车间管理是指对车间所从事的各项生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制的一系列管理工作。

目的：规范员工对生产现场的整理，实现均衡、安全、文明生产、提高业务素质，提高经济效益、达到优质、高效、低耗具有重要意义。

范围：金盾压力容器生产部各生产车间。

内容：

1、质量管理

各车间应严格执行《程序文件》的规定，履行自己的职责、协调工作。

对关键过程按《程序文件》的规定严格控制，对出现的异常情况，要查明原因，及时排除，使质量始终处于稳定的受控状态。

认真执行“三检”制度(自检、互检、巡检)，操作人员对自己生产的产品要做到自检，检查合格后，方能转入下工序，下工序对上工序的产品进行检查，不合格产品有权拒绝接收。如发现质量事故时做到责任者查不清不放过、事故原因不排除不放过，预防措施不制定不放过。

车间要对所生产的产品质量负责，做到不合格的材料不投产、不合格的半成品绝不流入下道工序。 

严格划分“三区”(待处理区、报废品区、流转区)，做到标识明显、数量准确、处理及时。 

2、工艺管理

严格贯彻执行工艺规程。

对新工人和工种变动人员进行岗位技能培训 , 经考试合格并有师傅指导方可上岗操作 , 生产技术部不定期检查工艺纪律执行情况。

严格贯彻执行按标准、按工艺、按图纸生产，对图纸和工艺文件规定的工艺参数、技术要求应严格遵守、认真执行，按规定进行检查，做好记录。

对原材料、半成品、附件进入车间后首先进行自检，符合标准或有让步接收手续方可投产，否则不得投入生产。 

严格执行标准、图纸、产品工艺要求，如需修改或变更，应提出申请，并经试验鉴定，报请技术部审批后主可用于生产。

合理化建议、技术改进、新材料应用必须进行试验、鉴定、审批后纳入有关技术、工艺文件方可用于生产。

新制作的工装应进行检查和试验，判定无异常且首件产品合格方可投入生产。 

 　　生产部应建立模具及工装台帐，按规定办理领出、维修、报废手续，并做好各项记录。 

合理使用设备、量具、工位器具，保持精度和良好的技术状态。

3、定置管理

定置摆放、工件按区域按类放置，合理使用工位器具。

勤检查、勤转移、勤清理。

做到单物相符，流转卡与产品数量相符。 

加强对不合格品管理，有记录，标识明显，处理及时。

安全通道内不得摆放任何物品。

消防器材定置摆放 , 不得随意挪作他用 , 保持现场清洁卫生。

4、设备管理

车间设备指定专人管理。

严格执行公司设备使用、维护、保养、管理制度，认真执行设备保养制度，严格遵守操作规程。

做到设备管理“三步法”，坚持日清扫、周维护、月保养，每天上班后检查设备的操纵控制系统、安全装置、润滑油路畅通，油路、油压油位标准、并按润滑图表注油，油质合格，待检查无问题方可正式工作。

设备点检记录、运转记录齐全、完整、帐卡相符、填写及时、准确、整洁。 

实行重点设备凭证上岗操作 , 做到证机相符。

严格设备事故报告制度 , 一般事故 3 天内 , 重大事故 24 小时内报生产主管或公司领导。

坚持八字要求 , 即 : 整齐、清洁、安全、润滑，做到“三好”“四会”“五项纪律”。

三好：管好、用好、保养好。 

四会：即会使用、会保养、会检查、会排除一般故障。 

五项纪律：即：遵守安全操作规程、经常保持设备整洁，并按规定加油，遵守交接班制度;管好工具、附件、不得丢失;发现故障立即停车、通知维修人员检查、处理。 

设备运行中 , 观察设备响声、温度、压力有异常时应及时处理并报告;做到勤检查、勤调整、勤维修。 
操作人员离岗位要停机 , 严禁设备空车运转。

保持设备清洁 , 严禁泡、冒、滴、漏。

设备应保持操作控制系统 , 安全装置齐全可靠。 

5、工具管理
 
卡物相符，个人长期使用的工具做到领用卡与实物相符，丢失赔偿，使用量具时轻拿轻放，不敲刀刃具，不乱拆工装模具。

各种工具量具刃具应按规定使用，严禁违章使用或挪作他用。

精密、贵重工具、量具应严格按规定保管和使用。

严禁磕、碰、划伤、锈蚀、受压变形。 

车间不得使用不合格的或已损坏的工具、量具、刃具。

6、计量管理

使用人员要努力做到计量完好、准确、清洁并及时送检。

量具必须保持完好无损，零件、附件无丢失，出现上述情况之一者，必须及时送技术品质科以便检查、修理、鉴定。

禁止使用过期或不合格量具，做到正确使用、轻拿轻放、严禁碰撞，使用后擦拭干净，较长时间不使用时要涂油，正确放置。 
 
凡自制或新购计量器具均送技术品质科检测中心检查，合格后办理入库、领出手续。

严禁用精密度较高的计量工具测量粗糙工件，更不准作为他用，不得使用非法计量单位的量具。文件、报表、记录等不得采用非计量单位。

凡须报废的计量器具，应提出申请报技术部。

各单位应按需要合理配备计量器具。

对不按规定使用计量器具或造成损坏、丢失者，应视情节进行批评教育或予以罚款。

7、能源管理

积极履行节能职责，认真考核。

开展能源消耗统计核算工作。
 
认真执行公司下达的能源消耗定额。 

随时检查耗能设备运行情况，杜绝跑、冒、滴、漏，消除长流水现象，严格掌握控制设备预热时间，杜绝空车运行。 

未经允许不得私接耗能设备、设施、器具。

8、劳动纪律

车间可据公司制度，具体制定管理细则，报主管领导批准后实施。

车间做到奖罚分明，帐目齐全，分配公开、公正。

严格现场管理，要做到生产任务过硬、技术质量过硬、管理工作过硬、劳动纪律过硬、思想工作过硬。 

经常不定期开展内部工艺、纪律、产品质量自检自纠工作。 

积极参加技术培训，大力开展岗位练兵，努力达到岗位技能要求。

认真填写各项记录、管制表、台帐、做到及时、准确、清晰、完整、规范。

9、文明生产 

车间清洁整齐，各图表美观大方，设计合理，填写及时，准确清晰，原始记录、台帐齐全、完整、按规定填写。

应准确填写生产记录、内容包括生产班组、产品规格、生产数量、合格数量、报废数、班组成员等。 

下班提前5~10分钟进行地面清洁、设备保养、规范物品摆放。

车间地面不得有积水、积油、尘垢。

车间内管路/线路设置合理、安装整齐、严禁跑 、冒、滴、漏。

车间内管沟盖板完整无缺，沟内无杂物，及时清理，严禁堵塞。 

车间内工位器具、设备附件、工作台、工具箱、产品架各种搬运小车等均应指定摆放，做到清洁有序。 

车间合理照明，严禁长明灯，长流水，长风扇。

坚持现场管理文明生产、文明运转、文明操作、根治磕碰、划伤、锈蚀等现象，每天下班要做到设备不擦洗保养好不走，工件不按规定放好不走，工具不清点摆放好不走，相关记录没填写好不走，工作场地不打扫干净不走。

10 、安全生产

严格执行各项安全操作规程。 

经常开展安全活动，开好周例会，不定期进行认真整改、清除隐患。 

贯彻“安全第一、预防为主”。 

按规定穿戴好劳保用品，认真执行安全生产。 

特殊工种作业应持特殊作业操作证上岗。 

学徒工及其他学员上岗操作应有师傅带领指导，不得独立操作。

生产、检验记录即使填写，班后认真检查，清理现场，关好门窗，对重要材料要严加管理以免丢失。 

非本工种人员或非本机人员不准操作设备。 

重点设备(如数控中心)，要专人管理，卫生清洁、严禁损坏。 

消防器材要确保灵敏可靠，定期检查更换(器材、药品)，有效期限标志明显。 

加强事故管理，坚持对重大未遂事故不放过，要有事故原始记录及时处理报告，记录要准确，上报要及时。 

发生事故按有关规定及程序及时上报。 

奖 惩生产部每周最少2次不定时对生产现场进行检查，按上述要求打分评比 

生产部每天上下班对各生产场所进行检查，按上述要求进行打分、评比，进行全厂公示。对于全月综合评分超过90分，分别给予前三名A元、B元、C元的奖励。连续三月获奖的，奖金翻反。 

对全月评分不足60分的，少于60分的部分按D元/分进行处罚，并予以通报。 

对于车间现场管理的奖惩金，在连同当月月底统一发放。
 
 
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精益生产，在各企业如火如荼的展开，很多人把精益简单的理解为消灭七大浪费，发动一切现场员工在现场找改善，每次的PK大赛也都是拿几个改善案例进行分享，创造效益高的，思路创新的给予奖励与表扬，大家把这些当做精益的全部。其实不然。






第一是认识问题，精益有三个层次的问题，分别是理念、文化和方法，理念是大脑思想中对问题的认识，如果理念错误，再好的精益工具也是昙花一现。有了正确的理念以后，在公司内部树立一种积极、正面的改善文化。有了文化后，再开始开展系统的工业工程的方法培训，因为没有方法，再好的理念与文化也是空中楼阁。

第二是改善提案，很多企业一推进改善活动，立即推进改善提案，其实这个同过去的合理化建议一模一样，最终员工提出的只是“吃喝玩乐”的福利提案，没有内涵，没有解决问题的方法。最后，变成公司互相提建议，我提了你的问题，要你来改善，违背了改善的基本初衷，因为改善本来希望自己主动改善自己的问题。当自己还没有收集数据、分析问题和识别问题的能力，凭啥能力提出改善的提案了，即使提出了又没有解决问题的思路与方法，除了造成新的矛盾，不解决任何问题。所以，在人才没有培养起来以前，不要大面积的推动提案。

第三是推行方式，到底精益的推行是从上往下推，还是从下往上推，众说纷纭，其实这个答案的前提是企业团队本身的能力。如果自身能力不足，建议以课题形式从上往下推，主动推进基层班组和员工参与。如果管理基础较好的情况下，可以分模块的从下往上推，严禁鼻子眉毛一起抓，其实啥也没有抓住。根据目前民营企业的现状，鼓励以课题推动为主，鼓励大家全员参与，成熟的车间或班组，允许其从下往上推进，但注意推进的步骤与方法，让他们逐渐养成思考问题的习惯。

第四是理论知识，企业本身有着经营与管理问题，而管理本身是为经营服务，脱离了经营的管理思路容易南辕北辙，所以精益生产的开展方式一定要“系统思考、局部推进、分阶段落实”，企业的问题，要分线条、分模块治理。另外，精益生产知识体系并不能解决企业的所有问题，在企业推进过程中，要结合六西格玛和TOC的管理体系配合使用，因为单纯的精益知识分析问题的深度严重不够，需要六西格玛配合；系统问题、集成问题的解决单纯精益生产不足以解决，需要配合TOC的知识体系去解决。

企业活着的唯一目的就是盈利，而精益是解决盈更多的利，同时让盈利持续的更久。而盈利的方法是解决客户的痛点和老板的难处，因为客户满意是企业生存的根本，老板的难处是企业的现状和困惑，所以精益生产的核心是围绕着客户的需求和老板的痛点展开。

精益，需要大家重新认识，它仅仅是工具，不是灵丹妙药。精益它能够解决问题，但不能解决所有问题。所以，期望所有从事精益生产的朋友，清醒的认识到以上这些问题，才可以解决的更加畅快与彻底。
 
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MES分会成立大会结束后，MES分会理事兼副秘书长、造奇智能产业新媒体主编刘成军专访了新当选的MES分会理事长沈教授，沈斌教授畅谈了筹建MES分会的过程和感受，并对国内MES市场发展和专业技术发表了独到见解。以下是对话内容。
 
沈斌教授简介：





 
沈斌，教授、博士生导师。现任同济大学中德学院机械工程系主任、同济大学中德先进制造技术中心执行主任、西门子制造信息学基金教席首席教授，兼任中国机电一体化技术应用协会常务理事、中国自动化学会制造技术专业委员会委员。

沈斌教授主要的教学和科研领域：机械制造及其自动化、网络化与数字化制造工程、智能制造与工业4.0。

沈斌教授参与开发了中国第一个计算机辅助工艺过程设计系统(1983年，成果属于国内首创,接近国际水平)和中国第一个机械制造工艺设计专家系统（1989年，成果属于国内首创,达到八十年代中期国际水平）。1990-1992年赴联邦德国波鸿鲁尔大学作为中方专家参加中德政府合作项目，开发生产指挥系统（MES）。在国内第一次提出了网络联盟制造的概念（1997年），并在负责的国家高科技研究计划（863计划）“拟实(虚拟)制造系统研究”项目中得到了示范应用（1998年）。

沈斌教授公开发表学术论文160多篇，主编和参编专著三本，译著一本。多次获得上海市、国家教委和国家机械工业局局科学技术进步奖，联合国技术信息促进系统发明创新科技之星奖（1994年），上海市育才奖（2014年）。

刘成军：沈教授，您好。首先祝贺中国机电一体化技术应用协会制造执行系统分会（以下简称MES分会）成立，恭喜您成功当选MES分会理事长。这次成立大会给您留下了一个什么样的印象？

沈斌：上一世纪80年代末，在我的老师张曙教授领导下，开展了企业信息化的研究和应用工作，参加了中德政府的国际合作项目，我作为中方专家，在1990-1992年赴联邦德国波鸿鲁尔大学进行了为期近两年的科研工作，主要任务是开发独立制造岛的生产指挥系统，也就是现在大家所熟知的MES。在这项目中，我们提出了一种适合我国国情的企业技术改造的新模式¾独立制造岛（AutonomousManufacturing Island）。独立制造岛是以成组技术为基础，数控机床为核心，数控机床与普通机床并存，强调信息流的自动化，以软取胜和以人为中心的生产方式。它要求组织、人员和技术三者的有机集成，面向车间，权力下放，综合治理，并以获取经济效益为主要目标。其中MES是生产管理的核心集成软件系统，为独立制造岛（车间）的生产管理和协调提供非常实用而操作便利的工具，是企业从底部信息集成，为整个企业集成打下坚实的基础。

1990-1992年我作为中德政府科技合作项目的中方专家，到联邦德国波鸿鲁尔大学进行项目研究工作。当时我也得到了国家教育部在德国攻读博士的机会，为了该项目在中国企业的实施应用，我听从了我的老师和学校领导的安排，放弃了这一机会（也很遗憾）。回国后，在几个中国企业中进行了实施应用，取得了一定的成效，我的老师张曙教授还为此获得了香港蒋氏工业慈善基金的大奖（当时号称华人世界机械领域的“诺贝尔奖”）。但是，当时MES的重要性未被得到广泛的认识，大家追求所谓的“高大上”，在企业底层没有信息集成的基础上，实现整个企业的信息集成。因此，我们的研究与应用工作没有继续发展。

想不到在我迟暮之年，在今天工业4.0与中国制造2025的战略引导下，MES愈来愈得到广泛的重视。我今天当选为MES分会的理事长，一是感到高兴，感谢中国机电一体化技术应用协会黎晓东秘书长、王继宏副秘书长亲自参加，并主持这次MES分会成立大会，感谢全体会员代表和理事对我的信任；二是感到责任重大，我们MES分会承担着在为中国制造业培养MES专业人才，为MES技术的开发与实施应用起到引导、培训和合作交流的作用。

刘成军： 2015年—2016年，在国家大力推进实施智能制造工程的背景下，国家级及区域性、行业性智能制造产业联盟不断涌现，请问为何要成立专业的MES行业组织？

沈斌：自提出工业4.0和我国出台《中国制造2025》战略以来，社会各界，特别是工业企业界掀起了开展工业4.0与智能制造的热潮。

中国制造2025战略的一条主线就是信息化与工业化的融合。其基础就是企业必须先实现数字化工厂，而数字化工厂的核心是制造执行系统（MES）。2016年4月25日，工业和信息化部办公厅印发了《关于开展2016年智能制造试点示范项目推荐的通知》，在智能制造试点示范项目要素条件中提出了五种模式，都与制造执行系统相关，特别是离散型智能制造模式和流程型智能制造模式必须建立制造执行系统（MES），将MES提到了极其重要的地位。

但是，过去的三十年多年企业在实施信息化和自动化过程中，“重硬件、轻软件”，对MES重要性没有得到应有的重视。当前，对广大企业在转型升级中，也逐渐认识到MES统对于提高企业生产率和效益的重要性。因此，对MES需求十分迫切，但是我国目前还没有高质量MES和专业MES供应商，大多数MES供应商是从自动化工程公司或计算机信息工程公司转型过来的，有的引进国外MES的核心模块，进行二次开发，无论从功能上，还是实际应用效果上，还未达到企业的实际需求。实际上，MES融合了制造、生产管理和信息软件等技术。由于过去大学的人才培养模式都是单个技术人才，很难胜任MES开发研究。MES开发和应用实施的人才紧缺。

在行业需求的强劲，供应不足的背景之下，2016年3月，中国机电一体化技术应用协会领导提出了成立制造执行系统分会，以便能够推动MES技术的理论研究、技术开发和应用实施，并团结有能力、有志于在该领域有所作为的优秀企业和科研单位，依托各会员单位先进而富有特色的制造和信息技术基础，以制造业对MES技术的迫切需求为驱动，以MES软件核心技术与标准为纽带，形成MES开发与应用实施的产业，形成具有自主知识产权的中国版MES。

刘成军：制造执行系统（MES）是在工业3.0的背景下产生的，它在智能制造框架下是一个什么样的角色？如何打通ERP、MES及设备端等信息化孤岛？

沈斌：首先，根据企业的实际需求，扎扎实实地开展MES的技术开发与实施工作，为工业数字化打下坚实的基础。其二，MES作为企业生产管理的核心软件系统，必须与上层ERP系统、底层生产设备和自动化系统实现无缝的连接；其三，MES是工业3.0的基础上发展起来的，但在工业4.0和中国制造2025的背景下，需要进一步发展，归纳起来叫“七化”：

一是MES实施的标准化：即ISA95标准、VDI5600等标准

ISA-95标准是由ISA(仪器、系统和自动化学会)和ANSI(美国国家标准协会)共同发起制定的。德国工程师协会（VDI）制定了VDI5600标准。指出了持续改进过程的潜在发展可能性。





图1：制造运行管理(MOM)模型 






图2：VDI5600标准MES中实现并维持的循环的活动流

二是MES模块化：即参数化可配置, 可重构、快速实施

三是MES精益化：即与精益生产相结合，优化生产过程

四是MES智能化：即与智能制造系统的结合

五是MES轻量化：即可使用移动终端，如手机、iPad等

六是MES协同化：即与云平台相结合，实现生产协同

七是MES大数据化：即与大数据技术分析相结合，通过数据挖掘，实现数据增值
 
 
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大型养鸡场的鸡卖掉时
是如何抓鸡的呢
关于这个问题
你的小宇宙里应该是个什么概念呢
 
小鸡收获机
今天的主角
割台
↓↓





 
伸缩臂
↓↓





 
开始收割小鸡
↓↓






小鸡情绪很稳定啊
 
 
 
 
来源：直观学机械
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一个日本商人对中国世界工厂的评价，震撼、无语.....
  
前些日，董明珠一句：两年后，格力将生产出最顶级数控机床，在整个机械圈子引起了热议，行业主流媒体集中进行了报道和梳理，以及调查，好不热闹。关于这件事情，其实大家谈论最多的就是自主研发、技术突破周期的问题。结合这件热议的事件，小编突然想到了若干年前看的一个帖子：一个日本商人对中国世界工厂的评价，虽然多年过去了，回看这个帖子，依然感觉我国制造业要发展，研发这条路要抓紧走，掌握核心技术，你才有发言权。。。






我是一个典型的被称为“经济动物”的日本商人，到中国已经6年多了，先后在中国5个城市工作和生活。我对中国被称为“世界工厂”有自己的认识，就我个人感觉而言，觉得中国的生产能力是取得了长足的进步，但作为名副其实的世界工厂，还有很长的路要走。

世界工厂不等于血汗工厂

有人把日本人比做蚂蚁，但与吃苦耐劳的中国人相比，日本人差得远。在中国珠江三角洲、长江三角洲、黄河三角洲，有数不清的技术落后、产品雷同、管理松懈的家族式工厂，这些工厂技术低、效益差，唯一的优势就是有蚂蚁般吃苦耐劳的产业工人在支撑，工人每天的工作时间在10小时以上，住着简陋的房子，过着最低级的生活，得不到基本的社会保障。

如果以小时计算报酬，中国人是全球工资较低的，比越南稍高一些。一些计件取酬的工厂，工人们的劳动时间平均在12小时以上。本人工作的企业有一些从事环境卫生的中国女工，她们默默地、不停地每天劳作10小时以上，没有人督促她们，也没人直接管理她们，只因为她们比其他工厂的女工收入高一点点，她们就十分珍惜。当听说她们能把收入的80%寄回家时没有人不惊讶，以日本人的观点看，她们余下的那点钱连维持生命最基本的消费都不足，何况她们还必须付房租水费，与其说她们在打工，不如说在卖命。

我曾在东南亚的很多国家工作过，即使在落后的缅甸，要工人加班都是十分困难的，他们会提出很多要求。在菲律宾，这样的苦活儿他们是不会干的，而且菲律宾人干一个月后会休息一个月，等把上个月的薪水花得干干净净后再去干活儿。
 





没有熟练的产业工人不行

在中国的南方、北方各大城市，大批劳动大军等待着就业机会，但真正懂技术的熟练工人十分稀少，这是由于大部分中国工厂没有长期计划、缺乏技术支撑造成的，大量来自农村的工人今年在这家工厂、明年到那家工厂，今年做鞋、明年做服装，产业人员的流动性极大，没有有效的组织管理，没有基本的岗位培训。

同时，由于工厂缺乏长远规划，往往是什么好卖就一窝蜂似地造什么，工人的技术也必须随着产品的更换而变更，大部分情况下，工厂会开除现有工人，然后到市场上重新招，这就造成绝大部分工人难以在一个技术工种上从事较长的时间，产业技能就无从提高。今天的招工荒，不是因为技术，而是中国遍地都有廉价工作，何必到南方卖命？

日本人在技术开发上可能没有中国人聪明、睿智、点子多，可以说这方面不占优势。但日本有一支世界上无可比拟的技术精湛的产业大军，他们从事相关工作几十年，灵巧的双手造出了世界上最精密的产品，这双灵巧的手在高等院校是教不出来的，也不是短期培训能达到的，而是多年磨炼出来的。中国人有比日本人更灵巧的手，他们曾造出精美绝伦的工艺品，但现在中国工厂的就业模式没有给他们磨炼双手的舞台，中国工人像流沙一样流动，他们难以达到技术熟练所需的条件。






没有规模化的工厂难达标

中国工厂大都规模小，制造相同产品的工厂比比皆是，如果以日本的标准来衡量，这些工厂只能叫作坊，达不到产业化的生产标准。在中国，工厂最密集的珠江三角洲地区，全部工厂加起来的年产值只相当于日本一个大型企业的年产值。一样的产品由无数工厂分开来做，其结果是工厂开工不足、产品成本高，企业无多余资金进行技术开发，也无多余资金供养一支技术开发队伍。

同时，由于劳动力成本低，企业也无意引进更先进的技术设备。在珠江三角洲地区，从事电视机、微波炉、空调、冰箱、电话等低技术家用电器生产的正规企业和作坊式企业数不胜数，但没有一个享誉世界的品牌，从事服装、鞋帽、玩具的工厂更是满目皆是，同样没有一家达到规模化生产的标准。
 





产品开发能力低
难以达到世界工厂的标准

享誉世界的企业基本都有产品自主开发能力，能形成科研、生产、销售、服务一条龙，而大部分中国工厂基本上是仿制或为别人代理生产，技术上受制于人，利润最高的部分掌握在别人手中。中国的科研体系与生产体系基本处于脱节状态，产品开发能力低下，基本以仿制为主，自主开发的产品极少。

效率低下的管理方式
难以达到世界工厂的标准






企业生产越是进步，对管理的要求越是严格，这是中国最缺乏的。中国工厂总数比日本多无数倍，但能生产成套设备的工厂很少，大部分设备都是从国外引进的。

在中国各工厂可以看到，相对先进的设备、工艺要求高的部件都是从国外进口的，在这方面中国最缺的不是生产能力，而是对成套设备生产的组织管理能力。成套设备不同于规模生产的产品，一套生产流水线设备几年也许只能卖一套，要想产生利润，就必须把各相关材料、厂家、规格、标准等各种复杂因素进行综合组织，像装配钟表一样进行精确装配，一个环节的管理错乱就会造成成本增加、性能降低。而中国还缺乏这样精确的组织管理能力，效率低下的国有企业的管理层基本上是官员式的管理方式，规模较小的工厂没有这样的锻炼机会。我想，如果把空中客车飞机的生产放在中国并由中国人来管理的话，那么造价会高很多。

以我个人看，中国不缺管理者，而是缺乏对管理者进行科学选拔的标准，大量人格低下、好钻空子、工于心计的无能之辈占据着高薪管理者的位置，堵塞了优秀管理人员的发展空间。

中国有世界上无可比拟的最吃苦耐劳的人民，但缺乏技术熟练的产业工人；有世界上最多的工厂，但缺乏世界级规模的企业；能制造种类齐全的产品，但技术先进且自主开发的产品很少；有庞大的生产能力，但难以造出技术先进的成套生产设备。

中国离真正意义上的世界工厂还有相当大的距离，在以后很长一段时间内，中国还是一个初级产品加工基地，难以达到世界工厂的标准。 查看全部

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如何管理好生产线(经验精华版下)

  生产线管理者是安排生产工序以及生产线具体事务的主要领导，如果自己技术不过硬，那是没有办法去安排生产的，在生产过程中还会出现很多样那样的问题，都需要生产线管理者去解决。有了技术才知道哪一环节比较重要，哪一环节比较慢。整个流程的瓶颈工位；在出现紧急问题时，缩短问题修复时间；在原有的基础上考虑如何去优化人员的效率或生产流程。
 
所以，现场的技术是第一位的。  



第二，结合信息采集，良好的组织能力 ；

  生产的流程安排需要有一定的经验，根据大量的信息和计划等，进行安排生产；组织能力不好的人会使有的人忙不完，而有的人却没事情做；该生产的出不来，不是很急的却生产好了！很多企业生产线加班都是与生产线管理者的工作安排不当有关。生产线的日常状态直接反应了管理者的能力。  

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第三，结合团体特征，横向与纵向沟通；

  不能够和员工相处的很好就是管理者的失败。而如何同员工相处，如何调动员工工作的积极性，是管理者的日常工作内容。和员工相处好了只是一部分，还要和上级或部门领导者做好沟通。只有和上级沟通好了才知道哪些要先做，哪些可以缓做，才可以让上级及时掌握生产线的生产情况，以便于安排下一步的生产计划。就是常说的横向沟通和纵向沟通；如果是独断专行，不把任何人放在眼里，最后挨批的肯定最多。有了良好的沟通，和信息的共享；生产线管理者才好做； 



第四，根据计划生产 ，产品有注塑性；

  生产线应以计划目标为主，根据公司下达生产计划、生产任务，层层分解，落实到人。通过指标分解将班组当月的生产任务，质量要求、工艺标准以及员工的操作规程、纪律要求、定额标准逐一列出，并在班前会上动员部署、班中记录，跟踪，检查、班后总结并绩效考核。  对生产的产品制定标准生产工序流程，作业指导书，看板目视化等  



第五，生产数据收集，统计，分析；

（一）实操性强。针对工序设置，岗位设置，流程设置，要一环套一环，上道工序数据流转下道工序有章可循，有据可依。   
（二）讲求真实性。生产线管理者应挑选有文化、懂技术、会管理、作风正派、做事踏实的人担任班组长或数据员，当日生产，当日跟踪检查，当日数据汇总。务必做到真实、准确。减少浪费   
（三）讲求连续性。考勤数据、定额数据、交接数据、首检数据构成了生产线的正常生产活动。而管理者对数据统计，分析核对确认，检查，数据不真实实，情况不明，陷入工作的被动，部门内被和外部推诿扯皮；  追溯性差；



第六，要懂得生产成本管理 

  消除和减少重复动作就是最大的节省，工艺参数的稳定，其他技术部门的快速协助，等待时间过长，人员效率就会降低；设备的有效效率，能耗指标等；物料的堆放，现场5S，颜色管理，标识清晰，合理的布局，目视化等等都是节省成本； 



第七，要讲究工作的方式方法 
  
  常见到生产线这样的情况，讲得是声嘶力竭，叫、吼、甚至于骂，说如果以后再出现这样的问题将如何如何„„，用情绪化在管理，用KPI指标连哄带吓；不去现场了解情况，不去验证，不去跟踪；反馈不及时等；或许还有老好人的思想；或许„„员工们把你的话当成了耳边风，几天一过又恢复以前，会议还是老会议，问题还是那个问题；
领导力提升方法如下：
（一）遇事要带头；
（二）作风讲民主；
（三）批评讲方法。
（四）处事讲公平。
（五）选好班组长。



第八，要稳定队伍培养新人 
 
并不断发掘，培训新人，作为储备力量；
总之，做好生产线管理者，是一门学问，需要用心去做。正如有句话说的“认真，只能把事情做对；用心，才能将工作干好”。作为生产线管理者，用力去做，只能勉强完成任务，用心去做，就能克服工作中的困难
                                                      小编：其中之一
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精益生产管理-JIT准时化生产方式
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如何管理好生产线(实用经验版)

管理好生产线，首先要充分了解生产线，明确知道生产线的价值目标，结合大量的信息并及时收集，快速解决和风险上报；并对交期风险控制，质量风险控制，成本风险控制，安全风险控制；及时采集信息，沟通协调其他部门对其协助；在规定的时间内完成生产任务目标；要管理好一线生产线所需要主动掌握的信息并经常打交道的内容如下：



一：生产线的定义；

一条产品生产线：即从原料进入生产开始，经过制造加工、运送、装配、检验等一系列生产活动构成的路线。狭义的生产线是按生产的产品项目组织起来的，完成产品工艺过程的一种生产组织形式，即按产品专业化原则，配备生产某种产品（零、部件）所需要的各种设备和各工种的工人，负责完成某种产品（零、部件）的全部制造工作，对相同的劳动对象进行不同工艺的加工。 



二：生产线的基本要求信息与指标；

2.1 生产现场：熟悉现场设备和人员的布局，工艺要求，工序流程，物流通道，作业指导书，辅助包材，标签和出入库等；
2.2 生产人员：5S技能矩阵图，培训，出勤记录，班组文化，学习园地等；
2.3 生产看板：原材料消耗表，班组生产报表，单位时间内成品数量，不良品，报废品，标识，其他等；
2.4 生产任务：计划完成率，成品完成率，人员效率，设备利用率，能耗指标，物料消耗库存指标。入库统计等；
2.5 工艺：工艺参数的稳定性，不良品的分析，成品周期，瓶颈工位，现场支援，精益生产，工艺持续改进等；
2.6 品质：首件，末件，巡检，试验品，偏差认可，样件，GP12 过程控制，生产质量和完成率风险控制，各工序的可追溯性。返工，在线和离线识别等；
2.7 物流：原材料以及辅材的安全库存，日和周生产计划，周和月预测分析，成品周转周期；物流周转；成品装车风险；库存更新统计；物料数据是否与成本价值相关联或风险等；
2.8 设备维护：计划保养，预防保养，预见性保养，预测性保养，事后维修速度等；是否对生产线设备良好运转提供了有力的支持；

了解到以上生产部，工艺部，品质部，物流部，维护部，采购部等直接或间接相关的部门所提供的协助，由于生产线现场的信息量大，任务安排，在线管理具有多变性，交叉同步实施的措施较多，对生产建议如下：


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三：管理措施与建议；

3.1信息采集
3.1.1 一周内的生产预测，当天的生产计划（有利于原材料，辅助物料，人员变动，设备状态，客户产品交付，安全库存周期，其他等情况了解，可以有时间做出备选方案，赢得其他部门协助的时间和生产风险的判断和报警）
3.1.2 各班组交接的细节（包括完成指标，设备状态，入库信息，班组突发状况，物料情况，生产异样，注意事项等等；）
3.1.3 现场信息的收集；（人员的信息，设备&模具&工装夹具等信息，工艺条件信息，材料信息，等其他信息）
3.2 沟通协调配合
3.2.1 其他部门的信息（维护部，品质部，工艺部，采购部，物流部等其他部门）相关延期，协助情况；需要主动跟崔并建立良性沟通交流机制或制度；
3.2.2 生产部人员（沟通方式，方法，情绪化的控制，给一线员工的协助和支援，管理者对时间管理，自我管理，提高威信的措施需要加强）
能面对面沟通的尽量避免避免间接沟通，重要事情和紧急事情的处理需要妥善对待以及及时性；处理的尺度需要把握，尽量保持好的心态和态度去与其他人沟通，这是现场的难点和重点；每个岗位不一样，所面对的人群不一样；这里需要沟通者聪明的，灵活的面对；更是考验生产管理者的情商和职场经验；

3.3 根本原因的解决[login]
3.3.1 生产管理者需要知道生产部门的绩效指标，每个岗位的KPI指标；
3.3.2 生产管理者通过生产线的数据统计，分析，找到问题点 采取的解决优化措施是什么；
只有不断的分析才能知道根本原因，才能采取短期和长期的措施；
3.3.3 不断强化生产安全的培训，岗位的技能培训，汇报等流程机制等；
3.3.4 提高管理水平，和主动性，沟通协调能力，做人处事能力等；


   对于现场生产线上管理者来说，面对的信息量较大，生产任务迫切，相关联的部门较多；需要结合每个公司的各项制度，KPI绩效指标，企业和部门团体文化，生产及时性，良品交付性，各级领导的要求等等；去主动，积极的处理并形成适合该人群的管理风格；

生产线管理的目标，多是已完成任务指标为主，其他为辅；

   在这里小编给各位的建议是：企业里的每一个管理岗位，都是各种管理理念，人品不一，生活观念不一，目标价值不一，人生信念不一，很多不同的人在一起；当然还有很多成熟度不一的人因为工作的原因也好，其他原因也罢，组成一个团队；工作只是生活中的一部分；工作就是一个平台；在公司提供的各个岗位你的成长，其实都是该公司的成本来成就你，锻炼的越多，经历的越多，承担的越多，你的成长才最快；花公司的成本成就你个人！
 
要感谢批评我们的人，教育我们的人，在工作中给我们锻炼和磨练的领导和同事；
感恩每个人；




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