中的具体管理机制设计，识别出企业所期望的行为，并将这些行为与当前企业文化中所存在的各种默认行为进行比较，从而认定哪些行为需要被禁止、哪些行为需要受到鼓励以及需要加强哪些行为。具体行为的改变需要企业管理层以身作则并深度参与。企业管理层还应通过对日常细微行为进行及时激励来逐步实现向企业期望行为的转换。这一过程通常较为漫长并需要很大的耐心。一个很重要的成功因素是领导层必须“沉下去”，到基层去，这样才能以身作则，给基层提供直接帮助。同时，还要打通基层与领导层的沟通渠道。许多企业往往由于在此过程中出现反复而选择放弃，最终导致管理文化转型的失败。

生产部门的组织和职责设计必须从支持一线工人高效率、高质量地完成生产作业这一基本目的出发。因此，我们首先建议在组织设计上采用自下而上的方法：先定义工位层级组织和职责，然后是班组和生产线，最后再是车间组织。其次，企业在生产组织设计中需要处理好各种支持辅助职能与生产核心职能之间的关系。所有职能都是为企业发展服务的，要突出其服务意识。切忌为了监督和监控某些职责而设定一些不增值的机构，或者形成监控职能的官僚主义，最终导致生产职能缺乏积极性，而支持辅助职能又不能产生实际价值的局面。最后，要防止出现管理幅度过大和层级过多的问题。在许多中国企业中，因人设岗和能者多劳的倾向比较突出，这往往导致高层和能干的中层出现管理幅度过大的问题。另外，部分企业由于组织层级过多，导致上下沟通不畅，而生产部门中的高层领导脱离一线实际，主要依靠各种定期报告来了解情况。

绩效指标的设计首先需要与组织和职责设计相结合，通过绩效指标来促进组织和职责设计的充分落实。在这一过程中要避免将远远超越考核对象职责的指标纳入考核之中。其次，考核指标要将结果和行为结合在一起，不仅要看到结果，还要看到达成结果的方式。这是因为结果在短期内存在一定的偶然性，只有通过正确的行为达成的正确结果才具备可复制性。最后，考核指标的数量不宜过多。据BCG的经验显示，当个人考核指标数量超过10个时，对考核对象的激励作用就会明显下降。一般而言，中层人员的考核指标数量最好能够控制在7个以下。

一线工人流动率较高以及中层人员短缺是中国制造业面临的普遍问题。在一线工人管理方面，企业首先需要处理好生产淡旺季所带来的人员需求周期性变化问题，通过人员规划和招聘上岗来应对用人需求的弹性变化，从而在满足生产需求和提高人员利用率之间取得良好的平衡。其次，在人员流动性较高的市场环境下，一味期望人员流失率降低也未必现实，关键在于稳定核心队伍。培养和维护一支核心生产队伍对于企业而言至关重要。这样一支队伍对确保稳定的生产质量起到了关键作用。在生产队伍中层人员管理方面，企业首先需要处理好人员的职业发展路径设计及沟通。由于市场上中层人员短缺，人员的晋升速度较成熟市场水平要快很多，因此对中层人员在企业内部的发展预期进行管理成为了提高中层人员稳定性的重要因素。另外，企业需要根据中层人员的实际需求以及对他们的评估结果来建立具有针对性的培养方式。更为重要的是，企业需要将对中层人员的培养和发展纳入其直接领导的考核之中，使上级对下级的培养实现制度化。

企业需要通过管理要素的设计将前两个维度中的生产原则和精益要素进行内化，使各级管理人员有动力有能力去落实精益原则和精益要素，最终使精益改善得以固化和持续，从文化和行为上实现生产管理的转型。这是企业在实施精益生产过程中最容易忽视的重要工作。这项工作是将生产原则、精益要素以及企业的管理机制和人员能力进行有机结合的关键所在。如果这项工作缺失或者做不到位，往往会导致企业精益生产推进工作的失败。

中国制造业转型升级已经到了非常关键的时刻。依靠硬件投资的转型升级能够产生立竿见影的效果，但并不具备可持续性。只有依靠管理能力方面的软性实力提升，中国制造业才能真正实现差异化、可持续的转型升级。中国企业需要根据自身特点来灵活运用精益原则，推动精益要素与管理机制的有机结合，这样才能找到切合实际的生产管理转型之路。我们相信，中国制造在未来会成为高品质的代名词。
 
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