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不可否认，精益生产/JIT体系中，供应商占有着重要的角色。为了让“拉动模式”能够更好地发挥其效用，我们经常看到一些实施精益生产/JIT的企业周围就是他们的供应商，因为这样供应商能够做到快速、准确地配送企业生产中所需要的原材料和零配件，同时也可以实现一天之内的多次配送。不得不承认，上下游企业通力合作确实使精益生产/JIT能够在相当一些企业内成功贯彻实施下去。
但是，一些企业却简单地认为精益生产/JIT就是让供应商满足高频率、小批次的配送，精益生产/JIT的准时就是供应商配送的准时。如果仅仅认识到这一点，可能会出现两个比较严重的后果。一方面，如果供应商的体系不能保证满足高频率、小批次的配送而勉强这么做的话，直接的影响就是费用的上升，这儿的费用包括了产品本身的费用以及配送费用。另一方面，即便供应商能够满足企业高频率、小批次的配送要求，但是企业内部的物流体系没有办法满足准时的要求，那么供应商的配合最终也无济于事。举个例子：供应商能够按时把所需的原材料和零配件送到制造商的仓库，可是制造商本身从仓库到流水线，流水线之间的物料流动，甚至最后的成品向仓库或者最终客户的流动不能做到准时，那么就算供应商做得再好，企业的精益生产/JIT也不可能成功实施。
由此可见，真正意义上的精益生产/JIT的成功实施，不仅仅需要供应商的配合，更重要的是企业内部是不是形成了对应的流程体系来真正运作精益生产/JIT。
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作为一种先进的生产管理模式，精益生产/JIT体系能够极大地提高企业运营效率，降低费用，减少浪费，这一点无疑已经被越来越多的人认识到。但是当企业在实施精益生产/JIT时，更重要的是全面审视企业及其上下游企业自身的特点和企业的需求来实施精益生产/JIT，这样才能真正从先进的运营模式中享受到利益。
进一步来说，精益生产/JIT的实施是一个长期的过程，企业不应该期望只是简单地拷贝了一些常见的精益生产/JIT模块，更重要的是在实施过程中进行不断地调整，真正找到适合企业自身的精益生产/JIT。
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精益生产/JIT的实质是企业的全面管理，而不仅仅是生产环节的管理，他还必须包括企业人力构架上的管理和各个部门之间的协调管理，特别是市场销售与生产、采购部门之间的协调管理等整个企业的综合管理在内。
笔者在工作过程中，碰到多个企业大谈特谈成功实施精益生产/JIT，当问到什么是成功实施的标准是，回答出奇的一致：上马了精益生产/JIT软件，并且实施了一些精益生产/JIT中的常用模块，如生产维护(TPM)，快速更换(SMED)，看板管理(KANBAN)。
要成功地实施精益生产/JIT，企业必须全面审视自身的运营状况，真正理解精益生产/JIT。事实上，精益生产/JIT所关注的是整个制造系统的优化与构筑，涉及企业战略、设计开发、供应采购、生产制造、销售服务、仓储与配送等企业系统环节。如果仅仅关注于生产环节，采购、销售、市场等环节不能有效地配合，那你试想一下，当生产部门需要原材料的时候，采购部门不能满足需要；当销售部门需要产品的时候，生产部门还没有生产出来；当产品生产以后，配送不能及时把产品送到客户手中……□这些情况的发生究其根本原因就是割裂地来看精益生产/JIT。所以看待精益生产/JIT必须从整体上实施，在人力构架上，实施扁平式的管理模式，减少中间层次，加快企业运转速度。另一方面，加强企业对物资和信息流动的传递，各个部门之间有效提升协调能力，这样才能真正把精益生产/JIT实施到位。
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笔者曾经不止一次的听到这样的抱怨：“不是说精益生产/JIT是零库存管理吗？我们企业还是有一大堆的库存。”这种抱怨其实代表了一些实施精益生产/JIT的企业的目的和面临的问题。笔者认为，零库存只是精益生产/JIT的一种理想模式，事实上，所有实施精益生产/JIT的制造型企业都是无法真正意义上做到零库存的。请注意，这儿指的是真正意义上的零库存。有些企业通过对上下游的压迫，把库存推到上下游企业中，这并不是真正意义上的零库存，充其量只能说是会计报表上的零库存。
精益生产/JIT中提出的零库存的意义在于在不影响生产的前提下，最大限度上减少库存，提高周转，而不是追求绝对数字上的零库存。作为精益生产/JIT管理的鼻祖丰田汽车，在2006年的年报上显示，截至2007年3月31日，公司的库存是152.81亿美元；电脑行业的精益生产/JIT的推崇者戴尔电脑（DELL)2006财年末的库存也有6.6亿美元。由此可见，企业不必因为库存依然存在而觉得没有很好地实施精益生/JIT，关键是要看在精益生产/JIT模式下，是不是有效地降低了库存，提高了运营能力。在这儿所带出来的一个问题就是多少库存是合适的。这一点完全取决于企业自身的行业特征、运营特点以及上下游企业的状况来决定。甚至从某些方面来看，过小的库存量、过高的周转率也未必是件好事，因为它的背后可能是严重的脱销。
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大家都知道，作为精益生产/JIT的鼻祖或者应该说是有着丰富实施精益生产/JIT经验的企业日本丰田汽车公司往往是准备或者正在实施精益生产/JIT的企业的参照样本，但是笔者经不住要问一句，我们是不是应该照抄丰田的模式呢？
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目前很多人认为看板就是企业各个部门之间的信息板，用来发布生产计划、管理目标、计划等信息。这个认识完全扭曲了KANBAN的精髓。信息板可以是精益生产/JIT的一种管理工具，但它绝对不能替代KANBAN。KANBAN所代表的是精益生产/JIT中传递拉动信号的一种理念，它包括了物料信息传递、运输信息传递以及生产采购需求信息传递。KANBAN的意义在于用最高效的方式传递信息来指导采购、生产、配送、销售，其最终目的是最优化地满足客户的需求。请注意，这儿我们提出的概念是最优化地满足客户的需求，而不是最大化，这一点其实就是以前的坤麟报告中我们多次提到的服务水平的概念。