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车内空气质量控制，微谱分析助你一臂之力
智能制造类 星旭自动化 2016-11-13 19:07 发表了文章
汽车空气质量、VOC、低气味······这是汽车业内当今的红词、热词，这不仅是对汽车主机厂提出了挑战，也是对整个产品供应链的挑战。当VOC超过一定浓度时，对人体的伤害很大。VOC伤害人的肝脏、肾脏、大脑和神经系统甚至会导致人体血液出问题，患上白血病等其他严重的疾病。
微谱分析，是指通过微观谱图（光谱、色谱、质谱、能谱、核磁共振谱、热谱等）对未知成分进行分析的技术方法。
那么哪些化合物会对车内气味产生影响？微谱分析如何管控车内空气质量呢？
一、车内气味研究项目背景
关注问题：
哪些总成/部件/材料的气味贡献最明显？
材料气味的源头物质是什么, 来自哪里？
内饰件如何从源头上改善气味？
二、整车气味非测试结果揭示
1气味溯源路径
2测试方法简介
气相色谱-嗅闻/质谱联用（GC-O/MS）技术，以GC-MS对挥发性成份进行定性定量分析，辅以人类鼻子感知挥发物的气味味型及强弱，从所有挥发性成份中区分出气味物质，并直观地确定气味物质对整体气味的贡献。
表1. 常用GC-O/MS测试条件
表2. 整车采样方法比较
3整车气味非标测试结果揭示
车型一：某合资普通品牌，使用时间7年
1. 曝晒采样得到的TVOC较高。
2. 主要气味物质为芳烃，次要为苯酚、C8/C4醇、环己酮、乙酸酯，气味较小的有醛类和烷烃。车内挥发性成份主要为烷烃类物质，但气味较小。
3. 低温区挥发成份较多。
车型二：某合资豪华品牌，使用时间2个月
1. 曝晒采样得到的TVOC较低。
2. 主要气味物质为芳烃，次要为苯酚、 C8醇、丙烯酸酯、苯甲酮和烯烃，另有DMF、丙酮等有机溶剂和醛类。车内挥发性成份主要为烷烃类物质，但气味较小。
3. 低温区挥分性成分占比极小。
三、零部件气味溯源方法与结果
试验：
选择某车型仪表板用搪塑PVC材料作为试样，对其进行GC-O/MS气味分析及成分全谱分析，找出气味物质并分析其可能来源。
GC-O/MS分析结果（方法一）：
1、方法一测得试样中可嗅辨的气味共有134种（左侧为主要气味）。
2、主要气味物质为2-乙基己醇、1-辛醇、癸醇、芳烃、苯甲酮、醛类等，其中三种醇与样品整体气味最相似。
GC-O/MS分析结果（方法二）：
1. 方法二测得试样中可嗅辨的气味共有19种。
2. 主要气味物质为2-乙基己醇、1-辛醇、癸醇、丁醇、二甲苯、苯甲酮、苯酚等，其中醇类与样品整体气味最相似。
成分全谱分析结果：
气味溯源：
搪塑PVC材料的主要气味物质为醇类，其主要来源为增塑剂TOTM（偏苯三甲酸三辛酯），2-乙基己醇和1-辛醇为TOTM的合成原料，癸醇、丁醇则可能为工业原料中的杂质。
四、气味源管控/改善思路零部件管控思路：
关键气味物质限量：
1、气味等级A参考某车企对扰人气味的评价标准。
2、由单一物质的气味等级与浓度对应关系，结合气味测试时材料中该物质的挥发率，推算该物质在材料中的限量。
关键原料整改：不同供应商的TOTM对比
例如：通过对比，两家供应商的TOTM原料中，主体原料和杂质的比例有明显差异。
关键原料整改：TOTM与某款聚酯增塑剂对比
例如：以下两种原料中，低沸点成分有明显差异。但由于主料种类不同，实际应用性能仍需试验。
五、微谱分析在汽车材料领域的应用项目
小结：
不管是汽车轻量化还是VOCs、低气味问题，这并非是整车厂单方面的努力能做到的，也不是一两家领先的供应商能做到的，这需要全产业链向着创新、绿色环保化转型升级。微谱集团将为各企业在汽车轻量化、VOCs和低气味、汽车benchmark分析、汽车材料失效分析、质控等方面提供更多分析技术支持。
来源：1号机器人
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微谱分析，是指通过微观谱图（光谱、色谱、质谱、能谱、核磁共振谱、热谱等）对未知成分进行分析的技术方法。
那么哪些化合物会对车内气味产生影响？微谱分析如何管控车内空气质量呢？
一、车内气味研究项目背景
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哪些总成/部件/材料的气味贡献最明显？
材料气味的源头物质是什么, 来自哪里？
内饰件如何从源头上改善气味？
二、整车气味非测试结果揭示
1气味溯源路径
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气相色谱-嗅闻/质谱联用（GC-O/MS）技术，以GC-MS对挥发性成份进行定性定量分析，辅以人类鼻子感知挥发物的气味味型及强弱，从所有挥发性成份中区分出气味物质，并直观地确定气味物质对整体气味的贡献。
表1. 常用GC-O/MS测试条件
表2. 整车采样方法比较
3整车气味非标测试结果揭示
车型一：某合资普通品牌，使用时间7年
1. 曝晒采样得到的TVOC较高。
2. 主要气味物质为芳烃，次要为苯酚、C8/C4醇、环己酮、乙酸酯，气味较小的有醛类和烷烃。车内挥发性成份主要为烷烃类物质，但气味较小。
3. 低温区挥发成份较多。
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1. 曝晒采样得到的TVOC较低。
2. 主要气味物质为芳烃，次要为苯酚、 C8醇、丙烯酸酯、苯甲酮和烯烃，另有DMF、丙酮等有机溶剂和醛类。车内挥发性成份主要为烷烃类物质，但气味较小。
3. 低温区挥分性成分占比极小。
三、零部件气味溯源方法与结果
试验：
选择某车型仪表板用搪塑PVC材料作为试样，对其进行GC-O/MS气味分析及成分全谱分析，找出气味物质并分析其可能来源。
GC-O/MS分析结果（方法一）：
1、方法一测得试样中可嗅辨的气味共有134种（左侧为主要气味）。
2、主要气味物质为2-乙基己醇、1-辛醇、癸醇、芳烃、苯甲酮、醛类等，其中三种醇与样品整体气味最相似。
GC-O/MS分析结果（方法二）：
1. 方法二测得试样中可嗅辨的气味共有19种。
2. 主要气味物质为2-乙基己醇、1-辛醇、癸醇、丁醇、二甲苯、苯甲酮、苯酚等，其中醇类与样品整体气味最相似。
成分全谱分析结果：
气味溯源：
搪塑PVC材料的主要气味物质为醇类，其主要来源为增塑剂TOTM（偏苯三甲酸三辛酯），2-乙基己醇和1-辛醇为TOTM的合成原料，癸醇、丁醇则可能为工业原料中的杂质。
四、气味源管控/改善思路零部件管控思路：
关键气味物质限量：
1、气味等级A参考某车企对扰人气味的评价标准。
2、由单一物质的气味等级与浓度对应关系，结合气味测试时材料中该物质的挥发率，推算该物质在材料中的限量。
关键原料整改：不同供应商的TOTM对比
例如：通过对比，两家供应商的TOTM原料中，主体原料和杂质的比例有明显差异。
关键原料整改：TOTM与某款聚酯增塑剂对比
例如：以下两种原料中，低沸点成分有明显差异。但由于主料种类不同，实际应用性能仍需试验。
五、微谱分析在汽车材料领域的应用项目
小结：
不管是汽车轻量化还是VOCs、低气味问题，这并非是整车厂单方面的努力能做到的，也不是一两家领先的供应商能做到的，这需要全产业链向着创新、绿色环保化转型升级。微谱集团将为各企业在汽车轻量化、VOCs和低气味、汽车benchmark分析、汽车材料失效分析、质控等方面提供更多分析技术支持。
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汽车空气质量、VOC、低气味······这是汽车业内当今的红词、热词，这不仅是对汽车主机厂提出了挑战，也是对整个产品供应链的挑战。当VOC超过一定浓度时，对人体的伤害很大。VOC伤害人的肝脏、肾脏、大脑和神经系统甚至会导致人体血液出问题，患上白血病等其他严重的疾病。
微谱分析，是指通过微观谱图（光谱、色谱、质谱、能谱、核磁共振谱、热谱等）对未知成分进行分析的技术方法。
那么哪些化合物会对车内气味产生影响？微谱分析如何管控车内空气质量呢？
一、车内气味研究项目背景
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二、整车气味非测试结果揭示
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气相色谱-嗅闻/质谱联用（GC-O/MS）技术，以GC-MS对挥发性成份进行定性定量分析，辅以人类鼻子感知挥发物的气味味型及强弱，从所有挥发性成份中区分出气味物质，并直观地确定气味物质对整体气味的贡献。
表1. 常用GC-O/MS测试条件
表2. 整车采样方法比较
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车型一：某合资普通品牌，使用时间7年
1. 曝晒采样得到的TVOC较高。
2. 主要气味物质为芳烃，次要为苯酚、C8/C4醇、环己酮、乙酸酯，气味较小的有醛类和烷烃。车内挥发性成份主要为烷烃类物质，但气味较小。
3. 低温区挥发成份较多。
车型二：某合资豪华品牌，使用时间2个月
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2. 主要气味物质为芳烃，次要为苯酚、 C8醇、丙烯酸酯、苯甲酮和烯烃，另有DMF、丙酮等有机溶剂和醛类。车内挥发性成份主要为烷烃类物质，但气味较小。
3. 低温区挥分性成分占比极小。
三、零部件气味溯源方法与结果
试验：
选择某车型仪表板用搪塑PVC材料作为试样，对其进行GC-O/MS气味分析及成分全谱分析，找出气味物质并分析其可能来源。
GC-O/MS分析结果（方法一）：
1、方法一测得试样中可嗅辨的气味共有134种（左侧为主要气味）。
2、主要气味物质为2-乙基己醇、1-辛醇、癸醇、芳烃、苯甲酮、醛类等，其中三种醇与样品整体气味最相似。
GC-O/MS分析结果（方法二）：
1. 方法二测得试样中可嗅辨的气味共有19种。
2. 主要气味物质为2-乙基己醇、1-辛醇、癸醇、丁醇、二甲苯、苯甲酮、苯酚等，其中醇类与样品整体气味最相似。
成分全谱分析结果：
气味溯源：
搪塑PVC材料的主要气味物质为醇类，其主要来源为增塑剂TOTM（偏苯三甲酸三辛酯），2-乙基己醇和1-辛醇为TOTM的合成原料，癸醇、丁醇则可能为工业原料中的杂质。
四、气味源管控/改善思路零部件管控思路：
关键气味物质限量：
1、气味等级A参考某车企对扰人气味的评价标准。
2、由单一物质的气味等级与浓度对应关系，结合气味测试时材料中该物质的挥发率，推算该物质在材料中的限量。
关键原料整改：不同供应商的TOTM对比
例如：通过对比，两家供应商的TOTM原料中，主体原料和杂质的比例有明显差异。
关键原料整改：TOTM与某款聚酯增塑剂对比
例如：以下两种原料中，低沸点成分有明显差异。但由于主料种类不同，实际应用性能仍需试验。
五、微谱分析在汽车材料领域的应用项目
小结：
不管是汽车轻量化还是VOCs、低气味问题，这并非是整车厂单方面的努力能做到的，也不是一两家领先的供应商能做到的，这需要全产业链向着创新、绿色环保化转型升级。微谱集团将为各企业在汽车轻量化、VOCs和低气味、汽车benchmark分析、汽车材料失效分析、质控等方面提供更多分析技术支持。
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那么哪些化合物会对车内气味产生影响？微谱分析如何管控车内空气质量呢？
一、车内气味研究项目背景
关注问题：
哪些总成/部件/材料的气味贡献最明显？
材料气味的源头物质是什么, 来自哪里？
内饰件如何从源头上改善气味？
二、整车气味非测试结果揭示
1气味溯源路径
2测试方法简介
气相色谱-嗅闻/质谱联用（GC-O/MS）技术，以GC-MS对挥发性成份进行定性定量分析，辅以人类鼻子感知挥发物的气味味型及强弱，从所有挥发性成份中区分出气味物质，并直观地确定气味物质对整体气味的贡献。
表1. 常用GC-O/MS测试条件
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1. 曝晒采样得到的TVOC较高。
2. 主要气味物质为芳烃，次要为苯酚、C8/C4醇、环己酮、乙酸酯，气味较小的有醛类和烷烃。车内挥发性成份主要为烷烃类物质，但气味较小。
3. 低温区挥发成份较多。
车型二：某合资豪华品牌，使用时间2个月
1. 曝晒采样得到的TVOC较低。
2. 主要气味物质为芳烃，次要为苯酚、 C8醇、丙烯酸酯、苯甲酮和烯烃，另有DMF、丙酮等有机溶剂和醛类。车内挥发性成份主要为烷烃类物质，但气味较小。
3. 低温区挥分性成分占比极小。
三、零部件气味溯源方法与结果
试验：
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GC-O/MS分析结果（方法一）：
1、方法一测得试样中可嗅辨的气味共有134种（左侧为主要气味）。
2、主要气味物质为2-乙基己醇、1-辛醇、癸醇、芳烃、苯甲酮、醛类等，其中三种醇与样品整体气味最相似。
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2. 主要气味物质为2-乙基己醇、1-辛醇、癸醇、丁醇、二甲苯、苯甲酮、苯酚等，其中醇类与样品整体气味最相似。
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搪塑PVC材料的主要气味物质为醇类，其主要来源为增塑剂TOTM（偏苯三甲酸三辛酯），2-乙基己醇和1-辛醇为TOTM的合成原料，癸醇、丁醇则可能为工业原料中的杂质。
四、气味源管控/改善思路零部件管控思路：
关键气味物质限量：
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2、由单一物质的气味等级与浓度对应关系，结合气味测试时材料中该物质的挥发率，推算该物质在材料中的限量。
关键原料整改：不同供应商的TOTM对比
例如：通过对比，两家供应商的TOTM原料中，主体原料和杂质的比例有明显差异。
关键原料整改：TOTM与某款聚酯增塑剂对比
例如：以下两种原料中，低沸点成分有明显差异。但由于主料种类不同，实际应用性能仍需试验。
五、微谱分析在汽车材料领域的应用项目
小结：
不管是汽车轻量化还是VOCs、低气味问题，这并非是整车厂单方面的努力能做到的，也不是一两家领先的供应商能做到的，这需要全产业链向着创新、绿色环保化转型升级。微谱集团将为各企业在汽车轻量化、VOCs和低气味、汽车benchmark分析、汽车材料失效分析、质控等方面提供更多分析技术支持。
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丰田事件：成本压缩高于一切的后果
管理类 我来了 2016-05-04 10:40 发表了文章
丰田事件：成本压缩高于一切的后果
熟悉“质量成本”概念的朋友，都能看出来，丰田的“质量成本”计算出问题了。把召回成本加入他的质量成本系统，这样全面地去考虑质量和成本的概念，会是什么样的结果呢？戴明认为“一个公司的品质上限由董事会决定”。所以，公司的最高层，一定要更加关注质量，掌握质量管理更多理念精髓。它潜移默化中，会影响您看事情的角度与决策的立足点。不要在血的教训后，再亡羊补牢。
丰田事件：成本压缩高于一切的后果
（原文标题《丰田管理神话的终结？》
丰田汽车召回事件近日不断扩大，从一开始的8款车型的加速踏板故障，到后来的最新节能型油电混合车的刹车装置故障，直到最近的小型卡车的传动轴故障，令这个国际汽车制造业的巨人备受公众指责，几十年来辛苦形成的高品质形象也倍受打击。目前虽然丰田的上层已经出面道歉，表示愿意与各方合作，尽快解决其产品质量问题，以期恢复消费者的信心，但一些国际商业研究机构并不认为这仅仅是一次技术事故而已。随着越来越多相关信息的披露，甚至很多日本的研究人员都开始怀疑，是否以丰田为代表的日本管理方式，已经到了需要被大刀阔斧改革的时候。
二次世界大战结束以后，日本的工业界开始全面向美国学习，而最令日本的企业家感兴趣的，是福特的生产方式和统计学方法在质量控制中的应用。当时急于摆脱困境的丰田公司，派出了大野耐一和新乡重雄全面的学习福特的管理系统，并以此为基础开始构建丰田自己的生产体系。丰田管理专家的过人之处在于，并没有迷信和照搬福特的管理思想，而是很快发现了其中的优点和缺点，并提出了自己的天才构想。
JIT（Just-in-Time）就是丰田公司在1950年代时，通过对福特的管理体制改造后的一大发明，通过这种卓有成效的管理革命，使丰田公司从50年代初期时的步履维艰，得到快速发展，并最终成为世界主要汽车厂商之一。JIT 的基本含义很简单，就是要消灭一切生产中可能的物质和时间浪费，具体就在于尽可能的减少仓储、生产和运输过程中的浪费，从而大大降低总成本。其核心理念，就是“在正确的时间、正确的地点，使用正时送达的材料，生产合格的产品，不差分秒”。这一成本控制的理念后来发展成为著名的“丰田生产系统（TPS）”，于70年代在日本全面推广，并于80年代被美国企业广泛接受并使用。
由于丰田在管理思想和措施上的革命性进步，使得丰田主义最终取代了福特主义，成为后福特时代资本主义先进生产方式的代表。丰田对于质量高度重视的文化，不但为自己博得了极佳的声誉，也为日本成为世界制造业大国立下了汗马功劳。现在的丰田已经是世界最大的汽车制造商，去年销售收入2千3百多亿美元，在海外市场扩张顺利，已经是北美的第二大汽车制造商。而丰田对于成本控制的理念，也一直是其他汽车制造商学习的对象。
长久以来，丰田人对于自己的创新能力和各种管理能力一直无比自信。然而他们却忽视了一点，任何一种系统，无论曾经多么成功，都会有其成熟期和因环境改变而出现问题，直至衰败的一刻，丰田的系统也不会例外。当丰田产品的质量成为世界公认的标准之时，对质量的自信逐渐演变成了一种自负和自傲，追逐更低的成本和谋求更多的利润，事实上成为了丰田最高管理层唯一的信条。在2005年，渡边捷昭被任命为丰田社长，在回答美国时代杂志记者的问题时表示，作为丰田社长最关心的，是质量和成本。然而从现在向后回顾，很可能正是由于渡边捷昭的成本压缩高于一切政策，为这次质量危机种下了祸根。
在新千年的伊始，丰田曾经公布了一项震惊了世界汽车制造业的计划。按照这项计划，丰田将降低汽车零件采购成本的30%，以此来增强产品在世界范围内的竞争能力。而这一计划背后的推手，就是当时的丰田副社长渡边捷昭。渡边曾经被《财富》杂志评选为世界财经界最有影响的25个人之一，在西方的管理界更被称为成本控制的大师级人物。在日本，他被认为是可以在别人看不见的地方，找到削减生产成本机会的顶级专家。
在传统的日本工业界，一个生产者和周边的合作伙伴，都是以日本式信用为基础结成的合作关系，称为keiretsu模式。一般而言，网络中的成员都是日本公司企业，相互的关系也并不仅仅限于生意上的合作，成员之间会定期在一起共同研究市场战略和团体的发展前景。而按照这一被称为“构筑21世纪成本竞争力”（CCC21）的计划，丰田的合作伙伴们将受到空前的压力。换言之，能够接受丰田的新订单报价，就继续合作，否则就只能退出，而且零件的采购也将超出原有的日本本土供应体系之外，在世界范围内寻求最低成本。根据《商业周刊》的报道，这一策略在实施后的5年之内，为丰田节省了100亿美元的采购成本。
尝到了甜头的丰田管理层决定继续在这条路上走下去，并于2005年任命渡边捷昭为社长，以示对这种极度成本压缩战略的认同。在渡边的领导下，一个研发小组曾经分解了一个由日本厂商制造的汽车零件，从分解后的28个组件中，认定了6个是可以被削减掉的，从而可以减少这个零件40%的制造成本。
当时丰田的管理层骄傲地把这一策略称为“从干毛巾里挤出水来”。
为了替代昂贵的零部件，丰田开始对本土供应商施加更大的压力，并广泛寻求海外货源，传统的日本式keiretsu模式开始破裂。在CCC21战略之下，丰田的管理人员确认了180个关键零部件，并且确认了世界范围内最低报价的生产商。这些生产商的报价被用来作为标准，凡是无法满足要求的现有供应商，将被从丰田的合作伙伴中清除出去。当时的世界汽车业界普遍认为丰田又找到了一条有效的发展途径，称慕之声一片。
由于CCC21战略的成功实施，丰田的成本得到显著地压缩，利润成长明显，对其他国家竞争对手的优势也日渐增强，海外市场份额不断扩大。在渡边的大力推动下，从2005年开始，丰田又启动了一项新的成本节省计划，称之为“价值创新”（VI），其核心部分就是对汽车零部件实现模块化和系统集成化，以便进一步降低零部件成本。最终的目标是把降低成本的能力，从CCC21计划之下的每年10亿美元，提高到27亿美元。
近年来由于中国和印度等国经济的持续增长，世界范围内原材料价格不断上涨，这对于原材料全部进口的日本制造商也产生了巨大的压力，因而丰田开始大量使用非金属的替代材料来降低成本。
由于消费者对于汽车油耗的关切加重，为了减少油耗，程控模块被大量使用。但事实上，即便是丰田这样的公司，也不得不承认，对于传统的汽车机械系统和现代的程控系统之间的协作也存在很多盲点。为了加快产品进入市场的速度，规范的设计和生产流程被做了改变。很多的设计（包括撞击试验）都只是在计算机模拟状态下可行，就得到投入生产的许可。技术力量的培养跟不上扩张的步伐，工程师不得不超负荷工作。
就在丰田高层踌躇满志的时候，事实上管理和产品质量危机已经在悄悄的积累之中了。
很多的美国人都记得，在丰田产品刚刚进入美国市场时，丰田的工程技术人员甚至会前往用户的家里，直接提供快捷的维修服务。而这对其他美国本土车商都是不可想象的。良好优质的服务是丰田赢得了用户信任的秘诀之一。然而在丰田开始了志在夺取更大全球市场份额的战略之后，客户服务开始变得反应迟钝，产品质量问题开始被人为地掩盖起来。引发此次危机的质量问题，事实上几年前就已经为丰田所知了。按照渡边早先的设想，2010年将是丰田下一个雄心勃勃的全球战略出台的时刻。然而就在2010年的第一个月里，丰田遭遇了有史以来最大的质量和信任危机。
按照现有的管理思维方式，单纯从企业竞争的角度来看，这种竭力压低生产成本，而换取竞争力的战略，似乎是无可厚非的。通过生产的全球化，来寻求更低的成本，也是符合逻辑的。但就这次丰田遭遇的危机而言，无论是外包制造商的过失，还是丰田本身产品设计的缺陷，都清楚地暴露出了，丰田凭借起家的成本控制和质量管理方法，已经无法完全对应全球范围内市场的激烈竞争，需要做出重大修正。就如同当年的福特系统，面对石油危机、信息技术的兴起、和来自东亚的激烈竞争，缓行牛步无以对应。丰田的社长在道歉中承认，由于快速的扩张，公司已经无力进行严格的质量管制和对消费者投诉进行及时的反应。
简而言之，丰田所面临的问题，并不是简单的技术性召回和检讨就可以解决的。
任何一个企业，处在这样的地位和状况下，都难免发生同样的事故，这才是问题的关键。
850万辆汽车的召回，是汽车工业史上从没有过的，据估计损失将会达到数十亿美元，多年来成本管理的辛劳，一瞬间付诸东流。虽然丰田仍然很强大，但也经不起这样的折腾。
要解决数量和质量之间的矛盾，说远一点，避免重走历史上福特系统的老路，说近一点，避免类似的事故再次发生，无疑将需要一场管理思想上全新的革命，而不仅仅是继续压低成本的自古华山一条路。那么这到底将会是一场什么样的革命？现在没有必要去猜测。要知道，在市场经济条件下，当一种管理系统不能适应环境的要求，具有生存能力的新一代管理系统很快就会破壳而出，然后取前者而代之。丰田生产系统当年就是这样取代了福特的系统。市场经济的强大生命力，就在于长江后浪推前浪，优者胜而劣者汰，循环往复，生生不息。
现在回想戴明的“一个公司的品质上限由董事会决定”。
真是一针见血！
渡边捷昭选择了成本压缩高于一切做法。
丰田董事会选择了渡边捷昭。
所有的影响是至上而下的，不要去怪罪研发工程师、SQE工程师、SQE/QA经理、工厂厂长甚至丰田总的品质总监/品质副总裁之类。
另外丰田明显在违背下面这条。戴明“十四点管理法则”。
废除"价低者得"的做法
价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。因此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。公司一定要与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目。采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。
丰田的危机绝对是系统出了问题
而不是一两个产品出了问题
以下是最新几则有关丰田事件的新闻:
丰田再陷“飞机座椅门” 承认伪造安全数据
2010-02-16 《新京报》
就在丰田近来持续的全球召回已引发法律纠纷之际，丰田旗下一飞机座椅制造商生产的座椅再因安全隐患于9日被曝光，受影响飞机座椅达15万个，波及32家航空公司，有消息称有中国的航空公司也受到波及。目前，日本政府已下令该公司承担责任进行维修。
日本运输省近日宣布，丰田旗下日本飞机座椅制造商小丝工业公司(KoitoIndustriesLtd)在检测耐火性和强度试验中涉嫌篡改和捏造实验结果，省略部分飞机座椅产品的质量测试程序，并用之前测试结果数据取代应测试的结果。
小丝工业承认，伪造了15万份飞机座椅的安全数据，这将使得来自24个国家的32家航空公司受到影响，包括波音公司（Boeing Co.）和空中客车公司（Airbus S.A.S.）生产的约1000架飞机上，当中300多架属于日本航空公司和全日本航空运输公司所有。此外还有加拿大航空、荷兰皇家航空公司、北欧航空公司和新加坡航空公司等，主要受影响的是波音和空客飞机。
据悉，中国也有航空公司受到波及，但具体公司暂无消息。
据悉，小丝工业公司是日本汽车制造商丰田持有的一家子公司，主要从事汽车零部件和电力设备制造，还有一些房地产方面的建设工作，丰田持有小丝工业公司20%的股份。
丰田正式在日本国内召回1.2万台雷克萨斯
2010年02月18日 02:34 中国新闻网
中新社东京2月17日电(记者 孙冉)2月17日，继率先处理美国“问题车”之后，丰田终于腾出手来解决国内问题。即日决定正式召回两款车，丰田SAI1.1万台，雷克萨斯HS250h1.2万台。
2月10日，丰田已经悄然开始对于国内新型混合动力车普锐斯的召回，至本月底，可以完成七八成的召修。
8天前的新闻发布会宣布在日本召回四款问题车，总共数量达到22.3万。这一消息，在日本引起震惊。在此之前，日本媒体更多关注丰田在美国召回的问题车事件，而忽视了原来在日本销量第一的普锐斯也在问题车之列。
这让日本消费者在关注“美国问题”之余，也对自身的安全产生忧虑。
至今，丰田在全世界范围内召回的问题车已经接近1000万台。
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熟悉“质量成本”概念的朋友，都能看出来，丰田的“质量成本”计算出问题了。把召回成本加入他的质量成本系统，这样全面地去考虑质量和成本的概念，会是什么样的结果呢？戴明认为“一个公司的品质上限由董事会决定”。所以，公司的最高层，一定要更加关注质量，掌握质量管理更多理念精髓。它潜移默化中，会影响您看事情的角度与决策的立足点。不要在血的教训后，再亡羊补牢。
丰田事件：成本压缩高于一切的后果
（原文标题《丰田管理神话的终结？》
丰田汽车召回事件近日不断扩大，从一开始的8款车型的加速踏板故障，到后来的最新节能型油电混合车的刹车装置故障，直到最近的小型卡车的传动轴故障，令这个国际汽车制造业的巨人备受公众指责，几十年来辛苦形成的高品质形象也倍受打击。目前虽然丰田的上层已经出面道歉，表示愿意与各方合作，尽快解决其产品质量问题，以期恢复消费者的信心，但一些国际商业研究机构并不认为这仅仅是一次技术事故而已。随着越来越多相关信息的披露，甚至很多日本的研究人员都开始怀疑，是否以丰田为代表的日本管理方式，已经到了需要被大刀阔斧改革的时候。
二次世界大战结束以后，日本的工业界开始全面向美国学习，而最令日本的企业家感兴趣的，是福特的生产方式和统计学方法在质量控制中的应用。当时急于摆脱困境的丰田公司，派出了大野耐一和新乡重雄全面的学习福特的管理系统，并以此为基础开始构建丰田自己的生产体系。丰田管理专家的过人之处在于，并没有迷信和照搬福特的管理思想，而是很快发现了其中的优点和缺点，并提出了自己的天才构想。
JIT（Just-in-Time）就是丰田公司在1950年代时，通过对福特的管理体制改造后的一大发明，通过这种卓有成效的管理革命，使丰田公司从50年代初期时的步履维艰，得到快速发展，并最终成为世界主要汽车厂商之一。JIT 的基本含义很简单，就是要消灭一切生产中可能的物质和时间浪费，具体就在于尽可能的减少仓储、生产和运输过程中的浪费，从而大大降低总成本。其核心理念，就是“在正确的时间、正确的地点，使用正时送达的材料，生产合格的产品，不差分秒”。这一成本控制的理念后来发展成为著名的“丰田生产系统（TPS）”，于70年代在日本全面推广，并于80年代被美国企业广泛接受并使用。
由于丰田在管理思想和措施上的革命性进步，使得丰田主义最终取代了福特主义，成为后福特时代资本主义先进生产方式的代表。丰田对于质量高度重视的文化，不但为自己博得了极佳的声誉，也为日本成为世界制造业大国立下了汗马功劳。现在的丰田已经是世界最大的汽车制造商，去年销售收入2千3百多亿美元，在海外市场扩张顺利，已经是北美的第二大汽车制造商。而丰田对于成本控制的理念，也一直是其他汽车制造商学习的对象。
长久以来，丰田人对于自己的创新能力和各种管理能力一直无比自信。然而他们却忽视了一点，任何一种系统，无论曾经多么成功，都会有其成熟期和因环境改变而出现问题，直至衰败的一刻，丰田的系统也不会例外。当丰田产品的质量成为世界公认的标准之时，对质量的自信逐渐演变成了一种自负和自傲，追逐更低的成本和谋求更多的利润，事实上成为了丰田最高管理层唯一的信条。在2005年，渡边捷昭被任命为丰田社长，在回答美国时代杂志记者的问题时表示，作为丰田社长最关心的，是质量和成本。然而从现在向后回顾，很可能正是由于渡边捷昭的成本压缩高于一切政策，为这次质量危机种下了祸根。
在新千年的伊始，丰田曾经公布了一项震惊了世界汽车制造业的计划。按照这项计划，丰田将降低汽车零件采购成本的30%，以此来增强产品在世界范围内的竞争能力。而这一计划背后的推手，就是当时的丰田副社长渡边捷昭。渡边曾经被《财富》杂志评选为世界财经界最有影响的25个人之一，在西方的管理界更被称为成本控制的大师级人物。在日本，他被认为是可以在别人看不见的地方，找到削减生产成本机会的顶级专家。
在传统的日本工业界，一个生产者和周边的合作伙伴，都是以日本式信用为基础结成的合作关系，称为keiretsu模式。一般而言，网络中的成员都是日本公司企业，相互的关系也并不仅仅限于生意上的合作，成员之间会定期在一起共同研究市场战略和团体的发展前景。而按照这一被称为“构筑21世纪成本竞争力”（CCC21）的计划，丰田的合作伙伴们将受到空前的压力。换言之，能够接受丰田的新订单报价，就继续合作，否则就只能退出，而且零件的采购也将超出原有的日本本土供应体系之外，在世界范围内寻求最低成本。根据《商业周刊》的报道，这一策略在实施后的5年之内，为丰田节省了100亿美元的采购成本。
尝到了甜头的丰田管理层决定继续在这条路上走下去，并于2005年任命渡边捷昭为社长，以示对这种极度成本压缩战略的认同。在渡边的领导下，一个研发小组曾经分解了一个由日本厂商制造的汽车零件，从分解后的28个组件中，认定了6个是可以被削减掉的，从而可以减少这个零件40%的制造成本。
当时丰田的管理层骄傲地把这一策略称为“从干毛巾里挤出水来”。
为了替代昂贵的零部件，丰田开始对本土供应商施加更大的压力，并广泛寻求海外货源，传统的日本式keiretsu模式开始破裂。在CCC21战略之下，丰田的管理人员确认了180个关键零部件，并且确认了世界范围内最低报价的生产商。这些生产商的报价被用来作为标准，凡是无法满足要求的现有供应商，将被从丰田的合作伙伴中清除出去。当时的世界汽车业界普遍认为丰田又找到了一条有效的发展途径，称慕之声一片。
由于CCC21战略的成功实施，丰田的成本得到显著地压缩，利润成长明显，对其他国家竞争对手的优势也日渐增强，海外市场份额不断扩大。在渡边的大力推动下，从2005年开始，丰田又启动了一项新的成本节省计划，称之为“价值创新”（VI），其核心部分就是对汽车零部件实现模块化和系统集成化，以便进一步降低零部件成本。最终的目标是把降低成本的能力，从CCC21计划之下的每年10亿美元，提高到27亿美元。
近年来由于中国和印度等国经济的持续增长，世界范围内原材料价格不断上涨，这对于原材料全部进口的日本制造商也产生了巨大的压力，因而丰田开始大量使用非金属的替代材料来降低成本。
由于消费者对于汽车油耗的关切加重，为了减少油耗，程控模块被大量使用。但事实上，即便是丰田这样的公司，也不得不承认，对于传统的汽车机械系统和现代的程控系统之间的协作也存在很多盲点。为了加快产品进入市场的速度，规范的设计和生产流程被做了改变。很多的设计（包括撞击试验）都只是在计算机模拟状态下可行，就得到投入生产的许可。技术力量的培养跟不上扩张的步伐，工程师不得不超负荷工作。
就在丰田高层踌躇满志的时候，事实上管理和产品质量危机已经在悄悄的积累之中了。
很多的美国人都记得，在丰田产品刚刚进入美国市场时，丰田的工程技术人员甚至会前往用户的家里，直接提供快捷的维修服务。而这对其他美国本土车商都是不可想象的。良好优质的服务是丰田赢得了用户信任的秘诀之一。然而在丰田开始了志在夺取更大全球市场份额的战略之后，客户服务开始变得反应迟钝，产品质量问题开始被人为地掩盖起来。引发此次危机的质量问题，事实上几年前就已经为丰田所知了。按照渡边早先的设想，2010年将是丰田下一个雄心勃勃的全球战略出台的时刻。然而就在2010年的第一个月里，丰田遭遇了有史以来最大的质量和信任危机。
按照现有的管理思维方式，单纯从企业竞争的角度来看，这种竭力压低生产成本，而换取竞争力的战略，似乎是无可厚非的。通过生产的全球化，来寻求更低的成本，也是符合逻辑的。但就这次丰田遭遇的危机而言，无论是外包制造商的过失，还是丰田本身产品设计的缺陷，都清楚地暴露出了，丰田凭借起家的成本控制和质量管理方法，已经无法完全对应全球范围内市场的激烈竞争，需要做出重大修正。就如同当年的福特系统，面对石油危机、信息技术的兴起、和来自东亚的激烈竞争，缓行牛步无以对应。丰田的社长在道歉中承认，由于快速的扩张，公司已经无力进行严格的质量管制和对消费者投诉进行及时的反应。
简而言之，丰田所面临的问题，并不是简单的技术性召回和检讨就可以解决的。
任何一个企业，处在这样的地位和状况下，都难免发生同样的事故，这才是问题的关键。
850万辆汽车的召回，是汽车工业史上从没有过的，据估计损失将会达到数十亿美元，多年来成本管理的辛劳，一瞬间付诸东流。虽然丰田仍然很强大，但也经不起这样的折腾。
要解决数量和质量之间的矛盾，说远一点，避免重走历史上福特系统的老路，说近一点，避免类似的事故再次发生，无疑将需要一场管理思想上全新的革命，而不仅仅是继续压低成本的自古华山一条路。那么这到底将会是一场什么样的革命？现在没有必要去猜测。要知道，在市场经济条件下，当一种管理系统不能适应环境的要求，具有生存能力的新一代管理系统很快就会破壳而出，然后取前者而代之。丰田生产系统当年就是这样取代了福特的系统。市场经济的强大生命力，就在于长江后浪推前浪，优者胜而劣者汰，循环往复，生生不息。
现在回想戴明的“一个公司的品质上限由董事会决定”。
真是一针见血！
渡边捷昭选择了成本压缩高于一切做法。
丰田董事会选择了渡边捷昭。
所有的影响是至上而下的，不要去怪罪研发工程师、SQE工程师、SQE/QA经理、工厂厂长甚至丰田总的品质总监/品质副总裁之类。
另外丰田明显在违背下面这条。戴明“十四点管理法则”。
废除"价低者得"的做法
价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。因此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。公司一定要与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目。采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。
丰田的危机绝对是系统出了问题
而不是一两个产品出了问题
以下是最新几则有关丰田事件的新闻:
丰田再陷“飞机座椅门” 承认伪造安全数据
2010-02-16 《新京报》
就在丰田近来持续的全球召回已引发法律纠纷之际，丰田旗下一飞机座椅制造商生产的座椅再因安全隐患于9日被曝光，受影响飞机座椅达15万个，波及32家航空公司，有消息称有中国的航空公司也受到波及。目前，日本政府已下令该公司承担责任进行维修。
日本运输省近日宣布，丰田旗下日本飞机座椅制造商小丝工业公司(KoitoIndustriesLtd)在检测耐火性和强度试验中涉嫌篡改和捏造实验结果，省略部分飞机座椅产品的质量测试程序，并用之前测试结果数据取代应测试的结果。
小丝工业承认，伪造了15万份飞机座椅的安全数据，这将使得来自24个国家的32家航空公司受到影响，包括波音公司（Boeing Co.）和空中客车公司（Airbus S.A.S.）生产的约1000架飞机上，当中300多架属于日本航空公司和全日本航空运输公司所有。此外还有加拿大航空、荷兰皇家航空公司、北欧航空公司和新加坡航空公司等，主要受影响的是波音和空客飞机。
据悉，中国也有航空公司受到波及，但具体公司暂无消息。
据悉，小丝工业公司是日本汽车制造商丰田持有的一家子公司，主要从事汽车零部件和电力设备制造，还有一些房地产方面的建设工作，丰田持有小丝工业公司20%的股份。
丰田正式在日本国内召回1.2万台雷克萨斯
2010年02月18日 02:34 中国新闻网
中新社东京2月17日电(记者 孙冉)2月17日，继率先处理美国“问题车”之后，丰田终于腾出手来解决国内问题。即日决定正式召回两款车，丰田SAI1.1万台，雷克萨斯HS250h1.2万台。
2月10日，丰田已经悄然开始对于国内新型混合动力车普锐斯的召回，至本月底，可以完成七八成的召修。
8天前的新闻发布会宣布在日本召回四款问题车，总共数量达到22.3万。这一消息，在日本引起震惊。在此之前，日本媒体更多关注丰田在美国召回的问题车事件，而忽视了原来在日本销量第一的普锐斯也在问题车之列。
这让日本消费者在关注“美国问题”之余，也对自身的安全产生忧虑。
至今，丰田在全世界范围内召回的问题车已经接近1000万台。
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丰田事件：成本压缩高于一切的后果
熟悉“质量成本”概念的朋友，都能看出来，丰田的“质量成本”计算出问题了。把召回成本加入他的质量成本系统，这样全面地去考虑质量和成本的概念，会是什么样的结果呢？戴明认为“一个公司的品质上限由董事会决定”。所以，公司的最高层，一定要更加关注质量，掌握质量管理更多理念精髓。它潜移默化中，会影响您看事情的角度与决策的立足点。不要在血的教训后，再亡羊补牢。
丰田事件：成本压缩高于一切的后果
（原文标题《丰田管理神话的终结？》
丰田汽车召回事件近日不断扩大，从一开始的8款车型的加速踏板故障，到后来的最新节能型油电混合车的刹车装置故障，直到最近的小型卡车的传动轴故障，令这个国际汽车制造业的巨人备受公众指责，几十年来辛苦形成的高品质形象也倍受打击。目前虽然丰田的上层已经出面道歉，表示愿意与各方合作，尽快解决其产品质量问题，以期恢复消费者的信心，但一些国际商业研究机构并不认为这仅仅是一次技术事故而已。随着越来越多相关信息的披露，甚至很多日本的研究人员都开始怀疑，是否以丰田为代表的日本管理方式，已经到了需要被大刀阔斧改革的时候。
二次世界大战结束以后，日本的工业界开始全面向美国学习，而最令日本的企业家感兴趣的，是福特的生产方式和统计学方法在质量控制中的应用。当时急于摆脱困境的丰田公司，派出了大野耐一和新乡重雄全面的学习福特的管理系统，并以此为基础开始构建丰田自己的生产体系。丰田管理专家的过人之处在于，并没有迷信和照搬福特的管理思想，而是很快发现了其中的优点和缺点，并提出了自己的天才构想。
JIT（Just-in-Time）就是丰田公司在1950年代时，通过对福特的管理体制改造后的一大发明，通过这种卓有成效的管理革命，使丰田公司从50年代初期时的步履维艰，得到快速发展，并最终成为世界主要汽车厂商之一。JIT 的基本含义很简单，就是要消灭一切生产中可能的物质和时间浪费，具体就在于尽可能的减少仓储、生产和运输过程中的浪费，从而大大降低总成本。其核心理念，就是“在正确的时间、正确的地点，使用正时送达的材料，生产合格的产品，不差分秒”。这一成本控制的理念后来发展成为著名的“丰田生产系统（TPS）”，于70年代在日本全面推广，并于80年代被美国企业广泛接受并使用。
由于丰田在管理思想和措施上的革命性进步，使得丰田主义最终取代了福特主义，成为后福特时代资本主义先进生产方式的代表。丰田对于质量高度重视的文化，不但为自己博得了极佳的声誉，也为日本成为世界制造业大国立下了汗马功劳。现在的丰田已经是世界最大的汽车制造商，去年销售收入2千3百多亿美元，在海外市场扩张顺利，已经是北美的第二大汽车制造商。而丰田对于成本控制的理念，也一直是其他汽车制造商学习的对象。
长久以来，丰田人对于自己的创新能力和各种管理能力一直无比自信。然而他们却忽视了一点，任何一种系统，无论曾经多么成功，都会有其成熟期和因环境改变而出现问题，直至衰败的一刻，丰田的系统也不会例外。当丰田产品的质量成为世界公认的标准之时，对质量的自信逐渐演变成了一种自负和自傲，追逐更低的成本和谋求更多的利润，事实上成为了丰田最高管理层唯一的信条。在2005年，渡边捷昭被任命为丰田社长，在回答美国时代杂志记者的问题时表示，作为丰田社长最关心的，是质量和成本。然而从现在向后回顾，很可能正是由于渡边捷昭的成本压缩高于一切政策，为这次质量危机种下了祸根。
在新千年的伊始，丰田曾经公布了一项震惊了世界汽车制造业的计划。按照这项计划，丰田将降低汽车零件采购成本的30%，以此来增强产品在世界范围内的竞争能力。而这一计划背后的推手，就是当时的丰田副社长渡边捷昭。渡边曾经被《财富》杂志评选为世界财经界最有影响的25个人之一，在西方的管理界更被称为成本控制的大师级人物。在日本，他被认为是可以在别人看不见的地方，找到削减生产成本机会的顶级专家。
在传统的日本工业界，一个生产者和周边的合作伙伴，都是以日本式信用为基础结成的合作关系，称为keiretsu模式。一般而言，网络中的成员都是日本公司企业，相互的关系也并不仅仅限于生意上的合作，成员之间会定期在一起共同研究市场战略和团体的发展前景。而按照这一被称为“构筑21世纪成本竞争力”（CCC21）的计划，丰田的合作伙伴们将受到空前的压力。换言之，能够接受丰田的新订单报价，就继续合作，否则就只能退出，而且零件的采购也将超出原有的日本本土供应体系之外，在世界范围内寻求最低成本。根据《商业周刊》的报道，这一策略在实施后的5年之内，为丰田节省了100亿美元的采购成本。
尝到了甜头的丰田管理层决定继续在这条路上走下去，并于2005年任命渡边捷昭为社长，以示对这种极度成本压缩战略的认同。在渡边的领导下，一个研发小组曾经分解了一个由日本厂商制造的汽车零件，从分解后的28个组件中，认定了6个是可以被削减掉的，从而可以减少这个零件40%的制造成本。
当时丰田的管理层骄傲地把这一策略称为“从干毛巾里挤出水来”。
为了替代昂贵的零部件，丰田开始对本土供应商施加更大的压力，并广泛寻求海外货源，传统的日本式keiretsu模式开始破裂。在CCC21战略之下，丰田的管理人员确认了180个关键零部件，并且确认了世界范围内最低报价的生产商。这些生产商的报价被用来作为标准，凡是无法满足要求的现有供应商，将被从丰田的合作伙伴中清除出去。当时的世界汽车业界普遍认为丰田又找到了一条有效的发展途径，称慕之声一片。
由于CCC21战略的成功实施，丰田的成本得到显著地压缩，利润成长明显，对其他国家竞争对手的优势也日渐增强，海外市场份额不断扩大。在渡边的大力推动下，从2005年开始，丰田又启动了一项新的成本节省计划，称之为“价值创新”（VI），其核心部分就是对汽车零部件实现模块化和系统集成化，以便进一步降低零部件成本。最终的目标是把降低成本的能力，从CCC21计划之下的每年10亿美元，提高到27亿美元。
近年来由于中国和印度等国经济的持续增长，世界范围内原材料价格不断上涨，这对于原材料全部进口的日本制造商也产生了巨大的压力，因而丰田开始大量使用非金属的替代材料来降低成本。
由于消费者对于汽车油耗的关切加重，为了减少油耗，程控模块被大量使用。但事实上，即便是丰田这样的公司，也不得不承认，对于传统的汽车机械系统和现代的程控系统之间的协作也存在很多盲点。为了加快产品进入市场的速度，规范的设计和生产流程被做了改变。很多的设计（包括撞击试验）都只是在计算机模拟状态下可行，就得到投入生产的许可。技术力量的培养跟不上扩张的步伐，工程师不得不超负荷工作。
就在丰田高层踌躇满志的时候，事实上管理和产品质量危机已经在悄悄的积累之中了。
很多的美国人都记得，在丰田产品刚刚进入美国市场时，丰田的工程技术人员甚至会前往用户的家里，直接提供快捷的维修服务。而这对其他美国本土车商都是不可想象的。良好优质的服务是丰田赢得了用户信任的秘诀之一。然而在丰田开始了志在夺取更大全球市场份额的战略之后，客户服务开始变得反应迟钝，产品质量问题开始被人为地掩盖起来。引发此次危机的质量问题，事实上几年前就已经为丰田所知了。按照渡边早先的设想，2010年将是丰田下一个雄心勃勃的全球战略出台的时刻。然而就在2010年的第一个月里，丰田遭遇了有史以来最大的质量和信任危机。
按照现有的管理思维方式，单纯从企业竞争的角度来看，这种竭力压低生产成本，而换取竞争力的战略，似乎是无可厚非的。通过生产的全球化，来寻求更低的成本，也是符合逻辑的。但就这次丰田遭遇的危机而言，无论是外包制造商的过失，还是丰田本身产品设计的缺陷，都清楚地暴露出了，丰田凭借起家的成本控制和质量管理方法，已经无法完全对应全球范围内市场的激烈竞争，需要做出重大修正。就如同当年的福特系统，面对石油危机、信息技术的兴起、和来自东亚的激烈竞争，缓行牛步无以对应。丰田的社长在道歉中承认，由于快速的扩张，公司已经无力进行严格的质量管制和对消费者投诉进行及时的反应。
简而言之，丰田所面临的问题，并不是简单的技术性召回和检讨就可以解决的。
任何一个企业，处在这样的地位和状况下，都难免发生同样的事故，这才是问题的关键。
850万辆汽车的召回，是汽车工业史上从没有过的，据估计损失将会达到数十亿美元，多年来成本管理的辛劳，一瞬间付诸东流。虽然丰田仍然很强大，但也经不起这样的折腾。
要解决数量和质量之间的矛盾，说远一点，避免重走历史上福特系统的老路，说近一点，避免类似的事故再次发生，无疑将需要一场管理思想上全新的革命，而不仅仅是继续压低成本的自古华山一条路。那么这到底将会是一场什么样的革命？现在没有必要去猜测。要知道，在市场经济条件下，当一种管理系统不能适应环境的要求，具有生存能力的新一代管理系统很快就会破壳而出，然后取前者而代之。丰田生产系统当年就是这样取代了福特的系统。市场经济的强大生命力，就在于长江后浪推前浪，优者胜而劣者汰，循环往复，生生不息。
现在回想戴明的“一个公司的品质上限由董事会决定”。
真是一针见血！
渡边捷昭选择了成本压缩高于一切做法。
丰田董事会选择了渡边捷昭。
所有的影响是至上而下的，不要去怪罪研发工程师、SQE工程师、SQE/QA经理、工厂厂长甚至丰田总的品质总监/品质副总裁之类。
另外丰田明显在违背下面这条。戴明“十四点管理法则”。
废除"价低者得"的做法
价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。因此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。公司一定要与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目。采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。
丰田的危机绝对是系统出了问题
而不是一两个产品出了问题
以下是最新几则有关丰田事件的新闻:
丰田再陷“飞机座椅门” 承认伪造安全数据
2010-02-16 《新京报》
就在丰田近来持续的全球召回已引发法律纠纷之际，丰田旗下一飞机座椅制造商生产的座椅再因安全隐患于9日被曝光，受影响飞机座椅达15万个，波及32家航空公司，有消息称有中国的航空公司也受到波及。目前，日本政府已下令该公司承担责任进行维修。
日本运输省近日宣布，丰田旗下日本飞机座椅制造商小丝工业公司(KoitoIndustriesLtd)在检测耐火性和强度试验中涉嫌篡改和捏造实验结果，省略部分飞机座椅产品的质量测试程序，并用之前测试结果数据取代应测试的结果。
小丝工业承认，伪造了15万份飞机座椅的安全数据，这将使得来自24个国家的32家航空公司受到影响，包括波音公司（Boeing Co.）和空中客车公司（Airbus S.A.S.）生产的约1000架飞机上，当中300多架属于日本航空公司和全日本航空运输公司所有。此外还有加拿大航空、荷兰皇家航空公司、北欧航空公司和新加坡航空公司等，主要受影响的是波音和空客飞机。
据悉，中国也有航空公司受到波及，但具体公司暂无消息。
据悉，小丝工业公司是日本汽车制造商丰田持有的一家子公司，主要从事汽车零部件和电力设备制造，还有一些房地产方面的建设工作，丰田持有小丝工业公司20%的股份。
丰田正式在日本国内召回1.2万台雷克萨斯
2010年02月18日 02:34 中国新闻网
中新社东京2月17日电(记者 孙冉)2月17日，继率先处理美国“问题车”之后，丰田终于腾出手来解决国内问题。即日决定正式召回两款车，丰田SAI1.1万台，雷克萨斯HS250h1.2万台。
2月10日，丰田已经悄然开始对于国内新型混合动力车普锐斯的召回，至本月底，可以完成七八成的召修。
8天前的新闻发布会宣布在日本召回四款问题车，总共数量达到22.3万。这一消息，在日本引起震惊。在此之前，日本媒体更多关注丰田在美国召回的问题车事件，而忽视了原来在日本销量第一的普锐斯也在问题车之列。
这让日本消费者在关注“美国问题”之余，也对自身的安全产生忧虑。
至今，丰田在全世界范围内召回的问题车已经接近1000万台。
www.imefuture.com
熟悉“质量成本”概念的朋友，都能看出来，丰田的“质量成本”计算出问题了。把召回成本加入他的质量成本系统，这样全面地去考虑质量和成本的概念，会是什么样的结果呢？戴明认为“一个公司的品质上限由董事会决定”。所以，公司的最高层，一定要更加关注质量，掌握质量管理更多理念精髓。它潜移默化中，会影响您看事情的角度与决策的立足点。不要在血的教训后，再亡羊补牢。
丰田事件：成本压缩高于一切的后果
（原文标题《丰田管理神话的终结？》
丰田汽车召回事件近日不断扩大，从一开始的8款车型的加速踏板故障，到后来的最新节能型油电混合车的刹车装置故障，直到最近的小型卡车的传动轴故障，令这个国际汽车制造业的巨人备受公众指责，几十年来辛苦形成的高品质形象也倍受打击。目前虽然丰田的上层已经出面道歉，表示愿意与各方合作，尽快解决其产品质量问题，以期恢复消费者的信心，但一些国际商业研究机构并不认为这仅仅是一次技术事故而已。随着越来越多相关信息的披露，甚至很多日本的研究人员都开始怀疑，是否以丰田为代表的日本管理方式，已经到了需要被大刀阔斧改革的时候。
二次世界大战结束以后，日本的工业界开始全面向美国学习，而最令日本的企业家感兴趣的，是福特的生产方式和统计学方法在质量控制中的应用。当时急于摆脱困境的丰田公司，派出了大野耐一和新乡重雄全面的学习福特的管理系统，并以此为基础开始构建丰田自己的生产体系。丰田管理专家的过人之处在于，并没有迷信和照搬福特的管理思想，而是很快发现了其中的优点和缺点，并提出了自己的天才构想。
JIT（Just-in-Time）就是丰田公司在1950年代时，通过对福特的管理体制改造后的一大发明，通过这种卓有成效的管理革命，使丰田公司从50年代初期时的步履维艰，得到快速发展，并最终成为世界主要汽车厂商之一。JIT 的基本含义很简单，就是要消灭一切生产中可能的物质和时间浪费，具体就在于尽可能的减少仓储、生产和运输过程中的浪费，从而大大降低总成本。其核心理念，就是“在正确的时间、正确的地点，使用正时送达的材料，生产合格的产品，不差分秒”。这一成本控制的理念后来发展成为著名的“丰田生产系统（TPS）”，于70年代在日本全面推广，并于80年代被美国企业广泛接受并使用。
由于丰田在管理思想和措施上的革命性进步，使得丰田主义最终取代了福特主义，成为后福特时代资本主义先进生产方式的代表。丰田对于质量高度重视的文化，不但为自己博得了极佳的声誉，也为日本成为世界制造业大国立下了汗马功劳。现在的丰田已经是世界最大的汽车制造商，去年销售收入2千3百多亿美元，在海外市场扩张顺利，已经是北美的第二大汽车制造商。而丰田对于成本控制的理念，也一直是其他汽车制造商学习的对象。
长久以来，丰田人对于自己的创新能力和各种管理能力一直无比自信。然而他们却忽视了一点，任何一种系统，无论曾经多么成功，都会有其成熟期和因环境改变而出现问题，直至衰败的一刻，丰田的系统也不会例外。当丰田产品的质量成为世界公认的标准之时，对质量的自信逐渐演变成了一种自负和自傲，追逐更低的成本和谋求更多的利润，事实上成为了丰田最高管理层唯一的信条。在2005年，渡边捷昭被任命为丰田社长，在回答美国时代杂志记者的问题时表示，作为丰田社长最关心的，是质量和成本。然而从现在向后回顾，很可能正是由于渡边捷昭的成本压缩高于一切政策，为这次质量危机种下了祸根。
在新千年的伊始，丰田曾经公布了一项震惊了世界汽车制造业的计划。按照这项计划，丰田将降低汽车零件采购成本的30%，以此来增强产品在世界范围内的竞争能力。而这一计划背后的推手，就是当时的丰田副社长渡边捷昭。渡边曾经被《财富》杂志评选为世界财经界最有影响的25个人之一，在西方的管理界更被称为成本控制的大师级人物。在日本，他被认为是可以在别人看不见的地方，找到削减生产成本机会的顶级专家。
在传统的日本工业界，一个生产者和周边的合作伙伴，都是以日本式信用为基础结成的合作关系，称为keiretsu模式。一般而言，网络中的成员都是日本公司企业，相互的关系也并不仅仅限于生意上的合作，成员之间会定期在一起共同研究市场战略和团体的发展前景。而按照这一被称为“构筑21世纪成本竞争力”（CCC21）的计划，丰田的合作伙伴们将受到空前的压力。换言之，能够接受丰田的新订单报价，就继续合作，否则就只能退出，而且零件的采购也将超出原有的日本本土供应体系之外，在世界范围内寻求最低成本。根据《商业周刊》的报道，这一策略在实施后的5年之内，为丰田节省了100亿美元的采购成本。
尝到了甜头的丰田管理层决定继续在这条路上走下去，并于2005年任命渡边捷昭为社长，以示对这种极度成本压缩战略的认同。在渡边的领导下，一个研发小组曾经分解了一个由日本厂商制造的汽车零件，从分解后的28个组件中，认定了6个是可以被削减掉的，从而可以减少这个零件40%的制造成本。
当时丰田的管理层骄傲地把这一策略称为“从干毛巾里挤出水来”。
为了替代昂贵的零部件，丰田开始对本土供应商施加更大的压力，并广泛寻求海外货源，传统的日本式keiretsu模式开始破裂。在CCC21战略之下，丰田的管理人员确认了180个关键零部件，并且确认了世界范围内最低报价的生产商。这些生产商的报价被用来作为标准，凡是无法满足要求的现有供应商，将被从丰田的合作伙伴中清除出去。当时的世界汽车业界普遍认为丰田又找到了一条有效的发展途径，称慕之声一片。
由于CCC21战略的成功实施，丰田的成本得到显著地压缩，利润成长明显，对其他国家竞争对手的优势也日渐增强，海外市场份额不断扩大。在渡边的大力推动下，从2005年开始，丰田又启动了一项新的成本节省计划，称之为“价值创新”（VI），其核心部分就是对汽车零部件实现模块化和系统集成化，以便进一步降低零部件成本。最终的目标是把降低成本的能力，从CCC21计划之下的每年10亿美元，提高到27亿美元。
近年来由于中国和印度等国经济的持续增长，世界范围内原材料价格不断上涨，这对于原材料全部进口的日本制造商也产生了巨大的压力，因而丰田开始大量使用非金属的替代材料来降低成本。
由于消费者对于汽车油耗的关切加重，为了减少油耗，程控模块被大量使用。但事实上，即便是丰田这样的公司，也不得不承认，对于传统的汽车机械系统和现代的程控系统之间的协作也存在很多盲点。为了加快产品进入市场的速度，规范的设计和生产流程被做了改变。很多的设计（包括撞击试验）都只是在计算机模拟状态下可行，就得到投入生产的许可。技术力量的培养跟不上扩张的步伐，工程师不得不超负荷工作。
就在丰田高层踌躇满志的时候，事实上管理和产品质量危机已经在悄悄的积累之中了。
很多的美国人都记得，在丰田产品刚刚进入美国市场时，丰田的工程技术人员甚至会前往用户的家里，直接提供快捷的维修服务。而这对其他美国本土车商都是不可想象的。良好优质的服务是丰田赢得了用户信任的秘诀之一。然而在丰田开始了志在夺取更大全球市场份额的战略之后，客户服务开始变得反应迟钝，产品质量问题开始被人为地掩盖起来。引发此次危机的质量问题，事实上几年前就已经为丰田所知了。按照渡边早先的设想，2010年将是丰田下一个雄心勃勃的全球战略出台的时刻。然而就在2010年的第一个月里，丰田遭遇了有史以来最大的质量和信任危机。
按照现有的管理思维方式，单纯从企业竞争的角度来看，这种竭力压低生产成本，而换取竞争力的战略，似乎是无可厚非的。通过生产的全球化，来寻求更低的成本，也是符合逻辑的。但就这次丰田遭遇的危机而言，无论是外包制造商的过失，还是丰田本身产品设计的缺陷，都清楚地暴露出了，丰田凭借起家的成本控制和质量管理方法，已经无法完全对应全球范围内市场的激烈竞争，需要做出重大修正。就如同当年的福特系统，面对石油危机、信息技术的兴起、和来自东亚的激烈竞争，缓行牛步无以对应。丰田的社长在道歉中承认，由于快速的扩张，公司已经无力进行严格的质量管制和对消费者投诉进行及时的反应。
简而言之，丰田所面临的问题，并不是简单的技术性召回和检讨就可以解决的。
任何一个企业，处在这样的地位和状况下，都难免发生同样的事故，这才是问题的关键。
850万辆汽车的召回，是汽车工业史上从没有过的，据估计损失将会达到数十亿美元，多年来成本管理的辛劳，一瞬间付诸东流。虽然丰田仍然很强大，但也经不起这样的折腾。
要解决数量和质量之间的矛盾，说远一点，避免重走历史上福特系统的老路，说近一点，避免类似的事故再次发生，无疑将需要一场管理思想上全新的革命，而不仅仅是继续压低成本的自古华山一条路。那么这到底将会是一场什么样的革命？现在没有必要去猜测。要知道，在市场经济条件下，当一种管理系统不能适应环境的要求，具有生存能力的新一代管理系统很快就会破壳而出，然后取前者而代之。丰田生产系统当年就是这样取代了福特的系统。市场经济的强大生命力，就在于长江后浪推前浪，优者胜而劣者汰，循环往复，生生不息。
现在回想戴明的“一个公司的品质上限由董事会决定”。
真是一针见血！
渡边捷昭选择了成本压缩高于一切做法。
丰田董事会选择了渡边捷昭。
所有的影响是至上而下的，不要去怪罪研发工程师、SQE工程师、SQE/QA经理、工厂厂长甚至丰田总的品质总监/品质副总裁之类。
另外丰田明显在违背下面这条。戴明“十四点管理法则”。
废除"价低者得"的做法
价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。因此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。公司一定要与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目。采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。
丰田的危机绝对是系统出了问题
而不是一两个产品出了问题
以下是最新几则有关丰田事件的新闻:
丰田再陷“飞机座椅门” 承认伪造安全数据
2010-02-16 《新京报》
就在丰田近来持续的全球召回已引发法律纠纷之际，丰田旗下一飞机座椅制造商生产的座椅再因安全隐患于9日被曝光，受影响飞机座椅达15万个，波及32家航空公司，有消息称有中国的航空公司也受到波及。目前，日本政府已下令该公司承担责任进行维修。
日本运输省近日宣布，丰田旗下日本飞机座椅制造商小丝工业公司(KoitoIndustriesLtd)在检测耐火性和强度试验中涉嫌篡改和捏造实验结果，省略部分飞机座椅产品的质量测试程序，并用之前测试结果数据取代应测试的结果。
小丝工业承认，伪造了15万份飞机座椅的安全数据，这将使得来自24个国家的32家航空公司受到影响，包括波音公司（Boeing Co.）和空中客车公司（Airbus S.A.S.）生产的约1000架飞机上，当中300多架属于日本航空公司和全日本航空运输公司所有。此外还有加拿大航空、荷兰皇家航空公司、北欧航空公司和新加坡航空公司等，主要受影响的是波音和空客飞机。
据悉，中国也有航空公司受到波及，但具体公司暂无消息。
据悉，小丝工业公司是日本汽车制造商丰田持有的一家子公司，主要从事汽车零部件和电力设备制造，还有一些房地产方面的建设工作，丰田持有小丝工业公司20%的股份。
丰田正式在日本国内召回1.2万台雷克萨斯
2010年02月18日 02:34 中国新闻网
中新社东京2月17日电(记者 孙冉)2月17日，继率先处理美国“问题车”之后，丰田终于腾出手来解决国内问题。即日决定正式召回两款车，丰田SAI1.1万台，雷克萨斯HS250h1.2万台。
2月10日，丰田已经悄然开始对于国内新型混合动力车普锐斯的召回，至本月底，可以完成七八成的召修。
8天前的新闻发布会宣布在日本召回四款问题车，总共数量达到22.3万。这一消息，在日本引起震惊。在此之前，日本媒体更多关注丰田在美国召回的问题车事件，而忽视了原来在日本销量第一的普锐斯也在问题车之列。
这让日本消费者在关注“美国问题”之余，也对自身的安全产生忧虑。
至今，丰田在全世界范围内召回的问题车已经接近1000万台。
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不要轻易确定工艺、确定了的工艺不要轻易更改
1）产品出质量问题，要找到问题的根源、主要因素或者主要表现；
2）在没有搞清楚问题前，轻易更改工艺其实掩盖了真正原因和问题。
1）产品出质量问题，要找到问题的根源、主要因素或者主要表现；
2）在没有搞清楚问题前，轻易更改工艺其实掩盖了真正原因和问题。
不要轻易确定工艺、确定了的工艺不要轻易更改
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2）在没有搞清楚问题前，轻易更改工艺其实掩盖了真正原因和问题。
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2）在没有搞清楚问题前，轻易更改工艺其实掩盖了真正原因和问题。
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车内空气质量控制，微谱分析助你一臂之力
智能制造类 星旭自动化 2016-11-13 19:07 发表了文章
汽车空气质量、VOC、低气味······这是汽车业内当今的红词、热词，这不仅是对汽车主机厂提出了挑战，也是对整个产品供应链的挑战。当VOC超过一定浓度时，对人体的伤害很大。VOC伤害人的肝脏、肾脏、大脑和神经系统甚至会导致人体血液出问题，患上白血病等其他严重的疾病。
微谱分析，是指通过微观谱图（光谱、色谱、质谱、能谱、核磁共振谱、热谱等）对未知成分进行分析的技术方法。
那么哪些化合物会对车内气味产生影响？微谱分析如何管控车内空气质量呢？
一、车内气味研究项目背景
关注问题：
哪些总成/部件/材料的气味贡献最明显？
材料气味的源头物质是什么, 来自哪里？
内饰件如何从源头上改善气味？
二、整车气味非测试结果揭示
1气味溯源路径
2测试方法简介
气相色谱-嗅闻/质谱联用（GC-O/MS）技术，以GC-MS对挥发性成份进行定性定量分析，辅以人类鼻子感知挥发物的气味味型及强弱，从所有挥发性成份中区分出气味物质，并直观地确定气味物质对整体气味的贡献。
表1. 常用GC-O/MS测试条件
表2. 整车采样方法比较
3整车气味非标测试结果揭示
车型一：某合资普通品牌，使用时间7年
1. 曝晒采样得到的TVOC较高。
2. 主要气味物质为芳烃，次要为苯酚、C8/C4醇、环己酮、乙酸酯，气味较小的有醛类和烷烃。车内挥发性成份主要为烷烃类物质，但气味较小。
3. 低温区挥发成份较多。
车型二：某合资豪华品牌，使用时间2个月
1. 曝晒采样得到的TVOC较低。
2. 主要气味物质为芳烃，次要为苯酚、 C8醇、丙烯酸酯、苯甲酮和烯烃，另有DMF、丙酮等有机溶剂和醛类。车内挥发性成份主要为烷烃类物质，但气味较小。
3. 低温区挥分性成分占比极小。
三、零部件气味溯源方法与结果
试验：
选择某车型仪表板用搪塑PVC材料作为试样，对其进行GC-O/MS气味分析及成分全谱分析，找出气味物质并分析其可能来源。
GC-O/MS分析结果（方法一）：
1、方法一测得试样中可嗅辨的气味共有134种（左侧为主要气味）。
2、主要气味物质为2-乙基己醇、1-辛醇、癸醇、芳烃、苯甲酮、醛类等，其中三种醇与样品整体气味最相似。
GC-O/MS分析结果（方法二）：
1. 方法二测得试样中可嗅辨的气味共有19种。
2. 主要气味物质为2-乙基己醇、1-辛醇、癸醇、丁醇、二甲苯、苯甲酮、苯酚等，其中醇类与样品整体气味最相似。
成分全谱分析结果：
气味溯源：
搪塑PVC材料的主要气味物质为醇类，其主要来源为增塑剂TOTM（偏苯三甲酸三辛酯），2-乙基己醇和1-辛醇为TOTM的合成原料，癸醇、丁醇则可能为工业原料中的杂质。
四、气味源管控/改善思路零部件管控思路：
关键气味物质限量：
1、气味等级A参考某车企对扰人气味的评价标准。
2、由单一物质的气味等级与浓度对应关系，结合气味测试时材料中该物质的挥发率，推算该物质在材料中的限量。
关键原料整改：不同供应商的TOTM对比
例如：通过对比，两家供应商的TOTM原料中，主体原料和杂质的比例有明显差异。
关键原料整改：TOTM与某款聚酯增塑剂对比
例如：以下两种原料中，低沸点成分有明显差异。但由于主料种类不同，实际应用性能仍需试验。
五、微谱分析在汽车材料领域的应用项目
小结：
不管是汽车轻量化还是VOCs、低气味问题，这并非是整车厂单方面的努力能做到的，也不是一两家领先的供应商能做到的，这需要全产业链向着创新、绿色环保化转型升级。微谱集团将为各企业在汽车轻量化、VOCs和低气味、汽车benchmark分析、汽车材料失效分析、质控等方面提供更多分析技术支持。
来源：1号机器人
智造家提供 查看全部
微谱分析，是指通过微观谱图（光谱、色谱、质谱、能谱、核磁共振谱、热谱等）对未知成分进行分析的技术方法。
那么哪些化合物会对车内气味产生影响？微谱分析如何管控车内空气质量呢？
一、车内气味研究项目背景
关注问题：
哪些总成/部件/材料的气味贡献最明显？
材料气味的源头物质是什么, 来自哪里？
内饰件如何从源头上改善气味？
二、整车气味非测试结果揭示
1气味溯源路径
2测试方法简介
气相色谱-嗅闻/质谱联用（GC-O/MS）技术，以GC-MS对挥发性成份进行定性定量分析，辅以人类鼻子感知挥发物的气味味型及强弱，从所有挥发性成份中区分出气味物质，并直观地确定气味物质对整体气味的贡献。
表1. 常用GC-O/MS测试条件
表2. 整车采样方法比较
3整车气味非标测试结果揭示
车型一：某合资普通品牌，使用时间7年
1. 曝晒采样得到的TVOC较高。
2. 主要气味物质为芳烃，次要为苯酚、C8/C4醇、环己酮、乙酸酯，气味较小的有醛类和烷烃。车内挥发性成份主要为烷烃类物质，但气味较小。
3. 低温区挥发成份较多。
车型二：某合资豪华品牌，使用时间2个月
1. 曝晒采样得到的TVOC较低。
2. 主要气味物质为芳烃，次要为苯酚、 C8醇、丙烯酸酯、苯甲酮和烯烃，另有DMF、丙酮等有机溶剂和醛类。车内挥发性成份主要为烷烃类物质，但气味较小。
3. 低温区挥分性成分占比极小。
三、零部件气味溯源方法与结果
试验：
选择某车型仪表板用搪塑PVC材料作为试样，对其进行GC-O/MS气味分析及成分全谱分析，找出气味物质并分析其可能来源。
GC-O/MS分析结果（方法一）：
1、方法一测得试样中可嗅辨的气味共有134种（左侧为主要气味）。
2、主要气味物质为2-乙基己醇、1-辛醇、癸醇、芳烃、苯甲酮、醛类等，其中三种醇与样品整体气味最相似。
GC-O/MS分析结果（方法二）：
1. 方法二测得试样中可嗅辨的气味共有19种。
2. 主要气味物质为2-乙基己醇、1-辛醇、癸醇、丁醇、二甲苯、苯甲酮、苯酚等，其中醇类与样品整体气味最相似。
成分全谱分析结果：
气味溯源：
搪塑PVC材料的主要气味物质为醇类，其主要来源为增塑剂TOTM（偏苯三甲酸三辛酯），2-乙基己醇和1-辛醇为TOTM的合成原料，癸醇、丁醇则可能为工业原料中的杂质。
四、气味源管控/改善思路零部件管控思路：
关键气味物质限量：
1、气味等级A参考某车企对扰人气味的评价标准。
2、由单一物质的气味等级与浓度对应关系，结合气味测试时材料中该物质的挥发率，推算该物质在材料中的限量。
关键原料整改：不同供应商的TOTM对比
例如：通过对比，两家供应商的TOTM原料中，主体原料和杂质的比例有明显差异。
关键原料整改：TOTM与某款聚酯增塑剂对比
例如：以下两种原料中，低沸点成分有明显差异。但由于主料种类不同，实际应用性能仍需试验。
五、微谱分析在汽车材料领域的应用项目
小结：
不管是汽车轻量化还是VOCs、低气味问题，这并非是整车厂单方面的努力能做到的，也不是一两家领先的供应商能做到的，这需要全产业链向着创新、绿色环保化转型升级。微谱集团将为各企业在汽车轻量化、VOCs和低气味、汽车benchmark分析、汽车材料失效分析、质控等方面提供更多分析技术支持。
来源：1号机器人
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汽车空气质量、VOC、低气味······这是汽车业内当今的红词、热词，这不仅是对汽车主机厂提出了挑战，也是对整个产品供应链的挑战。当VOC超过一定浓度时，对人体的伤害很大。VOC伤害人的肝脏、肾脏、大脑和神经系统甚至会导致人体血液出问题，患上白血病等其他严重的疾病。
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车型一：某合资普通品牌，使用时间7年
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3. 低温区挥发成份较多。
车型二：某合资豪华品牌，使用时间2个月
1. 曝晒采样得到的TVOC较低。
2. 主要气味物质为芳烃，次要为苯酚、 C8醇、丙烯酸酯、苯甲酮和烯烃，另有DMF、丙酮等有机溶剂和醛类。车内挥发性成份主要为烷烃类物质，但气味较小。
3. 低温区挥分性成分占比极小。
三、零部件气味溯源方法与结果
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1、方法一测得试样中可嗅辨的气味共有134种（左侧为主要气味）。
2、主要气味物质为2-乙基己醇、1-辛醇、癸醇、芳烃、苯甲酮、醛类等，其中三种醇与样品整体气味最相似。
GC-O/MS分析结果（方法二）：
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2. 主要气味物质为2-乙基己醇、1-辛醇、癸醇、丁醇、二甲苯、苯甲酮、苯酚等，其中醇类与样品整体气味最相似。
成分全谱分析结果：
气味溯源：
搪塑PVC材料的主要气味物质为醇类，其主要来源为增塑剂TOTM（偏苯三甲酸三辛酯），2-乙基己醇和1-辛醇为TOTM的合成原料，癸醇、丁醇则可能为工业原料中的杂质。
四、气味源管控/改善思路零部件管控思路：
关键气味物质限量：
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2、由单一物质的气味等级与浓度对应关系，结合气味测试时材料中该物质的挥发率，推算该物质在材料中的限量。
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例如：通过对比，两家供应商的TOTM原料中，主体原料和杂质的比例有明显差异。
关键原料整改：TOTM与某款聚酯增塑剂对比
例如：以下两种原料中，低沸点成分有明显差异。但由于主料种类不同，实际应用性能仍需试验。
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不管是汽车轻量化还是VOCs、低气味问题，这并非是整车厂单方面的努力能做到的，也不是一两家领先的供应商能做到的，这需要全产业链向着创新、绿色环保化转型升级。微谱集团将为各企业在汽车轻量化、VOCs和低气味、汽车benchmark分析、汽车材料失效分析、质控等方面提供更多分析技术支持。
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材料气味的源头物质是什么, 来自哪里？
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1气味溯源路径
2测试方法简介
气相色谱-嗅闻/质谱联用（GC-O/MS）技术，以GC-MS对挥发性成份进行定性定量分析，辅以人类鼻子感知挥发物的气味味型及强弱，从所有挥发性成份中区分出气味物质，并直观地确定气味物质对整体气味的贡献。
表1. 常用GC-O/MS测试条件
表2. 整车采样方法比较
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车型一：某合资普通品牌，使用时间7年
1. 曝晒采样得到的TVOC较高。
2. 主要气味物质为芳烃，次要为苯酚、C8/C4醇、环己酮、乙酸酯，气味较小的有醛类和烷烃。车内挥发性成份主要为烷烃类物质，但气味较小。
3. 低温区挥发成份较多。
车型二：某合资豪华品牌，使用时间2个月
1. 曝晒采样得到的TVOC较低。
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3. 低温区挥分性成分占比极小。
三、零部件气味溯源方法与结果
试验：
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GC-O/MS分析结果（方法一）：
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2. 主要气味物质为2-乙基己醇、1-辛醇、癸醇、丁醇、二甲苯、苯甲酮、苯酚等，其中醇类与样品整体气味最相似。
成分全谱分析结果：
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四、气味源管控/改善思路零部件管控思路：
关键气味物质限量：
1、气味等级A参考某车企对扰人气味的评价标准。
2、由单一物质的气味等级与浓度对应关系，结合气味测试时材料中该物质的挥发率，推算该物质在材料中的限量。
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例如：通过对比，两家供应商的TOTM原料中，主体原料和杂质的比例有明显差异。
关键原料整改：TOTM与某款聚酯增塑剂对比
例如：以下两种原料中，低沸点成分有明显差异。但由于主料种类不同，实际应用性能仍需试验。
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丰田事件：成本压缩高于一切的后果
管理类 我来了 2016-05-04 10:40 发表了文章
丰田事件：成本压缩高于一切的后果
熟悉“质量成本”概念的朋友，都能看出来，丰田的“质量成本”计算出问题了。把召回成本加入他的质量成本系统，这样全面地去考虑质量和成本的概念，会是什么样的结果呢？戴明认为“一个公司的品质上限由董事会决定”。所以，公司的最高层，一定要更加关注质量，掌握质量管理更多理念精髓。它潜移默化中，会影响您看事情的角度与决策的立足点。不要在血的教训后，再亡羊补牢。
丰田事件：成本压缩高于一切的后果
（原文标题《丰田管理神话的终结？》
丰田汽车召回事件近日不断扩大，从一开始的8款车型的加速踏板故障，到后来的最新节能型油电混合车的刹车装置故障，直到最近的小型卡车的传动轴故障，令这个国际汽车制造业的巨人备受公众指责，几十年来辛苦形成的高品质形象也倍受打击。目前虽然丰田的上层已经出面道歉，表示愿意与各方合作，尽快解决其产品质量问题，以期恢复消费者的信心，但一些国际商业研究机构并不认为这仅仅是一次技术事故而已。随着越来越多相关信息的披露，甚至很多日本的研究人员都开始怀疑，是否以丰田为代表的日本管理方式，已经到了需要被大刀阔斧改革的时候。
二次世界大战结束以后，日本的工业界开始全面向美国学习，而最令日本的企业家感兴趣的，是福特的生产方式和统计学方法在质量控制中的应用。当时急于摆脱困境的丰田公司，派出了大野耐一和新乡重雄全面的学习福特的管理系统，并以此为基础开始构建丰田自己的生产体系。丰田管理专家的过人之处在于，并没有迷信和照搬福特的管理思想，而是很快发现了其中的优点和缺点，并提出了自己的天才构想。
JIT（Just-in-Time）就是丰田公司在1950年代时，通过对福特的管理体制改造后的一大发明，通过这种卓有成效的管理革命，使丰田公司从50年代初期时的步履维艰，得到快速发展，并最终成为世界主要汽车厂商之一。JIT 的基本含义很简单，就是要消灭一切生产中可能的物质和时间浪费，具体就在于尽可能的减少仓储、生产和运输过程中的浪费，从而大大降低总成本。其核心理念，就是“在正确的时间、正确的地点，使用正时送达的材料，生产合格的产品，不差分秒”。这一成本控制的理念后来发展成为著名的“丰田生产系统（TPS）”，于70年代在日本全面推广，并于80年代被美国企业广泛接受并使用。
由于丰田在管理思想和措施上的革命性进步，使得丰田主义最终取代了福特主义，成为后福特时代资本主义先进生产方式的代表。丰田对于质量高度重视的文化，不但为自己博得了极佳的声誉，也为日本成为世界制造业大国立下了汗马功劳。现在的丰田已经是世界最大的汽车制造商，去年销售收入2千3百多亿美元，在海外市场扩张顺利，已经是北美的第二大汽车制造商。而丰田对于成本控制的理念，也一直是其他汽车制造商学习的对象。
长久以来，丰田人对于自己的创新能力和各种管理能力一直无比自信。然而他们却忽视了一点，任何一种系统，无论曾经多么成功，都会有其成熟期和因环境改变而出现问题，直至衰败的一刻，丰田的系统也不会例外。当丰田产品的质量成为世界公认的标准之时，对质量的自信逐渐演变成了一种自负和自傲，追逐更低的成本和谋求更多的利润，事实上成为了丰田最高管理层唯一的信条。在2005年，渡边捷昭被任命为丰田社长，在回答美国时代杂志记者的问题时表示，作为丰田社长最关心的，是质量和成本。然而从现在向后回顾，很可能正是由于渡边捷昭的成本压缩高于一切政策，为这次质量危机种下了祸根。
在新千年的伊始，丰田曾经公布了一项震惊了世界汽车制造业的计划。按照这项计划，丰田将降低汽车零件采购成本的30%，以此来增强产品在世界范围内的竞争能力。而这一计划背后的推手，就是当时的丰田副社长渡边捷昭。渡边曾经被《财富》杂志评选为世界财经界最有影响的25个人之一，在西方的管理界更被称为成本控制的大师级人物。在日本，他被认为是可以在别人看不见的地方，找到削减生产成本机会的顶级专家。
在传统的日本工业界，一个生产者和周边的合作伙伴，都是以日本式信用为基础结成的合作关系，称为keiretsu模式。一般而言，网络中的成员都是日本公司企业，相互的关系也并不仅仅限于生意上的合作，成员之间会定期在一起共同研究市场战略和团体的发展前景。而按照这一被称为“构筑21世纪成本竞争力”（CCC21）的计划，丰田的合作伙伴们将受到空前的压力。换言之，能够接受丰田的新订单报价，就继续合作，否则就只能退出，而且零件的采购也将超出原有的日本本土供应体系之外，在世界范围内寻求最低成本。根据《商业周刊》的报道，这一策略在实施后的5年之内，为丰田节省了100亿美元的采购成本。
尝到了甜头的丰田管理层决定继续在这条路上走下去，并于2005年任命渡边捷昭为社长，以示对这种极度成本压缩战略的认同。在渡边的领导下，一个研发小组曾经分解了一个由日本厂商制造的汽车零件，从分解后的28个组件中，认定了6个是可以被削减掉的，从而可以减少这个零件40%的制造成本。
当时丰田的管理层骄傲地把这一策略称为“从干毛巾里挤出水来”。
为了替代昂贵的零部件，丰田开始对本土供应商施加更大的压力，并广泛寻求海外货源，传统的日本式keiretsu模式开始破裂。在CCC21战略之下，丰田的管理人员确认了180个关键零部件，并且确认了世界范围内最低报价的生产商。这些生产商的报价被用来作为标准，凡是无法满足要求的现有供应商，将被从丰田的合作伙伴中清除出去。当时的世界汽车业界普遍认为丰田又找到了一条有效的发展途径，称慕之声一片。
由于CCC21战略的成功实施，丰田的成本得到显著地压缩，利润成长明显，对其他国家竞争对手的优势也日渐增强，海外市场份额不断扩大。在渡边的大力推动下，从2005年开始，丰田又启动了一项新的成本节省计划，称之为“价值创新”（VI），其核心部分就是对汽车零部件实现模块化和系统集成化，以便进一步降低零部件成本。最终的目标是把降低成本的能力，从CCC21计划之下的每年10亿美元，提高到27亿美元。
近年来由于中国和印度等国经济的持续增长，世界范围内原材料价格不断上涨，这对于原材料全部进口的日本制造商也产生了巨大的压力，因而丰田开始大量使用非金属的替代材料来降低成本。
由于消费者对于汽车油耗的关切加重，为了减少油耗，程控模块被大量使用。但事实上，即便是丰田这样的公司，也不得不承认，对于传统的汽车机械系统和现代的程控系统之间的协作也存在很多盲点。为了加快产品进入市场的速度，规范的设计和生产流程被做了改变。很多的设计（包括撞击试验）都只是在计算机模拟状态下可行，就得到投入生产的许可。技术力量的培养跟不上扩张的步伐，工程师不得不超负荷工作。
就在丰田高层踌躇满志的时候，事实上管理和产品质量危机已经在悄悄的积累之中了。
很多的美国人都记得，在丰田产品刚刚进入美国市场时，丰田的工程技术人员甚至会前往用户的家里，直接提供快捷的维修服务。而这对其他美国本土车商都是不可想象的。良好优质的服务是丰田赢得了用户信任的秘诀之一。然而在丰田开始了志在夺取更大全球市场份额的战略之后，客户服务开始变得反应迟钝，产品质量问题开始被人为地掩盖起来。引发此次危机的质量问题，事实上几年前就已经为丰田所知了。按照渡边早先的设想，2010年将是丰田下一个雄心勃勃的全球战略出台的时刻。然而就在2010年的第一个月里，丰田遭遇了有史以来最大的质量和信任危机。
按照现有的管理思维方式，单纯从企业竞争的角度来看，这种竭力压低生产成本，而换取竞争力的战略，似乎是无可厚非的。通过生产的全球化，来寻求更低的成本，也是符合逻辑的。但就这次丰田遭遇的危机而言，无论是外包制造商的过失，还是丰田本身产品设计的缺陷，都清楚地暴露出了，丰田凭借起家的成本控制和质量管理方法，已经无法完全对应全球范围内市场的激烈竞争，需要做出重大修正。就如同当年的福特系统，面对石油危机、信息技术的兴起、和来自东亚的激烈竞争，缓行牛步无以对应。丰田的社长在道歉中承认，由于快速的扩张，公司已经无力进行严格的质量管制和对消费者投诉进行及时的反应。
简而言之，丰田所面临的问题，并不是简单的技术性召回和检讨就可以解决的。
任何一个企业，处在这样的地位和状况下，都难免发生同样的事故，这才是问题的关键。
850万辆汽车的召回，是汽车工业史上从没有过的，据估计损失将会达到数十亿美元，多年来成本管理的辛劳，一瞬间付诸东流。虽然丰田仍然很强大，但也经不起这样的折腾。
要解决数量和质量之间的矛盾，说远一点，避免重走历史上福特系统的老路，说近一点，避免类似的事故再次发生，无疑将需要一场管理思想上全新的革命，而不仅仅是继续压低成本的自古华山一条路。那么这到底将会是一场什么样的革命？现在没有必要去猜测。要知道，在市场经济条件下，当一种管理系统不能适应环境的要求，具有生存能力的新一代管理系统很快就会破壳而出，然后取前者而代之。丰田生产系统当年就是这样取代了福特的系统。市场经济的强大生命力，就在于长江后浪推前浪，优者胜而劣者汰，循环往复，生生不息。
现在回想戴明的“一个公司的品质上限由董事会决定”。
真是一针见血！
渡边捷昭选择了成本压缩高于一切做法。
丰田董事会选择了渡边捷昭。
所有的影响是至上而下的，不要去怪罪研发工程师、SQE工程师、SQE/QA经理、工厂厂长甚至丰田总的品质总监/品质副总裁之类。
另外丰田明显在违背下面这条。戴明“十四点管理法则”。
废除"价低者得"的做法
价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。因此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。公司一定要与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目。采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。
丰田的危机绝对是系统出了问题
而不是一两个产品出了问题
以下是最新几则有关丰田事件的新闻:
丰田再陷“飞机座椅门” 承认伪造安全数据
2010-02-16 《新京报》
就在丰田近来持续的全球召回已引发法律纠纷之际，丰田旗下一飞机座椅制造商生产的座椅再因安全隐患于9日被曝光，受影响飞机座椅达15万个，波及32家航空公司，有消息称有中国的航空公司也受到波及。目前，日本政府已下令该公司承担责任进行维修。
日本运输省近日宣布，丰田旗下日本飞机座椅制造商小丝工业公司(KoitoIndustriesLtd)在检测耐火性和强度试验中涉嫌篡改和捏造实验结果，省略部分飞机座椅产品的质量测试程序，并用之前测试结果数据取代应测试的结果。
小丝工业承认，伪造了15万份飞机座椅的安全数据，这将使得来自24个国家的32家航空公司受到影响，包括波音公司（Boeing Co.）和空中客车公司（Airbus S.A.S.）生产的约1000架飞机上，当中300多架属于日本航空公司和全日本航空运输公司所有。此外还有加拿大航空、荷兰皇家航空公司、北欧航空公司和新加坡航空公司等，主要受影响的是波音和空客飞机。
据悉，中国也有航空公司受到波及，但具体公司暂无消息。
据悉，小丝工业公司是日本汽车制造商丰田持有的一家子公司，主要从事汽车零部件和电力设备制造，还有一些房地产方面的建设工作，丰田持有小丝工业公司20%的股份。
丰田正式在日本国内召回1.2万台雷克萨斯
2010年02月18日 02:34 中国新闻网
中新社东京2月17日电(记者 孙冉)2月17日，继率先处理美国“问题车”之后，丰田终于腾出手来解决国内问题。即日决定正式召回两款车，丰田SAI1.1万台，雷克萨斯HS250h1.2万台。
2月10日，丰田已经悄然开始对于国内新型混合动力车普锐斯的召回，至本月底，可以完成七八成的召修。
8天前的新闻发布会宣布在日本召回四款问题车，总共数量达到22.3万。这一消息，在日本引起震惊。在此之前，日本媒体更多关注丰田在美国召回的问题车事件，而忽视了原来在日本销量第一的普锐斯也在问题车之列。
这让日本消费者在关注“美国问题”之余，也对自身的安全产生忧虑。
至今，丰田在全世界范围内召回的问题车已经接近1000万台。
www.imefuture.com
查看全部
熟悉“质量成本”概念的朋友，都能看出来，丰田的“质量成本”计算出问题了。把召回成本加入他的质量成本系统，这样全面地去考虑质量和成本的概念，会是什么样的结果呢？戴明认为“一个公司的品质上限由董事会决定”。所以，公司的最高层，一定要更加关注质量，掌握质量管理更多理念精髓。它潜移默化中，会影响您看事情的角度与决策的立足点。不要在血的教训后，再亡羊补牢。
丰田事件：成本压缩高于一切的后果
（原文标题《丰田管理神话的终结？》
丰田汽车召回事件近日不断扩大，从一开始的8款车型的加速踏板故障，到后来的最新节能型油电混合车的刹车装置故障，直到最近的小型卡车的传动轴故障，令这个国际汽车制造业的巨人备受公众指责，几十年来辛苦形成的高品质形象也倍受打击。目前虽然丰田的上层已经出面道歉，表示愿意与各方合作，尽快解决其产品质量问题，以期恢复消费者的信心，但一些国际商业研究机构并不认为这仅仅是一次技术事故而已。随着越来越多相关信息的披露，甚至很多日本的研究人员都开始怀疑，是否以丰田为代表的日本管理方式，已经到了需要被大刀阔斧改革的时候。
二次世界大战结束以后，日本的工业界开始全面向美国学习，而最令日本的企业家感兴趣的，是福特的生产方式和统计学方法在质量控制中的应用。当时急于摆脱困境的丰田公司，派出了大野耐一和新乡重雄全面的学习福特的管理系统，并以此为基础开始构建丰田自己的生产体系。丰田管理专家的过人之处在于，并没有迷信和照搬福特的管理思想，而是很快发现了其中的优点和缺点，并提出了自己的天才构想。
JIT（Just-in-Time）就是丰田公司在1950年代时，通过对福特的管理体制改造后的一大发明，通过这种卓有成效的管理革命，使丰田公司从50年代初期时的步履维艰，得到快速发展，并最终成为世界主要汽车厂商之一。JIT 的基本含义很简单，就是要消灭一切生产中可能的物质和时间浪费，具体就在于尽可能的减少仓储、生产和运输过程中的浪费，从而大大降低总成本。其核心理念，就是“在正确的时间、正确的地点，使用正时送达的材料，生产合格的产品，不差分秒”。这一成本控制的理念后来发展成为著名的“丰田生产系统（TPS）”，于70年代在日本全面推广，并于80年代被美国企业广泛接受并使用。
由于丰田在管理思想和措施上的革命性进步，使得丰田主义最终取代了福特主义，成为后福特时代资本主义先进生产方式的代表。丰田对于质量高度重视的文化，不但为自己博得了极佳的声誉，也为日本成为世界制造业大国立下了汗马功劳。现在的丰田已经是世界最大的汽车制造商，去年销售收入2千3百多亿美元，在海外市场扩张顺利，已经是北美的第二大汽车制造商。而丰田对于成本控制的理念，也一直是其他汽车制造商学习的对象。
长久以来，丰田人对于自己的创新能力和各种管理能力一直无比自信。然而他们却忽视了一点，任何一种系统，无论曾经多么成功，都会有其成熟期和因环境改变而出现问题，直至衰败的一刻，丰田的系统也不会例外。当丰田产品的质量成为世界公认的标准之时，对质量的自信逐渐演变成了一种自负和自傲，追逐更低的成本和谋求更多的利润，事实上成为了丰田最高管理层唯一的信条。在2005年，渡边捷昭被任命为丰田社长，在回答美国时代杂志记者的问题时表示，作为丰田社长最关心的，是质量和成本。然而从现在向后回顾，很可能正是由于渡边捷昭的成本压缩高于一切政策，为这次质量危机种下了祸根。
在新千年的伊始，丰田曾经公布了一项震惊了世界汽车制造业的计划。按照这项计划，丰田将降低汽车零件采购成本的30%，以此来增强产品在世界范围内的竞争能力。而这一计划背后的推手，就是当时的丰田副社长渡边捷昭。渡边曾经被《财富》杂志评选为世界财经界最有影响的25个人之一，在西方的管理界更被称为成本控制的大师级人物。在日本，他被认为是可以在别人看不见的地方，找到削减生产成本机会的顶级专家。
在传统的日本工业界，一个生产者和周边的合作伙伴，都是以日本式信用为基础结成的合作关系，称为keiretsu模式。一般而言，网络中的成员都是日本公司企业，相互的关系也并不仅仅限于生意上的合作，成员之间会定期在一起共同研究市场战略和团体的发展前景。而按照这一被称为“构筑21世纪成本竞争力”（CCC21）的计划，丰田的合作伙伴们将受到空前的压力。换言之，能够接受丰田的新订单报价，就继续合作，否则就只能退出，而且零件的采购也将超出原有的日本本土供应体系之外，在世界范围内寻求最低成本。根据《商业周刊》的报道，这一策略在实施后的5年之内，为丰田节省了100亿美元的采购成本。
尝到了甜头的丰田管理层决定继续在这条路上走下去，并于2005年任命渡边捷昭为社长，以示对这种极度成本压缩战略的认同。在渡边的领导下，一个研发小组曾经分解了一个由日本厂商制造的汽车零件，从分解后的28个组件中，认定了6个是可以被削减掉的，从而可以减少这个零件40%的制造成本。
当时丰田的管理层骄傲地把这一策略称为“从干毛巾里挤出水来”。
为了替代昂贵的零部件，丰田开始对本土供应商施加更大的压力，并广泛寻求海外货源，传统的日本式keiretsu模式开始破裂。在CCC21战略之下，丰田的管理人员确认了180个关键零部件，并且确认了世界范围内最低报价的生产商。这些生产商的报价被用来作为标准，凡是无法满足要求的现有供应商，将被从丰田的合作伙伴中清除出去。当时的世界汽车业界普遍认为丰田又找到了一条有效的发展途径，称慕之声一片。
由于CCC21战略的成功实施，丰田的成本得到显著地压缩，利润成长明显，对其他国家竞争对手的优势也日渐增强，海外市场份额不断扩大。在渡边的大力推动下，从2005年开始，丰田又启动了一项新的成本节省计划，称之为“价值创新”（VI），其核心部分就是对汽车零部件实现模块化和系统集成化，以便进一步降低零部件成本。最终的目标是把降低成本的能力，从CCC21计划之下的每年10亿美元，提高到27亿美元。
近年来由于中国和印度等国经济的持续增长，世界范围内原材料价格不断上涨，这对于原材料全部进口的日本制造商也产生了巨大的压力，因而丰田开始大量使用非金属的替代材料来降低成本。
由于消费者对于汽车油耗的关切加重，为了减少油耗，程控模块被大量使用。但事实上，即便是丰田这样的公司，也不得不承认，对于传统的汽车机械系统和现代的程控系统之间的协作也存在很多盲点。为了加快产品进入市场的速度，规范的设计和生产流程被做了改变。很多的设计（包括撞击试验）都只是在计算机模拟状态下可行，就得到投入生产的许可。技术力量的培养跟不上扩张的步伐，工程师不得不超负荷工作。
就在丰田高层踌躇满志的时候，事实上管理和产品质量危机已经在悄悄的积累之中了。
很多的美国人都记得，在丰田产品刚刚进入美国市场时，丰田的工程技术人员甚至会前往用户的家里，直接提供快捷的维修服务。而这对其他美国本土车商都是不可想象的。良好优质的服务是丰田赢得了用户信任的秘诀之一。然而在丰田开始了志在夺取更大全球市场份额的战略之后，客户服务开始变得反应迟钝，产品质量问题开始被人为地掩盖起来。引发此次危机的质量问题，事实上几年前就已经为丰田所知了。按照渡边早先的设想，2010年将是丰田下一个雄心勃勃的全球战略出台的时刻。然而就在2010年的第一个月里，丰田遭遇了有史以来最大的质量和信任危机。
按照现有的管理思维方式，单纯从企业竞争的角度来看，这种竭力压低生产成本，而换取竞争力的战略，似乎是无可厚非的。通过生产的全球化，来寻求更低的成本，也是符合逻辑的。但就这次丰田遭遇的危机而言，无论是外包制造商的过失，还是丰田本身产品设计的缺陷，都清楚地暴露出了，丰田凭借起家的成本控制和质量管理方法，已经无法完全对应全球范围内市场的激烈竞争，需要做出重大修正。就如同当年的福特系统，面对石油危机、信息技术的兴起、和来自东亚的激烈竞争，缓行牛步无以对应。丰田的社长在道歉中承认，由于快速的扩张，公司已经无力进行严格的质量管制和对消费者投诉进行及时的反应。
简而言之，丰田所面临的问题，并不是简单的技术性召回和检讨就可以解决的。
任何一个企业，处在这样的地位和状况下，都难免发生同样的事故，这才是问题的关键。
850万辆汽车的召回，是汽车工业史上从没有过的，据估计损失将会达到数十亿美元，多年来成本管理的辛劳，一瞬间付诸东流。虽然丰田仍然很强大，但也经不起这样的折腾。
要解决数量和质量之间的矛盾，说远一点，避免重走历史上福特系统的老路，说近一点，避免类似的事故再次发生，无疑将需要一场管理思想上全新的革命，而不仅仅是继续压低成本的自古华山一条路。那么这到底将会是一场什么样的革命？现在没有必要去猜测。要知道，在市场经济条件下，当一种管理系统不能适应环境的要求，具有生存能力的新一代管理系统很快就会破壳而出，然后取前者而代之。丰田生产系统当年就是这样取代了福特的系统。市场经济的强大生命力，就在于长江后浪推前浪，优者胜而劣者汰，循环往复，生生不息。
现在回想戴明的“一个公司的品质上限由董事会决定”。
真是一针见血！
渡边捷昭选择了成本压缩高于一切做法。
丰田董事会选择了渡边捷昭。
所有的影响是至上而下的，不要去怪罪研发工程师、SQE工程师、SQE/QA经理、工厂厂长甚至丰田总的品质总监/品质副总裁之类。
另外丰田明显在违背下面这条。戴明“十四点管理法则”。
废除"价低者得"的做法
价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。因此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。公司一定要与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目。采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。
丰田的危机绝对是系统出了问题
而不是一两个产品出了问题
以下是最新几则有关丰田事件的新闻:
丰田再陷“飞机座椅门” 承认伪造安全数据
2010-02-16 《新京报》
就在丰田近来持续的全球召回已引发法律纠纷之际，丰田旗下一飞机座椅制造商生产的座椅再因安全隐患于9日被曝光，受影响飞机座椅达15万个，波及32家航空公司，有消息称有中国的航空公司也受到波及。目前，日本政府已下令该公司承担责任进行维修。
日本运输省近日宣布，丰田旗下日本飞机座椅制造商小丝工业公司(KoitoIndustriesLtd)在检测耐火性和强度试验中涉嫌篡改和捏造实验结果，省略部分飞机座椅产品的质量测试程序，并用之前测试结果数据取代应测试的结果。
小丝工业承认，伪造了15万份飞机座椅的安全数据，这将使得来自24个国家的32家航空公司受到影响，包括波音公司（Boeing Co.）和空中客车公司（Airbus S.A.S.）生产的约1000架飞机上，当中300多架属于日本航空公司和全日本航空运输公司所有。此外还有加拿大航空、荷兰皇家航空公司、北欧航空公司和新加坡航空公司等，主要受影响的是波音和空客飞机。
据悉，中国也有航空公司受到波及，但具体公司暂无消息。
据悉，小丝工业公司是日本汽车制造商丰田持有的一家子公司，主要从事汽车零部件和电力设备制造，还有一些房地产方面的建设工作，丰田持有小丝工业公司20%的股份。
丰田正式在日本国内召回1.2万台雷克萨斯
2010年02月18日 02:34 中国新闻网
中新社东京2月17日电(记者 孙冉)2月17日，继率先处理美国“问题车”之后，丰田终于腾出手来解决国内问题。即日决定正式召回两款车，丰田SAI1.1万台，雷克萨斯HS250h1.2万台。
2月10日，丰田已经悄然开始对于国内新型混合动力车普锐斯的召回，至本月底，可以完成七八成的召修。
8天前的新闻发布会宣布在日本召回四款问题车，总共数量达到22.3万。这一消息，在日本引起震惊。在此之前，日本媒体更多关注丰田在美国召回的问题车事件，而忽视了原来在日本销量第一的普锐斯也在问题车之列。
这让日本消费者在关注“美国问题”之余，也对自身的安全产生忧虑。
至今，丰田在全世界范围内召回的问题车已经接近1000万台。
www.imefuture.com
查看全部
丰田事件：成本压缩高于一切的后果
熟悉“质量成本”概念的朋友，都能看出来，丰田的“质量成本”计算出问题了。把召回成本加入他的质量成本系统，这样全面地去考虑质量和成本的概念，会是什么样的结果呢？戴明认为“一个公司的品质上限由董事会决定”。所以，公司的最高层，一定要更加关注质量，掌握质量管理更多理念精髓。它潜移默化中，会影响您看事情的角度与决策的立足点。不要在血的教训后，再亡羊补牢。
丰田事件：成本压缩高于一切的后果
（原文标题《丰田管理神话的终结？》
丰田汽车召回事件近日不断扩大，从一开始的8款车型的加速踏板故障，到后来的最新节能型油电混合车的刹车装置故障，直到最近的小型卡车的传动轴故障，令这个国际汽车制造业的巨人备受公众指责，几十年来辛苦形成的高品质形象也倍受打击。目前虽然丰田的上层已经出面道歉，表示愿意与各方合作，尽快解决其产品质量问题，以期恢复消费者的信心，但一些国际商业研究机构并不认为这仅仅是一次技术事故而已。随着越来越多相关信息的披露，甚至很多日本的研究人员都开始怀疑，是否以丰田为代表的日本管理方式，已经到了需要被大刀阔斧改革的时候。
二次世界大战结束以后，日本的工业界开始全面向美国学习，而最令日本的企业家感兴趣的，是福特的生产方式和统计学方法在质量控制中的应用。当时急于摆脱困境的丰田公司，派出了大野耐一和新乡重雄全面的学习福特的管理系统，并以此为基础开始构建丰田自己的生产体系。丰田管理专家的过人之处在于，并没有迷信和照搬福特的管理思想，而是很快发现了其中的优点和缺点，并提出了自己的天才构想。
JIT（Just-in-Time）就是丰田公司在1950年代时，通过对福特的管理体制改造后的一大发明，通过这种卓有成效的管理革命，使丰田公司从50年代初期时的步履维艰，得到快速发展，并最终成为世界主要汽车厂商之一。JIT 的基本含义很简单，就是要消灭一切生产中可能的物质和时间浪费，具体就在于尽可能的减少仓储、生产和运输过程中的浪费，从而大大降低总成本。其核心理念，就是“在正确的时间、正确的地点，使用正时送达的材料，生产合格的产品，不差分秒”。这一成本控制的理念后来发展成为著名的“丰田生产系统（TPS）”，于70年代在日本全面推广，并于80年代被美国企业广泛接受并使用。
由于丰田在管理思想和措施上的革命性进步，使得丰田主义最终取代了福特主义，成为后福特时代资本主义先进生产方式的代表。丰田对于质量高度重视的文化，不但为自己博得了极佳的声誉，也为日本成为世界制造业大国立下了汗马功劳。现在的丰田已经是世界最大的汽车制造商，去年销售收入2千3百多亿美元，在海外市场扩张顺利，已经是北美的第二大汽车制造商。而丰田对于成本控制的理念，也一直是其他汽车制造商学习的对象。
长久以来，丰田人对于自己的创新能力和各种管理能力一直无比自信。然而他们却忽视了一点，任何一种系统，无论曾经多么成功，都会有其成熟期和因环境改变而出现问题，直至衰败的一刻，丰田的系统也不会例外。当丰田产品的质量成为世界公认的标准之时，对质量的自信逐渐演变成了一种自负和自傲，追逐更低的成本和谋求更多的利润，事实上成为了丰田最高管理层唯一的信条。在2005年，渡边捷昭被任命为丰田社长，在回答美国时代杂志记者的问题时表示，作为丰田社长最关心的，是质量和成本。然而从现在向后回顾，很可能正是由于渡边捷昭的成本压缩高于一切政策，为这次质量危机种下了祸根。
在新千年的伊始，丰田曾经公布了一项震惊了世界汽车制造业的计划。按照这项计划，丰田将降低汽车零件采购成本的30%，以此来增强产品在世界范围内的竞争能力。而这一计划背后的推手，就是当时的丰田副社长渡边捷昭。渡边曾经被《财富》杂志评选为世界财经界最有影响的25个人之一，在西方的管理界更被称为成本控制的大师级人物。在日本，他被认为是可以在别人看不见的地方，找到削减生产成本机会的顶级专家。
在传统的日本工业界，一个生产者和周边的合作伙伴，都是以日本式信用为基础结成的合作关系，称为keiretsu模式。一般而言，网络中的成员都是日本公司企业，相互的关系也并不仅仅限于生意上的合作，成员之间会定期在一起共同研究市场战略和团体的发展前景。而按照这一被称为“构筑21世纪成本竞争力”（CCC21）的计划，丰田的合作伙伴们将受到空前的压力。换言之，能够接受丰田的新订单报价，就继续合作，否则就只能退出，而且零件的采购也将超出原有的日本本土供应体系之外，在世界范围内寻求最低成本。根据《商业周刊》的报道，这一策略在实施后的5年之内，为丰田节省了100亿美元的采购成本。
尝到了甜头的丰田管理层决定继续在这条路上走下去，并于2005年任命渡边捷昭为社长，以示对这种极度成本压缩战略的认同。在渡边的领导下，一个研发小组曾经分解了一个由日本厂商制造的汽车零件，从分解后的28个组件中，认定了6个是可以被削减掉的，从而可以减少这个零件40%的制造成本。
当时丰田的管理层骄傲地把这一策略称为“从干毛巾里挤出水来”。
为了替代昂贵的零部件，丰田开始对本土供应商施加更大的压力，并广泛寻求海外货源，传统的日本式keiretsu模式开始破裂。在CCC21战略之下，丰田的管理人员确认了180个关键零部件，并且确认了世界范围内最低报价的生产商。这些生产商的报价被用来作为标准，凡是无法满足要求的现有供应商，将被从丰田的合作伙伴中清除出去。当时的世界汽车业界普遍认为丰田又找到了一条有效的发展途径，称慕之声一片。
由于CCC21战略的成功实施，丰田的成本得到显著地压缩，利润成长明显，对其他国家竞争对手的优势也日渐增强，海外市场份额不断扩大。在渡边的大力推动下，从2005年开始，丰田又启动了一项新的成本节省计划，称之为“价值创新”（VI），其核心部分就是对汽车零部件实现模块化和系统集成化，以便进一步降低零部件成本。最终的目标是把降低成本的能力，从CCC21计划之下的每年10亿美元，提高到27亿美元。
近年来由于中国和印度等国经济的持续增长，世界范围内原材料价格不断上涨，这对于原材料全部进口的日本制造商也产生了巨大的压力，因而丰田开始大量使用非金属的替代材料来降低成本。
由于消费者对于汽车油耗的关切加重，为了减少油耗，程控模块被大量使用。但事实上，即便是丰田这样的公司，也不得不承认，对于传统的汽车机械系统和现代的程控系统之间的协作也存在很多盲点。为了加快产品进入市场的速度，规范的设计和生产流程被做了改变。很多的设计（包括撞击试验）都只是在计算机模拟状态下可行，就得到投入生产的许可。技术力量的培养跟不上扩张的步伐，工程师不得不超负荷工作。
就在丰田高层踌躇满志的时候，事实上管理和产品质量危机已经在悄悄的积累之中了。
很多的美国人都记得，在丰田产品刚刚进入美国市场时，丰田的工程技术人员甚至会前往用户的家里，直接提供快捷的维修服务。而这对其他美国本土车商都是不可想象的。良好优质的服务是丰田赢得了用户信任的秘诀之一。然而在丰田开始了志在夺取更大全球市场份额的战略之后，客户服务开始变得反应迟钝，产品质量问题开始被人为地掩盖起来。引发此次危机的质量问题，事实上几年前就已经为丰田所知了。按照渡边早先的设想，2010年将是丰田下一个雄心勃勃的全球战略出台的时刻。然而就在2010年的第一个月里，丰田遭遇了有史以来最大的质量和信任危机。
按照现有的管理思维方式，单纯从企业竞争的角度来看，这种竭力压低生产成本，而换取竞争力的战略，似乎是无可厚非的。通过生产的全球化，来寻求更低的成本，也是符合逻辑的。但就这次丰田遭遇的危机而言，无论是外包制造商的过失，还是丰田本身产品设计的缺陷，都清楚地暴露出了，丰田凭借起家的成本控制和质量管理方法，已经无法完全对应全球范围内市场的激烈竞争，需要做出重大修正。就如同当年的福特系统，面对石油危机、信息技术的兴起、和来自东亚的激烈竞争，缓行牛步无以对应。丰田的社长在道歉中承认，由于快速的扩张，公司已经无力进行严格的质量管制和对消费者投诉进行及时的反应。
简而言之，丰田所面临的问题，并不是简单的技术性召回和检讨就可以解决的。
任何一个企业，处在这样的地位和状况下，都难免发生同样的事故，这才是问题的关键。
850万辆汽车的召回，是汽车工业史上从没有过的，据估计损失将会达到数十亿美元，多年来成本管理的辛劳，一瞬间付诸东流。虽然丰田仍然很强大，但也经不起这样的折腾。
要解决数量和质量之间的矛盾，说远一点，避免重走历史上福特系统的老路，说近一点，避免类似的事故再次发生，无疑将需要一场管理思想上全新的革命，而不仅仅是继续压低成本的自古华山一条路。那么这到底将会是一场什么样的革命？现在没有必要去猜测。要知道，在市场经济条件下，当一种管理系统不能适应环境的要求，具有生存能力的新一代管理系统很快就会破壳而出，然后取前者而代之。丰田生产系统当年就是这样取代了福特的系统。市场经济的强大生命力，就在于长江后浪推前浪，优者胜而劣者汰，循环往复，生生不息。
现在回想戴明的“一个公司的品质上限由董事会决定”。
真是一针见血！
渡边捷昭选择了成本压缩高于一切做法。
丰田董事会选择了渡边捷昭。
所有的影响是至上而下的，不要去怪罪研发工程师、SQE工程师、SQE/QA经理、工厂厂长甚至丰田总的品质总监/品质副总裁之类。
另外丰田明显在违背下面这条。戴明“十四点管理法则”。
废除"价低者得"的做法
价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。因此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。公司一定要与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目。采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。
丰田的危机绝对是系统出了问题
而不是一两个产品出了问题
以下是最新几则有关丰田事件的新闻:
丰田再陷“飞机座椅门” 承认伪造安全数据
2010-02-16 《新京报》
就在丰田近来持续的全球召回已引发法律纠纷之际，丰田旗下一飞机座椅制造商生产的座椅再因安全隐患于9日被曝光，受影响飞机座椅达15万个，波及32家航空公司，有消息称有中国的航空公司也受到波及。目前，日本政府已下令该公司承担责任进行维修。
日本运输省近日宣布，丰田旗下日本飞机座椅制造商小丝工业公司(KoitoIndustriesLtd)在检测耐火性和强度试验中涉嫌篡改和捏造实验结果，省略部分飞机座椅产品的质量测试程序，并用之前测试结果数据取代应测试的结果。
小丝工业承认，伪造了15万份飞机座椅的安全数据，这将使得来自24个国家的32家航空公司受到影响，包括波音公司（Boeing Co.）和空中客车公司（Airbus S.A.S.）生产的约1000架飞机上，当中300多架属于日本航空公司和全日本航空运输公司所有。此外还有加拿大航空、荷兰皇家航空公司、北欧航空公司和新加坡航空公司等，主要受影响的是波音和空客飞机。
据悉，中国也有航空公司受到波及，但具体公司暂无消息。
据悉，小丝工业公司是日本汽车制造商丰田持有的一家子公司，主要从事汽车零部件和电力设备制造，还有一些房地产方面的建设工作，丰田持有小丝工业公司20%的股份。
丰田正式在日本国内召回1.2万台雷克萨斯
2010年02月18日 02:34 中国新闻网
中新社东京2月17日电(记者 孙冉)2月17日，继率先处理美国“问题车”之后，丰田终于腾出手来解决国内问题。即日决定正式召回两款车，丰田SAI1.1万台，雷克萨斯HS250h1.2万台。
2月10日，丰田已经悄然开始对于国内新型混合动力车普锐斯的召回，至本月底，可以完成七八成的召修。
8天前的新闻发布会宣布在日本召回四款问题车，总共数量达到22.3万。这一消息，在日本引起震惊。在此之前，日本媒体更多关注丰田在美国召回的问题车事件，而忽视了原来在日本销量第一的普锐斯也在问题车之列。
这让日本消费者在关注“美国问题”之余，也对自身的安全产生忧虑。
至今，丰田在全世界范围内召回的问题车已经接近1000万台。
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熟悉“质量成本”概念的朋友，都能看出来，丰田的“质量成本”计算出问题了。把召回成本加入他的质量成本系统，这样全面地去考虑质量和成本的概念，会是什么样的结果呢？戴明认为“一个公司的品质上限由董事会决定”。所以，公司的最高层，一定要更加关注质量，掌握质量管理更多理念精髓。它潜移默化中，会影响您看事情的角度与决策的立足点。不要在血的教训后，再亡羊补牢。
丰田事件：成本压缩高于一切的后果
（原文标题《丰田管理神话的终结？》
丰田汽车召回事件近日不断扩大，从一开始的8款车型的加速踏板故障，到后来的最新节能型油电混合车的刹车装置故障，直到最近的小型卡车的传动轴故障，令这个国际汽车制造业的巨人备受公众指责，几十年来辛苦形成的高品质形象也倍受打击。目前虽然丰田的上层已经出面道歉，表示愿意与各方合作，尽快解决其产品质量问题，以期恢复消费者的信心，但一些国际商业研究机构并不认为这仅仅是一次技术事故而已。随着越来越多相关信息的披露，甚至很多日本的研究人员都开始怀疑，是否以丰田为代表的日本管理方式，已经到了需要被大刀阔斧改革的时候。
二次世界大战结束以后，日本的工业界开始全面向美国学习，而最令日本的企业家感兴趣的，是福特的生产方式和统计学方法在质量控制中的应用。当时急于摆脱困境的丰田公司，派出了大野耐一和新乡重雄全面的学习福特的管理系统，并以此为基础开始构建丰田自己的生产体系。丰田管理专家的过人之处在于，并没有迷信和照搬福特的管理思想，而是很快发现了其中的优点和缺点，并提出了自己的天才构想。
JIT（Just-in-Time）就是丰田公司在1950年代时，通过对福特的管理体制改造后的一大发明，通过这种卓有成效的管理革命，使丰田公司从50年代初期时的步履维艰，得到快速发展，并最终成为世界主要汽车厂商之一。JIT 的基本含义很简单，就是要消灭一切生产中可能的物质和时间浪费，具体就在于尽可能的减少仓储、生产和运输过程中的浪费，从而大大降低总成本。其核心理念，就是“在正确的时间、正确的地点，使用正时送达的材料，生产合格的产品，不差分秒”。这一成本控制的理念后来发展成为著名的“丰田生产系统（TPS）”，于70年代在日本全面推广，并于80年代被美国企业广泛接受并使用。
由于丰田在管理思想和措施上的革命性进步，使得丰田主义最终取代了福特主义，成为后福特时代资本主义先进生产方式的代表。丰田对于质量高度重视的文化，不但为自己博得了极佳的声誉，也为日本成为世界制造业大国立下了汗马功劳。现在的丰田已经是世界最大的汽车制造商，去年销售收入2千3百多亿美元，在海外市场扩张顺利，已经是北美的第二大汽车制造商。而丰田对于成本控制的理念，也一直是其他汽车制造商学习的对象。
长久以来，丰田人对于自己的创新能力和各种管理能力一直无比自信。然而他们却忽视了一点，任何一种系统，无论曾经多么成功，都会有其成熟期和因环境改变而出现问题，直至衰败的一刻，丰田的系统也不会例外。当丰田产品的质量成为世界公认的标准之时，对质量的自信逐渐演变成了一种自负和自傲，追逐更低的成本和谋求更多的利润，事实上成为了丰田最高管理层唯一的信条。在2005年，渡边捷昭被任命为丰田社长，在回答美国时代杂志记者的问题时表示，作为丰田社长最关心的，是质量和成本。然而从现在向后回顾，很可能正是由于渡边捷昭的成本压缩高于一切政策，为这次质量危机种下了祸根。
在新千年的伊始，丰田曾经公布了一项震惊了世界汽车制造业的计划。按照这项计划，丰田将降低汽车零件采购成本的30%，以此来增强产品在世界范围内的竞争能力。而这一计划背后的推手，就是当时的丰田副社长渡边捷昭。渡边曾经被《财富》杂志评选为世界财经界最有影响的25个人之一，在西方的管理界更被称为成本控制的大师级人物。在日本，他被认为是可以在别人看不见的地方，找到削减生产成本机会的顶级专家。
在传统的日本工业界，一个生产者和周边的合作伙伴，都是以日本式信用为基础结成的合作关系，称为keiretsu模式。一般而言，网络中的成员都是日本公司企业，相互的关系也并不仅仅限于生意上的合作，成员之间会定期在一起共同研究市场战略和团体的发展前景。而按照这一被称为“构筑21世纪成本竞争力”（CCC21）的计划，丰田的合作伙伴们将受到空前的压力。换言之，能够接受丰田的新订单报价，就继续合作，否则就只能退出，而且零件的采购也将超出原有的日本本土供应体系之外，在世界范围内寻求最低成本。根据《商业周刊》的报道，这一策略在实施后的5年之内，为丰田节省了100亿美元的采购成本。
尝到了甜头的丰田管理层决定继续在这条路上走下去，并于2005年任命渡边捷昭为社长，以示对这种极度成本压缩战略的认同。在渡边的领导下，一个研发小组曾经分解了一个由日本厂商制造的汽车零件，从分解后的28个组件中，认定了6个是可以被削减掉的，从而可以减少这个零件40%的制造成本。
当时丰田的管理层骄傲地把这一策略称为“从干毛巾里挤出水来”。
为了替代昂贵的零部件，丰田开始对本土供应商施加更大的压力，并广泛寻求海外货源，传统的日本式keiretsu模式开始破裂。在CCC21战略之下，丰田的管理人员确认了180个关键零部件，并且确认了世界范围内最低报价的生产商。这些生产商的报价被用来作为标准，凡是无法满足要求的现有供应商，将被从丰田的合作伙伴中清除出去。当时的世界汽车业界普遍认为丰田又找到了一条有效的发展途径，称慕之声一片。
由于CCC21战略的成功实施，丰田的成本得到显著地压缩，利润成长明显，对其他国家竞争对手的优势也日渐增强，海外市场份额不断扩大。在渡边的大力推动下，从2005年开始，丰田又启动了一项新的成本节省计划，称之为“价值创新”（VI），其核心部分就是对汽车零部件实现模块化和系统集成化，以便进一步降低零部件成本。最终的目标是把降低成本的能力，从CCC21计划之下的每年10亿美元，提高到27亿美元。
近年来由于中国和印度等国经济的持续增长，世界范围内原材料价格不断上涨，这对于原材料全部进口的日本制造商也产生了巨大的压力，因而丰田开始大量使用非金属的替代材料来降低成本。
由于消费者对于汽车油耗的关切加重，为了减少油耗，程控模块被大量使用。但事实上，即便是丰田这样的公司，也不得不承认，对于传统的汽车机械系统和现代的程控系统之间的协作也存在很多盲点。为了加快产品进入市场的速度，规范的设计和生产流程被做了改变。很多的设计（包括撞击试验）都只是在计算机模拟状态下可行，就得到投入生产的许可。技术力量的培养跟不上扩张的步伐，工程师不得不超负荷工作。
就在丰田高层踌躇满志的时候，事实上管理和产品质量危机已经在悄悄的积累之中了。
很多的美国人都记得，在丰田产品刚刚进入美国市场时，丰田的工程技术人员甚至会前往用户的家里，直接提供快捷的维修服务。而这对其他美国本土车商都是不可想象的。良好优质的服务是丰田赢得了用户信任的秘诀之一。然而在丰田开始了志在夺取更大全球市场份额的战略之后，客户服务开始变得反应迟钝，产品质量问题开始被人为地掩盖起来。引发此次危机的质量问题，事实上几年前就已经为丰田所知了。按照渡边早先的设想，2010年将是丰田下一个雄心勃勃的全球战略出台的时刻。然而就在2010年的第一个月里，丰田遭遇了有史以来最大的质量和信任危机。
按照现有的管理思维方式，单纯从企业竞争的角度来看，这种竭力压低生产成本，而换取竞争力的战略，似乎是无可厚非的。通过生产的全球化，来寻求更低的成本，也是符合逻辑的。但就这次丰田遭遇的危机而言，无论是外包制造商的过失，还是丰田本身产品设计的缺陷，都清楚地暴露出了，丰田凭借起家的成本控制和质量管理方法，已经无法完全对应全球范围内市场的激烈竞争，需要做出重大修正。就如同当年的福特系统，面对石油危机、信息技术的兴起、和来自东亚的激烈竞争，缓行牛步无以对应。丰田的社长在道歉中承认，由于快速的扩张，公司已经无力进行严格的质量管制和对消费者投诉进行及时的反应。
简而言之，丰田所面临的问题，并不是简单的技术性召回和检讨就可以解决的。
任何一个企业，处在这样的地位和状况下，都难免发生同样的事故，这才是问题的关键。
850万辆汽车的召回，是汽车工业史上从没有过的，据估计损失将会达到数十亿美元，多年来成本管理的辛劳，一瞬间付诸东流。虽然丰田仍然很强大，但也经不起这样的折腾。
要解决数量和质量之间的矛盾，说远一点，避免重走历史上福特系统的老路，说近一点，避免类似的事故再次发生，无疑将需要一场管理思想上全新的革命，而不仅仅是继续压低成本的自古华山一条路。那么这到底将会是一场什么样的革命？现在没有必要去猜测。要知道，在市场经济条件下，当一种管理系统不能适应环境的要求，具有生存能力的新一代管理系统很快就会破壳而出，然后取前者而代之。丰田生产系统当年就是这样取代了福特的系统。市场经济的强大生命力，就在于长江后浪推前浪，优者胜而劣者汰，循环往复，生生不息。
现在回想戴明的“一个公司的品质上限由董事会决定”。
真是一针见血！
渡边捷昭选择了成本压缩高于一切做法。
丰田董事会选择了渡边捷昭。
所有的影响是至上而下的，不要去怪罪研发工程师、SQE工程师、SQE/QA经理、工厂厂长甚至丰田总的品质总监/品质副总裁之类。
另外丰田明显在违背下面这条。戴明“十四点管理法则”。
废除"价低者得"的做法
价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。因此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。公司一定要与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目。采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。
丰田的危机绝对是系统出了问题
而不是一两个产品出了问题
以下是最新几则有关丰田事件的新闻:
丰田再陷“飞机座椅门” 承认伪造安全数据
2010-02-16 《新京报》
就在丰田近来持续的全球召回已引发法律纠纷之际，丰田旗下一飞机座椅制造商生产的座椅再因安全隐患于9日被曝光，受影响飞机座椅达15万个，波及32家航空公司，有消息称有中国的航空公司也受到波及。目前，日本政府已下令该公司承担责任进行维修。
日本运输省近日宣布，丰田旗下日本飞机座椅制造商小丝工业公司(KoitoIndustriesLtd)在检测耐火性和强度试验中涉嫌篡改和捏造实验结果，省略部分飞机座椅产品的质量测试程序，并用之前测试结果数据取代应测试的结果。
小丝工业承认，伪造了15万份飞机座椅的安全数据，这将使得来自24个国家的32家航空公司受到影响，包括波音公司（Boeing Co.）和空中客车公司（Airbus S.A.S.）生产的约1000架飞机上，当中300多架属于日本航空公司和全日本航空运输公司所有。此外还有加拿大航空、荷兰皇家航空公司、北欧航空公司和新加坡航空公司等，主要受影响的是波音和空客飞机。
据悉，中国也有航空公司受到波及，但具体公司暂无消息。
据悉，小丝工业公司是日本汽车制造商丰田持有的一家子公司，主要从事汽车零部件和电力设备制造，还有一些房地产方面的建设工作，丰田持有小丝工业公司20%的股份。
丰田正式在日本国内召回1.2万台雷克萨斯
2010年02月18日 02:34 中国新闻网
中新社东京2月17日电(记者 孙冉)2月17日，继率先处理美国“问题车”之后，丰田终于腾出手来解决国内问题。即日决定正式召回两款车，丰田SAI1.1万台，雷克萨斯HS250h1.2万台。
2月10日，丰田已经悄然开始对于国内新型混合动力车普锐斯的召回，至本月底，可以完成七八成的召修。
8天前的新闻发布会宣布在日本召回四款问题车，总共数量达到22.3万。这一消息，在日本引起震惊。在此之前，日本媒体更多关注丰田在美国召回的问题车事件，而忽视了原来在日本销量第一的普锐斯也在问题车之列。
这让日本消费者在关注“美国问题”之余，也对自身的安全产生忧虑。
至今，丰田在全世界范围内召回的问题车已经接近1000万台。
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