（1）该铆接机是汽车大梁铆接生产线中的铆接设备，该机由液压站（包括油箱、电动机、液压发生器等）电器控制箱、铆钳、铆接动力液压缸、悬吊装置、小车等部分组成。

2）液压装置采用液压站的行式，板式液压阀装在一个集成块的四个侧面上，进排油管路布置在集体成块下面，输出、回油管路不止在集成块顶面；增压器为分离结构。集成块体兼做增压器高压小缸，大缸单独制作，小缸和大缸同过螺钉连为一体，液压装置结构紧凑，装配维护方便。

3）液压回路：该液压系统中采用了三种回路：

①调压回路，系统中采用了单级调压回路，在泵1的出口处设置并联的溢流阀来控制泵出口的最高工作压力，从而达到系统工作时所需的压力。
来源：网络




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   走进GE医疗工厂车间，轰鸣的机器声仿佛诉说着这里的忙碌，一台台悬挂在空中的显示器记录着正在组装的设备进度，三三两两的工作人员聚在一起，有的正研究技术难题，有的正在产线做流水线工作，还有的则盯着“小电视”的屏幕看着数据……与偌大的车间相比，工人显得十分稀少，取而代之的则是轨道上进进出出的机械手臂，原来，从两年前开始，GE医疗就着手打造智能工厂，通过设计、采用全自动机器人，精益生产等方式，优化厂区生产模式，实现基于工业互联网的供应链生态圈。目前，智能工厂在GE医疗已经初步形成。




打造工业互联网供应链生态圈


       无论是CT机、X射线机还是心脑血管机，都有或多或少的辐射，因此，在GE医疗的厂区内，有很多用于测试设备的测试间，在工厂实现智能化以前，都是靠人工手动进行设备摆放、记录、替换等工作，今年上半年，自动人机协同测试机器人上岗后，取料、放料、测试等工作全部替代人工，减少了人工受到辐射影响的潜在风险。而且，机器人的系统设定后，使测试流程更加稳固，同时减少了人工成本，尤其适合夜间工作。


       此外，在小射线机的测试间内，自动测试手臂也在发挥着作用，同样是代替人工的智能硬件。未来，工厂还会引入射频标签，混流移动生产线等智能化硬件及平台，使工厂完全实现智能化。


       GE医疗相关负责人告诉记者，GE医疗北京工厂基于GE全球的工业互联网战略，在先进工业生产硬件基础上，引入互联网技术，如大数据分析以及云平台，实现北京工厂与上下游供应商间信息共享和物料实时追踪、物料远程控制与管理。一方面，数字化数据监测分析为企业提高生产率水平提供了保证；另一方面，生产过程数据的收集又为大数据分析提供了坚实的数据基础。


       目前，GE医疗已经基本形成基于工业互联网的供应链生态圈，即以工业互联网技术为依托，以共享、共赢为宗旨，优化供应链的运作方式，去除不必要的损耗，促成多方群体间有效互动形成强大竞争力，从而创造一种动态平衡、可以让生态圈内不同类型企业/组织共赢、经营越久价值越大的商业发展生态。




精益生产优化生产流程


       除了利用智能硬件来提升工厂的自动化水平，GE医疗还十分重视软件方面的培养，精益生产是GE医疗发展的重中之重。


       据介绍，精益生产起源于丰田生产方式，美国麻省理工教授JamesWomack对其研究总结，形成体系，称之为精益生产（Lean）。精益（Lean）是通过消除浪费来优化流程的学问，也是准时高效地为客户提供最优质产品从而为企业谋求最大效益的管理哲学，在上世纪70年代后迅速地被世界上诸多企业学习引进。精益生产方式的优越性不仅体现在生产制造系统，同样也体现在产品开发、协作配套、营销网络以及经营管理等各个方面，它是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式，也必将成为二十一世纪标准的全球生产体系。


       GE公司的管理文化在最近的十几年里逐步地由六西格玛演变为精益六西格玛，进而衍生出如“Fastworks”，“简化”等商标式的贯穿全公司的迅捷文化导向。北京工厂作为全球供应链的一部分，在精益生产文化上一直走在前列，企业在精益思想指导下指定发展运营方针（Hoshin），并且全面实施公司内部精益管理标准(LeanFramework)。2013年，北京的“Watson探测器”产品线经过18个月的精益改善活动，成为中国第一条、全球第二条“精益产线”认证。与认证前相比，改善后的生产线产能翻一番，劳动生产率提升5倍，良品率提升0.5个百分点。
 
 
 
 
 
 
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如何管理好生产线(经验精华版下)

  生产线管理者是安排生产工序以及生产线具体事务的主要领导，如果自己技术不过硬，那是没有办法去安排生产的，在生产过程中还会出现很多样那样的问题，都需要生产线管理者去解决。有了技术才知道哪一环节比较重要，哪一环节比较慢。整个流程的瓶颈工位；在出现紧急问题时，缩短问题修复时间；在原有的基础上考虑如何去优化人员的效率或生产流程。
 
所以，现场的技术是第一位的。  



第二，结合信息采集，良好的组织能力 ；

  生产的流程安排需要有一定的经验，根据大量的信息和计划等，进行安排生产；组织能力不好的人会使有的人忙不完，而有的人却没事情做；该生产的出不来，不是很急的却生产好了！很多企业生产线加班都是与生产线管理者的工作安排不当有关。生产线的日常状态直接反应了管理者的能力。  

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第三，结合团体特征，横向与纵向沟通；

  不能够和员工相处的很好就是管理者的失败。而如何同员工相处，如何调动员工工作的积极性，是管理者的日常工作内容。和员工相处好了只是一部分，还要和上级或部门领导者做好沟通。只有和上级沟通好了才知道哪些要先做，哪些可以缓做，才可以让上级及时掌握生产线的生产情况，以便于安排下一步的生产计划。就是常说的横向沟通和纵向沟通；如果是独断专行，不把任何人放在眼里，最后挨批的肯定最多。有了良好的沟通，和信息的共享；生产线管理者才好做； 



第四，根据计划生产 ，产品有注塑性；

  生产线应以计划目标为主，根据公司下达生产计划、生产任务，层层分解，落实到人。通过指标分解将班组当月的生产任务，质量要求、工艺标准以及员工的操作规程、纪律要求、定额标准逐一列出，并在班前会上动员部署、班中记录，跟踪，检查、班后总结并绩效考核。  对生产的产品制定标准生产工序流程，作业指导书，看板目视化等  



第五，生产数据收集，统计，分析；

（一）实操性强。针对工序设置，岗位设置，流程设置，要一环套一环，上道工序数据流转下道工序有章可循，有据可依。   
（二）讲求真实性。生产线管理者应挑选有文化、懂技术、会管理、作风正派、做事踏实的人担任班组长或数据员，当日生产，当日跟踪检查，当日数据汇总。务必做到真实、准确。减少浪费   
（三）讲求连续性。考勤数据、定额数据、交接数据、首检数据构成了生产线的正常生产活动。而管理者对数据统计，分析核对确认，检查，数据不真实实，情况不明，陷入工作的被动，部门内被和外部推诿扯皮；  追溯性差；



第六，要懂得生产成本管理 

  消除和减少重复动作就是最大的节省，工艺参数的稳定，其他技术部门的快速协助，等待时间过长，人员效率就会降低；设备的有效效率，能耗指标等；物料的堆放，现场5S，颜色管理，标识清晰，合理的布局，目视化等等都是节省成本； 



第七，要讲究工作的方式方法 
  
  常见到生产线这样的情况，讲得是声嘶力竭，叫、吼、甚至于骂，说如果以后再出现这样的问题将如何如何„„，用情绪化在管理，用KPI指标连哄带吓；不去现场了解情况，不去验证，不去跟踪；反馈不及时等；或许还有老好人的思想；或许„„员工们把你的话当成了耳边风，几天一过又恢复以前，会议还是老会议，问题还是那个问题；
领导力提升方法如下：
（一）遇事要带头；
（二）作风讲民主；
（三）批评讲方法。
（四）处事讲公平。
（五）选好班组长。



第八，要稳定队伍培养新人 
 
并不断发掘，培训新人，作为储备力量；
总之，做好生产线管理者，是一门学问，需要用心去做。正如有句话说的“认真，只能把事情做对；用心，才能将工作干好”。作为生产线管理者，用力去做，只能勉强完成任务，用心去做，就能克服工作中的困难
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如何管理生产线（实用经验版）
精益生产管理-JIT准时化生产方式
MES是生产管理的核心集成软件系统 查看全部

如何管理好生产线(实用经验版)

管理好生产线，首先要充分了解生产线，明确知道生产线的价值目标，结合大量的信息并及时收集，快速解决和风险上报；并对交期风险控制，质量风险控制，成本风险控制，安全风险控制；及时采集信息，沟通协调其他部门对其协助；在规定的时间内完成生产任务目标；要管理好一线生产线所需要主动掌握的信息并经常打交道的内容如下：



一：生产线的定义；

一条产品生产线：即从原料进入生产开始，经过制造加工、运送、装配、检验等一系列生产活动构成的路线。狭义的生产线是按生产的产品项目组织起来的，完成产品工艺过程的一种生产组织形式，即按产品专业化原则，配备生产某种产品（零、部件）所需要的各种设备和各工种的工人，负责完成某种产品（零、部件）的全部制造工作，对相同的劳动对象进行不同工艺的加工。 



二：生产线的基本要求信息与指标；

2.1 生产现场：熟悉现场设备和人员的布局，工艺要求，工序流程，物流通道，作业指导书，辅助包材，标签和出入库等；
2.2 生产人员：5S技能矩阵图，培训，出勤记录，班组文化，学习园地等；
2.3 生产看板：原材料消耗表，班组生产报表，单位时间内成品数量，不良品，报废品，标识，其他等；
2.4 生产任务：计划完成率，成品完成率，人员效率，设备利用率，能耗指标，物料消耗库存指标。入库统计等；
2.5 工艺：工艺参数的稳定性，不良品的分析，成品周期，瓶颈工位，现场支援，精益生产，工艺持续改进等；
2.6 品质：首件，末件，巡检，试验品，偏差认可，样件，GP12 过程控制，生产质量和完成率风险控制，各工序的可追溯性。返工，在线和离线识别等；
2.7 物流：原材料以及辅材的安全库存，日和周生产计划，周和月预测分析，成品周转周期；物流周转；成品装车风险；库存更新统计；物料数据是否与成本价值相关联或风险等；
2.8 设备维护：计划保养，预防保养，预见性保养，预测性保养，事后维修速度等；是否对生产线设备良好运转提供了有力的支持；

了解到以上生产部，工艺部，品质部，物流部，维护部，采购部等直接或间接相关的部门所提供的协助，由于生产线现场的信息量大，任务安排，在线管理具有多变性，交叉同步实施的措施较多，对生产建议如下：


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三：管理措施与建议；

3.1信息采集
3.1.1 一周内的生产预测，当天的生产计划（有利于原材料，辅助物料，人员变动，设备状态，客户产品交付，安全库存周期，其他等情况了解，可以有时间做出备选方案，赢得其他部门协助的时间和生产风险的判断和报警）
3.1.2 各班组交接的细节（包括完成指标，设备状态，入库信息，班组突发状况，物料情况，生产异样，注意事项等等；）
3.1.3 现场信息的收集；（人员的信息，设备&模具&工装夹具等信息，工艺条件信息，材料信息，等其他信息）
3.2 沟通协调配合
3.2.1 其他部门的信息（维护部，品质部，工艺部，采购部，物流部等其他部门）相关延期，协助情况；需要主动跟崔并建立良性沟通交流机制或制度；
3.2.2 生产部人员（沟通方式，方法，情绪化的控制，给一线员工的协助和支援，管理者对时间管理，自我管理，提高威信的措施需要加强）
能面对面沟通的尽量避免避免间接沟通，重要事情和紧急事情的处理需要妥善对待以及及时性；处理的尺度需要把握，尽量保持好的心态和态度去与其他人沟通，这是现场的难点和重点；每个岗位不一样，所面对的人群不一样；这里需要沟通者聪明的，灵活的面对；更是考验生产管理者的情商和职场经验；

3.3 根本原因的解决[login]
3.3.1 生产管理者需要知道生产部门的绩效指标，每个岗位的KPI指标；
3.3.2 生产管理者通过生产线的数据统计，分析，找到问题点 采取的解决优化措施是什么；
只有不断的分析才能知道根本原因，才能采取短期和长期的措施；
3.3.3 不断强化生产安全的培训，岗位的技能培训，汇报等流程机制等；
3.3.4 提高管理水平，和主动性，沟通协调能力，做人处事能力等；


   对于现场生产线上管理者来说，面对的信息量较大，生产任务迫切，相关联的部门较多；需要结合每个公司的各项制度，KPI绩效指标，企业和部门团体文化，生产及时性，良品交付性，各级领导的要求等等；去主动，积极的处理并形成适合该人群的管理风格；

生产线管理的目标，多是已完成任务指标为主，其他为辅；

   在这里小编给各位的建议是：企业里的每一个管理岗位，都是各种管理理念，人品不一，生活观念不一，目标价值不一，人生信念不一，很多不同的人在一起；当然还有很多成熟度不一的人因为工作的原因也好，其他原因也罢，组成一个团队；工作只是生活中的一部分；工作就是一个平台；在公司提供的各个岗位你的成长，其实都是该公司的成本来成就你，锻炼的越多，经历的越多，承担的越多，你的成长才最快；花公司的成本成就你个人！
 
要感谢批评我们的人，教育我们的人，在工作中给我们锻炼和磨练的领导和同事；
感恩每个人；




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