“要生存，只有不断创新和艰苦奋斗。而创新也需要奋斗，是思想上的艰苦奋斗。”
 
 
 1 我们面对的这个世界


我们面对的这个世界很残酷。


过去的一百多年，世界经济的竞争方式是以火车、轮船、电报、传真等手段来进行的，竞争强度不大，从而促进了资本主义在前一百多年，有序地、很好地获得发展。而现在，由于光纤与计算机的发展，形成网络经济，形成资源的全球化配置，使交付、服务更加贴近客户，快速而优质的服务；使制造更加贴近低成本；研发更加贴近人才集中的低成本地区……这使竞争的强度大大增强，将会使优势企业越来越强，没优势的企业越来越困难。


世间管理比较复杂困难的是工业，而工业中最难管理的是电子工业。电子工业有别于传统产业的发展规律，它技术更替、产业变化迅速，同时，没有太多可以制约它的自然因素。汽车产业的发展，会受钢铁、石油资源以及道路建设的制约。而用于电子工业的生产原料是取之不尽的软件代码、数字逻辑。正是这一规律，使得信息产业的竞争要比传统产业更激烈，淘汰更无情，后退就意味着消亡。


要生存，只有不断创新和艰苦奋斗。而创新也需要奋斗，是思想上的艰苦奋斗。华为由于“不幸的”进入信息产业，我们又不幸学习了电子工程，随着潮流的波逐，被逼上了不归路。一天不进步，就可能出局；三天不学习，就赶不上业界巨头，这是严酷的事实。过去30年信息产业发展史上，我们不断看到一些创新型小企业迅速崛起、成长为巨无霸，但是也看到老牌巨头企业迅速衰落、垮台。


另外，经济全球化使得竞争越来越残酷了，特别是我们电子行业，将会永远供过于求，竞争极其残酷。我就举个例子来看：电子产品的性能、质量越来越高，越来越需高素质人才，而且是成千上万的需求，这些人必须有高的报酬才合理。但电子产品却越来越便宜，这就成了一个矛盾。华为能有今天，我觉得我们仅是比其他公司对这个竞争残酷性早了一点点认识，才幸免于难。


还有，我们对著名跨国公司的能量与水平也还没有真正的认识。现在国家还有海关保护，一旦实现贸易自由化、投资自由化，大家想一想，中国还会剩下几个产业？为了能生存下来，我们的研究与试验人员没日没夜地拼命干，拼命地追赶世界潮流，我们生产队伍，努力进行国际接轨，不惜调换一些功臣，也决不迟疑地坚持进步。


我的忧患意识来自对组织内外部环境变化的警觉。世纪之交，我去了日本。日本企业界从20世纪90年代初开始，连续经历了10年低增长、零增长、负增长的情况，目前仍然在苦苦坚持中。谁能想到，这十年间日本经受了战后最严寒和最漫长的冬天。正因为现在的所见所闻，是建立在这么长时间的低增长时期的基础上，这使我感受尤深。


如今华为算是成功了吗？当然不。什么叫成功？是像日本那些企业那样，经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功。我觉得华为没有成功，只是在成长。




2 不论规模，自我批判都很重要


每一次经历，不论是在成功或是失败中，我都可以汲取到比别人多一点点的东西，我经历的事情多，而每一次我的收获也更多，自然而然我的水平就高了。


自我批判是取得经验教训的好方法。


我觉得，一个企业在创业初期，规模、资金、市场份额和知名度都很小时，领导者容易有破釜沉舟的决心与勇气，员工们也会有团结一致的斗志。然而当企业做大之后，领导者往往贪图安逸享乐，员工心态巨变，内部勾心斗角，企业亲和力急剧下降之后公司崩溃了，这种例子数不胜数。


华为还是一个年轻的公司，尽管充满了活力和激情，但也充塞着幼稚和自傲，我们的管理还不规范。只有不断地自我批判，才能使我们尽快成熟起来。我们不是为批判而批判，不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判，总的目标是要导向公司整体核心竞争力的提升。


过去，我们的销售制度是客户经理制，而后来我们转为了客户代表制。为什么呢？就是要加强自我批判的强度。客户经理的目标很明确，是单方向的，推介式的。而客户代表呢？首先他们必须代表客户，代表客户来监督公司的运作。客户代表的职责就是站在客户的立场来批评公司，他不批评就失职；他乱批评，没有在整改中吸取他的批评，考评也不能好。他只有多批评，并实事求是，使批评的内容得以整改，他才会有进步。这样，我们一定能从客户代表那儿听到批评意见。


为什么实行这项制度呢？因为，我们常常听不到客户批评了，客户认为我们的员工太辛苦，工作中有一点点错，告诉公司怕影响他们的进步，有意见也不提了。久而久之，我们会认为太平无事，问题的累积则会毁坏整个客户关系。而客户代表又不同，他的职责就是批评公司，只要我们时时、处处，把客户利益放到最高的准则，我们又善于改正自己存在的问题，那么客户满意度就会提高。


我认为，华为要不断进行自我批判，抛弃一切可以抛弃的东西，虚心向业界最佳学习。中国人就是因为太聪明了，5000年都受穷。日本人和德国人并不比中国人更聪明，但日本人和德国人比中国人富裕不知道有多少倍。中国人如果不把这个聪明规范化起来的话，将是聪明反被聪明误。




3 经历挫折是对我们最好的锤炼


今天华为日益成为一个规范化的国际公司，可来自内外的忧患却没有减少。我曾经悲观过，我曾经很发愁，觉得很苦闷。华为公司只要稍稍不行了，怎么发工资？我们刚指望获得一些喘息，没想到又要开始更加漫长的艰苦跋涉？


后来我想通了，经历挫折是对我们最好的锤炼，我们仅是比其他公司对这个竞争残酷性早了一点点认识，才幸免于难。


彼时，整个全球经济在经受IT行业的痛苦，我们看清了全球出现一次泡沫化悲剧背后的原因，看清了事物的本质，就能够根据本质的原因调整我们的策略，使我们同步世界的变化，这样我们公司危机就会小一点。


那时，我们经历了严酷的冬天，冬天也是可爱的，并不是可恨的。华为在2001年将安圣电气卖给美国艾默生，这让我们有了御冬的「棉袄」。那些日子里，产品我宁肯卖得低一些，也一定要拿到现金。因为我认为，这个冬天过去，没有足够现金流支撑的公司，在春天就不存在了。而待到冬天过去，我们的竞争环境就会有大幅度的改善。


由于我们对冬天有着估计和认识，及早做了准备。而西方公司由于巨大的财务泡沫对他们已产生了打击的影响，他们自己乱了阵脚。他们乱了阵脚我们乘胜追击，争取了更多的市场，更多的机会，即使储备的粮食吃光，带到春天我们也可以再种。


一生走得很顺利的人，你们要警惕一点，因为你们很有可能把华为公司拖进陷阱。


现在，在华为录用一个干部，最主要是要考虑这个人曾经是不是在外面受过重大挫折，人的一生太顺利也许是灾难，我觉得，受挫折是福而不是灾难。


我感到：人活在世上，不如意之事十之九八，唯有真正的坚强勇敢，才可以经常战胜自我，不断克服困难，由自助而获得天助。经历挫折是对我们最好的锤炼，从古到今，许多伟人和名人也都是遭受过多次挫折之后才取得成功的。
 
 
 
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治理假货已是本届全国两会期间热点议题，舆论正高度关注制售假案刑罚不足、犯罪成本过低、对犯罪分子震慑不够，导致制假公开化产业化的问题。



针对今年两会期间热议的“打假”呼声，第十二届全国人大代表、全国人大法律委员会副主任委员、中国法学会副会长张鸣起表示：全国人大法律委员会正在关注此议题。


3月12日下午，张鸣起参加山东代表团审议“两高”工作报告时作出以上表述。他表示：今年的立法计划已经制订，因此目前尚无针对打假的法律法规修订计划。但随着社会关注度的发展、以及年内重大事件的发生，“不排除对执法检查计划进行调整的可能”。


治理假货已是本届全国两会期间热点议题，舆论正高度关注制售假案刑罚不足、犯罪成本过低、对犯罪分子震慑不够，导致制假公开化产业化的问题。企业界普遍提出应加重刑罚以根治假货：马云在微博发文呼吁“像抓酒驾那样打假”；柳传志两度发文，将假货上升到影响中国企业家集体形象以及中国制造的未来的高度；雷军在人大广东代表团全体会议上表示深受假货危害，强烈附议马云呼吁。



法学界也持续展开改善假货治理方法的讨论。专家认为：现行相关法律法规存在过时、过宽、模糊和难以执行等问题，与时代的发展脱节明显，造成取证难、立案难和判决难，在执法司法实践中很难实现制售假案件罪责刑相适应。要根治假货问题，就必须改善立法、严格执法、加重刑罚。


行政执法机关在今年全国两会期间已率先对假货治理问题作出回应。


3月10日“深化商事制度改革”全国两会新闻发布会上，国家工商管理总局局长张茅公开点赞马云“像抓酒驾那样打假”的呼吁，并提出加强法律法规建设、加大惩戒力度、建立企业信用系统是让假货不断逐渐减少的方法。张茅强调，要对制售假加大惩戒力度，不能“纸上谈兵”。他说，有些企业罚一两百万无所谓，但使企业“一处犯法、处处受限”，杀伤力更强，才能促进企业自律行业自律。 
 
 
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幸运之神
 
只会眷顾又准备的人
 
以下9种人，你做到就能改变人生！





 
 
 
1.足够自信的人
 
   自信是通往成功的之路明灯。无论做什么事，首先要有信心，相信自己时最优秀的、最棒的，这样才能把自己最大的潜能发挥出来。





 
 
 
2.效率高的人
 
   效率是当今社会必不可少的沈春条件，只有办事效率高的人才能脱颖而出。如同在同一起点上起跑，最快到终点就是赢家。





 
 
 
3.头脑灵活的人
 
   在社会上无论是工作还是生活，都需要头脑灵活，只有聪明的人才会慢慢摸索出
一条适合自己的生存之道。





 
 
 
4.有冒险精神的人
 
人伤本来就是一次冒险。不敢冒险，才是人生的风险！如果机会久久没有降临于你的头上，就需要你自己去创造。创造其实就是冒险的本身，然后抓住机会，决策果断，凭胆量论成败！





 
 
 
5.吃苦耐劳的人
 
   一辈子捧着“铁饭碗”的人，永远没有赚钱的机会。“够用就行，要那么多钱干嘛”，这句话是不不少赚不到钱的人的自我安慰的“名言”。





 
 
 
6.善于抓住机遇的人
 
   在我们身边往往有很多机遇，只是由于疏忽没有发现，从而让机遇溜掉。所以，平时对周围的事物多看、多想、多做，对发现和创造机遇有很大好处。 





 
 
 
7.珍惜时间的人
 
   浪费时间就等于浪费财富！对于经商的人来说，“时间就是金钱”。赚钱靠的是珍惜时间、利用时间，天天再睡晚起做懒汉，财富是不会进你口袋的。





 
 
 
8.眼光独到的人
 
   想别人未想之事，走在别人前面，让别人在后面追，而后再一片反对声中坚持自己的见解，这样的人怎能不成功？经验告述我们：真理往往掌握在少数人手里。





 
 
 
9.有总结习惯的人
 
   无论做人还是做事，总结很重要。在听去别人的意见中总结；在夜来人静总思考，思考当中的不足，把它变成你的经验，让这些总结为你的成功之路埋下伏笔。





 
 
 
 
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                                第一步：观点（Position）
就是首先用一两句话说清楚你想要得到的东西，包括：希望领导原则上同意、给预算、定时间、定下一步计划、或者尽快看看你的详细材料，等等。

请注意（敲黑板），很多人第一步就出了问题，不是“你做了什么”，而是“你希望领导做什么”。

你想要领导做的事情，一般有三种：

第一种是领导明确的动作（定方向、定预算、定时间、定下一步计划）；

第二种是领导原则上同意，可以继续进行下去；

第三种是领导重视并尽快看看你的详细材料或安排会议。
不要怕这样做失礼，让领导尽快进入状况，节省他的时间，就是对他最大的尊重。
                                          第二步：理由（Reason）
   你需要仔细分析你的汇报材料，凝结成不超过三个理由，然后试着用简洁而有力的语言表达出来。
简洁的表达在于强化重点，何为重点，又取决于你的汇报目标。试比较下面两种句式：
A：“技术上我建议采用XXXX，因为比较成熟，解决我们执行期太短的问题。”
这是“论点——论据——强化论点”的结构，强调“成熟技术”、“解决实际问题”，显然是希望用明显的优势引发领导明确的动作（给预算、定时间、定下一步计划）。
B：“我建议的XXXX是一项大公司都开始运用的技术，可以在XXX 部分运用，供应商可以帮我们联系参观XXX。”
这是“论据——论点——强化论据“的结构，强调“创新”、“行业交流”，是想要引起领导的重视与兴趣，引发下一步的动作——“原则上同意，可以继续进行下去”，或者“尽快看看你的详细材料或安排会议”。
   在“理由（Reason）”环节，大部分人的困难在于精简材料，文章是自己的好，越看越喜欢，每点都重要，怎么也减不下来。
   此时，我们要放弃做方案时常用的“技术思维”，学会用“决策思维”看自己的方案。
                                        第三步：证据（Evidence）
   在陈述理由之后，通常领导会询问一两个关心的问题，即使领导不问，我们仍然需要进入下一个环节——证据（Evidence）。
   在“理由（Reason）”部分，核心是观点，要求简洁直接；但在“证据（Evidence）部分”，最重要的是细节，要求有打动力，包括：具体现象、数据、效果估计、承诺等等。
   选择什么样的材料作为你强有力的证据，仍然取决于你想要达到的目标：
   给领导决策信心：

“供应商之前的使用XXX技术的XXX项目，预算和我们基本相同，就是在30天内完成的……”

强调事情的紧急性

“我已经联系过XXX公关公司的tony，他至少可以联系三位在此期间有档期的明星，但必须在本周内确认……”

强调事情的重要性

“我做过测算，按现在的销售速度，库存将在年底超过1000万，将严重影响流动资金……”

引发领导的兴趣，

“这个方向虽然目前应用不广，但和集团的创新方向一致，XX总已经有明确的兴趣……”
                                             最后：Position重复观点
   最后，再一次重复你的要求。
  和开头不同，开头提要求是让领导明确你的汇报目的，结尾的要求则带有强烈的“行动导向”——更明确，更能让领导做出决策。
一、如果你的目标是“希望领导给预算、定时间、定下一步计划”，那么你最好能让领导做选择题，而不是判断题：
“上面的两个方案，其中预算首先要定下来，希望领导能给个建议，我们可以尽快执行下去。”
二、如果你的目标是“希望领导原则上同意，可以继续进行下去”，那么你最好表示下一步的行动已经在计划之中，这是一个积极的暗示：
“如果您同意的话，我下一步的想法是……”
三、如果你的目标是“希望领导重视并尽快看看你的详细材料或安排会议”，那就可以更明确一点：

“我的详细计划已经发到您的邮箱里，刚才跟您的助理确认您本周三和五有时间，如果您觉得有必要，可以安排一个会议……”
请注意（再次敲黑板），所有的努力都是为了一个结果——下一步明确的行动（时间、人物、预算、动作），别天真地以为领导会自己决定自己该做什么，人天生有拖延的倾向，你含糊，他也含糊，事情办不好，责任还在你。 查看全部

华为创始人任正非又与华为员工座谈，这次座谈的对象是华为公司日本代表处、日本研究所员工。任正非回答了员工提出的15个问题。





 
 
任正非：这次来看望大家，感谢大家这些年的努力，不系统性地讲什么，因为我们有大量的文件，如果大家对文件有什么不理解的，我来回答，不限制任何问题，也不怕大家问题尖锐。



中国社会正在从一个假货横行的泡沫社会回归理性



问：我是负责网络安全的细井，加入公司已经四年了，之前我拜读了您2001年发表的《北国之春》，当时您对日本的印象非常好，现在离文章的发表已有十多年了，您对日本的变化有什么感觉？是觉得变好了还是变坏了呢？


任正非：你这个考试把我考倒了，应该承认整个世界都已变好了，我们的生活质量也比以前更好了，整个社会都在同步进步。日本非常重视质量，这是未来胜利最根本的基础。日本经过这100年的脱胎换骨，成了世界高质量代名词，我相信中国通过多年努力，经历多次阵痛后也会成为新的代名词。

中国老百姓把全世界的奶粉都抢光了，为什么，他们不让他们的孩子吃假货。所以，中国社会正在发生一个巨大的转型，从一个假货横行的泡沫社会回归理性。所以我认为中国社会和日本社会都在共同进步。日本20年来遭遇到巨大经济危机，但是泡沫破了后日本都是真货，包括丰田、松下……呀，这些真货支撑着日本挺过了困难时期。我希望中国泡沫破灭之后剩下的都是好产品，如果剩下的豆腐都是酸的话，那我们会遇到非常严重的问题。



不要这么多方法论，认认真真地把豆腐磨好就有人买



问：我是整合营销传播的张鹏，今天上午我们去见了一个ICT（信息、通信和技术）的教授，他是这个行业的业界领袖，他说日本现在ICT行业集体在衰弱，但华为在大踏步进步，他希望华为承担更多的责任，用华为公司全球化的经验带给日本ICT行业和ICT公司，我的问题是，在日本这个政冷经冷的大背景下，我们以往市场营销工作都聚焦在点对点地对客户营销，而不是聚焦在整个行业上的传播，不知道任总有什么看法？


任正非：首先我们是一个商业公司，我们不应该过问政治。我们认为还是要踏踏实实地为客户做好服务，这样我们就会赢得我们的成功。没有什么复杂的道理，我们就是正正经经地为客户服务，我们眼睛就是看到客户口袋里面的钱。你能不能给我点钱？你能不能再给我点钱？你能不能多给我点钱？你看都不给我钱，就说明你们日本代表处对客户不够好。所以我们真心为客户服务，客户就把口袋里面的钱掏出来给我们。我们没有什么复杂的价值观，特别是小公司，不要这么多方法论，认认真真地把豆腐磨好就有人买。我昨天中午还排了很长的队去吃面条，人家反复给我介绍这面条来自中国，怎么中国人面条没有做好，让日本人把面条做得那么好呢？这个就需要反思了。所以任何一件事，不要把方法论说的那么复杂，消耗了我们的精力，其实我们就是一句话，你真真心心地对客户，终有一天客户会把口袋里的钱掏到你的口袋里，客户还心甘情愿。



在设计早期阶段就考虑质量控制问题



问：我是来自测试中心的小室伊作，主要负责测试设计与质量改善。以前我是在东芝和大和总研负责质量改善，前年加入公司的，去年一年我是在机关研究如何把好的质量方法引入固网IPD开发过程中，提升产品质量，因为我们领导说，如果把日本、德国这些先进的方法融合到华为的技术里面，华为就会成为一个强大的公司。但这一年的工作中，我遇到了很多文化和组织上的障碍，我想问下任总，关于如何克服文化上的障碍，任总有什么样的建议？


任正非：我认为没有什么文化上的障碍，我们是一个技术性的商业公司，为什么要有文化上的障碍呢？如果要说文化上的障碍，就是中国人要改变马马虎虎的习惯。如果中国人不马马虎虎，何必要在日本、德国、中国建立大质量体系呢？随着我们产品容量越来越大，速度越来越快，其实我们的风险是越来越大，而不是越来越小，任何一个小问题都可以爆炸成一个大问题。

为了使这些产品质量更具有可靠性，我们就利用德国人、日本人高度认真的精神，和中国的设计人员来共同提高产品质量。我至少相信德国人和日本人不会说假话，但我们中国人说假话的很多。所以我们在改变自己，使我们具有真实性、开放性、可批评性。

那谁来拿着鞭子来批评我们呢？我们希望是日本人和德国人，这样我们研发系统就得到了很好地验证，我们的产品质量就飞跃地提升了。大家知道我们现在的经营状况非常好，非常好是来自我们产品的维护成本大幅度地降低了。我们其中有个产品，客户拒绝和我们签维护合同，因为这个产品也跟日本的家用电器一样不坏了。如果我们所有商品都做到不再维护了，我们不知道还有多大的利润空间。我们要做到终端产品不维护了。如果我们终端产品卖出去再也不用管了，那我们遍地都有卖火柴的小姑娘、小伙子，我们就拥抱世界了。

关键是我们手机卖出去还是有问题，好赖我们的伙伴苹果也有问题，要不然我们就活不下来了。所以我们争取我们的产品将来要比苹果还好，那我们还要加强。所以我觉得我们的测试是功不可没的，测试不能按照标准程序测试，研发人员可能按照标准程序去测试，但实际现实中可能不是这样使用的。因此在测试中你要捣乱，你要变出花样来折腾这个东西，看它还有没有问题。发现问题就要发个大奖状，奖状发多了就说明你的产品不需要维修了。

有文化冲突是正常的，就是有你们看到这些文化冲突，才有日本、德国的TDC存在的价值，如果没有这些冲突，就不能促成我们来日本、德国建立TDC。但是在冲突的过程中，我希望你们去同化和你们不同的部分，而不是反过来被他们同化。如果是你们被他们同化了，那我们在日本就白投资了。

我再补充一个实际的例子，在日本通常的做法是在设计的早期阶段就开始考虑质量问题，进行质量管控，这样我们就可以控制成本。但华为的做法先是把东西做出来，再考虑降成本的事情，希望今后可以在设计早期阶段就考虑质量控制问题。



如果华为的产品用不坏，那就不得了了



问：任总刚才从文化层面给我们对质量做了解读，任总去年5月份也提到要在公司建立大质量体系，在中国、德国、日本建立大质量体系的能力中心，我想问下日本的能力中心具体怎么落地？


任正非：最近一个姑娘跟我讲她想给爸妈换一个新的洗衣机，他们那原来的洗衣机就是日本的，用了十几年老不坏，但还想换个新的，怎么办呢？父母又不舍得丢，就后来把日本那个洗衣机专门用来洗被子呀什么的，又换了个新洗衣机。她“恨”日本的质量怎么老用不坏呢。

我十多年前，也买了个日本松下的洗衣机，松下爱妻牌，80年代买的，我都换过两三次房子了，这东西还不坏，如果华为的产品也是这样的话，我们就不得了了。所以大质量体系的建设实际上已经开始了，从思想上、哲学上各方面都开始了。你们刚才问的问题就是大质量体系的一部分，我们手机起步最晚，跑到了第三，不就是你们研究所的大质量体系吗？难道大质量体系还是我们一个看得见摸得着的东西吗？不就是你们在搞的什么摄像头呀，光圈呀，你们所有的东西不都是大质量体系吗？

将来你们的屏幕用纳米材料涂过一次，永远都没有手印，你看多光彩呀，你说姑娘们为什么要擦一擦看一看，她以为这上面的指印是她脸上的疤呀，没有这个疤，姑娘们买的不就多了吗？这就是大质量体系。你们天天做的就是大质量体系。



日本的手机厂家为什么会跨掉



问：任总刚才说了日本是高端、高价值的市场，但由于其岛国性质，其在ICT产业链中具有孤岛特征，所以在很多规范、式样、协议，甚至手机硬件、软件的规格定义都是跟全球化不同的。过去十年，日本在产品路标、开发投入上得到了公司的支持，取得了一些发展。全球大战略前提下，面对日本本土市场这种特殊性上，公司打算如何发展日本市场？


任正非：首先，我想问苹果是不是全球化的公司？日本流行的终端主要是哪个厂家的？苹果能做到，你为什么做不到呢？前面有老大哥，为什么我们不能跟着老大哥前进呢？我们终端在日本的策略也就是和苹果差不多，所以说苹果在日本有些个性化，也不完全是。

当你卖不动的时候，你就少投点人，不要投那么多人。世界上哪个国家卖得动，你们就到哪个国家去，为什么要占有全世界呢？世界有几个国家卖得动就不错了,我们不会再走过去那种路，比如单独为日本市场设计1款或几款产品，但是我们会用全球的产品来覆盖日本，就像苹果。

首先说日本的手机厂家为什么会跨掉，如果是卖功能手机，几十年不变，可能是世界第一。日本就是因为不能快速地适应客户需求，而失去了市场。第二个，就是客户的需求碎片化了，让日本的手机厂家不适应而跨掉。我们首先有个大的公共平台，在公共平台上我们理解日本的一些个性化需求。明年再往前走一步，日本的个性化需求又把公共平台覆盖了，那么个性需求又少一点，那么又可以增加一些个性化需求，我们是在大平台上适当满足一些个性化需求，而不是为一个国家定制几款手机，将来就没有办法升级了，反思日本本地厂商做的手机不能面向全球，最后导致规模化起不来。



苹果的发展，成就了华为时代



问：前段时间看到一个数据，说苹果今年的销售收入是2000多亿美金，研发投入是90多亿美金，华为去年的销售收入是600多亿美金，研发投入是90多亿美金，从绝对数量上和投资比例来看，都比它要高，这个问题有几个解释，一方面可以说华为看得比较长远，苹果会短视一点，但另一种解释是华为研发投资收益比更低，不知道您怎么来看这个问题？


任正非：在你看来，哪个公司更有希望一点呢？你都觉得华为与苹果距离在不断短缩小，那就说明我们的努力有效果呀。苹果有40多年的历史，大家不要只看到苹果手机，世界第一台PC机是苹果发明的。IBM在苹果发明以后用5000多人抄了苹果的后路才做了PC机。IBM做了PC机之后发现PC机不赚钱，就发明了兼容机（X86），从而开创了一个电脑的时代。所以电脑时代要感谢苹果率先发明了电脑，包括鼠标。第二个时代是苹果发明了动漫，图像处理技术。第三个时代就是iTouch，那个时候我就想这个东西加个手机功能不就很厉害了吗？果不然，过不了两年，他们就发出了第一代苹果手机。苹果改变了世界，我们要感谢苹果。

苹果发明了移动互联网之后，就把这个管道撑粗了。撑粗了，谁发财？我们发财了。我们就可以多卖网络设备。如果没有这个时代，我们就会滑下来了，华为就可能不在了，领导人都不在了，这个产业还会有吗？我们从后面追上来，终端才追这么一两年，明确说是去年下半年才发展的，上半年我们的组织结构还是烟囱式的结构。我去看了路由器的开发体系之后，我给余承东打电话，让他去查钧那看看模块化的开发模式，刚好余承东从北京下飞机，他也就去看了，看完之后下半年才改组织结构，改成了平台式、模块化的结构，才使华为的手机走起来了，能够卖两百亿美金就够疯的了，实际上他的话呢，你不要听，他真正给我讲的比你们想象中的还大。因为他敢跟我讲真话，不敢给别人讲真话，给别人讲真话，别人要卡他预算呀，要钱，要指标，我说我啥也不要，我们正在前进的路上，我们为什么要这么简单地去看财务比？






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来源：澎湃新闻网
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【导语】

“穷人思维”不是“穷人”的思维，

而是“曾经是穷人”的思维。

穷人思维对我们的第一个影响，

就是喜欢用时间换钱。

穷人思维的特点是量入为出，

富人思维特点是目标导向。

穷人思维最可怕的一点，

它会消耗我们有限的自控力。

富人在重大的决策中，

也常常会陷入“穷人思维”中。

最后是摆脱“穷人思维”的几点建议。




1

有人问：贫穷会对一个人的思维方式造成多大的影响？

我想，不是小气，穷人的人不一定小气；也不是见识少，见识与一个人的知识结构更有关系。

想要回答这个问题，首先要搞清楚，穷人的问题在哪儿？



2

穷人嘛，就是缺钱的人。没错，所以呢？

多和少都是相对的，穷人缺钱，但穷人和富人拥有的时间完全一样，所以，穷人就是那种钱“绝对”少，但时间相对“多”的人。

从经济学的角度上讲，你缺什么，就会把什么看得特别重，不缺什么，就会把这个样东西的价值看得特别轻。

有一次我在知乎上推荐了一本书，有人问我有没有电子书资源——没好意思说出来的话，我帮他补充了：免费的。

过了几天，他留言，在各大网站、网盘、资源站找遍了，都没有。意思好像说，没有免费资源的书，你推荐个屁啊。

拜托，这是一本帮你提高思维能力的书，当当京东上都有，也就40多块，而且书的内容我也介绍了，你既然想看，说明不会浪费你的时间。

免费的东西不一定真免费。难道你找的时间，就不值这40多块钱？

这本书的名字，就是我们今天要谈的话题：《稀缺——我们是如何陷入贫穷与忙碌的》，这本书解释了“穷人为什么这么穷，富人为什么这么忙”。






在说“穷人思维”之前，我得补充一句，“穷人思维”不是“穷人”的思维，而是“曾经是穷人”的思维。

比如说，我们就算完全买得起一本书、看得起一部电影，我们还是先习惯性地想到找一找有没有免费资源。不管是70、80、90后，我们大部分人都是在资源相对不足的环境中成长，多多少少有点“穷人思维”。



3

穷人思维对我们的第一个影响，就是喜欢用时间换钱。

最近有一部超级烂片《热血雷锋侠之激情营救》，豆瓣上95.7%的人打一星，但根据我的经验，再烂的片子，中途退场的人也不会超过30%，就是说，在65%的人看来，90分钟的时间价值不会超过30元的票价。

穷人的时间不值钱，所以愿意用时间换钱，这是一种“经济行为”。但当你的口袋已走出穷困，却仍然把自己的时间、别人的时间看得太不值钱的话，说明你的脑袋依然停留在“穷人思维”中。

用经济学的观点来说，“穷人思维”往往过于注重“沉没成本”。

什么叫“沉没成本”，就是你花了30块钱看电影，无论电影好看不好看，这个钱都回不来了。

有一个有趣的“买鞋定理”。假设你在商场买了双鞋，大小没问题，但真正穿时却发现夹脚，退又退不掉，于是，你会经历下面的心理挣扎：

“不甘心定理”：这双鞋对你而言越贵（换句话说，你越穷），你尝试穿一下的次数也就越多（受的罪越多）；

“侥幸定理”：你确定穿不了了，那么这双鞋越贵，你放在家里占地方的时间越长；

“绝望定理”：无论你放多长时间，总有一天，你都会把它扔了，有多远扔多远。

世界清静了。可早知今日，何必当初？

“富人思维”的则完全相反：花钱，要么是为了赚钱，要么是为了享受，两样都不搭的事，就不值得白白浪费精力。

当然，“时间不值钱”的穷人思维，往往只在人生过渡期对我们产生影响，但下一个思维惯性，就没那么好摆脱了。







4

有一句话，平时说出来会得罪人，但有了前面理论的铺垫，我就不怕大家打死了我：

贵？怎么会是产品的缺点呢？难道不是你的缺点吗？

我不是说大家穷逼，而是说，在价值判断上，“穷人思维”容易出问题。

超市里的被子打折，有大、中、小三种规格，原价是300、250、200，现价一律150。根据售货员的经验：穷人更倾向于买大的——省钱，有钱人更倾向于需要的尺寸——自己的需求。

这就是“穷人思维”造成的第二个更重要影响，《稀缺》一书称之为“管窥效应”：指人们在资源匮乏的情况下会变得更为专注，但注意力过度聚焦会导致判断力下降。

什么意思呢？因为“穷人思维”让我们过于关注于拥有的资源本身，所以常常忽略了另外一些更重要的东西，比如——你的目标。








5

几年前，我太太说要买一套学区房。

我把家里的钱给她一算，特么连首付都不够。我的建议是，等钱再攒多点吧。

当然，胳膊拧不过大腿，最后被她七拼八凑，东挪西借，居然把首付给凑足了。穷人买房大多有这样的感受，当时认为不可能的事情，只要下定决心，后来也就办成了，想想也没那么难。

论理财的能力，我绝对在她之上，我有十几年的投资经验，市面上再复杂的金融工具，我也掌握得一清二楚，而她连买个银行理财产品还要问人家保不保本。

但在这件事上，我却从一开始就陷入了“穷人思维”——不去思考学区房是不是一个必须而且合理的目标，而是首先考虑自己的钱够不够。

“穷人思维”的特点是量入为出，“富人思维”特点是目标导向。

穷人思维买房，先考虑我有多少钱付首付，月收入多少还贷？再倒过来推算，自己该不该买房，买什么房。

富人思维买房，首先问，我要不要买房，想买什么房？然后再算，还差多少，怎么解决。

如果一项任务的目标是合理的，那么我们就不能以“资源不足”为理由，去否定这个目标。这就是有钱人告诉我们的，至关重要的一条做事原则。










6

“穷人思维”最可怕的一点，它会消耗我们有限的自控力。

过去有一种看法，穷人的意志力会更强，而事实完全相反。

行为经济学上有一个叫“决策疲劳”的概念，短时间内，你做出的决策越多，你的精力越疲惫，内心越不愿意再一次权衡利弊，导致你的决策越来越随意。

有经济学家发现“决策疲劳”对穷人的影响最大。美国的穷人更喜欢买垃圾食品，不仅仅是因为便宜，而且因为他们习惯每买一样东西，都要反复比价。一方面，这占用了他们的大量时间，没有精力去提高自己的判断能力；另一方面，那些频繁的、无意义的决策，使他们的大脑疲劳，无法抵御那些垃圾食品的诱惑。

美国的例子无感？想想自己减肥的经历吧，在大量运动消耗了你的意志力之后，你是不是更抵挡不了冰激淋的诱惑了？总是想找机会“慰劳”自己一下，导致前功尽弃？

电影《华尔街之狼》讲了一个专门骗穷人的股票经纪人，他发现穷人在长期的消费决策中，形成了一种思维惯性——便宜的东西更有吸引力。当他们把这种思维惯性带到了投资中，就成为“垃圾股”的目标客户。

影片里有一句台词：“我们把垃圾卖给垃圾人，因为钱在我们手里，总比在他们手里更能发挥价值。”这是天下骗子的心声啊。

把“垃圾”卖给想发财的穷人，这在中国也是最赚钱的生意。那些利率高得吓死人的垃圾P2P，那些根本不可能上市的“内部原始股”，还有无数次崩盘又卷士重来的“3M骗局”，都是抓住了“穷人思维”的致命弱点——既无判断力，又无自制力。

那些富人是怎么投资的呢？在巴菲特的投资偏好中，既没有房地产，也没有互联网，前者因为不喜欢，后者因为看不懂。

这就是自制力，如猎豹一般，集中自己的有限精力，长时间地等待自己看得懂的机会，最后全力一击。






我们前面说过，“穷人思维”不是穷人的专利。事实上，富人在重大的决策中，也常常会陷入“穷人思维”中，哪怕是最不缺钱花的富人——皇帝。





7

清道光帝在历代皇帝中，以“节俭”闻名。

他“抠门”到什么程度？皇后过生日，一人一碗打卤面——吃完不准添。

他在建自己的陵寝时，因为给得银子太少，产生了严重的施工质量问题，最后不得不返工，两建一拆，耗资反而是清代帝陵中最多的。

用《稀缺》里的一句话来说：“我们在小物件上连几毛几分钱都会计较，而在大物件上却挥金如土。”

道光为什么会有如此严重的“穷人思维”，我认为是“康乾盛世”的虚假繁荣，导致嘉庆一朝财政空虚，给当时还是皇子的道光，留下了无法磨灭的可怕印象——穷怕了。

于是道光的“节俭”，到了“误国”的程度。

道光挖空心思想节省开支的办法，居然把主意打到了驻守新疆的军队上，想撤了他们。

大臣想，这不是开国际玩笑吗？道光嘴一撇，不撤也行，反正我不给钱了，大家自己想办法吧。

这一逼，果然逼出办法，大臣把驻守其他要塞的军队平均撤掉一些，把节省下来的军晌拨给新疆。

到了十几年后的鸦片战争，他们才发现，英国军舰可以在十几天内，把大批士兵从广州运到天津。而清军分散在全国各地，一次兵力的集结，往往要几个月——仗都打完了，十几万军队还在半路上东奔西跑。

这就是“穷人思维”的核心，如果你只关注钱，你往往是在浪费钱；如果你只关注眼前的利益，很可能，你赢了一场战役，却输掉了整个战场。










8

冯小刚的《1942》里，张国立演的地主在逃荒路上说了一句话：“我知道咋从一个穷人变成财主，不出十年，你大爷我还是东家，那时候咱再回来……”

怎么让穷人变成财主，我不知道，但我认为首先要摆脱“穷人思维”，以下给大家几点建议：

1、 建立“时间价值”的概念，减少做那些“时间花得多收益少”的事情；
2、 牢记“沉没成本”不可追，钱已经花错了，再浪费时间，就是错上加错；
3、 培养“目标导向”的思维，好项目永远比钱少，只要目标正确，钱总有办法解决；
4、 减少无意义的频繁决策，节省宝贵的意志力。比如说，我们可以在年初设立一个“享受一下”的基金，所有预算外消费都在这里开支，而不必每次反复权衡；比如说，以基金定投这种被动的、不需要决策的投资品种，为主要的投资对象；再比如说，需要意志力的活动（学外语、健身等等）只挑最重要的，多了会影响你重大决策时的判断力；
5、 拓展自己的视野，适当做一些眼前“无用”的事，防止进入只关注当下的“管窥”状态，建立长远规划的战略意识。

以前，我妈每年年底大扫除扔东西时，总爱念叨一句话：“穷人才留破烂，越留越穷。”其实，“穷人思维”才是我们最应扔掉的越留越穷的“破烂”。永远记住，穷的不是缺钱的人，而是在“穷人思维”的怪圈里走不出来的人。
 
 
 
 
 
 
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无论是长安还是浙江，相信太多的模具加工店遍地皆是，一个门头，三五个师傅，老板娘管帐并兼管做饭。做了一年又一年，订单好了，过个丰收年，订单不好，辞退一二个工人，自己日子更紧巴巴。原因何在呢？

模具店小老板生意做的不大，上洗手间都在“微信朋友圈”，因为他们不仅忙，而且是相当的忙！通常小老板是一专多能，有很强的综合实力，能力大责任就越大，所以通常是身兼数职。通常他担任着董事长、又兼任总经理，挂职业务员，客串着会计出纳……可惜他们没有三头六臂，因此只能两眼一睁忙到熄灯。

当然在在创业前期（准备阶段和创新阶段），小老板一无经验，二缺资，三缺人手，小老板通常即是决策者，又是执行者，甚至还要充当搬运工，大事小事一臂挑，多数是被逼的。问题是经过二三年发展，多少也收了三五斗，好坏也有了七八条枪，为什么小老板们还必须事必躬亲，还必须亲自上陈？其实这一切都是他们主动申请的。榜样的力量

模具小老板搞企业投入最多就是精力，他们总勤奋勤奋再勤奋。小老板推崇一个理念----领导带头，员工加油！老板勤奋员工就不会偷懒，天道酬勤，只要勤奋生意就会好，企业就会成功。所以小老板喜欢事必躬亲，大事小事都要亲自上阵冲锋在前。

成功通常会让人自信，小老板因此自我感觉良好。创业期角色定位模糊，又身兼多职，小老板因此自我感觉良好---有强大的综合实力！于是小老板认为自己能时时处处放光彩，时时处处都能做和比别人更好，此时榜样就变得有点拉风，只要能站在前面就绝对不站在中间，能站在中间就绝对不象黄花鱼一样溜边。

现代商业基本原则是分功，所谓闻道有先后术业有专功，专业的事一定得让专业人士来干，当然谁干谁出彩。老板树榜样，放光彩，其实是不清楚知该干什么，做了自己本不该自己干的事，多数时候他们却浑然不知！

解决问题的习惯

小企业有一个基本战略—----活下去。小老板做企业生存是第一位的，讲生存决不能做详细的企业规划或计划，讲的是活命哲学----实用，把细节做好，把身边的问题解决掉决好！创业时小老多数是三无产品“无资金”“无技术”“无人员”，因此什么事都是大事，什么事都是自己的事，最后小老板养成一个习惯“来什么事，就干什么事”。

习惯有强大的依赖性，更何况这个习惯能带来巨大的既得利益。解决问题是小老板活命绝活成功之本，他们丢不掉也丢不得。只要见到事遇到问题，尽管有时他们也看到透，别人做可能会更好，可是他们忍不够，解决问题总是好的，当然还有那么一点点担心下属做不好。问题会激发小老板的本能反应----不亲自操刀也会指手画脚一番。

麻雀虽小，五胆俱全，小老板生意不大，人和事和也不会少，只要一进办公室就被各种各样的事务和人包围，于是解决问题是第一要务。 小老板永远会犯这个错误，明明有计划，也清楚不同的事需要不同的人来做，一进办公室就会处于紧急状态，该干不该干的一起干，永远有干不完的活，解决不完的问题。仔细一想，大多数是自己不该干的，一些是自己干得不好，不少别人干会比自己干得更好。被下属反领导

小老板的一天通常是这样度过的，刚听完一个汇报，又来一个请示，接着的电话又响了，然后会议时间……老板很累，很忙效果并不好，因为此时员工正在给老板说问题提要求，等到老板拿解决办法。此时老板与员工地位倒置，强势的老板被些弱势的员工反领导！

中国公司治理，有一点皇权味道，老板享有至高无上的权力，为什么此时却如引被动？这一切还得从小老板自身的领导风格说起。

小老板用人有两大特点，其一，总怕下属做不好事，需要指指点点；其二，安全第一，要求一切尽在掌握！小老板带队伍有一个基本法则一切行动听指挥，早请示晚汇报！此举一箭三雕，将自己方法落实到工作中，清楚知道工作进度，随对可能了现问题进行纠错纠偏，一切就在掌握之中，不出现任何闪失。

老板的影响是强大的，通常命令是命令建议也是命令，即使不理解也要执行。不求有功但求无过是中国职场的最普遍的心态，不求有功但求无过的方法有二，其一，多一事不如少一事，其二不做主谋只做帮凶。老板求功，喜欢当主谋，员工避守，乐意当帮凶！于早请示晚汇就演变成员工给老板提问题讲困难，等到解决办法，老板在干员工让他干的事，老板就这样被员工领导了。于是中国企业出最独特一道风景，老板很忙，两眼一睁忙到熄灯，员工很闲，两眼一盼着熄灯。老板一抢事员工就发笑

悠闲也是一种收益，老板抢事干，员工就没事干，老板忙，员工就偷着乐。一个忙碌的老板总手下总有一群清闲的员工。员工清闲并不会感激你，他们一边看你表演一边看你笑话。不管成败他们都有话要说，老板做事成了，他们就会说老板理所当然，如果失败了，他们又会所谓老板也不过如此，要是听我的，怎么会是这样一个结果。所以老板永远立于不胜之地。问题是一个人精力是有限的，在一方事干多了，其它方面就必然花得少，做为老板其实只有两件事--干事和想事！做事多了，想事就必然少，不想事就不会有清晰的思维和战略，没有战略就没有人才策略，通常是该来的不来，该走的不走，最后小老板总是一个人在战。
 
 
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      1、德鲁克的思想




       为了准确地了解“现代管理之父”彼得·德鲁克（Peter Drucker）在过去60余年中对世界的贡献，我愿意和读者一起分享2000年9月我在美国德鲁克档案馆发现的彼得·德鲁克关于《我认为我最重要的贡献是什么？》一文。这篇定论性文章的原件打印在德鲁克的私人信笺上，并有他的亲笔签名。

       我认为我最重要的贡献是什么？

       早在60年前，我就认识到管理已经成为组织社会的基本器官和功能；

       管理不仅是“企业管理”，而且是所有现代社会机构的管理器官，尽管管理一开始将注意力放在企业；

       我创建了管理这门学科；

       我围绕着人与权力、价值观、结构和方式来研究这一学科；尤其是围绕着责任。管理学科是把管理当作一门真正的综合艺术。

       作为一种实践和一个思考与研究的领域，管理已经有了很长的历史，其根源几乎可以追溯到200年以前。但管理作为一个学科，其开创的年代应是1954年，彼得。德鲁克所著《管理实践》的问世，标志着管理学的诞生。彼得。德鲁克创建了管理这门学科，并精辟地阐述了管理的本质：“管理是一种实践，其本质不在于 ‘知’而在于‘行’；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。”

       德鲁克对“责任”、管理人员的“责任”、员工的“责任”以及企业的“责任”谈得很多。1973年，德鲁克将自己几十年的知识经验与思考浓缩到一本书中。这本共达839页的浩瀚巨著以其简洁而浓缩的书名道出了管理学的真谛——《管理：任务、责任、实践》。据此，我们可以把管理诠释为：管理任务、承担责任、勇于实践。令人惊奇的是，当我在这本书中搜索“责任”这一词条时，发现该书索引中有多达36处谈到“责任”，而竟无一处谈到“权力”。

       “权力和职权是两回事。管理当局并没有权力，而只有责任。它需要而且必须有职权来完成其责任——但除此之外，决不能再多要一点。”在德鲁克看来，管理当局只有在它进行工作时才有职权（authority），而并没有什么所谓的“权力”（power）。

       德鲁克反复强调，认真负责的员工确实会对经理人提出很高的要求，要求他们真正能胜任工作，要求他们认真地对待自己的工作，要求他们对自己的任务和成绩负起责任来。

       责任是一个严厉的主人。如果只对别人提出要求而并不对自己提出要求，那是没有用的，而且也是不负责任的。如果员工不能肯定自己的公司是认真的、负责的、有能力的，他们就不会为自己的工作、团队和所在单位的事务承担起责任来。

       要使员工承担起责任和有所成就，必须由实现工作目标的人员同其上级一起为每一项工作制定目标。此外，确保自己的目标与整个团体的目标一致，也是所有成员的责任。必须使工作富有活力，以便员工能通过工作使自己有所成就。而员工则需要有他们承担责任而引起的要求、纪律和激励。因此，进入德鲁克管理世界的捷径就是从认识管理人员的责任、员工的责任和企业的责任开始。

       2、波特的思想




       作为哈佛商学院的教授和竞争战略方面公认的权威，迈克尔·波特（Michael E. Porter）可称作“可能是世界上最有影响力的商学院教授”。事实也是如此，在2002年5月埃森哲公司对当代最顶尖50位管理学者的排名中，迈克尔· 波特位居第一，可谓声名赫赫。

       迈克尔·波特对于管理理论的主要贡献，是在产业经济学与管理学之间架起了一座桥梁。在其经典著作《竞争战略》中，他提出了行业结构分析模型，即所谓的 “五力模型”，认为:行业现有的竞争状况;供应商的议价能力;客户的议价能力;替代产品或服务的威胁 ;新进入者的威胁这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心，应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。

       相应地，迈克尔·波特也提出了“三种通用战略”，包括成本领先、差异化和专注化，并说明由于企业资源的限制，往往难以同时追求一个以上的战略目标。

       中国企业家已经非常善于以低成本的方式进行竞争。按照大摩中国首席经济学家谢国忠的说法，中国企业在成本方面的固有优势和以低成本方式为主的竞争手段，已使得在某些行业中国内的产品价格决定了其在全球的价格。正如波特指出的那样，成本领先战略的主要风险之一就来自于后来者的模仿。而出于种种原因，中国企业目前大多处在全球产业价值链中附加价值比较低的制造环节，企业的模仿者过多，产品与服务过于同质化，从而形成无奈的竞争格局。

       成本竞争的苦果使很多企业家认识到需要新的竞争方式，如产品、技术或者经营模式创新来提高盈利能力与水平。波特为这类战略提供了系统化的思考方式，阐述了企业应该在哪些点上建立竞争力，对于经营实践具有非常好的指导作用。对于中国的管理实践者而言，波特战略理论的意义更多在于阐明了企业战略性思考的重要性。企业经营并不是具有杰克·韦尔奇所说的勇气就已足够，中国企业家缺的不是勇气，而是大胆决策前的谨慎思考，怎样选择最有利的战场、时机和方式进行出击。

       波特战略理论被视为80年度主流的战略理论，而商业社会日新月异的化使得其理论在某些方面已经不太适合当今管理实践的需求。如他的战略观念将现有的产业结构视为既定，较少考虑产业变革以及相应如何建立长期竞争优势方面没有论述。

       也正因为他假设的产业结构是比较确定的，“五力模型”很难用来分析迅速变化或前景不确定的某些行业。电信是一个典型的例子，技术的迅速发展、标准的不断变化、政府管制政策的调整，使得产业充满不确定性，很难用波特的框架预测行业的竞争格局。

       3、哈默尔的思想

       加里·哈默尔（Gary Hamel）是 Strategos 公司的董事长暨创办人，也是前伦敦商学院战略及国际管理教授。他是战略研究的最前沿大师，被《经济学家》誉为“世界一流的战略大师”。

       1990年，加里·哈默尔和普哈拉（C. K. Prahalad）在《哈佛商业评论》上发表《企业的核心能力》。他认为和顾客所需要的最终产品不同，核心产品是企业最基本的核心零部件，而核心竞争力实际上是隐含在核心产品中的知识和技能。从这个意义上说，企业的核心竞争力实际上是企业保持竞争优势的源泉，但是如何将这种核心竞争力转化为竞争优势，需要一定的条件。

       在两人合著的《竞争大未来》中，哈默尔指出，企业必须打破旧有的思想框架，以积极开放的胸怀去思考、接受不同的经营架构，把握未来趋势、建立战略架构、组织核心能力，从而在创新中掌握竞争优势。在另一本著名的著作《引导革命》中，哈默尔提出企业的创新不是传统上所认为的开发新产品或采用新技术，而是要产生“新概念”。因此企业要积极开发新的概念，并将概念转为现实的企业核心竞争优势。

       哈默尔的主要战略思想在于积极建立并发挥企业的核心竞争力，中国企业尤其要重视这方面的学习。

       WTO之后，中国的企业面临巨大的竞争压力，从更深的层次上说，这实际上是一种核心竞争力的竞争，如何定位企业的核心竞争力，是企业创造竞争优势的前提；在合理定位核心竞争力之后，则是如何发挥这种核心竞争力，在实践中充分发挥竞争优势。这需要一种大的战略眼光，哈默尔的战略思想无疑很有指导意义：在具体的战略选择上，人们多关注技术上的创新，哈默尔则认为，概念上的创新要优先于技术上的创新，概念创新可能更有效果。这就提供了一个全新的思路。

       4、克里斯坦森的思想

       克莱顿·克里斯坦森（Clayton Christensen）是哈佛商学院的工商管理教授，他不仅是个杰出的管理学者，而且是身体力行的管理实践者。

       克里斯坦森在研究中发现，许多优秀的企业——曾经被人们崇拜并竭力效仿——最终却在市场和技术发生突破性变化时，丧失了行业领先地位。而导致这些领先企业衰败的决策，都是在它们被普遍视为世界上最好的企业的时候做出的。

       克里斯坦森指出，良好的管理是导致这些企业衰败的原因。这一结论出人意料，但却非常合理。这些企业被顾客的意志所左右，勇于投资新技术，用这些技术向其顾客提供更多他们所想要的那种更好的产品；它们认真研究市场的趋势，系统地将资本投向那些可以保证最佳回报的创新上面。在这样的原则下，积极投资于突破性创新不是这些企业的理智的财务决策，所以绩优企业反而难以应对突破性创新。

       克里斯坦森提出了一套突破性创新原则，主要内容是：创建一个围绕突破性技术的新的独立事业部门，不受主流客户的左右，而把自己融入那些需要突破性技术的产品的客户中。

       把实现突破性技术商业化的责任，下放给规模恰好与目标市场相匹配的一个小一点的组织，从而更容易对小型市场上出现的成长机会做出反应。既定的思维模式和已有的知识不足以支持对突破性变化进行判断，因此要有计划地学习所需要了解的东西。

       组织潜能（组织运行程序和价值观）的可塑性是有限的。分析组织现有的潜能和缺陷，并创造一种新的潜能来解决新的问题。密切关注市场趋势，了解主流客户如何使用产品，才能在所服务的市场上抓住竞争基础变动的关键环节。

       这一管理思想对中国经理人有三个主要意义：

       1 突破性创新是宏观经济增长中的核心个体经济动力。

       2 被广为接受的良好的管理原则，实际上是因时而异的。克里斯坦森的思想可以帮助经理人员判断，什么时候应该遵从那些广为接受的优秀管理原则，什么时候采用其他原则更合适。

       3 在突破性创新原则的指导下，企业管理者可以同时做好两件事情，一方面保证企业近期内的健康运行，同时动员足够多的资源，关注那些最终可能导致企业走下坡路的突破性技术。

       5、彼得斯的思想

       “市场变得像时装、流行色一样不可捉摸，产品更新必须跟上这个‘毫微秒’时代。”被《财富》和《经济学家》誉为“管理学大师的大师”的斯坦福大学企业管理学博士汤姆。彼得斯（Tom Peters）如是说。

       彼得斯认为：成功的企业各具特色，但其成功经验却都浅显平常，人人皆知，没有什么“新式武器”。他主张面向市场、面向顾客。企业的所有活动都要围着市场和顾客转，而且要把顾客当成有血有肉的人，热爱顾客，满足顾客越来越特色化的特定需求，对顾客偏的变化迅速做出反应，一切以顾客的感觉为依归。

       客户服务的思想已经在中国企业中受到重视，这一思想也将成为中国企业生产销售的主导思想。中国的市场已不再是过去的需求单一的市场。顾客需求的多样性要求企业在进行所有经营活动时，从顾客角度出发，秉承顾客至上的信念进行决策，最大程度地满足顾客需求，实现企业增长。

       竞争的白热化。愈演愈烈的竞争中，产品差别将不再是竞争的主要焦点。客户服务质量将成为竞争的关键，企业的客户服务做得越好，越有可能在激烈的竞争中占上风。

       全新销售时代的到来。传统的销售战略强调的更多是“我们的产品与竞争对手不同”，而未来销售时代将是与顾客合作的时代，要合作，就要和顾客站在一起，为了顾客的利益销售，达成统一的目标，统一的战略，共同分享回报。

       6、明茨伯格的思想

       亨利·明茨伯格（Henry Minzberg）是加拿大著名管理学家，其管理思想也主要体现在组织管理和战略管理方面。

       组织管理学方面，明茨伯格的主要贡献是对于经理工作的分析，《经理工作的性质》是他这方面的代表作之一。明茨伯格强调经理工作对组织的巨大作用，指出经理在工作中担任的10种角色：

       挂名领导、联络者、领导者、监听者、传播者、发言人、企业家、故障排除者、资源分配者和谈判者。明茨伯格第一次从实证角度分析经理的活动，并在此基础上将经理的类型分为：联系人、政治经理、企业家、内当家、实时经理、协调经理、专家经理、新经理。

       目前，中国职业经理人队伍还处在初创期，职业经理人对企业的作用逐步被认同。这种背景下，明茨伯格关于经理工作对组织作用的分析，非常有助于职业经理人认清自己的价值。同时职业经理人应依据自己的工作特点，准确定位自己的类型。随着信息技术的发展和在企业管理中的应用，经理在信息方面的角色发生了较大的变化，监听者、传播者、发言人的工作占用的时间少了。

       7、柯林斯的思想

       詹姆斯·柯林斯（James C.Collins）曾获斯坦福大学商学院杰出教学奖，先后任职于麦肯锡公司和惠普公司。与杰里.I.波勒斯合著了《基业长青》一书。书中提出了他的主要管理思想。

       “造钟，而不是造时”。柯林斯指出，“伟大的公司的创办人通常都是制造时钟的人，而不是报时的人。他们主要致力于建立一个时钟，而不只是找对时机，用一种高瞻远瞩的产品打入市场；他们并非致力于高瞻远领袖的人格特质，而是致力于构建高瞻远瞩公司的组织特质，他们最大的创造物是公司本身及其代表的一切。” 大多数中国企业的领导人在“造钟”上都不成功。“造钟”就是建立一种机制，使得公司能靠组织的力量在市场中生存与发展，而不必依靠某个人、产品或机会等偶然的东西。随着市场的进一步完善与规范，企业必须越来越依靠一个好的机制，包括好的组织结构、好的评价考核体系、好的战略管理等。

       “利润之上的追求”与“教派般的文化”。所有伟大的公司都是“务实的理想主义者”，《基业长青》中写到，“利润是生存的必要条件，而且是达成更重要目的的手段，但对很多高瞻远瞩的公司而言，利润不是目的，利润就像人体需要的氧气、食物、水和血液一样，这些东西不是生命的目的。但是，没有它们，就没有生命。”利润之上的追求在伟大的公司里，更是被“教派般的文化”灌输。对于中国企业来说，“利润之上的追求”不明确、不具体，动辄就是空洞的大口号。大部分的中国企业没有意识到企业文化的重要作用。“教派般的文化”指的是伟大公司必须有很强的共同价值观，这是中国企业成为伟大公司的最大挑战。

       “自家长成的经理人”。柯林斯经过研究后发现，“18家伟大的公司在总共长达1700年的历史中，只有四位CEO来自于外部”。“自家长成”的经理人熟悉了解公司文化，更易带领公司进行变革。从国内一些企业的经验来看，内部经理人容易接班，相反“空降兵”即外部经理人接班都不通畅。中国企业应在如何建立内部晋升的机制、如何进行人员培养等方面投入更多的精力，使得“自家的经理人能成长起来”。

       8、汉默的思想

       1993年，美国管理学家迈克尔·汉默（Michael Hammer）与詹姆斯·钱皮（James Champy）在《公司重组：企业革命宣言》中定义企业业务流程重组(Business Process Reengineering，简称BPR)：对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境。

       相对“劳动分工原理”和“制度化管理理论”等传统管理思想，BPR强调企业内充分发展与合作。核心内容可归结为：

       “重组”：实行横向集成，实行团队工作方式，纵向压缩组织，使组织扁平化，授权员工自行做出决定，推行并行工程。强调顾客导向：以顾客为中心考虑经营目标和战略导向，根据顾客需求考虑应设置哪些经营过程。

       BPR中国企业实施，必须首先具备三个主要条件：

       1 管理者和员工素质必须提高。领导者要勇于革新，有强烈的市场竞争意识，能与公司内外进行有效沟通，深入领悟 BPR的内涵。在实施 BPR后，员工拥有更多决策机会，必须有相应的高素质。

       2 技术层次必须提高。目前，我国大多数企业信息技术应用层次低，生产技术落后。而BPR应用于现代企业管理，也有赖于信息技术的支持。

       3 企业文化和经营理念的营造。BPR也在转变企业的经营理念，进而要求营造适宜的企业文化。

       9、科特勒的思想




       菲利普·科特勒（Philip Kotler）是现代营销的集大成者，被誉为“现代营销学之父”。他几乎成了营销学的同义词——其经典著作《营销管理》一书已经成为包括中国在内的全球各国商学院首选的营销教材，其本人也被公认为“20世纪50位最佳管理大师之一”。

       科特勒致力于营销战略与规划、营销组织、国际市场营销及社会营销的研究，其最新研究领域包括高科技市场营销，城市、地区及国家竞争优势研究等。

       科特勒大约在10年前推出的《营销大未来》（原名《社会营销》）一书将营销理念从生产观念、产品观念、营销观念最终推进到“社会营销”阶段。在经济日益全球化、世界更趋多极化、知识经济初露端倪的20世纪末和今天，人们看到的是这样一副景象：环境严重恶化、资源日益短缺、人口急剧增长、全球经济紧缩、社会达尔文主义盛行、公共服务水平下降、艾滋病蔓延、电子垃圾花样百出，等等，所有这些都是社会营销学面临的课题。科特勒提出的“社会营销”观念，将营销推进到了一个更高的层次。

       在中国市场全面向买方市场过渡的情况下，科特勒的营销理论对推动营销普及和企业营销水准的提升发挥了重大作用。如今，顾客需求、顾客价值、顾客忠诚、整合营销、营销定位、全球营销等概念在国内已经流传很广，并逐步深入人心，许多企业已经或正在向“顾客导向型”企业转变，一批优秀的企业在全面提升营销能力后已经成功走向了国际市场。

       10、科特的思想

       约翰·科特（John P. Kotter）是世界领导与变革领域的权威，哈佛商学院终身教授。科特最重要的思想有下列两项：

       1 领导和管理是两个截然不同的概念，管理者的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题，其目的是建立秩序；领导者的工作是确定方向、整合相关、激励和鼓舞员工，其目的是产生变革。

       2 企业文化对长期经营绩效有巨大的正相关性，文化变革是耗时且极端复杂的八步骤流程，包括：A.建立更强的紧迫感； B.成立指导联盟； C.形成远景和战略；D.传播变革远景；E.授权员工行动； F.创造近期成果； G.巩固成果并推行更多的变革； H.深植变革于文化中．以上8个步骤必须依顺序执行，否则成功机会非常微小。

       中国企业管理者一向对“领导”和“管理”区分不清，大家口中的“我的领导”或“本公司领导”，其实指的都是管理者，对于名词认识不清，自然扮演不好对应的内涵。

       中国企业少有长久的企业文化，当强人退休后，企业随之走向败亡之路，“富不过三代”。科特有大量数据支持企业文化与经营绩效之间关系，值得我们深思反省。

       大多数职业经理人对变革的认识仅停留在《谁动了我的奶酪》程度，远远不足以真正推动变革，科特提出的变革的八个步骤是我们必须了解的。
 
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