创业
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这位CEO告诉你，牛逼工程师该如何创业
管理类 黄金手表 2017-02-27 20:19 发表了文章
首先介绍一下我自己，我是“出门问问”的CEO，“出门问问”是智能移动语音搜索的应用，我们是Google Glass上面第一个中文的语音搜索，去年被微信官方推荐为十大公共账号之一，我们同时也有手机上的APP。
“出门问问”是典型的技术型公司，我们有很多自己的技术，基本上国内所有跟你吃喝玩乐相关的信息都是我们后面搜索的内容，我也是一个非常典型的工程师或科学家。接下来跟大家分享一下我做这个公司时遇到的困惑和疑问。
创业定位：你到底要跟谁做生意？
作为一个工程师创业，第一个要回答的问题到底是要做2B还是2C。工程师跟其它创业者不太一样，他有自己的一套技术，这套技术可以提供给很多第三方，因为很多第三方公司不一定有自己的技术背景，你可以把技术提供给第三方，这是2B；同时也可以自己开发面向消费者的产品2C。
我们这个公司是典型的面临这个决策的公司。我们跟外界讲的时候，很多人的第一反映是我们的技术能不能提供给他们用。我们在创业初期花了很多时间跟很多公司合作，包括中国很多大公司，我们跟他们每个公司都做了一些产品上的原型，但是最后没有上线，现在上线的又搞语音搜索。如果我们的目标最终是做用户端2C的产品，这种合作最终来说是没有太多意义的，无非是浪费了很多时间、还有你跟很多合作者做了很多事情，但最后都上不了线。
在中国，作为技术提供商，大公司认为比较重要的技术还是自己做，而不是用别人的。如果首先没有想清楚，后面会越来越痛苦。比如2B的话需要一半的销售，要有很多销售，但是不需要产品人员，你只需要把技术提供给第三方。但是作为2C的产品公司，这时候你可能一个销售都不需要。如果前面没有想清楚，后面会越来越痛苦，而且越来越难以转型。
技术是1，包装营销什么的，都是后面的0
第二个问题是：技术到底有多重要。技术对一个技术型公司是非常重要的，而且是基础，而且作为一个技术人员创业，这是你的核心要素。因为互联网的营销模式也不一定是你能够学会的，如果你能把技术做到极致，是有一定核心竞争力和壁垒。
但是技术肯定不是全部，如果用一个公式来说，技术是1，再怎么好也就是1分而已。如果作为一个2C的公司，你得有用户的思维，理解用户的需求，怎么用到你这个技术，转化成能够帮助用户的产品，包括后面的营销思维，因为有了后面的东西可能变成100分，1000分，10000分，你作为2C的公司需要很强的综合能力，不仅需要技术，还有后面很多东西，这是2C和2B不太一样的方面。
作为一个工程师，我有一个比较好的地方，这里讲的是工程师思维。
第一我们是技术驱动，能用技术的绝对不要用人。比如我们做语音识别，我们需要很多标本数据，我们可以出很多钱叫很多小姑娘来标数据，但是我们调用了很多语音识别引擎，通过这种方法可以省很多钱，而且可以很快速地解决数据标识的问题。在别人看来这些完全可以外包给别人的，但最后都是我们自己做，做出一个通用的平台，使得人要做的事情非常少。
第二个效率至上，工程师喜欢把很多东西自动化，变得很高效。这时候作为工程师的思维方式是一定要强调效率，能够用一块钱解决的不要用两块钱。再举一个语音识别的例子，很多公司做语音识别，百度、腾讯这些公司做语音识别，他们可能一上来就要几千、几万个小时的数据，几万台机器。但是我们作为初创公司，我们从几百个小时和几台机器做语音系统。
第三个特点是做的事情是可拓展的，通用的，这里面包括商业模式。我们现在完全不会考虑短期是不是能够赚一些钱，包括2B给别人提供服务赚到钱，这都是没有意义的。我们要有一个可拓展的系统，谷歌现在员工休假2个月，谷歌都不会少赚一分钱，甚至更多。
理想主义的工程师遇到创业现实，怎么办？
前面讲到的都是工程师的优势，工程师很多时候是理想主义的，而且觉得自己很牛，觉得全世界都没有他牛，这是他的理想。但是现实又是很残酷的，尤其是当你从大公司跳出来创业的时候是非常残酷的，接下来跟大家分享一下几个理想与现实之间的差距，主要是大家想创业的话想想这些问题是否愿意面对。
第一是招聘。你觉得你的技术很牛，而且招聘广告都说我们一起改变世界，这说起来非常容易。包括我自己，因为我做智能语音处理这块还可以，在国内很多学生见我都叫李老师，但是当你说能不能加入我们公司跟我一起创业，人家立马说对不起，跟你讲一堆理由，我家里怎么样，希望到大公司混几年。这是一个很现实的问题，当你在大公司的时候有很多光环可以吸引很多人，当你自己创业的时候立马就变成屌丝，很多非常崇拜你的人都不一定会加入到你这个公司，这是必然会遇到的一个问题，招聘在创业公司里面是最难的。我发现另外一个现象，尤其在中国，现在有理想的年轻人很少，还是非常现实的。我们很容易招到海外很好学校的人，比如斯坦福、哈佛，但是国内完全不是这样。
第二个是融资。技术人员有一个特点，看到报道说今天谁融到了多少钱，技术人员就会说这个公司一点技术含量都没有，为什么能融到这么多钱。在技术人员眼中认为技术才是值钱的，但是很多投资者是金融出身，他们看不到技术，而更多看到的是商业模式，包括前面卖米粉的同学，这是一种新的模式，可能颠覆之前很多东西，这个VC他能理解。但是你跟VC讲技术，第一他对技术没有热情，第二他没有判断能力。这是中国的现状，而美国很多VC自己就是博士毕业，他自己对技术有追求和判断，中国这方面还是有差距的。
第三是媒体。很多技术人员都觉得技术非常牛逼，理想非常远大，要改变整个世界，经常跟媒体讲的都是非常宏大的理想。我记得刚从美国回来的时候，我跟一个媒体记者花了两个小时讲人工智能，我看他听得如痴如醉，觉得效果达到了，最后写出来的跟自己写的一样。但最后出来的文章是非常小的一篇文章。这就是技术员跟记者的差异，因为记者没有这个背景，没有这个能力或者没有这个兴趣。我后来跟媒体打交道都是让他们先列出一个列表，这样的效果反而更好，而且花十几分钟就解决了。
第四是用户。现实是很残酷的，永远是看不到技术的，他不理解你的技术是干嘛的，他关心的是这个技术有没有用，好不好玩，男生最多问的是附近有没有美女，而女生一上来就问我是男的还是女的。这也是技术人员理想跟现实的差距。后面还有很多例子，比如面对政府，面对员工，内部管理，有很多例子，由于时间关系就不再讲了。
这里讲了很多挑战，大家觉得工程师就完全不适合创业了，并不是这样的。前面的问题是任何人都会遇到，比如我看到很多非工程师出身的人，他为了让工程师干活真的什么手段都使上了。每一个创业者都会面临很多挑战，并不是只有工程师才会遇到。社会推进的原动力肯定是技术，而不是新的模式或概念，我说的是巨大的改变，而不是小打小闹的东西。有一种新的技术才会出现新的模式，出现新的商业上的成功。
世界上很多伟大的公司都是工程师创建的，这里包括产品经理，产品经理是参与构建产品非常重要的角色。这里面无论是比尔·盖茨，还是苹果、Facebook的创始人等。无论是在大公司做工程师想创业的，我觉得可以出来，因为在大公司实在无聊，而创业可以学到很多东西。如果你已经创业了，遇到很多困难，这没关系，因为你遇到的困难别人都会遇到，你跨过去了就可以成功。
来源：网络
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“出门问问”是典型的技术型公司，我们有很多自己的技术，基本上国内所有跟你吃喝玩乐相关的信息都是我们后面搜索的内容，我也是一个非常典型的工程师或科学家。接下来跟大家分享一下我做这个公司时遇到的困惑和疑问。
创业定位：你到底要跟谁做生意？
作为一个工程师创业，第一个要回答的问题到底是要做2B还是2C。工程师跟其它创业者不太一样，他有自己的一套技术，这套技术可以提供给很多第三方，因为很多第三方公司不一定有自己的技术背景，你可以把技术提供给第三方，这是2B；同时也可以自己开发面向消费者的产品2C。
我们这个公司是典型的面临这个决策的公司。我们跟外界讲的时候，很多人的第一反映是我们的技术能不能提供给他们用。我们在创业初期花了很多时间跟很多公司合作，包括中国很多大公司，我们跟他们每个公司都做了一些产品上的原型，但是最后没有上线，现在上线的又搞语音搜索。如果我们的目标最终是做用户端2C的产品，这种合作最终来说是没有太多意义的，无非是浪费了很多时间、还有你跟很多合作者做了很多事情，但最后都上不了线。
在中国，作为技术提供商，大公司认为比较重要的技术还是自己做，而不是用别人的。如果首先没有想清楚，后面会越来越痛苦。比如2B的话需要一半的销售，要有很多销售，但是不需要产品人员，你只需要把技术提供给第三方。但是作为2C的产品公司，这时候你可能一个销售都不需要。如果前面没有想清楚，后面会越来越痛苦，而且越来越难以转型。
技术是1，包装营销什么的，都是后面的0
第二个问题是：技术到底有多重要。技术对一个技术型公司是非常重要的，而且是基础，而且作为一个技术人员创业，这是你的核心要素。因为互联网的营销模式也不一定是你能够学会的，如果你能把技术做到极致，是有一定核心竞争力和壁垒。
但是技术肯定不是全部，如果用一个公式来说，技术是1，再怎么好也就是1分而已。如果作为一个2C的公司，你得有用户的思维，理解用户的需求，怎么用到你这个技术，转化成能够帮助用户的产品，包括后面的营销思维，因为有了后面的东西可能变成100分，1000分，10000分，你作为2C的公司需要很强的综合能力，不仅需要技术，还有后面很多东西，这是2C和2B不太一样的方面。
作为一个工程师，我有一个比较好的地方，这里讲的是工程师思维。
第一我们是技术驱动，能用技术的绝对不要用人。比如我们做语音识别，我们需要很多标本数据，我们可以出很多钱叫很多小姑娘来标数据，但是我们调用了很多语音识别引擎，通过这种方法可以省很多钱，而且可以很快速地解决数据标识的问题。在别人看来这些完全可以外包给别人的，但最后都是我们自己做，做出一个通用的平台，使得人要做的事情非常少。
第二个效率至上，工程师喜欢把很多东西自动化，变得很高效。这时候作为工程师的思维方式是一定要强调效率，能够用一块钱解决的不要用两块钱。再举一个语音识别的例子，很多公司做语音识别，百度、腾讯这些公司做语音识别，他们可能一上来就要几千、几万个小时的数据，几万台机器。但是我们作为初创公司，我们从几百个小时和几台机器做语音系统。
第三个特点是做的事情是可拓展的，通用的，这里面包括商业模式。我们现在完全不会考虑短期是不是能够赚一些钱，包括2B给别人提供服务赚到钱，这都是没有意义的。我们要有一个可拓展的系统，谷歌现在员工休假2个月，谷歌都不会少赚一分钱，甚至更多。
理想主义的工程师遇到创业现实，怎么办？
前面讲到的都是工程师的优势，工程师很多时候是理想主义的，而且觉得自己很牛，觉得全世界都没有他牛，这是他的理想。但是现实又是很残酷的，尤其是当你从大公司跳出来创业的时候是非常残酷的，接下来跟大家分享一下几个理想与现实之间的差距，主要是大家想创业的话想想这些问题是否愿意面对。
第一是招聘。你觉得你的技术很牛，而且招聘广告都说我们一起改变世界，这说起来非常容易。包括我自己，因为我做智能语音处理这块还可以，在国内很多学生见我都叫李老师，但是当你说能不能加入我们公司跟我一起创业，人家立马说对不起，跟你讲一堆理由，我家里怎么样，希望到大公司混几年。这是一个很现实的问题，当你在大公司的时候有很多光环可以吸引很多人，当你自己创业的时候立马就变成屌丝，很多非常崇拜你的人都不一定会加入到你这个公司，这是必然会遇到的一个问题，招聘在创业公司里面是最难的。我发现另外一个现象，尤其在中国，现在有理想的年轻人很少，还是非常现实的。我们很容易招到海外很好学校的人，比如斯坦福、哈佛，但是国内完全不是这样。
第二个是融资。技术人员有一个特点，看到报道说今天谁融到了多少钱，技术人员就会说这个公司一点技术含量都没有，为什么能融到这么多钱。在技术人员眼中认为技术才是值钱的，但是很多投资者是金融出身，他们看不到技术，而更多看到的是商业模式，包括前面卖米粉的同学，这是一种新的模式，可能颠覆之前很多东西，这个VC他能理解。但是你跟VC讲技术，第一他对技术没有热情，第二他没有判断能力。这是中国的现状，而美国很多VC自己就是博士毕业，他自己对技术有追求和判断，中国这方面还是有差距的。
第三是媒体。很多技术人员都觉得技术非常牛逼，理想非常远大，要改变整个世界，经常跟媒体讲的都是非常宏大的理想。我记得刚从美国回来的时候，我跟一个媒体记者花了两个小时讲人工智能，我看他听得如痴如醉，觉得效果达到了，最后写出来的跟自己写的一样。但最后出来的文章是非常小的一篇文章。这就是技术员跟记者的差异，因为记者没有这个背景，没有这个能力或者没有这个兴趣。我后来跟媒体打交道都是让他们先列出一个列表，这样的效果反而更好，而且花十几分钟就解决了。
第四是用户。现实是很残酷的，永远是看不到技术的，他不理解你的技术是干嘛的，他关心的是这个技术有没有用，好不好玩，男生最多问的是附近有没有美女，而女生一上来就问我是男的还是女的。这也是技术人员理想跟现实的差距。后面还有很多例子，比如面对政府，面对员工，内部管理，有很多例子，由于时间关系就不再讲了。
这里讲了很多挑战，大家觉得工程师就完全不适合创业了，并不是这样的。前面的问题是任何人都会遇到，比如我看到很多非工程师出身的人，他为了让工程师干活真的什么手段都使上了。每一个创业者都会面临很多挑战，并不是只有工程师才会遇到。社会推进的原动力肯定是技术，而不是新的模式或概念，我说的是巨大的改变，而不是小打小闹的东西。有一种新的技术才会出现新的模式，出现新的商业上的成功。
世界上很多伟大的公司都是工程师创建的，这里包括产品经理，产品经理是参与构建产品非常重要的角色。这里面无论是比尔·盖茨，还是苹果、Facebook的创始人等。无论是在大公司做工程师想创业的，我觉得可以出来，因为在大公司实在无聊，而创业可以学到很多东西。如果你已经创业了，遇到很多困难，这没关系，因为你遇到的困难别人都会遇到，你跨过去了就可以成功。
来源：网络
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首先介绍一下我自己，我是“出门问问”的CEO，“出门问问”是智能移动语音搜索的应用，我们是Google Glass上面第一个中文的语音搜索，去年被微信官方推荐为十大公共账号之一，我们同时也有手机上的APP。
“出门问问”是典型的技术型公司，我们有很多自己的技术，基本上国内所有跟你吃喝玩乐相关的信息都是我们后面搜索的内容，我也是一个非常典型的工程师或科学家。接下来跟大家分享一下我做这个公司时遇到的困惑和疑问。
创业定位：你到底要跟谁做生意？
作为一个工程师创业，第一个要回答的问题到底是要做2B还是2C。工程师跟其它创业者不太一样，他有自己的一套技术，这套技术可以提供给很多第三方，因为很多第三方公司不一定有自己的技术背景，你可以把技术提供给第三方，这是2B；同时也可以自己开发面向消费者的产品2C。
我们这个公司是典型的面临这个决策的公司。我们跟外界讲的时候，很多人的第一反映是我们的技术能不能提供给他们用。我们在创业初期花了很多时间跟很多公司合作，包括中国很多大公司，我们跟他们每个公司都做了一些产品上的原型，但是最后没有上线，现在上线的又搞语音搜索。如果我们的目标最终是做用户端2C的产品，这种合作最终来说是没有太多意义的，无非是浪费了很多时间、还有你跟很多合作者做了很多事情，但最后都上不了线。
在中国，作为技术提供商，大公司认为比较重要的技术还是自己做，而不是用别人的。如果首先没有想清楚，后面会越来越痛苦。比如2B的话需要一半的销售，要有很多销售，但是不需要产品人员，你只需要把技术提供给第三方。但是作为2C的产品公司，这时候你可能一个销售都不需要。如果前面没有想清楚，后面会越来越痛苦，而且越来越难以转型。
技术是1，包装营销什么的，都是后面的0
第二个问题是：技术到底有多重要。技术对一个技术型公司是非常重要的，而且是基础，而且作为一个技术人员创业，这是你的核心要素。因为互联网的营销模式也不一定是你能够学会的，如果你能把技术做到极致，是有一定核心竞争力和壁垒。
但是技术肯定不是全部，如果用一个公式来说，技术是1，再怎么好也就是1分而已。如果作为一个2C的公司，你得有用户的思维，理解用户的需求，怎么用到你这个技术，转化成能够帮助用户的产品，包括后面的营销思维，因为有了后面的东西可能变成100分，1000分，10000分，你作为2C的公司需要很强的综合能力，不仅需要技术，还有后面很多东西，这是2C和2B不太一样的方面。
作为一个工程师，我有一个比较好的地方，这里讲的是工程师思维。
第一我们是技术驱动，能用技术的绝对不要用人。比如我们做语音识别，我们需要很多标本数据，我们可以出很多钱叫很多小姑娘来标数据，但是我们调用了很多语音识别引擎，通过这种方法可以省很多钱，而且可以很快速地解决数据标识的问题。在别人看来这些完全可以外包给别人的，但最后都是我们自己做，做出一个通用的平台，使得人要做的事情非常少。
第二个效率至上，工程师喜欢把很多东西自动化，变得很高效。这时候作为工程师的思维方式是一定要强调效率，能够用一块钱解决的不要用两块钱。再举一个语音识别的例子，很多公司做语音识别，百度、腾讯这些公司做语音识别，他们可能一上来就要几千、几万个小时的数据，几万台机器。但是我们作为初创公司，我们从几百个小时和几台机器做语音系统。
第三个特点是做的事情是可拓展的，通用的，这里面包括商业模式。我们现在完全不会考虑短期是不是能够赚一些钱，包括2B给别人提供服务赚到钱，这都是没有意义的。我们要有一个可拓展的系统，谷歌现在员工休假2个月，谷歌都不会少赚一分钱，甚至更多。
理想主义的工程师遇到创业现实，怎么办？
前面讲到的都是工程师的优势，工程师很多时候是理想主义的，而且觉得自己很牛，觉得全世界都没有他牛，这是他的理想。但是现实又是很残酷的，尤其是当你从大公司跳出来创业的时候是非常残酷的，接下来跟大家分享一下几个理想与现实之间的差距，主要是大家想创业的话想想这些问题是否愿意面对。
第一是招聘。你觉得你的技术很牛，而且招聘广告都说我们一起改变世界，这说起来非常容易。包括我自己，因为我做智能语音处理这块还可以，在国内很多学生见我都叫李老师，但是当你说能不能加入我们公司跟我一起创业，人家立马说对不起，跟你讲一堆理由，我家里怎么样，希望到大公司混几年。这是一个很现实的问题，当你在大公司的时候有很多光环可以吸引很多人，当你自己创业的时候立马就变成屌丝，很多非常崇拜你的人都不一定会加入到你这个公司，这是必然会遇到的一个问题，招聘在创业公司里面是最难的。我发现另外一个现象，尤其在中国，现在有理想的年轻人很少，还是非常现实的。我们很容易招到海外很好学校的人，比如斯坦福、哈佛，但是国内完全不是这样。
第二个是融资。技术人员有一个特点，看到报道说今天谁融到了多少钱，技术人员就会说这个公司一点技术含量都没有，为什么能融到这么多钱。在技术人员眼中认为技术才是值钱的，但是很多投资者是金融出身，他们看不到技术，而更多看到的是商业模式，包括前面卖米粉的同学，这是一种新的模式，可能颠覆之前很多东西，这个VC他能理解。但是你跟VC讲技术，第一他对技术没有热情，第二他没有判断能力。这是中国的现状，而美国很多VC自己就是博士毕业，他自己对技术有追求和判断，中国这方面还是有差距的。
第三是媒体。很多技术人员都觉得技术非常牛逼，理想非常远大，要改变整个世界，经常跟媒体讲的都是非常宏大的理想。我记得刚从美国回来的时候，我跟一个媒体记者花了两个小时讲人工智能，我看他听得如痴如醉，觉得效果达到了，最后写出来的跟自己写的一样。但最后出来的文章是非常小的一篇文章。这就是技术员跟记者的差异，因为记者没有这个背景，没有这个能力或者没有这个兴趣。我后来跟媒体打交道都是让他们先列出一个列表，这样的效果反而更好，而且花十几分钟就解决了。
第四是用户。现实是很残酷的，永远是看不到技术的，他不理解你的技术是干嘛的，他关心的是这个技术有没有用，好不好玩，男生最多问的是附近有没有美女，而女生一上来就问我是男的还是女的。这也是技术人员理想跟现实的差距。后面还有很多例子，比如面对政府，面对员工，内部管理，有很多例子，由于时间关系就不再讲了。
这里讲了很多挑战，大家觉得工程师就完全不适合创业了，并不是这样的。前面的问题是任何人都会遇到，比如我看到很多非工程师出身的人，他为了让工程师干活真的什么手段都使上了。每一个创业者都会面临很多挑战，并不是只有工程师才会遇到。社会推进的原动力肯定是技术，而不是新的模式或概念，我说的是巨大的改变，而不是小打小闹的东西。有一种新的技术才会出现新的模式，出现新的商业上的成功。
世界上很多伟大的公司都是工程师创建的，这里包括产品经理，产品经理是参与构建产品非常重要的角色。这里面无论是比尔·盖茨，还是苹果、Facebook的创始人等。无论是在大公司做工程师想创业的，我觉得可以出来，因为在大公司实在无聊，而创业可以学到很多东西。如果你已经创业了，遇到很多困难，这没关系，因为你遇到的困难别人都会遇到，你跨过去了就可以成功。
来源：网络
“出门问问”是典型的技术型公司，我们有很多自己的技术，基本上国内所有跟你吃喝玩乐相关的信息都是我们后面搜索的内容，我也是一个非常典型的工程师或科学家。接下来跟大家分享一下我做这个公司时遇到的困惑和疑问。
创业定位：你到底要跟谁做生意？
作为一个工程师创业，第一个要回答的问题到底是要做2B还是2C。工程师跟其它创业者不太一样，他有自己的一套技术，这套技术可以提供给很多第三方，因为很多第三方公司不一定有自己的技术背景，你可以把技术提供给第三方，这是2B；同时也可以自己开发面向消费者的产品2C。
我们这个公司是典型的面临这个决策的公司。我们跟外界讲的时候，很多人的第一反映是我们的技术能不能提供给他们用。我们在创业初期花了很多时间跟很多公司合作，包括中国很多大公司，我们跟他们每个公司都做了一些产品上的原型，但是最后没有上线，现在上线的又搞语音搜索。如果我们的目标最终是做用户端2C的产品，这种合作最终来说是没有太多意义的，无非是浪费了很多时间、还有你跟很多合作者做了很多事情，但最后都上不了线。
在中国，作为技术提供商，大公司认为比较重要的技术还是自己做，而不是用别人的。如果首先没有想清楚，后面会越来越痛苦。比如2B的话需要一半的销售，要有很多销售，但是不需要产品人员，你只需要把技术提供给第三方。但是作为2C的产品公司，这时候你可能一个销售都不需要。如果前面没有想清楚，后面会越来越痛苦，而且越来越难以转型。
技术是1，包装营销什么的，都是后面的0
第二个问题是：技术到底有多重要。技术对一个技术型公司是非常重要的，而且是基础，而且作为一个技术人员创业，这是你的核心要素。因为互联网的营销模式也不一定是你能够学会的，如果你能把技术做到极致，是有一定核心竞争力和壁垒。
但是技术肯定不是全部，如果用一个公式来说，技术是1，再怎么好也就是1分而已。如果作为一个2C的公司，你得有用户的思维，理解用户的需求，怎么用到你这个技术，转化成能够帮助用户的产品，包括后面的营销思维，因为有了后面的东西可能变成100分，1000分，10000分，你作为2C的公司需要很强的综合能力，不仅需要技术，还有后面很多东西，这是2C和2B不太一样的方面。
作为一个工程师，我有一个比较好的地方，这里讲的是工程师思维。
第一我们是技术驱动，能用技术的绝对不要用人。比如我们做语音识别，我们需要很多标本数据，我们可以出很多钱叫很多小姑娘来标数据，但是我们调用了很多语音识别引擎，通过这种方法可以省很多钱，而且可以很快速地解决数据标识的问题。在别人看来这些完全可以外包给别人的，但最后都是我们自己做，做出一个通用的平台，使得人要做的事情非常少。
第二个效率至上，工程师喜欢把很多东西自动化，变得很高效。这时候作为工程师的思维方式是一定要强调效率，能够用一块钱解决的不要用两块钱。再举一个语音识别的例子，很多公司做语音识别，百度、腾讯这些公司做语音识别，他们可能一上来就要几千、几万个小时的数据，几万台机器。但是我们作为初创公司，我们从几百个小时和几台机器做语音系统。
第三个特点是做的事情是可拓展的，通用的，这里面包括商业模式。我们现在完全不会考虑短期是不是能够赚一些钱，包括2B给别人提供服务赚到钱，这都是没有意义的。我们要有一个可拓展的系统，谷歌现在员工休假2个月，谷歌都不会少赚一分钱，甚至更多。
理想主义的工程师遇到创业现实，怎么办？
前面讲到的都是工程师的优势，工程师很多时候是理想主义的，而且觉得自己很牛，觉得全世界都没有他牛，这是他的理想。但是现实又是很残酷的，尤其是当你从大公司跳出来创业的时候是非常残酷的，接下来跟大家分享一下几个理想与现实之间的差距，主要是大家想创业的话想想这些问题是否愿意面对。
第一是招聘。你觉得你的技术很牛，而且招聘广告都说我们一起改变世界，这说起来非常容易。包括我自己，因为我做智能语音处理这块还可以，在国内很多学生见我都叫李老师，但是当你说能不能加入我们公司跟我一起创业，人家立马说对不起，跟你讲一堆理由，我家里怎么样，希望到大公司混几年。这是一个很现实的问题，当你在大公司的时候有很多光环可以吸引很多人，当你自己创业的时候立马就变成屌丝，很多非常崇拜你的人都不一定会加入到你这个公司，这是必然会遇到的一个问题，招聘在创业公司里面是最难的。我发现另外一个现象，尤其在中国，现在有理想的年轻人很少，还是非常现实的。我们很容易招到海外很好学校的人，比如斯坦福、哈佛，但是国内完全不是这样。
第二个是融资。技术人员有一个特点，看到报道说今天谁融到了多少钱，技术人员就会说这个公司一点技术含量都没有，为什么能融到这么多钱。在技术人员眼中认为技术才是值钱的，但是很多投资者是金融出身，他们看不到技术，而更多看到的是商业模式，包括前面卖米粉的同学，这是一种新的模式，可能颠覆之前很多东西，这个VC他能理解。但是你跟VC讲技术，第一他对技术没有热情，第二他没有判断能力。这是中国的现状，而美国很多VC自己就是博士毕业，他自己对技术有追求和判断，中国这方面还是有差距的。
第三是媒体。很多技术人员都觉得技术非常牛逼，理想非常远大，要改变整个世界，经常跟媒体讲的都是非常宏大的理想。我记得刚从美国回来的时候，我跟一个媒体记者花了两个小时讲人工智能，我看他听得如痴如醉，觉得效果达到了，最后写出来的跟自己写的一样。但最后出来的文章是非常小的一篇文章。这就是技术员跟记者的差异，因为记者没有这个背景，没有这个能力或者没有这个兴趣。我后来跟媒体打交道都是让他们先列出一个列表，这样的效果反而更好，而且花十几分钟就解决了。
第四是用户。现实是很残酷的，永远是看不到技术的，他不理解你的技术是干嘛的，他关心的是这个技术有没有用，好不好玩，男生最多问的是附近有没有美女，而女生一上来就问我是男的还是女的。这也是技术人员理想跟现实的差距。后面还有很多例子，比如面对政府，面对员工，内部管理，有很多例子，由于时间关系就不再讲了。
这里讲了很多挑战，大家觉得工程师就完全不适合创业了，并不是这样的。前面的问题是任何人都会遇到，比如我看到很多非工程师出身的人，他为了让工程师干活真的什么手段都使上了。每一个创业者都会面临很多挑战，并不是只有工程师才会遇到。社会推进的原动力肯定是技术，而不是新的模式或概念，我说的是巨大的改变，而不是小打小闹的东西。有一种新的技术才会出现新的模式，出现新的商业上的成功。
世界上很多伟大的公司都是工程师创建的，这里包括产品经理，产品经理是参与构建产品非常重要的角色。这里面无论是比尔·盖茨，还是苹果、Facebook的创始人等。无论是在大公司做工程师想创业的，我觉得可以出来，因为在大公司实在无聊，而创业可以学到很多东西。如果你已经创业了，遇到很多困难，这没关系，因为你遇到的困难别人都会遇到，你跨过去了就可以成功。
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创新｜弘扬创新创业精神 助推经济社会繁荣
管理类 凯麦亿精密机械 2016-12-30 10:32 发表了文章
在全面深化改革、深入实施创新驱动发展战略和中国经济进入新常态的大背景下，党中央、国务院高度重视大众创业、万众创新，新一轮创新创业热潮在神州大地涌动，为中国经济的发展提供持续动力。
习近平总书记在2016年5月召开的全国科技创新大会上指出，科技是国之利器，国家赖之以强，企业赖之以赢，人民生活赖之以好。中国要强，中国人民生活要好，必须有强大科技。新时期、新形势、新任务，要求我们在科技创新方面有新理念、新设计、新战略。
“世界经济稳定复苏要靠创新，中国经济提质增效升级也要靠创新。”李克强总理在2014年第八届夏季达沃斯论坛上强调创新，并首次提出了“大众创业、万众创新”。此后，他在各种场合频频阐释这一关键词。作为2016年重点工作，《政府工作报告》更是明确提出，发挥大众创业、万众创新和“互联网＋”集众智汇众力的乘数效应，打造众创、众包、众扶、众筹平台，构建大中小企业、高校、科研机构、创客多方协同的新型创业创新机制。
科技创新创业正在改变生活，科技创新创业也在影响中国。当前，新一轮科技创新创业正成为稳增长、促改革、调结构的新引擎，成为惠民生、保就业、促发展的新动能。
科技创业企业爆发式增长
北京，中关村软件园，滴滴办公楼。
日前，本报记者来到滴滴北京总部，感受这家用互联网方式改变传统交通出行方式，并被《麻省理工科技评论》评为全球五十大创新企业之一的公司的成长故事。
时间拉回到2012年初，29岁的程维正在酝酿创业。他认为，互联网已经全面进入以衣食住行为代表的生活领域，“衣、食、住”都有了较为成熟的运营模式，而“行”好像还没有。当时他住在杭州市北郊，每天出行或乘坐公交、地铁或站在路边招手打出租车。结合自己的亲身体验，他开始思考有没有一种方式，能够把出租车“搬”到互联网上，让想打车的人知道车在哪里，也让司机知道乘客在哪里，从而解决信息不对称的问题，让人们的出行更方便。
随着想法的不断成熟，一直怀揣创业梦想的程维和他的朋友吴睿、李响于2012年6月在北京创办了小桔科技有限公司，推出手机召车软件——滴滴打车APP。那一年，他们先后跑过北京100多家出租车公司，也曾坚守在北京西站为1万多名出租车司机安装滴滴打车APP。人们渐渐地发现，用这个小小的APP打车，既方便了司机，也方便了乘客。
在那之后短短4年时间，技术、资本、人才加速融合。如今的滴滴已经在全球400余座城市为近3亿用户提供出租车召车、专车快车、顺风车、代驾、试驾、公交、在线租车和企业级服务等全面出行服务，并采用云计算方式对业务进行了分层分级的新架构设计，不仅能够精确匹配乘客与网约车之间的供求信息，还可以通过平台自动预警，将车辆合理引导到出行需求热点地区，缓解出行压力。
随着业务的快速发展，滴滴先后获得近80亿美元融资，成为仅次于淘宝的全球第二大在线交易平台、全球最大的一站式多元化出行平台。2016年9月底，滴滴平台日订单达到2000万次。
不可否认，滴滴的异军突起，很重要的一点是其把握住了互联网、云计算等前沿技术发展的机遇。
科技创业带动了技术创新、商业模式创新，与之相对应，技术和商业模式的创新也给创业带来了无限可能，每一次技术的进步都会催生新的创业领域和新的创业企业。
2011年8月，一家专注于以数据管理为中心的云计算业务研发和运营的公司——七牛云在上海正式创立。仅一年后，七牛云就成为国内首个采用 GO 语言进行大规模项目研发的团队，并基于GO实现了分布式对象存储系统的核心服务。目前，七牛云已位列国内云计算行业第一阵营。
作为中国领先的企业级云服务供应商，七牛云服务超过 50 万家企业客户，存储超过 2000亿个文件、10亿小时的视频，容量累计超过 100PB，吸引了顺丰、网易、美拍等诸多企业客户。截至目前，七牛云已相继在北京、深圳、广州、杭州、成都设立了办公室，员工人数近500人，其中技术人员超过50％。
据介绍，七牛云一直以数据为核心价值，通过提供优秀的云服务平台持续汇聚各类数据，让海量数据流通起来。同时，七牛云还致力于打造场景化PaaS，帮助开发者缩短从想法到产品的距离。围绕富媒体场景，七牛云已形成了生态化的富媒体云平台。
如今，许多像滴滴、七牛云这样的企业正在国内蓬勃兴起。这些企业以自身姿态向商业社会转型，加快人才、技术、资本等创新要素的聚集，也在无形中推动了技术创新、提升了社会价值。
这些科技创新创业企业的高速发展是当前我国日益改善的创新创业环境的缩影，是国家高度重视经济发展和社会就业，积极鼓励创新创业、优化创新创业环境的结果。
近年来，我国加快了新设企业注册时间，从改革前的平均26天，缩短到14天，并将进一步缩短到３天。在此背景下，我国创新创业企业群体加速形成，越来越多的人投入创新创业大潮，各地新登记注册企业呈井喷式增长。
相关统计数据显示，2015年，全国新登记企业443.9万户，比2014年增长21.6％，注册资本（金）29万亿元，增长52.2％，均创历年新登记数量和注册资本（金）总额新高。2016年前三季度，全国新登记企业达到401万户，平均每天新登记企业1.46万户，高于2015年平均每天1.2万户；全国云计算服务的科技创业者数量从2015年的200万递增到2016年10月的290万……当时间进入2016年，人们看到创新创业领域一个个新数据，感受一次次新飞跃。
随着创业孵化环境逐步完善，我国的创业主体正从“小众”走向“大众”，越来越多的“90后”青年将创业作为他们的人生理想，越来越多的企业高管、科技人员、留学归国人才也积极投身创业大潮，共同组成了中国创新创业的“新四军”。
有关部门此前进行的一项针对北京市众创空间发展情况调研得出的统计数据也显示：在被调研的创业企业的创始人来源中，企业高管占38.4％、企业技术人员占22.2％、海归人员占11.1％、成功创业者占9.3％、大学生占8.4％——“新四军”已成为创新创业的主力部队。
大企业兴起扶持创新创业潮
18年前，阿里巴巴是一家初创企业；18年后，阿里巴巴已经成为行业龙头企业，并在国家大力推动创新创业的背景下，进一步发挥技术、资金、人才、市场等综合优势，为创新创业添柴加火，不仅使企业自身不断壮大，同时推动中国经济持续发展。
2016年8月，国务院办公厅印发《关于建设大众创业万众创新示范基地的实施意见》，阿里巴巴集团入选首批双创示范基地。据介绍，阿里巴巴将建设100个创新中心，扶持数百万名小微创新创业者，建设校园驿站扶持1万个学生创业团队，为“双创”企业免费打造办公沟通协同平台。
目前，阿里巴巴在全国已经部署22个创新中心，2015年扶持了864家中小企业，带动了近万名创业者。未来两年，阿里巴巴创新中心将拓展落地运营总计至100个，直接带动覆盖３万名创业者。
在阿里巴巴集团旗下有一款移动办公沟通协同多端平台——钉钉（DingTalk）。该平台上线两年以来，已免费服务超过240万家企业或组织，使企业跨入了高效的移动办公时代，不仅节约了成本，而且提高了工作效率。2015年5月31日，钉钉正式推出Ｃ＋＋战略，同时首期投入10亿元建立钉钉生态发展基金。
当前，云计算已经成为全球创新的基础设施。从阿里研究院了解到，目前阿里云上的创业者有六成是首次创业。创业企业选择采用公共云平台后，计算成本降低了70％，创新效率上升高达300％。
如今的阿里云，服务着一半以上的中国科技独角兽企业。统计显示，2015年，阿里云服务了180万名科技创业者；截至2016年10月，服务了230万名科技创业者，约占全国的80％。
此外，阿里巴巴集团还将整合现有的云栖小镇、阿里云创客＋、以及阿里百川孵化基地的运营，打造出阿里巴巴独特的“双创”扶持模式——“1+4+N”，即1个阿里云创客＋平台，4类阿里巴巴特有的科技赋能、流量赋能、人才赋能、生态赋能，电商O2O、云计算大数据、智能硬件、2B企业服务SaaS化、数字娱乐等N个孵化扶持主题。
不仅是阿里巴巴，目前国内有一批行业龙头企业投身创新创业领域。海尔集团正努力从传统制造企业转型为创业平台，转变为“为员工提供创业服务”的大孵化器，最大限度释放员工创新创业价值。在海尔创业平台上，只有平台主、小微主和创客等3种类型，平台主是平台管理者，小微主是小微负责人，创客是小微员工。作为企业基本单元，创业小微是独立运营主体，享有决策权、用人权和分配权。
海尔依托自身优势资源为创业小微提供全要素、全流程、全生命周期扶持，包括设计与研发、融资、销售网络及人力资源、法务和财务服务等。海尔创业平台下设创客实验室、创客学院、创客工厂、创客服务、创客金融和创客基地6个子平台，实现创新与创业、线上与线下、孵化与投资相结合，为创业小微提供低成本、便利化和全要素的开放式综合创业服务。
据了解，目前海尔创业平台上已有超过100个小微年营收过亿元，有29个小微引入风投，14个小微估值过亿元，整个平台为全社会提供的就业机会超过130万个。
行业龙头企业的扶持给科技创新创业的开展提供了便利，加快了创业企业的成长，创业企业的发展又为龙头企业注入了新的活力，二者互相促进，共同形成了当前我国科技创新创业的新浪潮，中国创新力也在不断提升。
据统计，2016年上半年，中国发明专利授权量达16.4万件。世界知识产权组织、美国康奈尔大学、英士国际商学院在瑞士日内瓦发布的2016年全球创新指数显示，中国首次位居世界最具创新力的经济体前25强。而在该指数涵盖的82项具体评估指标中，中国在高科技出口比例、知识型员工、15岁青少年能力（阅读、数学与科学）评估、公司培训等10项指标中居全球首位。
与此同时，这些创新指数的贡献者科技创新创业企业，正显著地改变着人们的生活和工作，有的改善了民众出行，有的着眼于节约社会资源，有的立足于帮助开发者生产产品……这一切形成的合力有力地促进了经济社会的发展。
创新创业开创发展新局面
改革开放30多年来，华为、联想、海尔、阿里巴巴、腾讯、百度等一批优秀的创新创业企业相继诞生，陈春先、任正非、柳传志、张瑞敏、马云、马化腾、李彦宏等一批优秀企业家书写了一部又一部创新创业传奇。
如今，中国经济进入增速换挡、结构调整、方式转变和动力转变的新常态，创新创业又一次成为激发亿万群众智慧和创造力的重大改革举措，汇聚起经济社会发展的强大新动能。
近年来，我国推出一系列鼓励创新创业的政策措施，降低创业门槛，简化审批流程，“一元注册公司”、“一址多照”、“三证合一”、“五证合一”等大大降低了创业成本；鼓励高校、科研院所等事业单位专业技术人员离岗创业，释放科技体制改革的红利，鼓励大学生创业，针对特定群体创业予以政策支持；针对小微企业提供低息无息贷款，提供税收减免政策；鼓励各地创建孵化器、众创空间、双创基地等服务相关创业企业，提供便捷性的服务与资金支持等。
当前，我国17个国家自主创新示范区、146个国家高新区、2530家科技企业孵化器、2300多家众创空间、115家国家大学科技园、2688家生产力促进中心、453家国家技术转移示范机构、71家创新型产业集群试点和培育单位、391家国家火炬计划特色产业基地和43家国家火炬计划软件基地等共同形成了完整的创新创业服务链条，营造了良好的创新创业环境，为处于创新创意、种子孵化、创业阶段、成长阶段、成熟阶段等不同阶段的企业提供高效、专业、全面的创新创业服务；各地创业教育、创业培训、交流社区、天使投资、创业孵化、创业媒体、创业大赛以及其他人才、法律、金融、广告营销等资源面向创新创业者提供专业服务。
各项创新创业政策和服务迅速成为拉动经济的重要引擎，政策扶持、大众参与以及广阔的市场共同促使我国创业企业如雨后春笋般涌现，科技创新不断颠覆着传统行业，许多优秀创业企业快速成长为我国经济转型的中坚力量，为我国经济转型及发展做出了重要贡献。
在这样的大形势下，“大众创业、万众创新”成为新的时代潮流，是推动发展的强大动力，是扩大就业的有力支撑，是发展分享经济的重要推手，是收入分配模式的重大创新，是促进社会公正的有效途径，承载着国家强盛、人民富裕的“中国梦”。
同时，也应该认识到，虽然我国的创业活动在全球效率驱动和创新驱动型经济体中处于活跃状态，创业活动指数高于美国、英国、德国、日本等发达国家，但是2016年发布的全球创业观察中国报告显示，我国创业活动的创新含量有待提高，创业中“产品采用新技术”（25.63，第50名）和开发“新市场”（24.6，第69名）的指数远低于发达国家，表明我国的创业者在基于创新的创业方面仍需加强。
虽然30多年的改革开放使我国实现了经济的高速发展，但与主要发达国家比较，中国的创业环境条件除了在有形基础设施上评价最好以外，在金融支持、政府项目、教育培训、研究开发转移、商务环境方面还存在一定差距。
尤其是在创业者数量增和创业成功率低的大背景下，要深入开展创业教育，提升创业能力与水平。以甄别创业者素质教育提高创业者理性创业意识，以创业导师帮扶和众创空间服务水平提升创业成功率；处理好政府与市场关系，把握好政府管与放的度与量。避免过度推进创业服务载体建设产生的泡沫，以及鼓励创业背后的创业失败潮；稳步推进互联网＋普及，加快传统产业和互联网融合。以互联网＋提升创新创业载体服务水平，重点解决创业者与创业服务载体信息不对称问题。
诺贝尔经济学奖获得者、美国哥伦比亚大学教授埃德蒙德·菲尔普斯在《大繁荣》一书中有这样一段表述：一个社会的兴盛繁荣取决于这个社会的民众是否有参与创造、探索和迎接挑战的愿望。这种价值观点燃了自主创新所必需的草根经济活力。大多数创新并非是亨利·福特类型的孤独梦想家所带来的，而是由千百万普通人共同推动的。正是这种大众参与的创新带来了庶民的繁荣兴盛——物质条件的改善加上广义的“美好生活”。
打造发展新引擎，增强发展新动力。今天的中国正昂首阔步迈入创时代，将见证更多的人参与创造、探索和勇于挑战，推动经济社会兴盛繁荣，努力开创大众创业、万众创新的恢弘局面，为实现中华民族伟大复兴做出新的更大的贡献。
来源：中国高新技术产业导报
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“互联网+”PK“工业4.0”
中国制造
智造家 查看全部
习近平总书记在2016年5月召开的全国科技创新大会上指出，科技是国之利器，国家赖之以强，企业赖之以赢，人民生活赖之以好。中国要强，中国人民生活要好，必须有强大科技。新时期、新形势、新任务，要求我们在科技创新方面有新理念、新设计、新战略。
“世界经济稳定复苏要靠创新，中国经济提质增效升级也要靠创新。”李克强总理在2014年第八届夏季达沃斯论坛上强调创新，并首次提出了“大众创业、万众创新”。此后，他在各种场合频频阐释这一关键词。作为2016年重点工作，《政府工作报告》更是明确提出，发挥大众创业、万众创新和“互联网＋”集众智汇众力的乘数效应，打造众创、众包、众扶、众筹平台，构建大中小企业、高校、科研机构、创客多方协同的新型创业创新机制。
科技创新创业正在改变生活，科技创新创业也在影响中国。当前，新一轮科技创新创业正成为稳增长、促改革、调结构的新引擎，成为惠民生、保就业、促发展的新动能。
科技创业企业爆发式增长
北京，中关村软件园，滴滴办公楼。
日前，本报记者来到滴滴北京总部，感受这家用互联网方式改变传统交通出行方式，并被《麻省理工科技评论》评为全球五十大创新企业之一的公司的成长故事。
时间拉回到2012年初，29岁的程维正在酝酿创业。他认为，互联网已经全面进入以衣食住行为代表的生活领域，“衣、食、住”都有了较为成熟的运营模式，而“行”好像还没有。当时他住在杭州市北郊，每天出行或乘坐公交、地铁或站在路边招手打出租车。结合自己的亲身体验，他开始思考有没有一种方式，能够把出租车“搬”到互联网上，让想打车的人知道车在哪里，也让司机知道乘客在哪里，从而解决信息不对称的问题，让人们的出行更方便。
随着想法的不断成熟，一直怀揣创业梦想的程维和他的朋友吴睿、李响于2012年6月在北京创办了小桔科技有限公司，推出手机召车软件——滴滴打车APP。那一年，他们先后跑过北京100多家出租车公司，也曾坚守在北京西站为1万多名出租车司机安装滴滴打车APP。人们渐渐地发现，用这个小小的APP打车，既方便了司机，也方便了乘客。
在那之后短短4年时间，技术、资本、人才加速融合。如今的滴滴已经在全球400余座城市为近3亿用户提供出租车召车、专车快车、顺风车、代驾、试驾、公交、在线租车和企业级服务等全面出行服务，并采用云计算方式对业务进行了分层分级的新架构设计，不仅能够精确匹配乘客与网约车之间的供求信息，还可以通过平台自动预警，将车辆合理引导到出行需求热点地区，缓解出行压力。
随着业务的快速发展，滴滴先后获得近80亿美元融资，成为仅次于淘宝的全球第二大在线交易平台、全球最大的一站式多元化出行平台。2016年9月底，滴滴平台日订单达到2000万次。
不可否认，滴滴的异军突起，很重要的一点是其把握住了互联网、云计算等前沿技术发展的机遇。
科技创业带动了技术创新、商业模式创新，与之相对应，技术和商业模式的创新也给创业带来了无限可能，每一次技术的进步都会催生新的创业领域和新的创业企业。
2011年8月，一家专注于以数据管理为中心的云计算业务研发和运营的公司——七牛云在上海正式创立。仅一年后，七牛云就成为国内首个采用 GO 语言进行大规模项目研发的团队，并基于GO实现了分布式对象存储系统的核心服务。目前，七牛云已位列国内云计算行业第一阵营。
作为中国领先的企业级云服务供应商，七牛云服务超过 50 万家企业客户，存储超过 2000亿个文件、10亿小时的视频，容量累计超过 100PB，吸引了顺丰、网易、美拍等诸多企业客户。截至目前，七牛云已相继在北京、深圳、广州、杭州、成都设立了办公室，员工人数近500人，其中技术人员超过50％。
据介绍，七牛云一直以数据为核心价值，通过提供优秀的云服务平台持续汇聚各类数据，让海量数据流通起来。同时，七牛云还致力于打造场景化PaaS，帮助开发者缩短从想法到产品的距离。围绕富媒体场景，七牛云已形成了生态化的富媒体云平台。
如今，许多像滴滴、七牛云这样的企业正在国内蓬勃兴起。这些企业以自身姿态向商业社会转型，加快人才、技术、资本等创新要素的聚集，也在无形中推动了技术创新、提升了社会价值。
这些科技创新创业企业的高速发展是当前我国日益改善的创新创业环境的缩影，是国家高度重视经济发展和社会就业，积极鼓励创新创业、优化创新创业环境的结果。
近年来，我国加快了新设企业注册时间，从改革前的平均26天，缩短到14天，并将进一步缩短到３天。在此背景下，我国创新创业企业群体加速形成，越来越多的人投入创新创业大潮，各地新登记注册企业呈井喷式增长。
相关统计数据显示，2015年，全国新登记企业443.9万户，比2014年增长21.6％，注册资本（金）29万亿元，增长52.2％，均创历年新登记数量和注册资本（金）总额新高。2016年前三季度，全国新登记企业达到401万户，平均每天新登记企业1.46万户，高于2015年平均每天1.2万户；全国云计算服务的科技创业者数量从2015年的200万递增到2016年10月的290万……当时间进入2016年，人们看到创新创业领域一个个新数据，感受一次次新飞跃。
随着创业孵化环境逐步完善，我国的创业主体正从“小众”走向“大众”，越来越多的“90后”青年将创业作为他们的人生理想，越来越多的企业高管、科技人员、留学归国人才也积极投身创业大潮，共同组成了中国创新创业的“新四军”。
有关部门此前进行的一项针对北京市众创空间发展情况调研得出的统计数据也显示：在被调研的创业企业的创始人来源中，企业高管占38.4％、企业技术人员占22.2％、海归人员占11.1％、成功创业者占9.3％、大学生占8.4％——“新四军”已成为创新创业的主力部队。
大企业兴起扶持创新创业潮
18年前，阿里巴巴是一家初创企业；18年后，阿里巴巴已经成为行业龙头企业，并在国家大力推动创新创业的背景下，进一步发挥技术、资金、人才、市场等综合优势，为创新创业添柴加火，不仅使企业自身不断壮大，同时推动中国经济持续发展。
2016年8月，国务院办公厅印发《关于建设大众创业万众创新示范基地的实施意见》，阿里巴巴集团入选首批双创示范基地。据介绍，阿里巴巴将建设100个创新中心，扶持数百万名小微创新创业者，建设校园驿站扶持1万个学生创业团队，为“双创”企业免费打造办公沟通协同平台。
目前，阿里巴巴在全国已经部署22个创新中心，2015年扶持了864家中小企业，带动了近万名创业者。未来两年，阿里巴巴创新中心将拓展落地运营总计至100个，直接带动覆盖３万名创业者。
在阿里巴巴集团旗下有一款移动办公沟通协同多端平台——钉钉（DingTalk）。该平台上线两年以来，已免费服务超过240万家企业或组织，使企业跨入了高效的移动办公时代，不仅节约了成本，而且提高了工作效率。2015年5月31日，钉钉正式推出Ｃ＋＋战略，同时首期投入10亿元建立钉钉生态发展基金。
当前，云计算已经成为全球创新的基础设施。从阿里研究院了解到，目前阿里云上的创业者有六成是首次创业。创业企业选择采用公共云平台后，计算成本降低了70％，创新效率上升高达300％。
如今的阿里云，服务着一半以上的中国科技独角兽企业。统计显示，2015年，阿里云服务了180万名科技创业者；截至2016年10月，服务了230万名科技创业者，约占全国的80％。
此外，阿里巴巴集团还将整合现有的云栖小镇、阿里云创客＋、以及阿里百川孵化基地的运营，打造出阿里巴巴独特的“双创”扶持模式——“1+4+N”，即1个阿里云创客＋平台，4类阿里巴巴特有的科技赋能、流量赋能、人才赋能、生态赋能，电商O2O、云计算大数据、智能硬件、2B企业服务SaaS化、数字娱乐等N个孵化扶持主题。
不仅是阿里巴巴，目前国内有一批行业龙头企业投身创新创业领域。海尔集团正努力从传统制造企业转型为创业平台，转变为“为员工提供创业服务”的大孵化器，最大限度释放员工创新创业价值。在海尔创业平台上，只有平台主、小微主和创客等3种类型，平台主是平台管理者，小微主是小微负责人，创客是小微员工。作为企业基本单元，创业小微是独立运营主体，享有决策权、用人权和分配权。
海尔依托自身优势资源为创业小微提供全要素、全流程、全生命周期扶持，包括设计与研发、融资、销售网络及人力资源、法务和财务服务等。海尔创业平台下设创客实验室、创客学院、创客工厂、创客服务、创客金融和创客基地6个子平台，实现创新与创业、线上与线下、孵化与投资相结合，为创业小微提供低成本、便利化和全要素的开放式综合创业服务。
据了解，目前海尔创业平台上已有超过100个小微年营收过亿元，有29个小微引入风投，14个小微估值过亿元，整个平台为全社会提供的就业机会超过130万个。
行业龙头企业的扶持给科技创新创业的开展提供了便利，加快了创业企业的成长，创业企业的发展又为龙头企业注入了新的活力，二者互相促进，共同形成了当前我国科技创新创业的新浪潮，中国创新力也在不断提升。
据统计，2016年上半年，中国发明专利授权量达16.4万件。世界知识产权组织、美国康奈尔大学、英士国际商学院在瑞士日内瓦发布的2016年全球创新指数显示，中国首次位居世界最具创新力的经济体前25强。而在该指数涵盖的82项具体评估指标中，中国在高科技出口比例、知识型员工、15岁青少年能力（阅读、数学与科学）评估、公司培训等10项指标中居全球首位。
与此同时，这些创新指数的贡献者科技创新创业企业，正显著地改变着人们的生活和工作，有的改善了民众出行，有的着眼于节约社会资源，有的立足于帮助开发者生产产品……这一切形成的合力有力地促进了经济社会的发展。
创新创业开创发展新局面
改革开放30多年来，华为、联想、海尔、阿里巴巴、腾讯、百度等一批优秀的创新创业企业相继诞生，陈春先、任正非、柳传志、张瑞敏、马云、马化腾、李彦宏等一批优秀企业家书写了一部又一部创新创业传奇。
如今，中国经济进入增速换挡、结构调整、方式转变和动力转变的新常态，创新创业又一次成为激发亿万群众智慧和创造力的重大改革举措，汇聚起经济社会发展的强大新动能。
近年来，我国推出一系列鼓励创新创业的政策措施，降低创业门槛，简化审批流程，“一元注册公司”、“一址多照”、“三证合一”、“五证合一”等大大降低了创业成本；鼓励高校、科研院所等事业单位专业技术人员离岗创业，释放科技体制改革的红利，鼓励大学生创业，针对特定群体创业予以政策支持；针对小微企业提供低息无息贷款，提供税收减免政策；鼓励各地创建孵化器、众创空间、双创基地等服务相关创业企业，提供便捷性的服务与资金支持等。
当前，我国17个国家自主创新示范区、146个国家高新区、2530家科技企业孵化器、2300多家众创空间、115家国家大学科技园、2688家生产力促进中心、453家国家技术转移示范机构、71家创新型产业集群试点和培育单位、391家国家火炬计划特色产业基地和43家国家火炬计划软件基地等共同形成了完整的创新创业服务链条，营造了良好的创新创业环境，为处于创新创意、种子孵化、创业阶段、成长阶段、成熟阶段等不同阶段的企业提供高效、专业、全面的创新创业服务；各地创业教育、创业培训、交流社区、天使投资、创业孵化、创业媒体、创业大赛以及其他人才、法律、金融、广告营销等资源面向创新创业者提供专业服务。
各项创新创业政策和服务迅速成为拉动经济的重要引擎，政策扶持、大众参与以及广阔的市场共同促使我国创业企业如雨后春笋般涌现，科技创新不断颠覆着传统行业，许多优秀创业企业快速成长为我国经济转型的中坚力量，为我国经济转型及发展做出了重要贡献。
在这样的大形势下，“大众创业、万众创新”成为新的时代潮流，是推动发展的强大动力，是扩大就业的有力支撑，是发展分享经济的重要推手，是收入分配模式的重大创新，是促进社会公正的有效途径，承载着国家强盛、人民富裕的“中国梦”。
同时，也应该认识到，虽然我国的创业活动在全球效率驱动和创新驱动型经济体中处于活跃状态，创业活动指数高于美国、英国、德国、日本等发达国家，但是2016年发布的全球创业观察中国报告显示，我国创业活动的创新含量有待提高，创业中“产品采用新技术”（25.63，第50名）和开发“新市场”（24.6，第69名）的指数远低于发达国家，表明我国的创业者在基于创新的创业方面仍需加强。
虽然30多年的改革开放使我国实现了经济的高速发展，但与主要发达国家比较，中国的创业环境条件除了在有形基础设施上评价最好以外，在金融支持、政府项目、教育培训、研究开发转移、商务环境方面还存在一定差距。
尤其是在创业者数量增和创业成功率低的大背景下，要深入开展创业教育，提升创业能力与水平。以甄别创业者素质教育提高创业者理性创业意识，以创业导师帮扶和众创空间服务水平提升创业成功率；处理好政府与市场关系，把握好政府管与放的度与量。避免过度推进创业服务载体建设产生的泡沫，以及鼓励创业背后的创业失败潮；稳步推进互联网＋普及，加快传统产业和互联网融合。以互联网＋提升创新创业载体服务水平，重点解决创业者与创业服务载体信息不对称问题。
诺贝尔经济学奖获得者、美国哥伦比亚大学教授埃德蒙德·菲尔普斯在《大繁荣》一书中有这样一段表述：一个社会的兴盛繁荣取决于这个社会的民众是否有参与创造、探索和迎接挑战的愿望。这种价值观点燃了自主创新所必需的草根经济活力。大多数创新并非是亨利·福特类型的孤独梦想家所带来的，而是由千百万普通人共同推动的。正是这种大众参与的创新带来了庶民的繁荣兴盛——物质条件的改善加上广义的“美好生活”。
打造发展新引擎，增强发展新动力。今天的中国正昂首阔步迈入创时代，将见证更多的人参与创造、探索和勇于挑战，推动经济社会兴盛繁荣，努力开创大众创业、万众创新的恢弘局面，为实现中华民族伟大复兴做出新的更大的贡献。
来源：中国高新技术产业导报
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“互联网+”PK“工业4.0”
中国制造
智造家 查看全部
在全面深化改革、深入实施创新驱动发展战略和中国经济进入新常态的大背景下，党中央、国务院高度重视大众创业、万众创新，新一轮创新创业热潮在神州大地涌动，为中国经济的发展提供持续动力。
习近平总书记在2016年5月召开的全国科技创新大会上指出，科技是国之利器，国家赖之以强，企业赖之以赢，人民生活赖之以好。中国要强，中国人民生活要好，必须有强大科技。新时期、新形势、新任务，要求我们在科技创新方面有新理念、新设计、新战略。
“世界经济稳定复苏要靠创新，中国经济提质增效升级也要靠创新。”李克强总理在2014年第八届夏季达沃斯论坛上强调创新，并首次提出了“大众创业、万众创新”。此后，他在各种场合频频阐释这一关键词。作为2016年重点工作，《政府工作报告》更是明确提出，发挥大众创业、万众创新和“互联网＋”集众智汇众力的乘数效应，打造众创、众包、众扶、众筹平台，构建大中小企业、高校、科研机构、创客多方协同的新型创业创新机制。
科技创新创业正在改变生活，科技创新创业也在影响中国。当前，新一轮科技创新创业正成为稳增长、促改革、调结构的新引擎，成为惠民生、保就业、促发展的新动能。
科技创业企业爆发式增长
北京，中关村软件园，滴滴办公楼。
日前，本报记者来到滴滴北京总部，感受这家用互联网方式改变传统交通出行方式，并被《麻省理工科技评论》评为全球五十大创新企业之一的公司的成长故事。
时间拉回到2012年初，29岁的程维正在酝酿创业。他认为，互联网已经全面进入以衣食住行为代表的生活领域，“衣、食、住”都有了较为成熟的运营模式，而“行”好像还没有。当时他住在杭州市北郊，每天出行或乘坐公交、地铁或站在路边招手打出租车。结合自己的亲身体验，他开始思考有没有一种方式，能够把出租车“搬”到互联网上，让想打车的人知道车在哪里，也让司机知道乘客在哪里，从而解决信息不对称的问题，让人们的出行更方便。
随着想法的不断成熟，一直怀揣创业梦想的程维和他的朋友吴睿、李响于2012年6月在北京创办了小桔科技有限公司，推出手机召车软件——滴滴打车APP。那一年，他们先后跑过北京100多家出租车公司，也曾坚守在北京西站为1万多名出租车司机安装滴滴打车APP。人们渐渐地发现，用这个小小的APP打车，既方便了司机，也方便了乘客。
在那之后短短4年时间，技术、资本、人才加速融合。如今的滴滴已经在全球400余座城市为近3亿用户提供出租车召车、专车快车、顺风车、代驾、试驾、公交、在线租车和企业级服务等全面出行服务，并采用云计算方式对业务进行了分层分级的新架构设计，不仅能够精确匹配乘客与网约车之间的供求信息，还可以通过平台自动预警，将车辆合理引导到出行需求热点地区，缓解出行压力。
随着业务的快速发展，滴滴先后获得近80亿美元融资，成为仅次于淘宝的全球第二大在线交易平台、全球最大的一站式多元化出行平台。2016年9月底，滴滴平台日订单达到2000万次。
不可否认，滴滴的异军突起，很重要的一点是其把握住了互联网、云计算等前沿技术发展的机遇。
科技创业带动了技术创新、商业模式创新，与之相对应，技术和商业模式的创新也给创业带来了无限可能，每一次技术的进步都会催生新的创业领域和新的创业企业。
2011年8月，一家专注于以数据管理为中心的云计算业务研发和运营的公司——七牛云在上海正式创立。仅一年后，七牛云就成为国内首个采用 GO 语言进行大规模项目研发的团队，并基于GO实现了分布式对象存储系统的核心服务。目前，七牛云已位列国内云计算行业第一阵营。
作为中国领先的企业级云服务供应商，七牛云服务超过 50 万家企业客户，存储超过 2000亿个文件、10亿小时的视频，容量累计超过 100PB，吸引了顺丰、网易、美拍等诸多企业客户。截至目前，七牛云已相继在北京、深圳、广州、杭州、成都设立了办公室，员工人数近500人，其中技术人员超过50％。
据介绍，七牛云一直以数据为核心价值，通过提供优秀的云服务平台持续汇聚各类数据，让海量数据流通起来。同时，七牛云还致力于打造场景化PaaS，帮助开发者缩短从想法到产品的距离。围绕富媒体场景，七牛云已形成了生态化的富媒体云平台。
如今，许多像滴滴、七牛云这样的企业正在国内蓬勃兴起。这些企业以自身姿态向商业社会转型，加快人才、技术、资本等创新要素的聚集，也在无形中推动了技术创新、提升了社会价值。
这些科技创新创业企业的高速发展是当前我国日益改善的创新创业环境的缩影，是国家高度重视经济发展和社会就业，积极鼓励创新创业、优化创新创业环境的结果。
近年来，我国加快了新设企业注册时间，从改革前的平均26天，缩短到14天，并将进一步缩短到３天。在此背景下，我国创新创业企业群体加速形成，越来越多的人投入创新创业大潮，各地新登记注册企业呈井喷式增长。
相关统计数据显示，2015年，全国新登记企业443.9万户，比2014年增长21.6％，注册资本（金）29万亿元，增长52.2％，均创历年新登记数量和注册资本（金）总额新高。2016年前三季度，全国新登记企业达到401万户，平均每天新登记企业1.46万户，高于2015年平均每天1.2万户；全国云计算服务的科技创业者数量从2015年的200万递增到2016年10月的290万……当时间进入2016年，人们看到创新创业领域一个个新数据，感受一次次新飞跃。
随着创业孵化环境逐步完善，我国的创业主体正从“小众”走向“大众”，越来越多的“90后”青年将创业作为他们的人生理想，越来越多的企业高管、科技人员、留学归国人才也积极投身创业大潮，共同组成了中国创新创业的“新四军”。
有关部门此前进行的一项针对北京市众创空间发展情况调研得出的统计数据也显示：在被调研的创业企业的创始人来源中，企业高管占38.4％、企业技术人员占22.2％、海归人员占11.1％、成功创业者占9.3％、大学生占8.4％——“新四军”已成为创新创业的主力部队。
大企业兴起扶持创新创业潮
18年前，阿里巴巴是一家初创企业；18年后，阿里巴巴已经成为行业龙头企业，并在国家大力推动创新创业的背景下，进一步发挥技术、资金、人才、市场等综合优势，为创新创业添柴加火，不仅使企业自身不断壮大，同时推动中国经济持续发展。
2016年8月，国务院办公厅印发《关于建设大众创业万众创新示范基地的实施意见》，阿里巴巴集团入选首批双创示范基地。据介绍，阿里巴巴将建设100个创新中心，扶持数百万名小微创新创业者，建设校园驿站扶持1万个学生创业团队，为“双创”企业免费打造办公沟通协同平台。
目前，阿里巴巴在全国已经部署22个创新中心，2015年扶持了864家中小企业，带动了近万名创业者。未来两年，阿里巴巴创新中心将拓展落地运营总计至100个，直接带动覆盖３万名创业者。
在阿里巴巴集团旗下有一款移动办公沟通协同多端平台——钉钉（DingTalk）。该平台上线两年以来，已免费服务超过240万家企业或组织，使企业跨入了高效的移动办公时代，不仅节约了成本，而且提高了工作效率。2015年5月31日，钉钉正式推出Ｃ＋＋战略，同时首期投入10亿元建立钉钉生态发展基金。
当前，云计算已经成为全球创新的基础设施。从阿里研究院了解到，目前阿里云上的创业者有六成是首次创业。创业企业选择采用公共云平台后，计算成本降低了70％，创新效率上升高达300％。
如今的阿里云，服务着一半以上的中国科技独角兽企业。统计显示，2015年，阿里云服务了180万名科技创业者；截至2016年10月，服务了230万名科技创业者，约占全国的80％。
此外，阿里巴巴集团还将整合现有的云栖小镇、阿里云创客＋、以及阿里百川孵化基地的运营，打造出阿里巴巴独特的“双创”扶持模式——“1+4+N”，即1个阿里云创客＋平台，4类阿里巴巴特有的科技赋能、流量赋能、人才赋能、生态赋能，电商O2O、云计算大数据、智能硬件、2B企业服务SaaS化、数字娱乐等N个孵化扶持主题。
不仅是阿里巴巴，目前国内有一批行业龙头企业投身创新创业领域。海尔集团正努力从传统制造企业转型为创业平台，转变为“为员工提供创业服务”的大孵化器，最大限度释放员工创新创业价值。在海尔创业平台上，只有平台主、小微主和创客等3种类型，平台主是平台管理者，小微主是小微负责人，创客是小微员工。作为企业基本单元，创业小微是独立运营主体，享有决策权、用人权和分配权。
海尔依托自身优势资源为创业小微提供全要素、全流程、全生命周期扶持，包括设计与研发、融资、销售网络及人力资源、法务和财务服务等。海尔创业平台下设创客实验室、创客学院、创客工厂、创客服务、创客金融和创客基地6个子平台，实现创新与创业、线上与线下、孵化与投资相结合，为创业小微提供低成本、便利化和全要素的开放式综合创业服务。
据了解，目前海尔创业平台上已有超过100个小微年营收过亿元，有29个小微引入风投，14个小微估值过亿元，整个平台为全社会提供的就业机会超过130万个。
行业龙头企业的扶持给科技创新创业的开展提供了便利，加快了创业企业的成长，创业企业的发展又为龙头企业注入了新的活力，二者互相促进，共同形成了当前我国科技创新创业的新浪潮，中国创新力也在不断提升。
据统计，2016年上半年，中国发明专利授权量达16.4万件。世界知识产权组织、美国康奈尔大学、英士国际商学院在瑞士日内瓦发布的2016年全球创新指数显示，中国首次位居世界最具创新力的经济体前25强。而在该指数涵盖的82项具体评估指标中，中国在高科技出口比例、知识型员工、15岁青少年能力（阅读、数学与科学）评估、公司培训等10项指标中居全球首位。
与此同时，这些创新指数的贡献者科技创新创业企业，正显著地改变着人们的生活和工作，有的改善了民众出行，有的着眼于节约社会资源，有的立足于帮助开发者生产产品……这一切形成的合力有力地促进了经济社会的发展。
创新创业开创发展新局面
改革开放30多年来，华为、联想、海尔、阿里巴巴、腾讯、百度等一批优秀的创新创业企业相继诞生，陈春先、任正非、柳传志、张瑞敏、马云、马化腾、李彦宏等一批优秀企业家书写了一部又一部创新创业传奇。
如今，中国经济进入增速换挡、结构调整、方式转变和动力转变的新常态，创新创业又一次成为激发亿万群众智慧和创造力的重大改革举措，汇聚起经济社会发展的强大新动能。
近年来，我国推出一系列鼓励创新创业的政策措施，降低创业门槛，简化审批流程，“一元注册公司”、“一址多照”、“三证合一”、“五证合一”等大大降低了创业成本；鼓励高校、科研院所等事业单位专业技术人员离岗创业，释放科技体制改革的红利，鼓励大学生创业，针对特定群体创业予以政策支持；针对小微企业提供低息无息贷款，提供税收减免政策；鼓励各地创建孵化器、众创空间、双创基地等服务相关创业企业，提供便捷性的服务与资金支持等。
当前，我国17个国家自主创新示范区、146个国家高新区、2530家科技企业孵化器、2300多家众创空间、115家国家大学科技园、2688家生产力促进中心、453家国家技术转移示范机构、71家创新型产业集群试点和培育单位、391家国家火炬计划特色产业基地和43家国家火炬计划软件基地等共同形成了完整的创新创业服务链条，营造了良好的创新创业环境，为处于创新创意、种子孵化、创业阶段、成长阶段、成熟阶段等不同阶段的企业提供高效、专业、全面的创新创业服务；各地创业教育、创业培训、交流社区、天使投资、创业孵化、创业媒体、创业大赛以及其他人才、法律、金融、广告营销等资源面向创新创业者提供专业服务。
各项创新创业政策和服务迅速成为拉动经济的重要引擎，政策扶持、大众参与以及广阔的市场共同促使我国创业企业如雨后春笋般涌现，科技创新不断颠覆着传统行业，许多优秀创业企业快速成长为我国经济转型的中坚力量，为我国经济转型及发展做出了重要贡献。
在这样的大形势下，“大众创业、万众创新”成为新的时代潮流，是推动发展的强大动力，是扩大就业的有力支撑，是发展分享经济的重要推手，是收入分配模式的重大创新，是促进社会公正的有效途径，承载着国家强盛、人民富裕的“中国梦”。
同时，也应该认识到，虽然我国的创业活动在全球效率驱动和创新驱动型经济体中处于活跃状态，创业活动指数高于美国、英国、德国、日本等发达国家，但是2016年发布的全球创业观察中国报告显示，我国创业活动的创新含量有待提高，创业中“产品采用新技术”（25.63，第50名）和开发“新市场”（24.6，第69名）的指数远低于发达国家，表明我国的创业者在基于创新的创业方面仍需加强。
虽然30多年的改革开放使我国实现了经济的高速发展，但与主要发达国家比较，中国的创业环境条件除了在有形基础设施上评价最好以外，在金融支持、政府项目、教育培训、研究开发转移、商务环境方面还存在一定差距。
尤其是在创业者数量增和创业成功率低的大背景下，要深入开展创业教育，提升创业能力与水平。以甄别创业者素质教育提高创业者理性创业意识，以创业导师帮扶和众创空间服务水平提升创业成功率；处理好政府与市场关系，把握好政府管与放的度与量。避免过度推进创业服务载体建设产生的泡沫，以及鼓励创业背后的创业失败潮；稳步推进互联网＋普及，加快传统产业和互联网融合。以互联网＋提升创新创业载体服务水平，重点解决创业者与创业服务载体信息不对称问题。
诺贝尔经济学奖获得者、美国哥伦比亚大学教授埃德蒙德·菲尔普斯在《大繁荣》一书中有这样一段表述：一个社会的兴盛繁荣取决于这个社会的民众是否有参与创造、探索和迎接挑战的愿望。这种价值观点燃了自主创新所必需的草根经济活力。大多数创新并非是亨利·福特类型的孤独梦想家所带来的，而是由千百万普通人共同推动的。正是这种大众参与的创新带来了庶民的繁荣兴盛——物质条件的改善加上广义的“美好生活”。
打造发展新引擎，增强发展新动力。今天的中国正昂首阔步迈入创时代，将见证更多的人参与创造、探索和勇于挑战，推动经济社会兴盛繁荣，努力开创大众创业、万众创新的恢弘局面，为实现中华民族伟大复兴做出新的更大的贡献。
来源：中国高新技术产业导报
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周鸿祎：一个好的创始团队不能超过三个人
管理类 泰迪的礼物 2016-12-07 10:58 发表了文章
今天，投投和你聊一个与团队组建有关的话题。在生活工作当中，你应该听过这样一些话：“只要人手多，石磨挪过河”、“众人拾柴火焰高”……投投之前在一些团队中，也常听到领导者跟员工交流的时候，习惯将人多与力量大关联在一起，以此来调动大家的积极性，这个逻辑似乎也很深入人心。而然当我们将这个逻辑套用在创业公司身上，那它是否还恰当，就很值得大家伙再琢磨一下了。诸如，一个创始团队应该控制在几个人以内？组建一个优秀的团队，关键靠什么？如何调动团队成员的积极性与创造力？这一期，投投和你分享周鸿祎先生的一篇文章。他结合自己创业与投资的经历，详细聊了聊自己对团队管理的思考。他的经验之谈，应该值得你看一看。素材来源：大咖哟、老周开讲
1、我的焦虑
这些年，我没有为市值和“老了”这些问题焦虑，但有对产品的焦虑，对组织和管理上的焦虑。可以用“痛苦蜕变”来描述自己过去一年的感受。
所谓市值，只是一个公司的一个阶段而已，我几乎从来不看股价。我能把安全做好，这个公司对社会有价值，大家离不开它，不是挺好的吗？为什么要按一个标准来要求所有公司呢？
我现在对于外部的环境看得很清楚，我们应该按自己的节奏走，不能被对手打乱了节奏。媒体和行业怎么看，都是别人替你瞎操心，自己还是应该明白。
在过去的一到两年时间里，我在想，也许我太贪心了。其实，一方面我不像外界说的那么贪婪，但另一方面，跟一个创业公司比，我还是试图去做了太多的事情。这就导致我们很多事情，压强原则不够。我老是克制不住这种做新产品的冲动。
我意识到公司到了这个规模，很多让我焦虑的问题，归根结底都是人的问题。我过去其实不太琢磨人性，自己情商也不高。
过去，我相信乔布斯的说法，A级人才是不怕挑战的，你甚至可以不用考虑对方的自尊心。但现实告诉我，很多人你骂他骂得狠只会把他给骂蔫了。还有的人你挑战太厉害了，他就恨上你了。真的！
我不解人为什么没有想象的那么单纯。过去我对事考虑得多，对人性考虑得非常少，所以我是用对自己的方式对待人们。我对自己很苛刻，也有很多挑战，但我并不害怕承认我的错误。
实际上很多人不是这样的，他们也不能接受这样的态度。团队的规模让这件事情变得更加难以解决，60人的时候我可以要求大家趋同，但6000人的时候，由于大家的想法很多，我也不能把大家都赶走。
我跟马云是有差距的。如果比懂技术、懂产品，可能马云不如我。但是他可能更懂领导力，更懂人性。所以马云可以驾驭更大的事业。有时我在想：“我要变成一个什么样的人呢？我继续做行业里的第一产品经理？还是说要改变我自己？”这个问题我也没有答案。
2、一个好的创始团队
很多人问我，创业初始团队里有几个创始人合适？我创业过几次，也投资过很多创业公司，我建议两到三人是最好的组合。
美国大片里的超人、蜘蛛侠都是孤胆英雄，而中国的故事里有“七侠五义”，有“桃园三结义”，甚至有“梁山一百单八将”，讲的都是几个志同道合的朋友，一帮人，合作办成一件大事。
那么，是一个非常牛的人带领强大的团队，像“秦扫六合”一样，完成一个开创性的成功？还是让四五个或者更多的人组成一个“史上最牛团队”来打天下？在我看来，第一种难度不小，因为世界上这种英雄难见其踪。第二种往往人多嘴杂，很难形成合力。因此，应该在中间找一个平衡。
首先，一个孤胆英雄，一个人独揽大局，就他算再强，但总是“一言堂”，一个人的决策难免有失偏颇，这种团队也很难成功。就像一部电影，其他人都是跑龙套的，也没有好的导演编剧来配合，就一个明星，那么他浑身是铁也打不了几根钉子，肯定拍不出好电影。
其次，是不是人越多就越好呢？如果有七八个联合创始人，这也会走向另一个极端，也不利于企业的发展。因为这种团队往往会面临两个不能忽视的重要问题：
1）一加一并不大于二
这种团队，往往是把很强的人绑在一起。敢于去创业的人，一般胃口都比较大，比较自我，不能形成合力。但是就像足球比赛一样，全都是大牌球星，但互相之间谁也不服气，唯一的结果就是输球。
2）意见难以统一
情侣之间、夫妻之间，刚开始的时候都是柔情蜜意，但是这个蜜月期一过，各种各样的问题都出现了。
创业也是这样，斗志昂扬的初创期之后，公司会遇到越来越多的问题，是往左走还是往右走；是要张三的投资，还是要李四的融资；产品应该是这么做，还是那么做。这是每个企业必经的成人礼。
就算大家为了同一个梦想走到一起，但是在这些琐碎的小事上，大家的利益点，实际上是不一样的。这时候如果核心团队成员太多，沟通成本就会太高。意见过于不一致，缺乏一个主心骨，冲突就会越来越多最后很有可能分崩离析，每个人都去做一个自己的公司。
就像一部老电影《大浪滔沙》里讲的，六个好兄弟一起投身革命，但最后只有几个人坚持了理想，有人当了逃兵，有人叛变了。所以我觉得好的创始团队，应该有两个人，最多不能超过三个。
这两到三位创始人，最好在性格上和为人处事的方式上能形成一个互补。有人强势一点，有人温柔一点；有人张扬一点，有人内敛一点。如果他们能有相似的价值观就更好了。这就是所谓的“君子和而不同”。但是如果两个人都是火爆脾气，就跟两夫妻似的，每天“针尖对麦芒”，肯定也会打架。
3、组建一个优秀的团队
建设一支优秀的团队，是整个创业过程中都必须面对的问题。
中国有句古话，叫作“铁打的营盘流水的兵”。我相信，当团队里有人离开的时候，肯定有不少领导者拿这句话来安慰自己。但我觉得这句话有误导，因为他把营盘（公司）和兵（员工）的关系完全视为单纯的雇佣关系。
对于创业团队来讲，如果每个员工都把自己做的事情仅仅当作一份工作，当作一种养家糊口、解决财务问题的工具，那么这个营盘绝对不会是铁打的，而是纸糊的，稍有风吹草动，就会坍塌。
从另一个角度来看，一个公司最宝贵的资产不是理念，更不是宏大的规划，而是优秀的创业团队。所以，营盘是铁打的还是纸糊的，归根结底在于是不是有一支优秀的团队。
如何建立一支优秀团队，我认为关键是把握三个要点。
1）不能以发财为目标，一定要有某种程度的理想主义情怀
我在互联网行业里干了十多年，从来没有看到一个为了解决财务问题而凑在一起的团队能够最终走向成功的。相反，这样的团队一旦遭遇挫折，就容易悲观失望；或者一旦外面有更大的现实利益诱惑，团队容易分崩离析。
前不久，我找人力资源的人帮我统计了一下，看一看跟我合作在 10 年以上、 8 年以上、 5 年以上的到底有哪些同事。
看到名单后我很感慨，如果那时候我跟他们说，出来跟我干吧，到时候发财了咱们大碗喝酒，大口吃肉，大秤分金，我估计他们也不会跟我合作这么长时间。
相反，我们的目标是要做出牛的互联网产品来，让人们的互联网生活更方便、更安全，有了这个目标，大家才能持之以恒地走下去。
2）财散人聚，要有激励机制，把大家的利益捆绑在一起
建团队，我不希望我的员工单纯是奔着钱来的，因为这样投机分子太多。但是我一定要替员工考虑财务问题。在今天这样一个社会，就算是一个理想主义者，也总要养家糊口，要在社会上过一种体面的、有尊严的生活。
而且，创业是一件耗人健康、燃烧青春的事。对于这些愿意跟着企业打拼的人，不能光在嘴巴上跟他们说好，而是要签协议，让这些燃烧青春的人也能一起分享未来的收益。否则，财聚人散，也没什么未来了。
360 从一开始就做了员工持股计划，最初员工持股比例达到 40% ，最后几轮稀释后在上市前降低到 22% 。这个比例在今天互联网公司中算是最高的了。我觉得，用股权期权制度可以把团队的利益和公司的利益捆绑在一起。这些做好了，讲理想主义才好讲，做思想工作才好做。
3）解决新老交替的问题，留一部分利益给未来
企业在成长过程中，走弯路、遭遇挫折，那是肯定的。这个时候，会有团队成员因为不认同未来发展方向，或者因为有更大的现实利益诱惑而离开。同样，不同的阶段需要不同的人才，需不同的专业技能，只有新人不断进来，企业才有未来。
我从来没有见到过一个团队一成不变地走向成功。新老交替，最好的解决方式，还是通过激励制度。360 每年都会维持总股本5%的比例，为有突出贡献的员工发放期权。
设计就有利于吸收人才，把新人的利益与企业的未来紧紧捆绑在一起，做事才有积极性。这种积极性产生出来的价值，要远远大于被稀释掉的价值，这就是我说的“留一部分利益给未来”。
4、我最痛恨的
在 20 多年前，电脑还是一个高精尖的东西，离大众很远。今天手机普及了，大家每天没事的时候都在看手机。互联网也正是因为有了移动互联网之后才真正改变了这个世界，改变了我们每个人思考、工作和生活的方式。在新的时代，企业的架构和管理方式也应该会随之而改变。
我不知道会变成什么样，因为从来没有别人这么做过。但是有一点是可以肯定的，那一定是扁平化的，一定是以产品和用户为核心的，一定是小而美的。
扁平化就是减少行政层级，把传统层层汇报的金字塔组织结构改为两层，最多三层。小而美就是把团队分解成无数小团队，按项目或业务分类等进行划分，人员灵活组合，项目启动快，能对市场和用户的需求做出快速反应。
现在很多互联网公司已经开始了此类尝试，阿里在不断分拆，到现在分成了 25 个事业部。腾讯把研发分为无数个项目组，通过不断竞争，也实现了自己内部的推陈出新和自我颠覆。扁平化和小而美符合互联网时代技术更新快、产品需要小步快跑的需要。
当年公司只有几十人的时候，每个人的声音我都能听到。现在我们有 6000 人。我最为担忧和痛恨的便是，360 还没有成为一家巨头却染上了大公司病。所以，我们迫切地需要这样一个个小团队来打破瓶颈。
而且这些小团队还可以随时随项目而变动，谁提出一个好的产品创意，就可以报上去，如果足够好可以直接获得我或者齐向东的批准。提出创意者可以自己去组建团队。我也希望在我们公司里会有更多的年轻人涌现出来，做产品负责人，从产品负责人再变成业务负责人，能够像一个小首席执行官一样对自己的产品和业务负责。
将来，360 的这些小团队可能不再区分是无线还是个人电脑，每一个团队都可以做跨平台的产品，每一项业务并不是只有一个团队可以做。只要有更好的产品，有更好的想法，我们就支持。
这样就不再需要层层审批大的战略、宏伟的转型计划，可能一个小团队的产品直接就从手机转移到耳机上，整个公司就直接进入可穿戴互联网的未来。
公司不是只靠一两个创始人就玩儿得转的。再聪明的人，他的带宽和经历都是有限的。好的决策者应该把公司当成自己的产品，在公司这个产品上去创新、去调整架构，加快信息的流动，加快决策的速度，在公司里培养出真正更多的小首席执行官，培养出更多的产品和业务负责人。
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1、我的焦虑
这些年，我没有为市值和“老了”这些问题焦虑，但有对产品的焦虑，对组织和管理上的焦虑。可以用“痛苦蜕变”来描述自己过去一年的感受。
所谓市值，只是一个公司的一个阶段而已，我几乎从来不看股价。我能把安全做好，这个公司对社会有价值，大家离不开它，不是挺好的吗？为什么要按一个标准来要求所有公司呢？
我现在对于外部的环境看得很清楚，我们应该按自己的节奏走，不能被对手打乱了节奏。媒体和行业怎么看，都是别人替你瞎操心，自己还是应该明白。
在过去的一到两年时间里，我在想，也许我太贪心了。其实，一方面我不像外界说的那么贪婪，但另一方面，跟一个创业公司比，我还是试图去做了太多的事情。这就导致我们很多事情，压强原则不够。我老是克制不住这种做新产品的冲动。
我意识到公司到了这个规模，很多让我焦虑的问题，归根结底都是人的问题。我过去其实不太琢磨人性，自己情商也不高。
过去，我相信乔布斯的说法，A级人才是不怕挑战的，你甚至可以不用考虑对方的自尊心。但现实告诉我，很多人你骂他骂得狠只会把他给骂蔫了。还有的人你挑战太厉害了，他就恨上你了。真的！
我不解人为什么没有想象的那么单纯。过去我对事考虑得多，对人性考虑得非常少，所以我是用对自己的方式对待人们。我对自己很苛刻，也有很多挑战，但我并不害怕承认我的错误。
实际上很多人不是这样的，他们也不能接受这样的态度。团队的规模让这件事情变得更加难以解决，60人的时候我可以要求大家趋同，但6000人的时候，由于大家的想法很多，我也不能把大家都赶走。
我跟马云是有差距的。如果比懂技术、懂产品，可能马云不如我。但是他可能更懂领导力，更懂人性。所以马云可以驾驭更大的事业。有时我在想：“我要变成一个什么样的人呢？我继续做行业里的第一产品经理？还是说要改变我自己？”这个问题我也没有答案。
2、一个好的创始团队
很多人问我，创业初始团队里有几个创始人合适？我创业过几次，也投资过很多创业公司，我建议两到三人是最好的组合。
美国大片里的超人、蜘蛛侠都是孤胆英雄，而中国的故事里有“七侠五义”，有“桃园三结义”，甚至有“梁山一百单八将”，讲的都是几个志同道合的朋友，一帮人，合作办成一件大事。
那么，是一个非常牛的人带领强大的团队，像“秦扫六合”一样，完成一个开创性的成功？还是让四五个或者更多的人组成一个“史上最牛团队”来打天下？在我看来，第一种难度不小，因为世界上这种英雄难见其踪。第二种往往人多嘴杂，很难形成合力。因此，应该在中间找一个平衡。
首先，一个孤胆英雄，一个人独揽大局，就他算再强，但总是“一言堂”，一个人的决策难免有失偏颇，这种团队也很难成功。就像一部电影，其他人都是跑龙套的，也没有好的导演编剧来配合，就一个明星，那么他浑身是铁也打不了几根钉子，肯定拍不出好电影。
其次，是不是人越多就越好呢？如果有七八个联合创始人，这也会走向另一个极端，也不利于企业的发展。因为这种团队往往会面临两个不能忽视的重要问题：
1）一加一并不大于二
这种团队，往往是把很强的人绑在一起。敢于去创业的人，一般胃口都比较大，比较自我，不能形成合力。但是就像足球比赛一样，全都是大牌球星，但互相之间谁也不服气，唯一的结果就是输球。
2）意见难以统一
情侣之间、夫妻之间，刚开始的时候都是柔情蜜意，但是这个蜜月期一过，各种各样的问题都出现了。
创业也是这样，斗志昂扬的初创期之后，公司会遇到越来越多的问题，是往左走还是往右走；是要张三的投资，还是要李四的融资；产品应该是这么做，还是那么做。这是每个企业必经的成人礼。
就算大家为了同一个梦想走到一起，但是在这些琐碎的小事上，大家的利益点，实际上是不一样的。这时候如果核心团队成员太多，沟通成本就会太高。意见过于不一致，缺乏一个主心骨，冲突就会越来越多最后很有可能分崩离析，每个人都去做一个自己的公司。
就像一部老电影《大浪滔沙》里讲的，六个好兄弟一起投身革命，但最后只有几个人坚持了理想，有人当了逃兵，有人叛变了。所以我觉得好的创始团队，应该有两个人，最多不能超过三个。
这两到三位创始人，最好在性格上和为人处事的方式上能形成一个互补。有人强势一点，有人温柔一点；有人张扬一点，有人内敛一点。如果他们能有相似的价值观就更好了。这就是所谓的“君子和而不同”。但是如果两个人都是火爆脾气，就跟两夫妻似的，每天“针尖对麦芒”，肯定也会打架。
3、组建一个优秀的团队
建设一支优秀的团队，是整个创业过程中都必须面对的问题。
中国有句古话，叫作“铁打的营盘流水的兵”。我相信，当团队里有人离开的时候，肯定有不少领导者拿这句话来安慰自己。但我觉得这句话有误导，因为他把营盘（公司）和兵（员工）的关系完全视为单纯的雇佣关系。
对于创业团队来讲，如果每个员工都把自己做的事情仅仅当作一份工作，当作一种养家糊口、解决财务问题的工具，那么这个营盘绝对不会是铁打的，而是纸糊的，稍有风吹草动，就会坍塌。
从另一个角度来看，一个公司最宝贵的资产不是理念，更不是宏大的规划，而是优秀的创业团队。所以，营盘是铁打的还是纸糊的，归根结底在于是不是有一支优秀的团队。
如何建立一支优秀团队，我认为关键是把握三个要点。
1）不能以发财为目标，一定要有某种程度的理想主义情怀
我在互联网行业里干了十多年，从来没有看到一个为了解决财务问题而凑在一起的团队能够最终走向成功的。相反，这样的团队一旦遭遇挫折，就容易悲观失望；或者一旦外面有更大的现实利益诱惑，团队容易分崩离析。
前不久，我找人力资源的人帮我统计了一下，看一看跟我合作在 10 年以上、 8 年以上、 5 年以上的到底有哪些同事。
看到名单后我很感慨，如果那时候我跟他们说，出来跟我干吧，到时候发财了咱们大碗喝酒，大口吃肉，大秤分金，我估计他们也不会跟我合作这么长时间。
相反，我们的目标是要做出牛的互联网产品来，让人们的互联网生活更方便、更安全，有了这个目标，大家才能持之以恒地走下去。
2）财散人聚，要有激励机制，把大家的利益捆绑在一起
建团队，我不希望我的员工单纯是奔着钱来的，因为这样投机分子太多。但是我一定要替员工考虑财务问题。在今天这样一个社会，就算是一个理想主义者，也总要养家糊口，要在社会上过一种体面的、有尊严的生活。
而且，创业是一件耗人健康、燃烧青春的事。对于这些愿意跟着企业打拼的人，不能光在嘴巴上跟他们说好，而是要签协议，让这些燃烧青春的人也能一起分享未来的收益。否则，财聚人散，也没什么未来了。
360 从一开始就做了员工持股计划，最初员工持股比例达到 40% ，最后几轮稀释后在上市前降低到 22% 。这个比例在今天互联网公司中算是最高的了。我觉得，用股权期权制度可以把团队的利益和公司的利益捆绑在一起。这些做好了，讲理想主义才好讲，做思想工作才好做。
3）解决新老交替的问题，留一部分利益给未来
企业在成长过程中，走弯路、遭遇挫折，那是肯定的。这个时候，会有团队成员因为不认同未来发展方向，或者因为有更大的现实利益诱惑而离开。同样，不同的阶段需要不同的人才，需不同的专业技能，只有新人不断进来，企业才有未来。
我从来没有见到过一个团队一成不变地走向成功。新老交替，最好的解决方式，还是通过激励制度。360 每年都会维持总股本5%的比例，为有突出贡献的员工发放期权。
设计就有利于吸收人才，把新人的利益与企业的未来紧紧捆绑在一起，做事才有积极性。这种积极性产生出来的价值，要远远大于被稀释掉的价值，这就是我说的“留一部分利益给未来”。
4、我最痛恨的
在 20 多年前，电脑还是一个高精尖的东西，离大众很远。今天手机普及了，大家每天没事的时候都在看手机。互联网也正是因为有了移动互联网之后才真正改变了这个世界，改变了我们每个人思考、工作和生活的方式。在新的时代，企业的架构和管理方式也应该会随之而改变。
我不知道会变成什么样，因为从来没有别人这么做过。但是有一点是可以肯定的，那一定是扁平化的，一定是以产品和用户为核心的，一定是小而美的。
扁平化就是减少行政层级，把传统层层汇报的金字塔组织结构改为两层，最多三层。小而美就是把团队分解成无数小团队，按项目或业务分类等进行划分，人员灵活组合，项目启动快，能对市场和用户的需求做出快速反应。
现在很多互联网公司已经开始了此类尝试，阿里在不断分拆，到现在分成了 25 个事业部。腾讯把研发分为无数个项目组，通过不断竞争，也实现了自己内部的推陈出新和自我颠覆。扁平化和小而美符合互联网时代技术更新快、产品需要小步快跑的需要。
当年公司只有几十人的时候，每个人的声音我都能听到。现在我们有 6000 人。我最为担忧和痛恨的便是，360 还没有成为一家巨头却染上了大公司病。所以，我们迫切地需要这样一个个小团队来打破瓶颈。
而且这些小团队还可以随时随项目而变动，谁提出一个好的产品创意，就可以报上去，如果足够好可以直接获得我或者齐向东的批准。提出创意者可以自己去组建团队。我也希望在我们公司里会有更多的年轻人涌现出来，做产品负责人，从产品负责人再变成业务负责人，能够像一个小首席执行官一样对自己的产品和业务负责。
将来，360 的这些小团队可能不再区分是无线还是个人电脑，每一个团队都可以做跨平台的产品，每一项业务并不是只有一个团队可以做。只要有更好的产品，有更好的想法，我们就支持。
这样就不再需要层层审批大的战略、宏伟的转型计划，可能一个小团队的产品直接就从手机转移到耳机上，整个公司就直接进入可穿戴互联网的未来。
公司不是只靠一两个创始人就玩儿得转的。再聪明的人，他的带宽和经历都是有限的。好的决策者应该把公司当成自己的产品，在公司这个产品上去创新、去调整架构，加快信息的流动，加快决策的速度，在公司里培养出真正更多的小首席执行官，培养出更多的产品和业务负责人。
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今天，投投和你聊一个与团队组建有关的话题。在生活工作当中，你应该听过这样一些话：“只要人手多，石磨挪过河”、“众人拾柴火焰高”……投投之前在一些团队中，也常听到领导者跟员工交流的时候，习惯将人多与力量大关联在一起，以此来调动大家的积极性，这个逻辑似乎也很深入人心。而然当我们将这个逻辑套用在创业公司身上，那它是否还恰当，就很值得大家伙再琢磨一下了。诸如，一个创始团队应该控制在几个人以内？组建一个优秀的团队，关键靠什么？如何调动团队成员的积极性与创造力？这一期，投投和你分享周鸿祎先生的一篇文章。他结合自己创业与投资的经历，详细聊了聊自己对团队管理的思考。他的经验之谈，应该值得你看一看。素材来源：大咖哟、老周开讲
1、我的焦虑
这些年，我没有为市值和“老了”这些问题焦虑，但有对产品的焦虑，对组织和管理上的焦虑。可以用“痛苦蜕变”来描述自己过去一年的感受。
所谓市值，只是一个公司的一个阶段而已，我几乎从来不看股价。我能把安全做好，这个公司对社会有价值，大家离不开它，不是挺好的吗？为什么要按一个标准来要求所有公司呢？
我现在对于外部的环境看得很清楚，我们应该按自己的节奏走，不能被对手打乱了节奏。媒体和行业怎么看，都是别人替你瞎操心，自己还是应该明白。
在过去的一到两年时间里，我在想，也许我太贪心了。其实，一方面我不像外界说的那么贪婪，但另一方面，跟一个创业公司比，我还是试图去做了太多的事情。这就导致我们很多事情，压强原则不够。我老是克制不住这种做新产品的冲动。
我意识到公司到了这个规模，很多让我焦虑的问题，归根结底都是人的问题。我过去其实不太琢磨人性，自己情商也不高。
过去，我相信乔布斯的说法，A级人才是不怕挑战的，你甚至可以不用考虑对方的自尊心。但现实告诉我，很多人你骂他骂得狠只会把他给骂蔫了。还有的人你挑战太厉害了，他就恨上你了。真的！
我不解人为什么没有想象的那么单纯。过去我对事考虑得多，对人性考虑得非常少，所以我是用对自己的方式对待人们。我对自己很苛刻，也有很多挑战，但我并不害怕承认我的错误。
实际上很多人不是这样的，他们也不能接受这样的态度。团队的规模让这件事情变得更加难以解决，60人的时候我可以要求大家趋同，但6000人的时候，由于大家的想法很多，我也不能把大家都赶走。
我跟马云是有差距的。如果比懂技术、懂产品，可能马云不如我。但是他可能更懂领导力，更懂人性。所以马云可以驾驭更大的事业。有时我在想：“我要变成一个什么样的人呢？我继续做行业里的第一产品经理？还是说要改变我自己？”这个问题我也没有答案。
2、一个好的创始团队
很多人问我，创业初始团队里有几个创始人合适？我创业过几次，也投资过很多创业公司，我建议两到三人是最好的组合。
美国大片里的超人、蜘蛛侠都是孤胆英雄，而中国的故事里有“七侠五义”，有“桃园三结义”，甚至有“梁山一百单八将”，讲的都是几个志同道合的朋友，一帮人，合作办成一件大事。
那么，是一个非常牛的人带领强大的团队，像“秦扫六合”一样，完成一个开创性的成功？还是让四五个或者更多的人组成一个“史上最牛团队”来打天下？在我看来，第一种难度不小，因为世界上这种英雄难见其踪。第二种往往人多嘴杂，很难形成合力。因此，应该在中间找一个平衡。
首先，一个孤胆英雄，一个人独揽大局，就他算再强，但总是“一言堂”，一个人的决策难免有失偏颇，这种团队也很难成功。就像一部电影，其他人都是跑龙套的，也没有好的导演编剧来配合，就一个明星，那么他浑身是铁也打不了几根钉子，肯定拍不出好电影。
其次，是不是人越多就越好呢？如果有七八个联合创始人，这也会走向另一个极端，也不利于企业的发展。因为这种团队往往会面临两个不能忽视的重要问题：
1）一加一并不大于二
这种团队，往往是把很强的人绑在一起。敢于去创业的人，一般胃口都比较大，比较自我，不能形成合力。但是就像足球比赛一样，全都是大牌球星，但互相之间谁也不服气，唯一的结果就是输球。
2）意见难以统一
情侣之间、夫妻之间，刚开始的时候都是柔情蜜意，但是这个蜜月期一过，各种各样的问题都出现了。
创业也是这样，斗志昂扬的初创期之后，公司会遇到越来越多的问题，是往左走还是往右走；是要张三的投资，还是要李四的融资；产品应该是这么做，还是那么做。这是每个企业必经的成人礼。
就算大家为了同一个梦想走到一起，但是在这些琐碎的小事上，大家的利益点，实际上是不一样的。这时候如果核心团队成员太多，沟通成本就会太高。意见过于不一致，缺乏一个主心骨，冲突就会越来越多最后很有可能分崩离析，每个人都去做一个自己的公司。
就像一部老电影《大浪滔沙》里讲的，六个好兄弟一起投身革命，但最后只有几个人坚持了理想，有人当了逃兵，有人叛变了。所以我觉得好的创始团队，应该有两个人，最多不能超过三个。
这两到三位创始人，最好在性格上和为人处事的方式上能形成一个互补。有人强势一点，有人温柔一点；有人张扬一点，有人内敛一点。如果他们能有相似的价值观就更好了。这就是所谓的“君子和而不同”。但是如果两个人都是火爆脾气，就跟两夫妻似的，每天“针尖对麦芒”，肯定也会打架。
3、组建一个优秀的团队
建设一支优秀的团队，是整个创业过程中都必须面对的问题。
中国有句古话，叫作“铁打的营盘流水的兵”。我相信，当团队里有人离开的时候，肯定有不少领导者拿这句话来安慰自己。但我觉得这句话有误导，因为他把营盘（公司）和兵（员工）的关系完全视为单纯的雇佣关系。
对于创业团队来讲，如果每个员工都把自己做的事情仅仅当作一份工作，当作一种养家糊口、解决财务问题的工具，那么这个营盘绝对不会是铁打的，而是纸糊的，稍有风吹草动，就会坍塌。
从另一个角度来看，一个公司最宝贵的资产不是理念，更不是宏大的规划，而是优秀的创业团队。所以，营盘是铁打的还是纸糊的，归根结底在于是不是有一支优秀的团队。
如何建立一支优秀团队，我认为关键是把握三个要点。
1）不能以发财为目标，一定要有某种程度的理想主义情怀
我在互联网行业里干了十多年，从来没有看到一个为了解决财务问题而凑在一起的团队能够最终走向成功的。相反，这样的团队一旦遭遇挫折，就容易悲观失望；或者一旦外面有更大的现实利益诱惑，团队容易分崩离析。
前不久，我找人力资源的人帮我统计了一下，看一看跟我合作在 10 年以上、 8 年以上、 5 年以上的到底有哪些同事。
看到名单后我很感慨，如果那时候我跟他们说，出来跟我干吧，到时候发财了咱们大碗喝酒，大口吃肉，大秤分金，我估计他们也不会跟我合作这么长时间。
相反，我们的目标是要做出牛的互联网产品来，让人们的互联网生活更方便、更安全，有了这个目标，大家才能持之以恒地走下去。
2）财散人聚，要有激励机制，把大家的利益捆绑在一起
建团队，我不希望我的员工单纯是奔着钱来的，因为这样投机分子太多。但是我一定要替员工考虑财务问题。在今天这样一个社会，就算是一个理想主义者，也总要养家糊口，要在社会上过一种体面的、有尊严的生活。
而且，创业是一件耗人健康、燃烧青春的事。对于这些愿意跟着企业打拼的人，不能光在嘴巴上跟他们说好，而是要签协议，让这些燃烧青春的人也能一起分享未来的收益。否则，财聚人散，也没什么未来了。
360 从一开始就做了员工持股计划，最初员工持股比例达到 40% ，最后几轮稀释后在上市前降低到 22% 。这个比例在今天互联网公司中算是最高的了。我觉得，用股权期权制度可以把团队的利益和公司的利益捆绑在一起。这些做好了，讲理想主义才好讲，做思想工作才好做。
3）解决新老交替的问题，留一部分利益给未来
企业在成长过程中，走弯路、遭遇挫折，那是肯定的。这个时候，会有团队成员因为不认同未来发展方向，或者因为有更大的现实利益诱惑而离开。同样，不同的阶段需要不同的人才，需不同的专业技能，只有新人不断进来，企业才有未来。
我从来没有见到过一个团队一成不变地走向成功。新老交替，最好的解决方式，还是通过激励制度。360 每年都会维持总股本5%的比例，为有突出贡献的员工发放期权。
设计就有利于吸收人才，把新人的利益与企业的未来紧紧捆绑在一起，做事才有积极性。这种积极性产生出来的价值，要远远大于被稀释掉的价值，这就是我说的“留一部分利益给未来”。
4、我最痛恨的
在 20 多年前，电脑还是一个高精尖的东西，离大众很远。今天手机普及了，大家每天没事的时候都在看手机。互联网也正是因为有了移动互联网之后才真正改变了这个世界，改变了我们每个人思考、工作和生活的方式。在新的时代，企业的架构和管理方式也应该会随之而改变。
我不知道会变成什么样，因为从来没有别人这么做过。但是有一点是可以肯定的，那一定是扁平化的，一定是以产品和用户为核心的，一定是小而美的。
扁平化就是减少行政层级，把传统层层汇报的金字塔组织结构改为两层，最多三层。小而美就是把团队分解成无数小团队，按项目或业务分类等进行划分，人员灵活组合，项目启动快，能对市场和用户的需求做出快速反应。
现在很多互联网公司已经开始了此类尝试，阿里在不断分拆，到现在分成了 25 个事业部。腾讯把研发分为无数个项目组，通过不断竞争，也实现了自己内部的推陈出新和自我颠覆。扁平化和小而美符合互联网时代技术更新快、产品需要小步快跑的需要。
当年公司只有几十人的时候，每个人的声音我都能听到。现在我们有 6000 人。我最为担忧和痛恨的便是，360 还没有成为一家巨头却染上了大公司病。所以，我们迫切地需要这样一个个小团队来打破瓶颈。
而且这些小团队还可以随时随项目而变动，谁提出一个好的产品创意，就可以报上去，如果足够好可以直接获得我或者齐向东的批准。提出创意者可以自己去组建团队。我也希望在我们公司里会有更多的年轻人涌现出来，做产品负责人，从产品负责人再变成业务负责人，能够像一个小首席执行官一样对自己的产品和业务负责。
将来，360 的这些小团队可能不再区分是无线还是个人电脑，每一个团队都可以做跨平台的产品，每一项业务并不是只有一个团队可以做。只要有更好的产品，有更好的想法，我们就支持。
这样就不再需要层层审批大的战略、宏伟的转型计划，可能一个小团队的产品直接就从手机转移到耳机上，整个公司就直接进入可穿戴互联网的未来。
公司不是只靠一两个创始人就玩儿得转的。再聪明的人，他的带宽和经历都是有限的。好的决策者应该把公司当成自己的产品，在公司这个产品上去创新、去调整架构，加快信息的流动，加快决策的速度，在公司里培养出真正更多的小首席执行官，培养出更多的产品和业务负责人。
来源：网络
1、我的焦虑
这些年，我没有为市值和“老了”这些问题焦虑，但有对产品的焦虑，对组织和管理上的焦虑。可以用“痛苦蜕变”来描述自己过去一年的感受。
所谓市值，只是一个公司的一个阶段而已，我几乎从来不看股价。我能把安全做好，这个公司对社会有价值，大家离不开它，不是挺好的吗？为什么要按一个标准来要求所有公司呢？
我现在对于外部的环境看得很清楚，我们应该按自己的节奏走，不能被对手打乱了节奏。媒体和行业怎么看，都是别人替你瞎操心，自己还是应该明白。
在过去的一到两年时间里，我在想，也许我太贪心了。其实，一方面我不像外界说的那么贪婪，但另一方面，跟一个创业公司比，我还是试图去做了太多的事情。这就导致我们很多事情，压强原则不够。我老是克制不住这种做新产品的冲动。
我意识到公司到了这个规模，很多让我焦虑的问题，归根结底都是人的问题。我过去其实不太琢磨人性，自己情商也不高。
过去，我相信乔布斯的说法，A级人才是不怕挑战的，你甚至可以不用考虑对方的自尊心。但现实告诉我，很多人你骂他骂得狠只会把他给骂蔫了。还有的人你挑战太厉害了，他就恨上你了。真的！
我不解人为什么没有想象的那么单纯。过去我对事考虑得多，对人性考虑得非常少，所以我是用对自己的方式对待人们。我对自己很苛刻，也有很多挑战，但我并不害怕承认我的错误。
实际上很多人不是这样的，他们也不能接受这样的态度。团队的规模让这件事情变得更加难以解决，60人的时候我可以要求大家趋同，但6000人的时候，由于大家的想法很多，我也不能把大家都赶走。
我跟马云是有差距的。如果比懂技术、懂产品，可能马云不如我。但是他可能更懂领导力，更懂人性。所以马云可以驾驭更大的事业。有时我在想：“我要变成一个什么样的人呢？我继续做行业里的第一产品经理？还是说要改变我自己？”这个问题我也没有答案。
2、一个好的创始团队
很多人问我，创业初始团队里有几个创始人合适？我创业过几次，也投资过很多创业公司，我建议两到三人是最好的组合。
美国大片里的超人、蜘蛛侠都是孤胆英雄，而中国的故事里有“七侠五义”，有“桃园三结义”，甚至有“梁山一百单八将”，讲的都是几个志同道合的朋友，一帮人，合作办成一件大事。
那么，是一个非常牛的人带领强大的团队，像“秦扫六合”一样，完成一个开创性的成功？还是让四五个或者更多的人组成一个“史上最牛团队”来打天下？在我看来，第一种难度不小，因为世界上这种英雄难见其踪。第二种往往人多嘴杂，很难形成合力。因此，应该在中间找一个平衡。
首先，一个孤胆英雄，一个人独揽大局，就他算再强，但总是“一言堂”，一个人的决策难免有失偏颇，这种团队也很难成功。就像一部电影，其他人都是跑龙套的，也没有好的导演编剧来配合，就一个明星，那么他浑身是铁也打不了几根钉子，肯定拍不出好电影。
其次，是不是人越多就越好呢？如果有七八个联合创始人，这也会走向另一个极端，也不利于企业的发展。因为这种团队往往会面临两个不能忽视的重要问题：
1）一加一并不大于二
这种团队，往往是把很强的人绑在一起。敢于去创业的人，一般胃口都比较大，比较自我，不能形成合力。但是就像足球比赛一样，全都是大牌球星，但互相之间谁也不服气，唯一的结果就是输球。
2）意见难以统一
情侣之间、夫妻之间，刚开始的时候都是柔情蜜意，但是这个蜜月期一过，各种各样的问题都出现了。
创业也是这样，斗志昂扬的初创期之后，公司会遇到越来越多的问题，是往左走还是往右走；是要张三的投资，还是要李四的融资；产品应该是这么做，还是那么做。这是每个企业必经的成人礼。
就算大家为了同一个梦想走到一起，但是在这些琐碎的小事上，大家的利益点，实际上是不一样的。这时候如果核心团队成员太多，沟通成本就会太高。意见过于不一致，缺乏一个主心骨，冲突就会越来越多最后很有可能分崩离析，每个人都去做一个自己的公司。
就像一部老电影《大浪滔沙》里讲的，六个好兄弟一起投身革命，但最后只有几个人坚持了理想，有人当了逃兵，有人叛变了。所以我觉得好的创始团队，应该有两个人，最多不能超过三个。
这两到三位创始人，最好在性格上和为人处事的方式上能形成一个互补。有人强势一点，有人温柔一点；有人张扬一点，有人内敛一点。如果他们能有相似的价值观就更好了。这就是所谓的“君子和而不同”。但是如果两个人都是火爆脾气，就跟两夫妻似的，每天“针尖对麦芒”，肯定也会打架。
3、组建一个优秀的团队
建设一支优秀的团队，是整个创业过程中都必须面对的问题。
中国有句古话，叫作“铁打的营盘流水的兵”。我相信，当团队里有人离开的时候，肯定有不少领导者拿这句话来安慰自己。但我觉得这句话有误导，因为他把营盘（公司）和兵（员工）的关系完全视为单纯的雇佣关系。
对于创业团队来讲，如果每个员工都把自己做的事情仅仅当作一份工作，当作一种养家糊口、解决财务问题的工具，那么这个营盘绝对不会是铁打的，而是纸糊的，稍有风吹草动，就会坍塌。
从另一个角度来看，一个公司最宝贵的资产不是理念，更不是宏大的规划，而是优秀的创业团队。所以，营盘是铁打的还是纸糊的，归根结底在于是不是有一支优秀的团队。
如何建立一支优秀团队，我认为关键是把握三个要点。
1）不能以发财为目标，一定要有某种程度的理想主义情怀
我在互联网行业里干了十多年，从来没有看到一个为了解决财务问题而凑在一起的团队能够最终走向成功的。相反，这样的团队一旦遭遇挫折，就容易悲观失望；或者一旦外面有更大的现实利益诱惑，团队容易分崩离析。
前不久，我找人力资源的人帮我统计了一下，看一看跟我合作在 10 年以上、 8 年以上、 5 年以上的到底有哪些同事。
看到名单后我很感慨，如果那时候我跟他们说，出来跟我干吧，到时候发财了咱们大碗喝酒，大口吃肉，大秤分金，我估计他们也不会跟我合作这么长时间。
相反，我们的目标是要做出牛的互联网产品来，让人们的互联网生活更方便、更安全，有了这个目标，大家才能持之以恒地走下去。
2）财散人聚，要有激励机制，把大家的利益捆绑在一起
建团队，我不希望我的员工单纯是奔着钱来的，因为这样投机分子太多。但是我一定要替员工考虑财务问题。在今天这样一个社会，就算是一个理想主义者，也总要养家糊口，要在社会上过一种体面的、有尊严的生活。
而且，创业是一件耗人健康、燃烧青春的事。对于这些愿意跟着企业打拼的人，不能光在嘴巴上跟他们说好，而是要签协议，让这些燃烧青春的人也能一起分享未来的收益。否则，财聚人散，也没什么未来了。
360 从一开始就做了员工持股计划，最初员工持股比例达到 40% ，最后几轮稀释后在上市前降低到 22% 。这个比例在今天互联网公司中算是最高的了。我觉得，用股权期权制度可以把团队的利益和公司的利益捆绑在一起。这些做好了，讲理想主义才好讲，做思想工作才好做。
3）解决新老交替的问题，留一部分利益给未来
企业在成长过程中，走弯路、遭遇挫折，那是肯定的。这个时候，会有团队成员因为不认同未来发展方向，或者因为有更大的现实利益诱惑而离开。同样，不同的阶段需要不同的人才，需不同的专业技能，只有新人不断进来，企业才有未来。
我从来没有见到过一个团队一成不变地走向成功。新老交替，最好的解决方式，还是通过激励制度。360 每年都会维持总股本5%的比例，为有突出贡献的员工发放期权。
设计就有利于吸收人才，把新人的利益与企业的未来紧紧捆绑在一起，做事才有积极性。这种积极性产生出来的价值，要远远大于被稀释掉的价值，这就是我说的“留一部分利益给未来”。
4、我最痛恨的
在 20 多年前，电脑还是一个高精尖的东西，离大众很远。今天手机普及了，大家每天没事的时候都在看手机。互联网也正是因为有了移动互联网之后才真正改变了这个世界，改变了我们每个人思考、工作和生活的方式。在新的时代，企业的架构和管理方式也应该会随之而改变。
我不知道会变成什么样，因为从来没有别人这么做过。但是有一点是可以肯定的，那一定是扁平化的，一定是以产品和用户为核心的，一定是小而美的。
扁平化就是减少行政层级，把传统层层汇报的金字塔组织结构改为两层，最多三层。小而美就是把团队分解成无数小团队，按项目或业务分类等进行划分，人员灵活组合，项目启动快，能对市场和用户的需求做出快速反应。
现在很多互联网公司已经开始了此类尝试，阿里在不断分拆，到现在分成了 25 个事业部。腾讯把研发分为无数个项目组，通过不断竞争，也实现了自己内部的推陈出新和自我颠覆。扁平化和小而美符合互联网时代技术更新快、产品需要小步快跑的需要。
当年公司只有几十人的时候，每个人的声音我都能听到。现在我们有 6000 人。我最为担忧和痛恨的便是，360 还没有成为一家巨头却染上了大公司病。所以，我们迫切地需要这样一个个小团队来打破瓶颈。
而且这些小团队还可以随时随项目而变动，谁提出一个好的产品创意，就可以报上去，如果足够好可以直接获得我或者齐向东的批准。提出创意者可以自己去组建团队。我也希望在我们公司里会有更多的年轻人涌现出来，做产品负责人，从产品负责人再变成业务负责人，能够像一个小首席执行官一样对自己的产品和业务负责。
将来，360 的这些小团队可能不再区分是无线还是个人电脑，每一个团队都可以做跨平台的产品，每一项业务并不是只有一个团队可以做。只要有更好的产品，有更好的想法，我们就支持。
这样就不再需要层层审批大的战略、宏伟的转型计划，可能一个小团队的产品直接就从手机转移到耳机上，整个公司就直接进入可穿戴互联网的未来。
公司不是只靠一两个创始人就玩儿得转的。再聪明的人，他的带宽和经历都是有限的。好的决策者应该把公司当成自己的产品，在公司这个产品上去创新、去调整架构，加快信息的流动，加快决策的速度，在公司里培养出真正更多的小首席执行官，培养出更多的产品和业务负责人。
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一个小公司老板的日常管理！被亿万创业者疯转……
管理类 天黑请闭眼 2016-11-17 17:35 发表了文章
今天，只谈经验和教训，设计企业用人、管理和财务三大模块的内容。特别是关于企业管理和用人，就算您不是一个创业者，是一个普通的工薪阶层，也会学习如何处理工作中的各种纷繁复杂的关系。
如果，您真的读完了，如果系统地思考了这些方面的问题，对自身绝对是一个提高和进步。
管理日常 20 招：
小公司如何留住骨干
关于授权
有的钱不能省
关于招聘
老板尽量唱红脸
公司里的亲戚
当老板和开车
按时发工资
学会说“不”
不要在公司内部奢望交朋友
避免当场做决定
政策的制定
矬子里拔将军
有些事情越透明越好
发劳保用品
财务制度之签字与凭证
关于股份制，分红与年终奖
关于涨工资
充分运用科技手段进行管理
从结果管理到过程管理
< 1 >
小公司如何留住骨干
这些年物价上涨，费用上涨，公司利润却未涨多少。每个员工都希望工资大幅增加，但估计90%以上小公司无法做到这点。有时我这当老板的恨不得将公司门一关，自己拿着资金炒股或炒房，图个清净。虽说近几年由于给每个员工上5险1金，人均费用每月增加几百元，但员工并不领情，员工只算每月到手多少钱，至于公司的支出与己无关。
既然无法让所有人都满意，我就只满足公司20%的骨干。
首先发展骨干员工入股：我将公司股份买一送一，半价销售给骨干员工，五年内退股只退还本金，五年以上退股我三倍赎回。每年拿出利润的60%分红。反正有钱大家赚，但股东一旦做了对不起公司的事，加倍惩罚，由股金中扣除。这招还真好使，在近5年里没有一个股东离职，而且公司重点岗位都有股东，省了我不少精力。
为什么不白送骨干员工股份？其实我并不是在乎钱，主要是白给的东西别人不珍惜，而且入股的钱又可作为押金，以防股东做出格的事，再说员工入股的钱不出5年即可通过分红收回，不投入哪来的产出啊。
< 2 >
关于授权
记得公司刚有十几个人的时候，全公司我最忙，经常同时接两三个销售电话，还得安排送货，结账，进货，每天来得最早，走得最晚。一次我弟弟到公司，看了半天，发表感慨说：“哥我怎么觉得你在养活公司所有人哪？”我当时还挺自豪。结果公司四五年也发展不大，一直十几个人，而且公司员工感觉备受压抑，无发展空间。
后来终于明白该放权就得放权，哪怕员工只能做到你的70%。有时候真着急啊，明明能谈下的客户销售人员就是差那么一点谈不下来，恨不得立刻自己冲上去，该忍还得忍，要不手下员工如何进步。
小公司发展过程中15人是个坎，50人是个坎，200人又是个坎，管理方法不改进，一般无法进一步发展。老板事事亲力亲为的公司，很难过15人。一个人能力强，可直接管理七八个人，能力一般，则只能直接领导四五个人。
各个国家效率最高的部门就是军队，看看军队的组织结构：一个班十一二个人，除班长外还有一个副班长，三个班一个排，三个排一个连，以此类推。团长管一千多人，可能只认识其中百十来人。团长看见某个士兵有问题，绝对不会骂士兵，他只会骂士兵所在营的营长，营长则再骂连长，一级管理一级，最后班长把该士兵剥皮了事。所以军队尽管有千军万马，依然能做到令行禁止。
现在客户找我买东西，我经常说：“哎呀真对不起，价格我不知道，我给您介绍个销售人员，我让他跟您联系吧。”
< 3 >
有的钱不能省
刚创业时也就一两个人，自己销售，进货，维修，跑银行。当时没有注册资金，借朋友的营业执照。自己到外面学习了几个月会计就开始瞎做报表。
月底到税务局报税，报表一交，专管员看了两眼，开始问问题。问的问题我根本不明白，更别说回答了。专管员一脸不高兴，问：“你懂不懂？”。我陪着笑脸：“不懂，不懂。”“不懂你来干嘛。换个懂的来。”“好，好，下次一定换个懂的来。”下个月我又瞎做了张报表去税务局报税。专管员显然对我又印象：“怎么又你来了？”我只好顺嘴胡编:“会计怀孕来不了，只好我来”。“！”。
第二天我就找了个会计公司，一月300元钱，以后再不自己跑税务局了。一直到公司十几个人，我仍然让会计公司做账，公司只有一个出纳，没有专职会计和库管。随后几年业务开展的不错，没少挣钱，可年底公司帐上资金却没增多少。
后来我发现公司只要一过十个人，老板一人根本看不过来，整个公司就像个筛子一样，到处都是洞，能剩下钱才怪。指望公司员工都是焦裕禄和雷锋，门都没有，哪怕提成给员工70%，他还会惦记剩下的30%，傻瓜才不贪污。
只有制度健全，让心数不正的人无懈可击，才能管好公司。
下辈子再办公司，公司只要有4个人，一定是一个老板，一个会计，一个出纳，一个库管，打死再不省那点钱了。
这句话放在90%的公司身上是对的，当然，如果您觉得自己是那剩下的10%，也不妨一试。
一般公司只要能坚持个三五年，挣了点钱，老板就开始琢磨再干点什么。大部分人总觉得自己的行业不如别人的行业挣钱，很不幸，我就是其中一个（我觉得自己的经历整个可编个小企业错误大全）。
上世纪末，脑袋一热，开了个饭馆，从此厄运开始了。当初本人觉得自己销售方面颇有天赋，开饭馆肯定没问题。谁知这该死的饭馆光有销售根本不行，做的不好吃别人最多只来一次。本人不好吃喝，也没耐心和大厨琢磨新菜。而且开饭馆不光进货结账，卫生防疫，工商公共安全专家样样要跟上，起早贪黑累的要死，跟开公司不一个路数，本人实在没耐心，找了个公司部门经理去负责，管得一塌糊涂，半年赔了几十万，关门了事。现在谁再跟我提开饭馆我跟谁急，去饭馆吃饭行，别的一概免谈。
如各位有兴趣要开饭馆，一定先想明白以下几点：
A: 你是否能起早贪黑吃得了苦
B: 如是接别人转让的饭馆搞明白上家为何转让（不可只听一面之辞，一定在该饭馆蹲两天）
C: 饭馆租金，人员开销等费用核到每天每张桌子是多少钱，饭馆定位，面向什么层次客户，一天能翻几次台，平均每桌消费多少，毛利率多少，是否能赚回来（一定要掰着手指头算好，不行连脚趾头一块上，否则赔死你）。
D: 附近的工商，卫生，公共安全专家，地痞流氓你是否搞得定。
E: 停车问题。
F: 找大厨。找着后如何管理，是后厨承包还是流水提成？
G: 你老婆是否愿意做采购或找个向你老婆一样对你忠心的人做采购。
H: 饭馆服务员可得管吃管住，而且工资近期增长很快，预算要留出富裕。计算不好你就只能剥削你自己外加你爸你妈你老婆。
I：……还有N多问题自己想吧。
据我的经验，饭馆和美容美发都不好干，只要看看报纸上转让信息就知道，基本就这两个行业。另：本人的副业还曾有过服装，节电设备等，都没挣到钱。
本人比较惭愧，从未在大公司待过，也未系统地接受过管理培训。刚毕业时虽进入大部委工作两年，可惜职务太低，没学到真谛。一说起管理，总感觉别人讲得头头是道，就好像武侠小说里的名门正派，而自己则是街头打群架的小混混出身，没有理论，只有教训。有时感觉成功是不可以复制的而错误则是可以重复的。比如大家就算知晓了微软运行的每一个步骤也不可能成为另一个比尔盖茨，但若有人像我原来一样不重视财务管理十有八九公司在钱财上会有损失。
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关于招聘
这些年没少招聘，几年前最多时我一下午面试五六十人。刚开始没有经验，每回招人都找最好的，工资一千多的售后服务岗位经常招名牌大学本科生，英语过四级。后来发现，招来人根本留不住。
本来简单工作的岗位中专生完全能够胜任，找个本科生双方都不合适，只是在写公司简介时方便吹牛。另外面试时应聘人员说的话不可全信，有时对方刚失去工作后比较失落，为得到新工作，他们什么都敢承诺。
某次公司招聘商务，岗位工资定为两千左右，一个女孩投简历面试，本科学历，3年工作经验，上份工作工资在两千五，我问她这次工资比上份工作工资低，能否接受。她毫不犹豫表示没问题。由于她比较适合商务职位，我就录用了她。半个月后，前任商务和她交接完离职后第二天她也离职，理由居然是工资低，搞得公司非常被动。再次招聘我招了个原工资一千五百元的女孩，现在还在该岗位，不但干得好，而且对工资也很满意。大部分人对待新工作职位及待遇都是只能上不能下，能上能下的人太少了。
招人的经验是：宁可漏过一千，不可错招一个（源于历史上某个著名人物语录）。
据我的经验，公司招聘如低一档用人，高一档发工资效果比较好（也就是招三流的人才，干二流的工作，发一流的工资。当然，以上一流三流都是相对的）。招聘时应不嫌麻烦，仔细核对应聘人员身份。去年我公司连续发生两起新员工携款潜逃事件，打电话找人时对方有恃无恐：反正我应聘时的身份证学历证家庭住址都是假的，几千块钱police都不管。别说police还真不管。现在招聘，本地人公司都一一核实，外地人一律要有本地人担保，弄虚作假者一概不要。从此再无类似情况发生。
对于下岗职工我个人有一定偏见。大部分下岗职工，特别是岁数稍大的国营单位下岗职工基本上牢骚满腹，觉得社会对他不公，而且把不满情绪及原单位的种种不良习气都带到新公司，觉得公司给他什么福利都是应该的，别人都欠他的，很难融入新公司，踏实肯干的占少一部分。大概私营企业不适合下岗职工吧。此外亲戚朋友能少用就少用吧，这个话题以后我还将涉及。
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老板尽量唱红脸
每天公司里总有很多事发生，有的应该表扬，有的应该批评。批评和表扬到底该由谁来执行呢？
刚干公司时，找不着当老板的感觉，平素又最烦管人，所以员工有什么问题我很少说。结果公司员工自由散漫，谁也不服谁，工作无法开展。后来觉得再这样下去实在不行，于是开始板起脸管人，这下新的问题又出来了，公司里几乎所有的矛盾都集中到我和公司员工之间，经常有员工当面与我理论是非曲直，这老板当的真郁闷，而我又实在不想当一个声色俱厉的管理者。
后来与日本企业接触多了，发现不少奥秘。日本公司总经理很少骂公司普通员工，对公司底层员工可和蔼了，但他经常当着员工的面训斥公司中层干部，而普通员工犯错误则由该员工的直接领导负责处理，当然月底发工资时总经理心里可不含糊，这样公司不仅管理得井井有条，而且员工心里也比较平衡。
他山之石可以工玉，说干就干，咱公司不大，好歹也有几个主管。于是开会明确职责，谁的手下出问题谁自己处理，别什么问题都往我这推。平常我一般只表扬好人好事，鼓励为主，而主管自身犯错时我也很少当众批评，通常是私下交流。时间不长，公司管理顺畅了，我在公司里的形象也大为改观，员工更尊敬我了。
有时觉得，老板对于公司有点像古代皇帝对于国家。如果皇帝很贤明而大臣很昏庸，老百姓通常觉得国家还是有希望的，大不了清君侧，换个大臣了事。而如果皇帝很昏庸，则老百姓通常觉得这个国家没希望了，开始琢磨造反改朝换代。
咱当老板总不能让公司员工揭竿而起或用脚表态一走了之吧，既然主管和部门经理享受着公司岗位津贴当然应该为老板分忧，该唱黑脸作恶人时就应当仁不让，而老板一般应保持一个超然的态度，置身于事件之外，旁观者清吗。不过部门经理需要支持时，只要不是原则性错误，我通常态度鲜明予以支持。
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公司里的亲戚
这个问题，我只有教训，没有经验。还好，老婆工作单位一直不错，世界500强，对我的小公司没什么兴趣，因此公司刚成立时，我根据平时耳濡目染的各类情况，决定尽量不用亲戚朋友。
后来公司到一定规模时，外地一个长辈打来电话，说她儿子（也就是我表弟）毕业一年，在当地我们这个行业的一个小公司当业务员，收入不是很高，希望来北京发展。我这个亲戚家庭比较困难，其中一个孩子因为特殊情况无法上班，而要来北京的这个表弟我原来见过，现在十八九岁，相当聪明，当时想公司正缺人，用谁不是用，因此我爽快地同意了。
在北京时，吃住都在我父母家，年轻人和老年人生活习惯不同，搞得我妈经常找我抱怨。过了一段时间，我将其安排到公司宿舍，算是解决了问题。表弟人很机灵，又会来事，几个月时间就完全适应公司环境，而且在部门里业务完成的很好，提成总在前几名。后来我发现，表弟经常在公司里表白自己的特殊身份，对同事吆五喝六，公司其他员工反响很大。为此我找他谈过几回，他都表示一定改正，不过收效不大。
转眼一年过去，表弟在这个行业里已经如鱼得水，挥洒自如。这时，表弟找我说他在老家有几个同学，又聪明又可靠，希望带过来一起在公司发展。我想这是好事啊，来吧，照单全收。麻烦开始了。
表弟和他的几个朋友吃住都在一起，相互之间只说家乡话，公司里除了我谁也听不懂。而且他们虽在不同部门，但被部门主管察觉他们相互勾结挣黑钱。表弟非常聪明，他散布说公司股东之间有矛盾，他是我这一派的，让他的直接主管不要站错队，否则后患无穷。公司不少员工真被他唬住了，过了一段时间，问题才反映到我这来。公司对待此类问题一向是第一次罚款警告，第二次开除。
我和表弟谈了一回，他拍胸脯表示绝不再犯类似错误。没过一个月，又有部门主管向我反映表弟的小团伙在干黒活，而且不但不避讳其他员工，甚至鼓励其他人一起干。我真的很为难，再不管该养虎为患了，我还指望公司做强做大，让一起创业的股东老有所依呐。长痛不如短痛，一咬牙，我将表弟和他的小团伙陆续请出了公司。公司业务为此震荡半年。
表弟靠着从公司带走的客户，现在还在这个行业做，每年也挣不少钱还买了车。
亲戚朋友能不用还是不用吧，否则最后亲戚朋友也没得做了。
曾经听过其他公司老总讲他在公司做大后如何对待亲戚。他的五六个亲戚在他创业时不计得失帮他干，做大后亲戚跟不上公司发展步调，且占据高位不好管理。这时，他采取牺牲钱财保全亲情的方法：岁数大的给一笔钱帮其另外创业，岁数小的公司出钱送到国外留学并负担所有开销，读成MBA后帮其再找工作从而顺利解决这一棘手问题，高！
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当老板和开车
去年回老家，坐一个亲戚开的车。亲戚刚拿本没多久，属于实习司机。一道上马路又宽又直，司机的手却在不停地动，左一下右一下，车也在画龙，我坐在副座上，心里很紧张，系上安全带，嘴里话也少了，脚下直使劲，旁边车道上的车不停地在按喇叭，还好，最后终于安全到达。回想十年前自己刚拿本时，已是老司机的弟弟坐我的车也提过同样问题，当时自己信心很足，根本不理解坐车的人怎么会有这种感觉，现在方才明白。
总结自己开公司，也经常犯类似的错。政策朝令夕改，看见别的公司有什么新章程常常一拍脑门拿来就用，过段时间发现效果不好又推倒重来，弄得公司员工无所适从。原有的提成奖励方法有的已经很好，经过实践检验较为合理，员工也认可，偏偏听完什么专家讲座或看完某本管理书后，不经过深思熟虑并结合公司实际情况进行改造照搬照抄，立刻重新制定政策，结果会计抱怨不好操作，员工抱怨政策不合理，一通折腾后又改回原样。
现在常想，办公司和开车很像，老板就好比驾驶员，车在路上跑，只要在本车道的两条白线内就OK，不必时刻调整方向盘，否则司机累，乘客累，车还画龙易出危险，费力不讨好。
同样办公司只要公司运营在可控范围内不犯大错，政策就应稳定执行，保持连贯性，让员工心里有底。小公司老板权力集于一身，缺乏监督，制定政策更应该小心谨慎，不然公司总在调整，员工缺乏稳定感，不跑光才怪呢。想想当初Dengxp为什么承诺香港回归后体制50年不变。
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按时发工资
其实这一条是当老板最基本的素质。估计每一个老板都不会反对这一点（至少在口头上不会反对），但实际情况是很多公司做不到这一点。
公司在日常运营时，会经常遇到资金紧张的情况，比如月底或年底压一批货从厂家拿个高额折扣，做工程甲方押着工程款未能及时支付，银行贷款到期需立即归还等等，所有这一切对于老板来说都是未能及时发工资的充分理由。
老板一般想：又不是不发工资，只不过稍微晚几天，公司资金紧张，员工应该理解。真实情况是：无论任何理由，对于不按时足额发工资，员工都无法理解。
员工的工资不是老板赏赐的，而是他辛苦所得，没准他正等着到日子拿工资交房租，还月供或支付孩子的学费。未能及时领到工资员工可能马上就会面临生存问题。正常情况下，老板兜里的钱总比员工活分些，所以老板经常想当然认为员工晚拿几天工资没关系。
那么如果碰到资金紧张时该怎么办？一般情况下，做生意量力而行吧，有多少本挣多少利，不行就找银行贷款。如果银行贷不到款，也可公司内部或亲戚朋友之间集资，讲明用钱的地方，谈好借款期及利息，大部分员工对于公司有把握的业务还是愿意参与的。到月底实在发不出工资，如果公司还想继续做下去，老板还是先从自己做起把私房钱拿出来吧，还不够把房子车子先典当了，资金周转过来再赎回。
拖欠工资这事有点像吸毒，有一回就会有第二回，只要资金一紧张老板就会用拖欠员工工资来缓解，结果员工对公司和老板的信任荡然无存。调查表明，员工对于公司最无法容忍的就是拖欠工资，这也经常是某些企业人员流动的最主要因素。
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学会说 “不”
中国人好面子，“不”字很难说出口，而老板又是公司的最后一道关口，有时不得不拉下脸说“不”。
我们公司有规定，公司的钱一律不借个人，当然，特殊情况员工可以预支部分工资。前两年，公司一个骨干员工找我聊天，他问：“如果公司里一个员工，对公司贡献是其他人的好几倍，公司会不会借钱给他？”对这个问题我真的很犹豫，想了半天，我说：“公司有规定，公司的钱一律不借个人。”他还不甘心，又问：“对骨干员工也这样？”。我说：“对所有人公司一视同仁，骨干员工工资奖金可以多发，可以优惠条件入股，但对于这项规定谁也不能例外。”
随后我问他是不是自己要借钱，他承认说要买房子想借三十万。我很奇怪，买房可找银行贷款呀，这个员工说找银行贷款要付利息和手续费，想着找公司借钱可以不付利息了。后来我了解到他已经有一套住房想着再买一套住房等升值挣钱呢。一年后，该员工因为其他原因离职了。想想当初要是借钱给他，此时还真不好要回来。回绝过一回，以后类似情况就好处理了。
这些年，公司包括我在内的所有股东买房钱不够都是找银行贷款，没人借用公司流动资金。想想公司再有钱又怎能代替银行的功能。
有时公司的不少规定都有特殊情况，但在原则问题上老板一定站稳立场，规定面前人人平等，所谓不患多寡患不公，没有不透风的墙，只要开了先例以后其他员工就不好管了。
近些年媒体上不是一直嚷嚷要法制不要人治，一定有他的道理。当老板该说“不”时就说“不”，无论对谁，虽然当时被人骂难受一下总比公司歇菜难受一辈子强，有很多公司就因为老板抹不开面子盲目给别人担保或随意借款给人结果最后自己公司倒闭了。当老板不对自己的公司负责别人是不会为你着想的。
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不要在公司内部奢望交朋友
刚当老板时不习惯管人，总觉得公司里应该人人平等，大家都是朋友，有什么事好商量。干了一段时间后，感觉公司里比较混乱，制度形同虚设，犯错误成本非常低，大家日常基本是想干啥就干啥，月底工资还谁也不能少发。
一天，一个在大公司工作的朋友到我这待了半天，走时深有感触地对我说：你这管理要加强啊，在公司半天都看不出谁是老板，员工既不怕你也不听你呀。我听后觉得很有道理，但具体怎么做也搞不明白。后来问题终于集中爆发了，公司里贪污现象严重，效率低下，员工觉得没有奔头，几个骨干自己一合计单挑一滩，十几个人的公司跑了七八个并带走了一半客户。
好在此时我还有另外一个较小的分公司，新招了几个业务员。毕竟本人是白手起家，心理承受能力足够强，一咬牙重新开始。这次吸取教训，制定严格的规章制度并认真执行，业务很快有了起色，一年后人员又恢复到十几个，利润也超过以前。
想想还是自己当初还是心态不对，认为自己的公司应象国营企业一样，人人都是公司的主人翁，人人都平等，大家自觉把事干好，纯粹是扯淡。公司内部大家利益不同，岗位不同，哪来什么绝对平等。虽然大家人格上是平等的，但岗位职权工资奖金上怎么可能平等呢？
为什么除了垄断行业外，大部分国营企业都倒闭了？因为国营企业的经营观念管理方法不符合目前的市场经济和社会环境，我觉得我们从小接受的教育从根本上不符合人的本性。当初红灯记里鸠山说“人不为己天诛地灭”一直被当作反面典型加以批判，其实我现在认为这话好像符合每个人自然的第一反应。
世人熙熙皆为利来，使人攘攘皆为利往，连出家的和尚都明白这个道理。当老板就当老板吧，甘蔗没有两头甜，我不再奢望与公司员工做朋友，一切按规章制度来，只要管理好公司，让大家尽量拿到更多的工资奖金，人人都上保险，骨干员工入股共享公司发展成果，对得起自己的良心就完了。老板本来就是个孤独的职业，交朋友就在公司以外吧。
要说规章制度，每个稍具规模的公司都有一大本，但不同公司的管理水平相差可大了去了，关键还在于规章制度是否被认真执行，老板能不能自己认可规章制度并亲自或安排专人监督落实。规章制度执行好了，人员管理就水到渠成，一切按规矩来，老板也无用一天到晚训斥员工。
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避免当场做决定
影视作品，报纸广播里经常有这样的场景：领导干部现场办公或下基层走访，有人民群众扶老携幼涕泪滂沱地反映当地官员久拖不决的某些问题，领导同志大手一挥，无比激动地斥责那些不作为的贪官污吏，该免职的免职，该法办的法办，几年解决不了的问题五分钟之内现场解决，真是大快人心，爽！
当老板没多久，公司人员渐渐多起来，我的领导欲望也逐渐膨胀，常常脑袋一热手一挥解决问题。
有一回，业务员甲向我投诉，另一个业务员乙恶性竞争抢他的客户，同一单生意故意报低价致使用户未从甲业务员处购买，公司也在利润上受到损失。我一听，非常生气，这种极端自私的行为如何能够容忍，于是贴出通知：此担生意，乙业务员不仅没有提成，而且通报批评，所有提成奖励归甲业务员。
后来乙业务员反应激烈地找到我说该用户他已经跟了半年多，价格型号都基本谈妥，前些天有次他外出拜访其他用户时该用户打电话到公司落实细节问题结果甲业务员接了电话，过后甲不仅未转告乙业务员，而且还让用户直接找甲业务员自己并许诺更多优惠，差点将生意搅黄。我听完后非常诧异，怎么与甲说的完全不一样啊。后又找其他几个业务员核实，乙业务员说的基本属实。唉，通告已经张贴了，这可如何是好？于是一通补救并制定相应规章制度避免以后类似情况发生。
过后反思：当初为什么不调查一下再做决定呢？如果乙业务员性格内向些没准不找我申辩直接开路走人了，这对公司损失更大而且公司其他员工又会有何想法呀。再回想最近经常快速做出一些鲁莽的决定，非常后悔，看来官僚的口头禅：
这个问题要考虑考虑研究研究确有其道理。过去的皇帝金口玉言，说的话不能随便改，今天的公司老板也不能不过脑子不全面调查随口做决定，否则天天朝令夕改威信尽失。
现在员工找我解决问题我一般都说：行，我知道了，等我查一下，几天之内给你回复。这样类似错误就很少发生了。看来做事不能只图一时痛快，要全面考虑，职位越高越应避免当场做出决定。要不怎么很多人感觉大公司办事反应慢，估计如果大公司反应都向个体户一样快很快大公司也就变成个体户了。
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政策的制定
经过几年的努力，公司终于拿到某个著名品牌在北京的代理权，我非常高兴。为完成该品牌在北京全年的销售任务，公司召开销售会议，在会上，我详细给销售部每个员工布置了任务，订好全年的销售目标。
三个月过去了，公司代理品牌的销量未能达到年初制定的季度销售目标，什么原因呢？公司整体销售不错呀，只是所销售产品品牌比较分散，难道是业务员不擅长销售主打产品？销售培训没跟上？
偶尔听到业务员之间的对话让我解开了谜团。
下班后，我正准备走，听到门外两个业务员在聊天.
甲业务员：“今天你卖得不错呀，一单就走了5万多。哎你为什么不推咱主打产品呀？”
乙业务员：“顾客用惯了另一个牌子，再说卖那一个牌子利润多500元，我的提成不也能多一百多吗。”
原来如此。按说乙业务员不仅是公司骨干而且还是公司小股东，他尚且如此，更别说其他业务员了。
我反省了半天，错误还在我。卖主打产品虽说有时眼前利润可能稍小，但如果考虑售后服务成本及完成任务后厂家的各种促销支持还是利大于弊的，关键是这些员工并不关心，他们只关心自己的收益，毕竟人的本性是自私的（呵呵，不符合主旋律，不和谐），还是公司的销售政策没定好。
第二天，我重新制定了销售奖励政策，向主打产品倾斜，凡销售主打产品不光有利润提成，还有流水提成，而且每季度如完不成主打产品流水任务将影响该季度的季度奖。政策一改，立竿见影，当年第二季度主打产品销量顺利完成。
一般来说，公司员工的利益与公司老板的利益是不一致的，二者之间经常会有冲突。指望公司员工牺牲个人利益去成全公司利益基本上是天方夜谭。但老板有老板的优势，老板是公司政策的制定者，他可以利用人趋利避害的本性制定政策，将公司员工利益尽量与公司利益统一起来，让二者一荣俱荣，一损俱损。这样根本不需要做思想工作，员工自己就朝着老板希望的方向使劲了。就像古代大禹治水一样，疏导为主，堵塞为辅。
一个明智的政策必须符合人的本性，所有那些假大空的言论都应该被摒弃。有些领导（包括我原来就经常想少发奖金，多给员工讲人生哲理）在台上给员工做报告大道理一套一套，说的话有时自己都不信，现在谁比谁傻呀，无利可图，政策不对头再讲大道理也没用。上个世纪农村实行土地承包制改革，一包就灵，归根到底还是因为政策终于符合了人的本性。
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矬子里拔将军
公司销售部很长一段时间没有主管，十几个业务员都由我来管，不是我不想设立主管，而是觉得部门里几个骨干能力差不多，没有特别突出的，并且由于行业的限制及所制定的销售政策决定了每个业务员基本上都是单打独斗，相互之间合作很少，日子长了大家都变得比较自私。而其他员工能力与骨干员工比差的比较多，流动性也比较大，因此销售部无部门负责人。
于是每天我除了与其他几个部门经理沟通外还得对销售部十来个人事无巨细进行管理，烦死我了。销售部有事与其他部门协调时由于本部门无主管，其他部门经理经常不买账。地位不对等呀，于是又来找我，唉。
实在难以忍受，矬子里拔将军也得提拔一个销售部主管。
于是制定提拔标准，再根据业绩，能力，与其他同事相处是否融洽等考核，终于选出了一个主管，虽然不是很理想，一边干一边培养吧。
一年过去了，主管并不十分出彩，但日常事务倒也管得井井有条。原来公司到货时需要卸车，销售部公共区域卫生需要打扫，节假日值班安排等头疼的事都需要我亲自去指派，有时还得又唱红脸又唱黑脸。现在好了，有主管了，既然每月多拿几百元岗位津贴当然就得承担更多责任，食君俸禄为君分忧吗，我只要找到销售主管，让他安排就行了。此外如联系厂家安排新产品培训，与其他部门协调等工作我都交给销售主管去做，一年也未出什么大错。看来有个平凡的主管也比没有强呀。
人的能力不是天生的，就像蜜蜂一样，刚出生时大家都一样，只要从小喂它蜂王浆，按蜂王培养，它就能成长为蜂王。
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有些事情越透明越好
但凡老板，公布各种销售政策时基本都会对商品的实际成本有所保留，无论是对公司员工还是合作伙伴或下级经销商，老板一般都不交实底。
2006年我们因业务发展需要在北京周边的一个城市设立了分公司，分公司是采取收购当地一个合作伙伴部分股份，我公司派驻骨干员工的形式开办的，当地合作伙伴公司的老板马总继续当总经理,负责日常经营。由于对方是一个成熟的盈利企业，所以不用担心新开公司第一二年会赔本的问题。当初合作时大家商定：分公司作为我公司所代理某项产品在当地唯一经销商，享受我公司从厂家进货相同底价及同样的各类促销政策，接受总公司各类业务业务指导，年底分公司利润双方按股份比例分红。
一切走上正轨之后，我将与分公司合作的各项业务交由公司管理渠道的副总经理老何负责，直到年底，相安无事。
第二年，矛盾出现了。由于分公司从总公司进货需要开增值税票，而且每次都需总公司派车将货物从厂家库房提出送到货运站再发至分公司所在城市，这就会产生很大一笔物流和税务方面的费用。
老何考虑到费用没地方出，于是在新的一年给分公司发产品报价及厂家政策时暗自留了2%。没有不透风的墙，分公司马总在这行业里经营多年，与全国各地经销商都有联系，不到一个月，就看出了老何所提供的销售政策有问题。在一次厂家的销售会议上，马总找老何对质，老何当然极力掩饰，两人几乎翻脸。
马总对老何彻底失去信任，直接找到我，提出这个问题如不解决，双方无法继续合作。
我好言安抚，将与厂家签订的本年度代理协议原件和盘托出，同时将从厂家库房提货及发货的费用，资金占用费用，仓储费，开发票所需交的税等详细列了个清单逐一计算，计算结果大致为流水的2%。
马总看完后心里顺了气，坦言只要在厂家销售底价及政策上对他不加隐瞒，这2%的费用他完全能够理解并接受。我接着承诺利用双方合作销量大的优势向厂家申请争取更多额外的销售支持，一定让分公司享受到比自己做更优惠的价格及政策。马总满意而归，一场纠纷烟消云散。我想：
其实合作伙伴所要求的只是一个知情权，
一个平等了解厂家真实销售政策的权利。
在通讯极其发达的今天，几乎很难保守什么秘密。那种城南布头便宜两毛城北半个月不知道的情况再也不会出现了。只要不涉及个人隐私不影响公司根本利益，我公司各项事务基本都是透明的。商品的底价向所有业务员公开，只是事先向他们说明物流仓储税金等各项费用的计算摊销方法，规定销售最低价，其他一概由业务员自己做主，这样不仅增强了员工与公司双方之间的相互信任而且简化了很多销售中间环节，提高了反应速度。
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发劳保用品
刚成立公司时，习惯了国营单位那一套，时不时在过节时发点劳保用品，饮料食用油之类，每回公司派车采购回来，乱哄哄一阵忙，员工每人拿到手后有的用自行车驮，有的打车，还有的零打碎敲往家拿。后来公司人逐渐增多，业务也忙了就逐渐停止发劳保用品了。
去年春节前去一个朋友公司，正赶上他们过节前发东西，每个员工两大捆卫生纸，一小桶食用油，几大桶可乐，一箱芦柑。十几个员工每人前面一小堆，不少人正发愁怎样往家拿，打个车吧不值，坐公共汽车吧又拿不了。
我进了朋友办公室，他正在算账呢。见我进来嘿嘿一乐，对我说：“看我们公司热闹吧，正发过节的东西呢。”我问他：“发那些东西干嘛，又不好拿。”
朋友故作高深地对我说：“这你就不明白了吧，我过节发这些东西让员工拿回家，员工家属一看就觉得咱公司福利待遇好，员工多有面子啊，这些东西摊到每人头上才一百多元看起来又一大堆，多合算呀。”
我又问他：“你公司员工不一直嚷嚷要上劳动保险吗？有钱你还不如把保险给员工上了”。“谁上那个呀，每人每月公司要多负担好几百元。”
节后，朋友公司的业务骨干走了不少。
三月份我公司招聘，应聘人员中就有一个曾经在朋友公司干过。我问他：“你为什么离职呀，原来公司不是挺好的，过节还发东西哪。”
他不屑一顾：“就那点东西，加起来也就百十来块，蒙谁呀。劳动保险不给上，年底奖金不兑现，老板算得也太精了。”
听了这话，我不禁汗颜，早几年发劳保用品时我内心深处也想着能省点奖金什么的，那时员工私下不定怎么发牢骚呢。
现在这社会，谁比谁傻呀，老板知道卫生纸不值钱员工一样也知道，商品供过于求，超市要啥有啥，明码标价。当老板的做决定时最好还是站在员工角度考虑考虑，这样才能尽量少犯低级错误。否则老觉得自己比别人聪明早晚要摔跟头。
< 16 >
财务制度之签字与凭证
几年前的一天，我正在座位上改广告稿，忽听到财务室传来争吵的声音，不一会，出纳小丽与业务员小马脸红脖子粗地走到我跟前。小马说：“上周五我把一张三千元的支票交给小丽，今天会计又让我交货款，我说交给小丽了，可小丽不承认。”
小丽委屈地直掉眼泪：“我根本就没收到那张支票，我刚翻遍了所有的票夹，又查了银行对账单，根本就没有。”小马说：“我明明放到小丽桌上，怎么会没有呢!”小丽说：“经理您可以问问财务室的人，他们都能证明我绝对没收过小马的支票。”
一场糊涂官司，吵得我头都大了。
我说：“再去财务室仔细找找，墙角柜子后面桌子低下都翻翻。”
10分钟后，财务室传来一阵欢呼，支票从两张桌子的夹缝中找到了。
这件事对我触动很大，财物流程还有漏洞，万一这张支票找不到，算谁的责任？真让我判断，我也无法决定。一直以来，公司对现金的管理比较严格，凡业务员交回现金，都由当班出纳现场收好并验明真伪，然后开具现金收据交给业务员，收据上写明金额，交款人，客户名称，日期并由交款人签字确认。业务员将收据的一联交给会计做账，会计每天根据现金收据对公司现金结存进行盘点。现金方面这些年从未出过差错。但对支票的管理相对松懈，一般就是由业务员交给当班出纳完事。
在这件事发生以后，公司立刻修改流程。
规定凡当班出纳收到业务员交回的支票后，必须在业务员工作单上签字确认，而业务员事先也须在工作单上注明所交支票的支票号及金额，如有纠纷，随时备查，这样一环套一环，责任明确了，就很难再发生类似纠纷了。
总结这些年的教训，我觉得办公司，财务制度一定要健全并被严格执行，公司大了，人员素质参差不齐，如果财务制度上有漏洞，难免有人会加以利用并非法得利，这样不仅公司利益受到损失，而且起了一个坏的带头作用，其他员工会觉得自己不利用公司财务漏洞相对来说就是吃亏，如此下去公司风气越来越坏，老板到时哭都来不急了。千里长堤溃于蚁穴，任何小的财务漏洞都应予以弥补。
< 17 >
关于股份制，分红与年终奖
各公司搞股份制方法是不一样的。上市公司的股价怎样计算怎样转让我也不太明白，估计大家都得考虑公司固定资产，流动资金，年盈利能力，无形资产，市盈率，负债率等几方面吧。
我公司员工入股，什么无形资产，市盈率等都未计算在内，老板让利，员工实实在在得到实惠。我们只算公司的净资产。每年年底会计出张报表，列清楚公司的固定资产，流动资金，应收应付，待摊折旧，当年利润，费用税金等等，明明白白，对于希望入股的骨干员工全部公开。
因为平常员工对我十分信任，大部分人连报表看都不看，只要明白公司净资产值多少钱，投资入股后每年大概的分红比例和增值比例就满意了。当然正规的方法应该让第三方会计师事务所进行资产评估并出具报告，但员工都认为没必要我也就乐得省事。
员工入股后，公司给每个人一张收据，写清楚该员工出资金额，再与每个股东签订一份入股协议，写清楚员工实际出资金额，占公司总股份百分比，每年分红方案，双方权益责任，退股方法等等，双方签字盖章，各留一份，一切OK。至于五年后如员工想要退股，我们定的是或者按当时公司净资产计算股价赎回，或者按员工实际投资额的三倍赎回。现在公司第一批股东入股时间早已超过五年了，由于公司发展不错，还未发生退股现象。
入股时我发现一个现象：销售部员工入股最积极，财务部员工入股最消极。这大概与两个部门员工日常工作性质与看问题方法有关吧。销售人员做事总是比较积极冲动，容易只注意事情有利的一面，忽视不利的一面。财务人员做事比较谨慎，看问题容易忽视积极的一面，只看到消极的一面。所以在公司每当做重大决定时我经常同时听取这两个部门的意见，并在不同意见当中权衡协调。
蒙牛老板牛根生说的好：财聚人散，财散人聚。将公司股份分一部分给员工不仅留住了人才，而且还能激励员工更好地为公司工作。
因为给员工股份的同时也赋予了员工相应的责任，当老板将公司50%以上股份分给公司员工时他一定感觉到肩上的担子轻了不止50%，每年他就能踏踏实实地陪家人放松度假去了。其实公司老板控股并不一定要占公司50%以上股份，如果其他小股东每人所占公司股份比例都不到5%那老板股份只要占到公司总股份的20%至30%就已经是公司绝对大股东了，当老板总不至于当到公司所有小股东都团结起来发对你吧。
头些年我每年将公司当年盈利的30%用于分红，虽然总数不少，但对于小股东来说，有些不疼不痒。近两年听取高人建议，一方面公司自有资金目前足够支撑日常运转，另一方面最近通货膨胀率太高，我索性将年底分红的比例提高到当年净利润的60%，消息一公布，公司小股东乐得嘴都合不拢了，一些原来犹豫的员工也纷纷向我打听入股的事。
年终奖从前一向是我亲自分配，现在公司人多了，我不可能了解公司每个员工在这一年里的工作细节，因此，公司就根据当年效益定个年终奖总数，我再根据年终奖总数及各部门贡献和部门人数按比例分配到各个部门，让各部门经理与人力资源经理参照考核标准分配到每个员工，最后我只要根据每个部门这一年的工作业绩评定部门经理的年终奖就可以了。
以前年底分红与年终奖财务上都是作为费用在第二年按月摊销，方法不甚科学，现改为当年按月计提，每月在利润中将这部分费用预留出来，这样年底发奖金时就能做到心中有数，每部门在计算年终奖总数时也有依据了。
< 18 >
关于涨工资
想起这个问题我就头疼，这两年物价上涨厉害，通货膨胀率很高，垄断行业及国家公务员纷纷大张旗鼓地涨工资，公司员工也不时议论纷纷，经常问我：“老板，咱什么时候涨工资呀。”
我也想给大家涨工资，但我们所在行业销售的产品偏偏每年都在不停地降价，利润空间越来越薄，而且由于需要给每个员工上五险一金，公司的用人成本每人每年比几年前增加了近万元，只不过增加的部分没发到员工手里，一般员工看不见。唉，地主家里也没有余粮啊。
管理书上经常说：要给员工树立远大理想，创造发展空间，制定个人职业规划，分析公司现状及长远规划，激励团队精神，激发员工士气。通过这些年的实践，我发现要完美做到以上几点真的很难，我自己就不善言辞，给员工做报告更不是我的长项。再说光有精神力量缺乏物质奖励管得了一时管不了一世。涨工资的问题不可回避。
除股东外的大部分普通员工对于公司的经营困境并不感兴趣，员工认为公司经营不好是老板没本事，我的工资该涨还得涨，如果涨不到我满意的程度，那么我就用脚投票，只要找到比现在收入高的职位就拜拜走人。
既然这个问题回避不了，就得想法解决。根据二八法则，公司80%的利润都是由20%的骨干员工创造的，因此公司的首要问题就是留住这20%的骨干员工。
给20%的员工涨工资公司还是负担得起。另外80%的普通员工工资根据工作年限适当调整，多做思想工作，如果还不行就一切随缘吧。通过近几年的情况看，85%的骨干员工比较稳定，公司经营没有产生大的波折。
公司有一个部门，一共有三名员工：张师傅，王师傅，李师傅。来公司前三人全是国营单位下岗职工，其中张师傅来公司六七年了，比较踏实肯干，王师傅来公司四五年，中规中矩，李师傅来公司两年，工作中有时爱偷懒，经常发牢骚。这天，李师傅找我说：“经理，我们部门工资好久没涨了，师傅们平常工作都很辛苦，您看是不是意思意思，工资往上涨涨，要不该影响工作积极性了。我跟几位师傅合计了一下，想找个时间和您一块开个会讨论一下。”
我一听，明白了，这李师傅私下准做好了部门其他人工作，想要一起向我发难呢。此风不可长，否则公司人人都学他岂不乱套了，再说该部门平均工资在同行业里已高于平均水平。于是我回答道：“这两天我很忙，要不后天下班咱们开个会吧。”
“好嘞。”李师傅笑了。
第二天，我找了个机会将张师傅叫进办公室，先聊了聊家常，对他的日常工作予以肯定，然后对他说鉴于他工作一向比较努力，从下月起每季度给他单独增发一部分季度奖，但这额外奖励只有他一人有，希望他保密，最后问他对该部门现有工资的看法。他说：
“经理，其实我觉得现有工资也差不多了，当然对于工龄长的老员工稍微有点低，您给我涨了季度奖后我就很满足了。我保证好好干！”
下午快下班时，我又将王师傅叫进了办公室。同样，先聊了会家常，然后我对王师傅说：“今年公司盈利方面比较困难，可能暂时无法都涨工资。由于业务量下降，你们部门估计很快需要精简一个人，另外两个人会比较忙一些，公司在年终奖上会有所考虑，对留下的二人适当增加。你对此有什么好的建议？”
王师傅考虑了下说：“经理，我明白了。我觉得目前的工资还行，涨工资的事等公司利润增加时您自然会考虑。我没的说，该怎么干还怎么干。”
第三天下班时，会议如期举行。
首先，李师傅先发言：“经理，我们三个师傅商量了下，都觉得目前的工资水平比较低，公司是不是考虑给涨涨，要不该影响大家工作积极性，这不对公司也不好吗。”
我说：“目前的你们部门的工资在同行业里已经算比较高的，今年市场环境不好，公司正在调整，又上了新的项目，估计利润会比去年少一些，希望大家克服一下，等公司利润增加后大家工资都会增加。”
李师傅很不高兴：“经理，公司利润的事是公司经理考虑的事，跟我们没关系。一个公司利润下降是老板没本事，员工工资不应受影响，该涨还得涨。再说我们出来打工不就图个挣钱吗，发多少钱我们就干多少活，是不是二位师傅？”李师傅转头问其他人。
张师傅和王师傅什么表情也没有，一言不发。
会议又进行了二十分钟，基本是我解释几句，李师傅慷慨激昂几句。突然，张师傅说：“经理，我想起来了，还一个活今天必须干完，我得马上走。”“行，辛苦了，您去吧。”我回答。
“经理，”王师傅趁机也说：“我闹肚子，得去上个厕所。”“去吧，去吧，上厕所能不批吗。”我说到。
一瞬间，除我之外，只剩下目瞪口呆的李师傅坐在会议桌前。
< 19 >
充分运用科技手段进行管理
现代科技日新月异，解决了不少管理上的难题。
公司刚成立时，上下班考勤是靠考勤员来记录的，但这存在很多问题：首先，无法保证考勤员自己每天按时上下班，其次，考勤员请假时公司没人接替负责记录考勤，再者考勤员与公司其他员工关系有近有远，谁也不能保证考勤员一年365日天天公正无私。
九十年代后期，打卡钟逐渐普及，公司也购买了一个打卡钟，放在公司门口，员工上班或下班时拿自己的考勤卡在打卡钟上打印个时间，月底人事部一统计一目了然。可随后马上出现了代打卡现象，关系好的员工互相帮忙代打卡，虽然公司每回抓着代打卡的都会重罚，但仍屡禁不止。
进入新世纪指纹技术渐渐成熟，公司只花几百元买了一个指纹考勤机就彻底解决了以上问题。
到目前为止，公司还未发生员工互相借手指头帮忙输入指纹的现象。
随着公司销售网点逐渐增多，办公地点越来越分散，管理起来也日渐麻烦。有时某种商品甲门市积压半年卖不出去，乙门市接着用户订单又重新进货，门市之间信息相互沟通不畅。
四五年前，公司花重金购买了网络版财务软件，使公司各门市，北京总公司与外地分公司之间做到了实时沟通。公司所有库存商品一目了然，每个业务员的每笔业务随时可查，应收应付账款明明白白，各类报表随要随有，我再也不用老问会计：现在库存多少？账上还剩多少钱？某某某这月销售额多少了？只要有台能上网的电脑，无论何时何地，动动手指头，我所需要的数据立即就会出现在眼前。
最近为了提高售后服务部门接电话的质量，减少与客户的纠纷，公司在集团电话上加装了录音卡，每天所有的呼入呼出电话全部录音，售后服务部门的客服人员定期开会听电话录音，分析每人接电话的优缺点，大家一起讨论提高。过了一段时间，我发现不仅客服人员接电话水平有所提高，而且公司电话费也节省不少，大概电话一录音员工不好意思再用公司电话打私人电话了吧，真是一举两得。
运用科技手段管理公司，不仅效率大为提高，而且能尽量避免各种人为因素所引起的偏差。现在人工成本越来越高，购买先进设备代替人来完成工作对公司来说是个节省成本的好方法。
< 20 >
从结果管理到过程管理
一直以来，公司基本上采用的都是结果管理，每年年初定好这一年的各项任务指标，然后再根据公司总的年任务向下分配到各个部门，部门继续向下分配到每个人，每个人将一年的任务参考上一年的历史情况细分到新一年的每个月，公司依据每人每月的任务制定考核标准。每月月初财务部汇总算出上月各员工的实际完成任务情况，将报表交到部门经理和总经理处，经理研究完上月报表再制定新的政策并对未完成任务员工进行个别辅导或调整。
以上传统方法按部就班，比较可行，但由于目前竞争越来越激烈，市场变化加快，公司原有的管理方法有点跟不上竞争对手的节奏。如果问题在本月初出现，下月初才能反应到报表上，经理根据报表修改销售政策在开会布置下去，40天已经过去了，有时候40天足以把小问题拖成大问题。
前一段时间了解了戴尔对销售部的管理方法，戴尔刚开始也是对销售人员一月一考核，后改为一周一考核，最后改为一日一考核。每天晚上，销售主管将销售人员的当日销售报表收上来后分析总结，完成任务的OK，完不成任务的挨个留下来单独辅导，分析失败原因，制定新的行动方案，规划第二天的任务，第二天晚上再对前一天制定的方案进行总结考核并重新制定下一天的方案。
这样改进之后，戴尔销售部的业绩大为提高，当然，销售人员也快被逼疯了，据说很少有人能在戴尔销售部门忍受三年以上。
他山之石可以攻玉，虽然目前我公司要做到一天一考核还有点不现实，但做到每周一考核还是可以的。于是我们将业务部门的报表改为一周一汇总，每周一必须将上周每人的业务开展情况及任务实际完成情况总结并核实，对于异常现象立刻采取措施，对于任务完成较差的员工马上单独交流，弄清原因，及时解决问题。
新措施实行了一段时间后，我感觉公司对市场反应速度大大提高了，对业务方面的实际情况各级经理也基本做到心里有底，当月问题不必积压到下月初才被发现解决了。
我一直在琢磨，是否非业务部门也可采取过程管理呢，这样公司整体反应速度将大为提高，各种问题就会被及时反应出来并得到解决，执行力也会大为加强。不过，非业务部门由于没有具体数字硬指标考核，要想达到过程管理的要求估计比较费时费力。
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如果，您真的读完了，如果系统地思考了这些方面的问题，对自身绝对是一个提高和进步。
管理日常 20 招：
小公司如何留住骨干
关于授权
有的钱不能省
关于招聘
老板尽量唱红脸
公司里的亲戚
当老板和开车
按时发工资
学会说“不”
不要在公司内部奢望交朋友
避免当场做决定
政策的制定
矬子里拔将军
有些事情越透明越好
发劳保用品
财务制度之签字与凭证
关于股份制，分红与年终奖
关于涨工资
充分运用科技手段进行管理
从结果管理到过程管理
< 1 >
小公司如何留住骨干
这些年物价上涨，费用上涨，公司利润却未涨多少。每个员工都希望工资大幅增加，但估计90%以上小公司无法做到这点。有时我这当老板的恨不得将公司门一关，自己拿着资金炒股或炒房，图个清净。虽说近几年由于给每个员工上5险1金，人均费用每月增加几百元，但员工并不领情，员工只算每月到手多少钱，至于公司的支出与己无关。
既然无法让所有人都满意，我就只满足公司20%的骨干。
首先发展骨干员工入股：我将公司股份买一送一，半价销售给骨干员工，五年内退股只退还本金，五年以上退股我三倍赎回。每年拿出利润的60%分红。反正有钱大家赚，但股东一旦做了对不起公司的事，加倍惩罚，由股金中扣除。这招还真好使，在近5年里没有一个股东离职，而且公司重点岗位都有股东，省了我不少精力。
为什么不白送骨干员工股份？其实我并不是在乎钱，主要是白给的东西别人不珍惜，而且入股的钱又可作为押金，以防股东做出格的事，再说员工入股的钱不出5年即可通过分红收回，不投入哪来的产出啊。
< 2 >
关于授权
记得公司刚有十几个人的时候，全公司我最忙，经常同时接两三个销售电话，还得安排送货，结账，进货，每天来得最早，走得最晚。一次我弟弟到公司，看了半天，发表感慨说：“哥我怎么觉得你在养活公司所有人哪？”我当时还挺自豪。结果公司四五年也发展不大，一直十几个人，而且公司员工感觉备受压抑，无发展空间。
后来终于明白该放权就得放权，哪怕员工只能做到你的70%。有时候真着急啊，明明能谈下的客户销售人员就是差那么一点谈不下来，恨不得立刻自己冲上去，该忍还得忍，要不手下员工如何进步。
小公司发展过程中15人是个坎，50人是个坎，200人又是个坎，管理方法不改进，一般无法进一步发展。老板事事亲力亲为的公司，很难过15人。一个人能力强，可直接管理七八个人，能力一般，则只能直接领导四五个人。
各个国家效率最高的部门就是军队，看看军队的组织结构：一个班十一二个人，除班长外还有一个副班长，三个班一个排，三个排一个连，以此类推。团长管一千多人，可能只认识其中百十来人。团长看见某个士兵有问题，绝对不会骂士兵，他只会骂士兵所在营的营长，营长则再骂连长，一级管理一级，最后班长把该士兵剥皮了事。所以军队尽管有千军万马，依然能做到令行禁止。
现在客户找我买东西，我经常说：“哎呀真对不起，价格我不知道，我给您介绍个销售人员，我让他跟您联系吧。”
< 3 >
有的钱不能省
刚创业时也就一两个人，自己销售，进货，维修，跑银行。当时没有注册资金，借朋友的营业执照。自己到外面学习了几个月会计就开始瞎做报表。
月底到税务局报税，报表一交，专管员看了两眼，开始问问题。问的问题我根本不明白，更别说回答了。专管员一脸不高兴，问：“你懂不懂？”。我陪着笑脸：“不懂，不懂。”“不懂你来干嘛。换个懂的来。”“好，好，下次一定换个懂的来。”下个月我又瞎做了张报表去税务局报税。专管员显然对我又印象：“怎么又你来了？”我只好顺嘴胡编:“会计怀孕来不了，只好我来”。“！”。
第二天我就找了个会计公司，一月300元钱，以后再不自己跑税务局了。一直到公司十几个人，我仍然让会计公司做账，公司只有一个出纳，没有专职会计和库管。随后几年业务开展的不错，没少挣钱，可年底公司帐上资金却没增多少。
后来我发现公司只要一过十个人，老板一人根本看不过来，整个公司就像个筛子一样，到处都是洞，能剩下钱才怪。指望公司员工都是焦裕禄和雷锋，门都没有，哪怕提成给员工70%，他还会惦记剩下的30%，傻瓜才不贪污。
只有制度健全，让心数不正的人无懈可击，才能管好公司。
下辈子再办公司，公司只要有4个人，一定是一个老板，一个会计，一个出纳，一个库管，打死再不省那点钱了。
这句话放在90%的公司身上是对的，当然，如果您觉得自己是那剩下的10%，也不妨一试。
一般公司只要能坚持个三五年，挣了点钱，老板就开始琢磨再干点什么。大部分人总觉得自己的行业不如别人的行业挣钱，很不幸，我就是其中一个（我觉得自己的经历整个可编个小企业错误大全）。
上世纪末，脑袋一热，开了个饭馆，从此厄运开始了。当初本人觉得自己销售方面颇有天赋，开饭馆肯定没问题。谁知这该死的饭馆光有销售根本不行，做的不好吃别人最多只来一次。本人不好吃喝，也没耐心和大厨琢磨新菜。而且开饭馆不光进货结账，卫生防疫，工商公共安全专家样样要跟上，起早贪黑累的要死，跟开公司不一个路数，本人实在没耐心，找了个公司部门经理去负责，管得一塌糊涂，半年赔了几十万，关门了事。现在谁再跟我提开饭馆我跟谁急，去饭馆吃饭行，别的一概免谈。
如各位有兴趣要开饭馆，一定先想明白以下几点：
A: 你是否能起早贪黑吃得了苦
B: 如是接别人转让的饭馆搞明白上家为何转让（不可只听一面之辞，一定在该饭馆蹲两天）
C: 饭馆租金，人员开销等费用核到每天每张桌子是多少钱，饭馆定位，面向什么层次客户，一天能翻几次台，平均每桌消费多少，毛利率多少，是否能赚回来（一定要掰着手指头算好，不行连脚趾头一块上，否则赔死你）。
D: 附近的工商，卫生，公共安全专家，地痞流氓你是否搞得定。
E: 停车问题。
F: 找大厨。找着后如何管理，是后厨承包还是流水提成？
G: 你老婆是否愿意做采购或找个向你老婆一样对你忠心的人做采购。
H: 饭馆服务员可得管吃管住，而且工资近期增长很快，预算要留出富裕。计算不好你就只能剥削你自己外加你爸你妈你老婆。
I：……还有N多问题自己想吧。
据我的经验，饭馆和美容美发都不好干，只要看看报纸上转让信息就知道，基本就这两个行业。另：本人的副业还曾有过服装，节电设备等，都没挣到钱。
本人比较惭愧，从未在大公司待过，也未系统地接受过管理培训。刚毕业时虽进入大部委工作两年，可惜职务太低，没学到真谛。一说起管理，总感觉别人讲得头头是道，就好像武侠小说里的名门正派，而自己则是街头打群架的小混混出身，没有理论，只有教训。有时感觉成功是不可以复制的而错误则是可以重复的。比如大家就算知晓了微软运行的每一个步骤也不可能成为另一个比尔盖茨，但若有人像我原来一样不重视财务管理十有八九公司在钱财上会有损失。
< 4 >
关于招聘
这些年没少招聘，几年前最多时我一下午面试五六十人。刚开始没有经验，每回招人都找最好的，工资一千多的售后服务岗位经常招名牌大学本科生，英语过四级。后来发现，招来人根本留不住。
本来简单工作的岗位中专生完全能够胜任，找个本科生双方都不合适，只是在写公司简介时方便吹牛。另外面试时应聘人员说的话不可全信，有时对方刚失去工作后比较失落，为得到新工作，他们什么都敢承诺。
某次公司招聘商务，岗位工资定为两千左右，一个女孩投简历面试，本科学历，3年工作经验，上份工作工资在两千五，我问她这次工资比上份工作工资低，能否接受。她毫不犹豫表示没问题。由于她比较适合商务职位，我就录用了她。半个月后，前任商务和她交接完离职后第二天她也离职，理由居然是工资低，搞得公司非常被动。再次招聘我招了个原工资一千五百元的女孩，现在还在该岗位，不但干得好，而且对工资也很满意。大部分人对待新工作职位及待遇都是只能上不能下，能上能下的人太少了。
招人的经验是：宁可漏过一千，不可错招一个（源于历史上某个著名人物语录）。
据我的经验，公司招聘如低一档用人，高一档发工资效果比较好（也就是招三流的人才，干二流的工作，发一流的工资。当然，以上一流三流都是相对的）。招聘时应不嫌麻烦，仔细核对应聘人员身份。去年我公司连续发生两起新员工携款潜逃事件，打电话找人时对方有恃无恐：反正我应聘时的身份证学历证家庭住址都是假的，几千块钱police都不管。别说police还真不管。现在招聘，本地人公司都一一核实，外地人一律要有本地人担保，弄虚作假者一概不要。从此再无类似情况发生。
对于下岗职工我个人有一定偏见。大部分下岗职工，特别是岁数稍大的国营单位下岗职工基本上牢骚满腹，觉得社会对他不公，而且把不满情绪及原单位的种种不良习气都带到新公司，觉得公司给他什么福利都是应该的，别人都欠他的，很难融入新公司，踏实肯干的占少一部分。大概私营企业不适合下岗职工吧。此外亲戚朋友能少用就少用吧，这个话题以后我还将涉及。
< 5 >
老板尽量唱红脸
每天公司里总有很多事发生，有的应该表扬，有的应该批评。批评和表扬到底该由谁来执行呢？
刚干公司时，找不着当老板的感觉，平素又最烦管人，所以员工有什么问题我很少说。结果公司员工自由散漫，谁也不服谁，工作无法开展。后来觉得再这样下去实在不行，于是开始板起脸管人，这下新的问题又出来了，公司里几乎所有的矛盾都集中到我和公司员工之间，经常有员工当面与我理论是非曲直，这老板当的真郁闷，而我又实在不想当一个声色俱厉的管理者。
后来与日本企业接触多了，发现不少奥秘。日本公司总经理很少骂公司普通员工，对公司底层员工可和蔼了，但他经常当着员工的面训斥公司中层干部，而普通员工犯错误则由该员工的直接领导负责处理，当然月底发工资时总经理心里可不含糊，这样公司不仅管理得井井有条，而且员工心里也比较平衡。
他山之石可以工玉，说干就干，咱公司不大，好歹也有几个主管。于是开会明确职责，谁的手下出问题谁自己处理，别什么问题都往我这推。平常我一般只表扬好人好事，鼓励为主，而主管自身犯错时我也很少当众批评，通常是私下交流。时间不长，公司管理顺畅了，我在公司里的形象也大为改观，员工更尊敬我了。
有时觉得，老板对于公司有点像古代皇帝对于国家。如果皇帝很贤明而大臣很昏庸，老百姓通常觉得国家还是有希望的，大不了清君侧，换个大臣了事。而如果皇帝很昏庸，则老百姓通常觉得这个国家没希望了，开始琢磨造反改朝换代。
咱当老板总不能让公司员工揭竿而起或用脚表态一走了之吧，既然主管和部门经理享受着公司岗位津贴当然应该为老板分忧，该唱黑脸作恶人时就应当仁不让，而老板一般应保持一个超然的态度，置身于事件之外，旁观者清吗。不过部门经理需要支持时，只要不是原则性错误，我通常态度鲜明予以支持。
< 6 >
公司里的亲戚
这个问题，我只有教训，没有经验。还好，老婆工作单位一直不错，世界500强，对我的小公司没什么兴趣，因此公司刚成立时，我根据平时耳濡目染的各类情况，决定尽量不用亲戚朋友。
后来公司到一定规模时，外地一个长辈打来电话，说她儿子（也就是我表弟）毕业一年，在当地我们这个行业的一个小公司当业务员，收入不是很高，希望来北京发展。我这个亲戚家庭比较困难，其中一个孩子因为特殊情况无法上班，而要来北京的这个表弟我原来见过，现在十八九岁，相当聪明，当时想公司正缺人，用谁不是用，因此我爽快地同意了。
在北京时，吃住都在我父母家，年轻人和老年人生活习惯不同，搞得我妈经常找我抱怨。过了一段时间，我将其安排到公司宿舍，算是解决了问题。表弟人很机灵，又会来事，几个月时间就完全适应公司环境，而且在部门里业务完成的很好，提成总在前几名。后来我发现，表弟经常在公司里表白自己的特殊身份，对同事吆五喝六，公司其他员工反响很大。为此我找他谈过几回，他都表示一定改正，不过收效不大。
转眼一年过去，表弟在这个行业里已经如鱼得水，挥洒自如。这时，表弟找我说他在老家有几个同学，又聪明又可靠，希望带过来一起在公司发展。我想这是好事啊，来吧，照单全收。麻烦开始了。
表弟和他的几个朋友吃住都在一起，相互之间只说家乡话，公司里除了我谁也听不懂。而且他们虽在不同部门，但被部门主管察觉他们相互勾结挣黑钱。表弟非常聪明，他散布说公司股东之间有矛盾，他是我这一派的，让他的直接主管不要站错队，否则后患无穷。公司不少员工真被他唬住了，过了一段时间，问题才反映到我这来。公司对待此类问题一向是第一次罚款警告，第二次开除。
我和表弟谈了一回，他拍胸脯表示绝不再犯类似错误。没过一个月，又有部门主管向我反映表弟的小团伙在干黒活，而且不但不避讳其他员工，甚至鼓励其他人一起干。我真的很为难，再不管该养虎为患了，我还指望公司做强做大，让一起创业的股东老有所依呐。长痛不如短痛，一咬牙，我将表弟和他的小团伙陆续请出了公司。公司业务为此震荡半年。
表弟靠着从公司带走的客户，现在还在这个行业做，每年也挣不少钱还买了车。
亲戚朋友能不用还是不用吧，否则最后亲戚朋友也没得做了。
曾经听过其他公司老总讲他在公司做大后如何对待亲戚。他的五六个亲戚在他创业时不计得失帮他干，做大后亲戚跟不上公司发展步调，且占据高位不好管理。这时，他采取牺牲钱财保全亲情的方法：岁数大的给一笔钱帮其另外创业，岁数小的公司出钱送到国外留学并负担所有开销，读成MBA后帮其再找工作从而顺利解决这一棘手问题，高！
< 7 >
当老板和开车
去年回老家，坐一个亲戚开的车。亲戚刚拿本没多久，属于实习司机。一道上马路又宽又直，司机的手却在不停地动，左一下右一下，车也在画龙，我坐在副座上，心里很紧张，系上安全带，嘴里话也少了，脚下直使劲，旁边车道上的车不停地在按喇叭，还好，最后终于安全到达。回想十年前自己刚拿本时，已是老司机的弟弟坐我的车也提过同样问题，当时自己信心很足，根本不理解坐车的人怎么会有这种感觉，现在方才明白。
总结自己开公司，也经常犯类似的错。政策朝令夕改，看见别的公司有什么新章程常常一拍脑门拿来就用，过段时间发现效果不好又推倒重来，弄得公司员工无所适从。原有的提成奖励方法有的已经很好，经过实践检验较为合理，员工也认可，偏偏听完什么专家讲座或看完某本管理书后，不经过深思熟虑并结合公司实际情况进行改造照搬照抄，立刻重新制定政策，结果会计抱怨不好操作，员工抱怨政策不合理，一通折腾后又改回原样。
现在常想，办公司和开车很像，老板就好比驾驶员，车在路上跑，只要在本车道的两条白线内就OK，不必时刻调整方向盘，否则司机累，乘客累，车还画龙易出危险，费力不讨好。
同样办公司只要公司运营在可控范围内不犯大错，政策就应稳定执行，保持连贯性，让员工心里有底。小公司老板权力集于一身，缺乏监督，制定政策更应该小心谨慎，不然公司总在调整，员工缺乏稳定感，不跑光才怪呢。想想当初Dengxp为什么承诺香港回归后体制50年不变。
< 8 >
按时发工资
其实这一条是当老板最基本的素质。估计每一个老板都不会反对这一点（至少在口头上不会反对），但实际情况是很多公司做不到这一点。
公司在日常运营时，会经常遇到资金紧张的情况，比如月底或年底压一批货从厂家拿个高额折扣，做工程甲方押着工程款未能及时支付，银行贷款到期需立即归还等等，所有这一切对于老板来说都是未能及时发工资的充分理由。
老板一般想：又不是不发工资，只不过稍微晚几天，公司资金紧张，员工应该理解。真实情况是：无论任何理由，对于不按时足额发工资，员工都无法理解。
员工的工资不是老板赏赐的，而是他辛苦所得，没准他正等着到日子拿工资交房租，还月供或支付孩子的学费。未能及时领到工资员工可能马上就会面临生存问题。正常情况下，老板兜里的钱总比员工活分些，所以老板经常想当然认为员工晚拿几天工资没关系。
那么如果碰到资金紧张时该怎么办？一般情况下，做生意量力而行吧，有多少本挣多少利，不行就找银行贷款。如果银行贷不到款，也可公司内部或亲戚朋友之间集资，讲明用钱的地方，谈好借款期及利息，大部分员工对于公司有把握的业务还是愿意参与的。到月底实在发不出工资，如果公司还想继续做下去，老板还是先从自己做起把私房钱拿出来吧，还不够把房子车子先典当了，资金周转过来再赎回。
拖欠工资这事有点像吸毒，有一回就会有第二回，只要资金一紧张老板就会用拖欠员工工资来缓解，结果员工对公司和老板的信任荡然无存。调查表明，员工对于公司最无法容忍的就是拖欠工资，这也经常是某些企业人员流动的最主要因素。
< 9 >
学会说 “不”
中国人好面子，“不”字很难说出口，而老板又是公司的最后一道关口，有时不得不拉下脸说“不”。
我们公司有规定，公司的钱一律不借个人，当然，特殊情况员工可以预支部分工资。前两年，公司一个骨干员工找我聊天，他问：“如果公司里一个员工，对公司贡献是其他人的好几倍，公司会不会借钱给他？”对这个问题我真的很犹豫，想了半天，我说：“公司有规定，公司的钱一律不借个人。”他还不甘心，又问：“对骨干员工也这样？”。我说：“对所有人公司一视同仁，骨干员工工资奖金可以多发，可以优惠条件入股，但对于这项规定谁也不能例外。”
随后我问他是不是自己要借钱，他承认说要买房子想借三十万。我很奇怪，买房可找银行贷款呀，这个员工说找银行贷款要付利息和手续费，想着找公司借钱可以不付利息了。后来我了解到他已经有一套住房想着再买一套住房等升值挣钱呢。一年后，该员工因为其他原因离职了。想想当初要是借钱给他，此时还真不好要回来。回绝过一回，以后类似情况就好处理了。
这些年，公司包括我在内的所有股东买房钱不够都是找银行贷款，没人借用公司流动资金。想想公司再有钱又怎能代替银行的功能。
有时公司的不少规定都有特殊情况，但在原则问题上老板一定站稳立场，规定面前人人平等，所谓不患多寡患不公，没有不透风的墙，只要开了先例以后其他员工就不好管了。
近些年媒体上不是一直嚷嚷要法制不要人治，一定有他的道理。当老板该说“不”时就说“不”，无论对谁，虽然当时被人骂难受一下总比公司歇菜难受一辈子强，有很多公司就因为老板抹不开面子盲目给别人担保或随意借款给人结果最后自己公司倒闭了。当老板不对自己的公司负责别人是不会为你着想的。
< 10 >
不要在公司内部奢望交朋友
刚当老板时不习惯管人，总觉得公司里应该人人平等，大家都是朋友，有什么事好商量。干了一段时间后，感觉公司里比较混乱，制度形同虚设，犯错误成本非常低，大家日常基本是想干啥就干啥，月底工资还谁也不能少发。
一天，一个在大公司工作的朋友到我这待了半天，走时深有感触地对我说：你这管理要加强啊，在公司半天都看不出谁是老板，员工既不怕你也不听你呀。我听后觉得很有道理，但具体怎么做也搞不明白。后来问题终于集中爆发了，公司里贪污现象严重，效率低下，员工觉得没有奔头，几个骨干自己一合计单挑一滩，十几个人的公司跑了七八个并带走了一半客户。
好在此时我还有另外一个较小的分公司，新招了几个业务员。毕竟本人是白手起家，心理承受能力足够强，一咬牙重新开始。这次吸取教训，制定严格的规章制度并认真执行，业务很快有了起色，一年后人员又恢复到十几个，利润也超过以前。
想想还是自己当初还是心态不对，认为自己的公司应象国营企业一样，人人都是公司的主人翁，人人都平等，大家自觉把事干好，纯粹是扯淡。公司内部大家利益不同，岗位不同，哪来什么绝对平等。虽然大家人格上是平等的，但岗位职权工资奖金上怎么可能平等呢？
为什么除了垄断行业外，大部分国营企业都倒闭了？因为国营企业的经营观念管理方法不符合目前的市场经济和社会环境，我觉得我们从小接受的教育从根本上不符合人的本性。当初红灯记里鸠山说“人不为己天诛地灭”一直被当作反面典型加以批判，其实我现在认为这话好像符合每个人自然的第一反应。
世人熙熙皆为利来，使人攘攘皆为利往，连出家的和尚都明白这个道理。当老板就当老板吧，甘蔗没有两头甜，我不再奢望与公司员工做朋友，一切按规章制度来，只要管理好公司，让大家尽量拿到更多的工资奖金，人人都上保险，骨干员工入股共享公司发展成果，对得起自己的良心就完了。老板本来就是个孤独的职业，交朋友就在公司以外吧。
要说规章制度，每个稍具规模的公司都有一大本，但不同公司的管理水平相差可大了去了，关键还在于规章制度是否被认真执行，老板能不能自己认可规章制度并亲自或安排专人监督落实。规章制度执行好了，人员管理就水到渠成，一切按规矩来，老板也无用一天到晚训斥员工。
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避免当场做决定
影视作品，报纸广播里经常有这样的场景：领导干部现场办公或下基层走访，有人民群众扶老携幼涕泪滂沱地反映当地官员久拖不决的某些问题，领导同志大手一挥，无比激动地斥责那些不作为的贪官污吏，该免职的免职，该法办的法办，几年解决不了的问题五分钟之内现场解决，真是大快人心，爽！
当老板没多久，公司人员渐渐多起来，我的领导欲望也逐渐膨胀，常常脑袋一热手一挥解决问题。
有一回，业务员甲向我投诉，另一个业务员乙恶性竞争抢他的客户，同一单生意故意报低价致使用户未从甲业务员处购买，公司也在利润上受到损失。我一听，非常生气，这种极端自私的行为如何能够容忍，于是贴出通知：此担生意，乙业务员不仅没有提成，而且通报批评，所有提成奖励归甲业务员。
后来乙业务员反应激烈地找到我说该用户他已经跟了半年多，价格型号都基本谈妥，前些天有次他外出拜访其他用户时该用户打电话到公司落实细节问题结果甲业务员接了电话，过后甲不仅未转告乙业务员，而且还让用户直接找甲业务员自己并许诺更多优惠，差点将生意搅黄。我听完后非常诧异，怎么与甲说的完全不一样啊。后又找其他几个业务员核实，乙业务员说的基本属实。唉，通告已经张贴了，这可如何是好？于是一通补救并制定相应规章制度避免以后类似情况发生。
过后反思：当初为什么不调查一下再做决定呢？如果乙业务员性格内向些没准不找我申辩直接开路走人了，这对公司损失更大而且公司其他员工又会有何想法呀。再回想最近经常快速做出一些鲁莽的决定，非常后悔，看来官僚的口头禅：
这个问题要考虑考虑研究研究确有其道理。过去的皇帝金口玉言，说的话不能随便改，今天的公司老板也不能不过脑子不全面调查随口做决定，否则天天朝令夕改威信尽失。
现在员工找我解决问题我一般都说：行，我知道了，等我查一下，几天之内给你回复。这样类似错误就很少发生了。看来做事不能只图一时痛快，要全面考虑，职位越高越应避免当场做出决定。要不怎么很多人感觉大公司办事反应慢，估计如果大公司反应都向个体户一样快很快大公司也就变成个体户了。
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政策的制定
经过几年的努力，公司终于拿到某个著名品牌在北京的代理权，我非常高兴。为完成该品牌在北京全年的销售任务，公司召开销售会议，在会上，我详细给销售部每个员工布置了任务，订好全年的销售目标。
三个月过去了，公司代理品牌的销量未能达到年初制定的季度销售目标，什么原因呢？公司整体销售不错呀，只是所销售产品品牌比较分散，难道是业务员不擅长销售主打产品？销售培训没跟上？
偶尔听到业务员之间的对话让我解开了谜团。
下班后，我正准备走，听到门外两个业务员在聊天.
甲业务员：“今天你卖得不错呀，一单就走了5万多。哎你为什么不推咱主打产品呀？”
乙业务员：“顾客用惯了另一个牌子，再说卖那一个牌子利润多500元，我的提成不也能多一百多吗。”
原来如此。按说乙业务员不仅是公司骨干而且还是公司小股东，他尚且如此，更别说其他业务员了。
我反省了半天，错误还在我。卖主打产品虽说有时眼前利润可能稍小，但如果考虑售后服务成本及完成任务后厂家的各种促销支持还是利大于弊的，关键是这些员工并不关心，他们只关心自己的收益，毕竟人的本性是自私的（呵呵，不符合主旋律，不和谐），还是公司的销售政策没定好。
第二天，我重新制定了销售奖励政策，向主打产品倾斜，凡销售主打产品不光有利润提成，还有流水提成，而且每季度如完不成主打产品流水任务将影响该季度的季度奖。政策一改，立竿见影，当年第二季度主打产品销量顺利完成。
一般来说，公司员工的利益与公司老板的利益是不一致的，二者之间经常会有冲突。指望公司员工牺牲个人利益去成全公司利益基本上是天方夜谭。但老板有老板的优势，老板是公司政策的制定者，他可以利用人趋利避害的本性制定政策，将公司员工利益尽量与公司利益统一起来，让二者一荣俱荣，一损俱损。这样根本不需要做思想工作，员工自己就朝着老板希望的方向使劲了。就像古代大禹治水一样，疏导为主，堵塞为辅。
一个明智的政策必须符合人的本性，所有那些假大空的言论都应该被摒弃。有些领导（包括我原来就经常想少发奖金，多给员工讲人生哲理）在台上给员工做报告大道理一套一套，说的话有时自己都不信，现在谁比谁傻呀，无利可图，政策不对头再讲大道理也没用。上个世纪农村实行土地承包制改革，一包就灵，归根到底还是因为政策终于符合了人的本性。
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矬子里拔将军
公司销售部很长一段时间没有主管，十几个业务员都由我来管，不是我不想设立主管，而是觉得部门里几个骨干能力差不多，没有特别突出的，并且由于行业的限制及所制定的销售政策决定了每个业务员基本上都是单打独斗，相互之间合作很少，日子长了大家都变得比较自私。而其他员工能力与骨干员工比差的比较多，流动性也比较大，因此销售部无部门负责人。
于是每天我除了与其他几个部门经理沟通外还得对销售部十来个人事无巨细进行管理，烦死我了。销售部有事与其他部门协调时由于本部门无主管，其他部门经理经常不买账。地位不对等呀，于是又来找我，唉。
实在难以忍受，矬子里拔将军也得提拔一个销售部主管。
于是制定提拔标准，再根据业绩，能力，与其他同事相处是否融洽等考核，终于选出了一个主管，虽然不是很理想，一边干一边培养吧。
一年过去了，主管并不十分出彩，但日常事务倒也管得井井有条。原来公司到货时需要卸车，销售部公共区域卫生需要打扫，节假日值班安排等头疼的事都需要我亲自去指派，有时还得又唱红脸又唱黑脸。现在好了，有主管了，既然每月多拿几百元岗位津贴当然就得承担更多责任，食君俸禄为君分忧吗，我只要找到销售主管，让他安排就行了。此外如联系厂家安排新产品培训，与其他部门协调等工作我都交给销售主管去做，一年也未出什么大错。看来有个平凡的主管也比没有强呀。
人的能力不是天生的，就像蜜蜂一样，刚出生时大家都一样，只要从小喂它蜂王浆，按蜂王培养，它就能成长为蜂王。
< 14 >
有些事情越透明越好
但凡老板，公布各种销售政策时基本都会对商品的实际成本有所保留，无论是对公司员工还是合作伙伴或下级经销商，老板一般都不交实底。
2006年我们因业务发展需要在北京周边的一个城市设立了分公司，分公司是采取收购当地一个合作伙伴部分股份，我公司派驻骨干员工的形式开办的，当地合作伙伴公司的老板马总继续当总经理,负责日常经营。由于对方是一个成熟的盈利企业，所以不用担心新开公司第一二年会赔本的问题。当初合作时大家商定：分公司作为我公司所代理某项产品在当地唯一经销商，享受我公司从厂家进货相同底价及同样的各类促销政策，接受总公司各类业务业务指导，年底分公司利润双方按股份比例分红。
一切走上正轨之后，我将与分公司合作的各项业务交由公司管理渠道的副总经理老何负责，直到年底，相安无事。
第二年，矛盾出现了。由于分公司从总公司进货需要开增值税票，而且每次都需总公司派车将货物从厂家库房提出送到货运站再发至分公司所在城市，这就会产生很大一笔物流和税务方面的费用。
老何考虑到费用没地方出，于是在新的一年给分公司发产品报价及厂家政策时暗自留了2%。没有不透风的墙，分公司马总在这行业里经营多年，与全国各地经销商都有联系，不到一个月，就看出了老何所提供的销售政策有问题。在一次厂家的销售会议上，马总找老何对质，老何当然极力掩饰，两人几乎翻脸。
马总对老何彻底失去信任，直接找到我，提出这个问题如不解决，双方无法继续合作。
我好言安抚，将与厂家签订的本年度代理协议原件和盘托出，同时将从厂家库房提货及发货的费用，资金占用费用，仓储费，开发票所需交的税等详细列了个清单逐一计算，计算结果大致为流水的2%。
马总看完后心里顺了气，坦言只要在厂家销售底价及政策上对他不加隐瞒，这2%的费用他完全能够理解并接受。我接着承诺利用双方合作销量大的优势向厂家申请争取更多额外的销售支持，一定让分公司享受到比自己做更优惠的价格及政策。马总满意而归，一场纠纷烟消云散。我想：
其实合作伙伴所要求的只是一个知情权，
一个平等了解厂家真实销售政策的权利。
在通讯极其发达的今天，几乎很难保守什么秘密。那种城南布头便宜两毛城北半个月不知道的情况再也不会出现了。只要不涉及个人隐私不影响公司根本利益，我公司各项事务基本都是透明的。商品的底价向所有业务员公开，只是事先向他们说明物流仓储税金等各项费用的计算摊销方法，规定销售最低价，其他一概由业务员自己做主，这样不仅增强了员工与公司双方之间的相互信任而且简化了很多销售中间环节，提高了反应速度。
< 15 >
发劳保用品
刚成立公司时，习惯了国营单位那一套，时不时在过节时发点劳保用品，饮料食用油之类，每回公司派车采购回来，乱哄哄一阵忙，员工每人拿到手后有的用自行车驮，有的打车，还有的零打碎敲往家拿。后来公司人逐渐增多，业务也忙了就逐渐停止发劳保用品了。
去年春节前去一个朋友公司，正赶上他们过节前发东西，每个员工两大捆卫生纸，一小桶食用油，几大桶可乐，一箱芦柑。十几个员工每人前面一小堆，不少人正发愁怎样往家拿，打个车吧不值，坐公共汽车吧又拿不了。
我进了朋友办公室，他正在算账呢。见我进来嘿嘿一乐，对我说：“看我们公司热闹吧，正发过节的东西呢。”我问他：“发那些东西干嘛，又不好拿。”
朋友故作高深地对我说：“这你就不明白了吧，我过节发这些东西让员工拿回家，员工家属一看就觉得咱公司福利待遇好，员工多有面子啊，这些东西摊到每人头上才一百多元看起来又一大堆，多合算呀。”
我又问他：“你公司员工不一直嚷嚷要上劳动保险吗？有钱你还不如把保险给员工上了”。“谁上那个呀，每人每月公司要多负担好几百元。”
节后，朋友公司的业务骨干走了不少。
三月份我公司招聘，应聘人员中就有一个曾经在朋友公司干过。我问他：“你为什么离职呀，原来公司不是挺好的，过节还发东西哪。”
他不屑一顾：“就那点东西，加起来也就百十来块，蒙谁呀。劳动保险不给上，年底奖金不兑现，老板算得也太精了。”
听了这话，我不禁汗颜，早几年发劳保用品时我内心深处也想着能省点奖金什么的，那时员工私下不定怎么发牢骚呢。
现在这社会，谁比谁傻呀，老板知道卫生纸不值钱员工一样也知道，商品供过于求，超市要啥有啥，明码标价。当老板的做决定时最好还是站在员工角度考虑考虑，这样才能尽量少犯低级错误。否则老觉得自己比别人聪明早晚要摔跟头。
< 16 >
财务制度之签字与凭证
几年前的一天，我正在座位上改广告稿，忽听到财务室传来争吵的声音，不一会，出纳小丽与业务员小马脸红脖子粗地走到我跟前。小马说：“上周五我把一张三千元的支票交给小丽，今天会计又让我交货款，我说交给小丽了，可小丽不承认。”
小丽委屈地直掉眼泪：“我根本就没收到那张支票，我刚翻遍了所有的票夹，又查了银行对账单，根本就没有。”小马说：“我明明放到小丽桌上，怎么会没有呢!”小丽说：“经理您可以问问财务室的人，他们都能证明我绝对没收过小马的支票。”
一场糊涂官司，吵得我头都大了。
我说：“再去财务室仔细找找，墙角柜子后面桌子低下都翻翻。”
10分钟后，财务室传来一阵欢呼，支票从两张桌子的夹缝中找到了。
这件事对我触动很大，财物流程还有漏洞，万一这张支票找不到，算谁的责任？真让我判断，我也无法决定。一直以来，公司对现金的管理比较严格，凡业务员交回现金，都由当班出纳现场收好并验明真伪，然后开具现金收据交给业务员，收据上写明金额，交款人，客户名称，日期并由交款人签字确认。业务员将收据的一联交给会计做账，会计每天根据现金收据对公司现金结存进行盘点。现金方面这些年从未出过差错。但对支票的管理相对松懈，一般就是由业务员交给当班出纳完事。
在这件事发生以后，公司立刻修改流程。
规定凡当班出纳收到业务员交回的支票后，必须在业务员工作单上签字确认，而业务员事先也须在工作单上注明所交支票的支票号及金额，如有纠纷，随时备查，这样一环套一环，责任明确了，就很难再发生类似纠纷了。
总结这些年的教训，我觉得办公司，财务制度一定要健全并被严格执行，公司大了，人员素质参差不齐，如果财务制度上有漏洞，难免有人会加以利用并非法得利，这样不仅公司利益受到损失，而且起了一个坏的带头作用，其他员工会觉得自己不利用公司财务漏洞相对来说就是吃亏，如此下去公司风气越来越坏，老板到时哭都来不急了。千里长堤溃于蚁穴，任何小的财务漏洞都应予以弥补。
< 17 >
关于股份制，分红与年终奖
各公司搞股份制方法是不一样的。上市公司的股价怎样计算怎样转让我也不太明白，估计大家都得考虑公司固定资产，流动资金，年盈利能力，无形资产，市盈率，负债率等几方面吧。
我公司员工入股，什么无形资产，市盈率等都未计算在内，老板让利，员工实实在在得到实惠。我们只算公司的净资产。每年年底会计出张报表，列清楚公司的固定资产，流动资金，应收应付，待摊折旧，当年利润，费用税金等等，明明白白，对于希望入股的骨干员工全部公开。
因为平常员工对我十分信任，大部分人连报表看都不看，只要明白公司净资产值多少钱，投资入股后每年大概的分红比例和增值比例就满意了。当然正规的方法应该让第三方会计师事务所进行资产评估并出具报告，但员工都认为没必要我也就乐得省事。
员工入股后，公司给每个人一张收据，写清楚该员工出资金额，再与每个股东签订一份入股协议，写清楚员工实际出资金额，占公司总股份百分比，每年分红方案，双方权益责任，退股方法等等，双方签字盖章，各留一份，一切OK。至于五年后如员工想要退股，我们定的是或者按当时公司净资产计算股价赎回，或者按员工实际投资额的三倍赎回。现在公司第一批股东入股时间早已超过五年了，由于公司发展不错，还未发生退股现象。
入股时我发现一个现象：销售部员工入股最积极，财务部员工入股最消极。这大概与两个部门员工日常工作性质与看问题方法有关吧。销售人员做事总是比较积极冲动，容易只注意事情有利的一面，忽视不利的一面。财务人员做事比较谨慎，看问题容易忽视积极的一面，只看到消极的一面。所以在公司每当做重大决定时我经常同时听取这两个部门的意见，并在不同意见当中权衡协调。
蒙牛老板牛根生说的好：财聚人散，财散人聚。将公司股份分一部分给员工不仅留住了人才，而且还能激励员工更好地为公司工作。
因为给员工股份的同时也赋予了员工相应的责任，当老板将公司50%以上股份分给公司员工时他一定感觉到肩上的担子轻了不止50%，每年他就能踏踏实实地陪家人放松度假去了。其实公司老板控股并不一定要占公司50%以上股份，如果其他小股东每人所占公司股份比例都不到5%那老板股份只要占到公司总股份的20%至30%就已经是公司绝对大股东了，当老板总不至于当到公司所有小股东都团结起来发对你吧。
头些年我每年将公司当年盈利的30%用于分红，虽然总数不少，但对于小股东来说，有些不疼不痒。近两年听取高人建议，一方面公司自有资金目前足够支撑日常运转，另一方面最近通货膨胀率太高，我索性将年底分红的比例提高到当年净利润的60%，消息一公布，公司小股东乐得嘴都合不拢了，一些原来犹豫的员工也纷纷向我打听入股的事。
年终奖从前一向是我亲自分配，现在公司人多了，我不可能了解公司每个员工在这一年里的工作细节，因此，公司就根据当年效益定个年终奖总数，我再根据年终奖总数及各部门贡献和部门人数按比例分配到各个部门，让各部门经理与人力资源经理参照考核标准分配到每个员工，最后我只要根据每个部门这一年的工作业绩评定部门经理的年终奖就可以了。
以前年底分红与年终奖财务上都是作为费用在第二年按月摊销，方法不甚科学，现改为当年按月计提，每月在利润中将这部分费用预留出来，这样年底发奖金时就能做到心中有数，每部门在计算年终奖总数时也有依据了。
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关于涨工资
想起这个问题我就头疼，这两年物价上涨厉害，通货膨胀率很高，垄断行业及国家公务员纷纷大张旗鼓地涨工资，公司员工也不时议论纷纷，经常问我：“老板，咱什么时候涨工资呀。”
我也想给大家涨工资，但我们所在行业销售的产品偏偏每年都在不停地降价，利润空间越来越薄，而且由于需要给每个员工上五险一金，公司的用人成本每人每年比几年前增加了近万元，只不过增加的部分没发到员工手里，一般员工看不见。唉，地主家里也没有余粮啊。
管理书上经常说：要给员工树立远大理想，创造发展空间，制定个人职业规划，分析公司现状及长远规划，激励团队精神，激发员工士气。通过这些年的实践，我发现要完美做到以上几点真的很难，我自己就不善言辞，给员工做报告更不是我的长项。再说光有精神力量缺乏物质奖励管得了一时管不了一世。涨工资的问题不可回避。
除股东外的大部分普通员工对于公司的经营困境并不感兴趣，员工认为公司经营不好是老板没本事，我的工资该涨还得涨，如果涨不到我满意的程度，那么我就用脚投票，只要找到比现在收入高的职位就拜拜走人。
既然这个问题回避不了，就得想法解决。根据二八法则，公司80%的利润都是由20%的骨干员工创造的，因此公司的首要问题就是留住这20%的骨干员工。
给20%的员工涨工资公司还是负担得起。另外80%的普通员工工资根据工作年限适当调整，多做思想工作，如果还不行就一切随缘吧。通过近几年的情况看，85%的骨干员工比较稳定，公司经营没有产生大的波折。
公司有一个部门，一共有三名员工：张师傅，王师傅，李师傅。来公司前三人全是国营单位下岗职工，其中张师傅来公司六七年了，比较踏实肯干，王师傅来公司四五年，中规中矩，李师傅来公司两年，工作中有时爱偷懒，经常发牢骚。这天，李师傅找我说：“经理，我们部门工资好久没涨了，师傅们平常工作都很辛苦，您看是不是意思意思，工资往上涨涨，要不该影响工作积极性了。我跟几位师傅合计了一下，想找个时间和您一块开个会讨论一下。”
我一听，明白了，这李师傅私下准做好了部门其他人工作，想要一起向我发难呢。此风不可长，否则公司人人都学他岂不乱套了，再说该部门平均工资在同行业里已高于平均水平。于是我回答道：“这两天我很忙，要不后天下班咱们开个会吧。”
“好嘞。”李师傅笑了。
第二天，我找了个机会将张师傅叫进办公室，先聊了聊家常，对他的日常工作予以肯定，然后对他说鉴于他工作一向比较努力，从下月起每季度给他单独增发一部分季度奖，但这额外奖励只有他一人有，希望他保密，最后问他对该部门现有工资的看法。他说：
“经理，其实我觉得现有工资也差不多了，当然对于工龄长的老员工稍微有点低，您给我涨了季度奖后我就很满足了。我保证好好干！”
下午快下班时，我又将王师傅叫进了办公室。同样，先聊了会家常，然后我对王师傅说：“今年公司盈利方面比较困难，可能暂时无法都涨工资。由于业务量下降，你们部门估计很快需要精简一个人，另外两个人会比较忙一些，公司在年终奖上会有所考虑，对留下的二人适当增加。你对此有什么好的建议？”
王师傅考虑了下说：“经理，我明白了。我觉得目前的工资还行，涨工资的事等公司利润增加时您自然会考虑。我没的说，该怎么干还怎么干。”
第三天下班时，会议如期举行。
首先，李师傅先发言：“经理，我们三个师傅商量了下，都觉得目前的工资水平比较低，公司是不是考虑给涨涨，要不该影响大家工作积极性，这不对公司也不好吗。”
我说：“目前的你们部门的工资在同行业里已经算比较高的，今年市场环境不好，公司正在调整，又上了新的项目，估计利润会比去年少一些，希望大家克服一下，等公司利润增加后大家工资都会增加。”
李师傅很不高兴：“经理，公司利润的事是公司经理考虑的事，跟我们没关系。一个公司利润下降是老板没本事，员工工资不应受影响，该涨还得涨。再说我们出来打工不就图个挣钱吗，发多少钱我们就干多少活，是不是二位师傅？”李师傅转头问其他人。
张师傅和王师傅什么表情也没有，一言不发。
会议又进行了二十分钟，基本是我解释几句，李师傅慷慨激昂几句。突然，张师傅说：“经理，我想起来了，还一个活今天必须干完，我得马上走。”“行，辛苦了，您去吧。”我回答。
“经理，”王师傅趁机也说：“我闹肚子，得去上个厕所。”“去吧，去吧，上厕所能不批吗。”我说到。
一瞬间，除我之外，只剩下目瞪口呆的李师傅坐在会议桌前。
< 19 >
充分运用科技手段进行管理
现代科技日新月异，解决了不少管理上的难题。
公司刚成立时，上下班考勤是靠考勤员来记录的，但这存在很多问题：首先，无法保证考勤员自己每天按时上下班，其次，考勤员请假时公司没人接替负责记录考勤，再者考勤员与公司其他员工关系有近有远，谁也不能保证考勤员一年365日天天公正无私。
九十年代后期，打卡钟逐渐普及，公司也购买了一个打卡钟，放在公司门口，员工上班或下班时拿自己的考勤卡在打卡钟上打印个时间，月底人事部一统计一目了然。可随后马上出现了代打卡现象，关系好的员工互相帮忙代打卡，虽然公司每回抓着代打卡的都会重罚，但仍屡禁不止。
进入新世纪指纹技术渐渐成熟，公司只花几百元买了一个指纹考勤机就彻底解决了以上问题。
到目前为止，公司还未发生员工互相借手指头帮忙输入指纹的现象。
随着公司销售网点逐渐增多，办公地点越来越分散，管理起来也日渐麻烦。有时某种商品甲门市积压半年卖不出去，乙门市接着用户订单又重新进货，门市之间信息相互沟通不畅。
四五年前，公司花重金购买了网络版财务软件，使公司各门市，北京总公司与外地分公司之间做到了实时沟通。公司所有库存商品一目了然，每个业务员的每笔业务随时可查，应收应付账款明明白白，各类报表随要随有，我再也不用老问会计：现在库存多少？账上还剩多少钱？某某某这月销售额多少了？只要有台能上网的电脑，无论何时何地，动动手指头，我所需要的数据立即就会出现在眼前。
最近为了提高售后服务部门接电话的质量，减少与客户的纠纷，公司在集团电话上加装了录音卡，每天所有的呼入呼出电话全部录音，售后服务部门的客服人员定期开会听电话录音，分析每人接电话的优缺点，大家一起讨论提高。过了一段时间，我发现不仅客服人员接电话水平有所提高，而且公司电话费也节省不少，大概电话一录音员工不好意思再用公司电话打私人电话了吧，真是一举两得。
运用科技手段管理公司，不仅效率大为提高，而且能尽量避免各种人为因素所引起的偏差。现在人工成本越来越高，购买先进设备代替人来完成工作对公司来说是个节省成本的好方法。
< 20 >
从结果管理到过程管理
一直以来，公司基本上采用的都是结果管理，每年年初定好这一年的各项任务指标，然后再根据公司总的年任务向下分配到各个部门，部门继续向下分配到每个人，每个人将一年的任务参考上一年的历史情况细分到新一年的每个月，公司依据每人每月的任务制定考核标准。每月月初财务部汇总算出上月各员工的实际完成任务情况，将报表交到部门经理和总经理处，经理研究完上月报表再制定新的政策并对未完成任务员工进行个别辅导或调整。
以上传统方法按部就班，比较可行，但由于目前竞争越来越激烈，市场变化加快，公司原有的管理方法有点跟不上竞争对手的节奏。如果问题在本月初出现，下月初才能反应到报表上，经理根据报表修改销售政策在开会布置下去，40天已经过去了，有时候40天足以把小问题拖成大问题。
前一段时间了解了戴尔对销售部的管理方法，戴尔刚开始也是对销售人员一月一考核，后改为一周一考核，最后改为一日一考核。每天晚上，销售主管将销售人员的当日销售报表收上来后分析总结，完成任务的OK，完不成任务的挨个留下来单独辅导，分析失败原因，制定新的行动方案，规划第二天的任务，第二天晚上再对前一天制定的方案进行总结考核并重新制定下一天的方案。
这样改进之后，戴尔销售部的业绩大为提高，当然，销售人员也快被逼疯了，据说很少有人能在戴尔销售部门忍受三年以上。
他山之石可以攻玉，虽然目前我公司要做到一天一考核还有点不现实，但做到每周一考核还是可以的。于是我们将业务部门的报表改为一周一汇总，每周一必须将上周每人的业务开展情况及任务实际完成情况总结并核实，对于异常现象立刻采取措施，对于任务完成较差的员工马上单独交流，弄清原因，及时解决问题。
新措施实行了一段时间后，我感觉公司对市场反应速度大大提高了，对业务方面的实际情况各级经理也基本做到心里有底，当月问题不必积压到下月初才被发现解决了。
我一直在琢磨，是否非业务部门也可采取过程管理呢，这样公司整体反应速度将大为提高，各种问题就会被及时反应出来并得到解决，执行力也会大为加强。不过，非业务部门由于没有具体数字硬指标考核，要想达到过程管理的要求估计比较费时费力。
来源：网络 查看全部
今天，只谈经验和教训，设计企业用人、管理和财务三大模块的内容。特别是关于企业管理和用人，就算您不是一个创业者，是一个普通的工薪阶层，也会学习如何处理工作中的各种纷繁复杂的关系。
如果，您真的读完了，如果系统地思考了这些方面的问题，对自身绝对是一个提高和进步。
管理日常 20 招：
小公司如何留住骨干
关于授权
有的钱不能省
关于招聘
老板尽量唱红脸
公司里的亲戚
当老板和开车
按时发工资
学会说“不”
不要在公司内部奢望交朋友
避免当场做决定
政策的制定
矬子里拔将军
有些事情越透明越好
发劳保用品
财务制度之签字与凭证
关于股份制，分红与年终奖
关于涨工资
充分运用科技手段进行管理
从结果管理到过程管理
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小公司如何留住骨干
这些年物价上涨，费用上涨，公司利润却未涨多少。每个员工都希望工资大幅增加，但估计90%以上小公司无法做到这点。有时我这当老板的恨不得将公司门一关，自己拿着资金炒股或炒房，图个清净。虽说近几年由于给每个员工上5险1金，人均费用每月增加几百元，但员工并不领情，员工只算每月到手多少钱，至于公司的支出与己无关。
既然无法让所有人都满意，我就只满足公司20%的骨干。
首先发展骨干员工入股：我将公司股份买一送一，半价销售给骨干员工，五年内退股只退还本金，五年以上退股我三倍赎回。每年拿出利润的60%分红。反正有钱大家赚，但股东一旦做了对不起公司的事，加倍惩罚，由股金中扣除。这招还真好使，在近5年里没有一个股东离职，而且公司重点岗位都有股东，省了我不少精力。
为什么不白送骨干员工股份？其实我并不是在乎钱，主要是白给的东西别人不珍惜，而且入股的钱又可作为押金，以防股东做出格的事，再说员工入股的钱不出5年即可通过分红收回，不投入哪来的产出啊。
< 2 >
关于授权
记得公司刚有十几个人的时候，全公司我最忙，经常同时接两三个销售电话，还得安排送货，结账，进货，每天来得最早，走得最晚。一次我弟弟到公司，看了半天，发表感慨说：“哥我怎么觉得你在养活公司所有人哪？”我当时还挺自豪。结果公司四五年也发展不大，一直十几个人，而且公司员工感觉备受压抑，无发展空间。
后来终于明白该放权就得放权，哪怕员工只能做到你的70%。有时候真着急啊，明明能谈下的客户销售人员就是差那么一点谈不下来，恨不得立刻自己冲上去，该忍还得忍，要不手下员工如何进步。
小公司发展过程中15人是个坎，50人是个坎，200人又是个坎，管理方法不改进，一般无法进一步发展。老板事事亲力亲为的公司，很难过15人。一个人能力强，可直接管理七八个人，能力一般，则只能直接领导四五个人。
各个国家效率最高的部门就是军队，看看军队的组织结构：一个班十一二个人，除班长外还有一个副班长，三个班一个排，三个排一个连，以此类推。团长管一千多人，可能只认识其中百十来人。团长看见某个士兵有问题，绝对不会骂士兵，他只会骂士兵所在营的营长，营长则再骂连长，一级管理一级，最后班长把该士兵剥皮了事。所以军队尽管有千军万马，依然能做到令行禁止。
现在客户找我买东西，我经常说：“哎呀真对不起，价格我不知道，我给您介绍个销售人员，我让他跟您联系吧。”
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有的钱不能省
刚创业时也就一两个人，自己销售，进货，维修，跑银行。当时没有注册资金，借朋友的营业执照。自己到外面学习了几个月会计就开始瞎做报表。
月底到税务局报税，报表一交，专管员看了两眼，开始问问题。问的问题我根本不明白，更别说回答了。专管员一脸不高兴，问：“你懂不懂？”。我陪着笑脸：“不懂，不懂。”“不懂你来干嘛。换个懂的来。”“好，好，下次一定换个懂的来。”下个月我又瞎做了张报表去税务局报税。专管员显然对我又印象：“怎么又你来了？”我只好顺嘴胡编:“会计怀孕来不了，只好我来”。“！”。
第二天我就找了个会计公司，一月300元钱，以后再不自己跑税务局了。一直到公司十几个人，我仍然让会计公司做账，公司只有一个出纳，没有专职会计和库管。随后几年业务开展的不错，没少挣钱，可年底公司帐上资金却没增多少。
后来我发现公司只要一过十个人，老板一人根本看不过来，整个公司就像个筛子一样，到处都是洞，能剩下钱才怪。指望公司员工都是焦裕禄和雷锋，门都没有，哪怕提成给员工70%，他还会惦记剩下的30%，傻瓜才不贪污。
只有制度健全，让心数不正的人无懈可击，才能管好公司。
下辈子再办公司，公司只要有4个人，一定是一个老板，一个会计，一个出纳，一个库管，打死再不省那点钱了。
这句话放在90%的公司身上是对的，当然，如果您觉得自己是那剩下的10%，也不妨一试。
一般公司只要能坚持个三五年，挣了点钱，老板就开始琢磨再干点什么。大部分人总觉得自己的行业不如别人的行业挣钱，很不幸，我就是其中一个（我觉得自己的经历整个可编个小企业错误大全）。
上世纪末，脑袋一热，开了个饭馆，从此厄运开始了。当初本人觉得自己销售方面颇有天赋，开饭馆肯定没问题。谁知这该死的饭馆光有销售根本不行，做的不好吃别人最多只来一次。本人不好吃喝，也没耐心和大厨琢磨新菜。而且开饭馆不光进货结账，卫生防疫，工商公共安全专家样样要跟上，起早贪黑累的要死，跟开公司不一个路数，本人实在没耐心，找了个公司部门经理去负责，管得一塌糊涂，半年赔了几十万，关门了事。现在谁再跟我提开饭馆我跟谁急，去饭馆吃饭行，别的一概免谈。
如各位有兴趣要开饭馆，一定先想明白以下几点：
A: 你是否能起早贪黑吃得了苦
B: 如是接别人转让的饭馆搞明白上家为何转让（不可只听一面之辞，一定在该饭馆蹲两天）
C: 饭馆租金，人员开销等费用核到每天每张桌子是多少钱，饭馆定位，面向什么层次客户，一天能翻几次台，平均每桌消费多少，毛利率多少，是否能赚回来（一定要掰着手指头算好，不行连脚趾头一块上，否则赔死你）。
D: 附近的工商，卫生，公共安全专家，地痞流氓你是否搞得定。
E: 停车问题。
F: 找大厨。找着后如何管理，是后厨承包还是流水提成？
G: 你老婆是否愿意做采购或找个向你老婆一样对你忠心的人做采购。
H: 饭馆服务员可得管吃管住，而且工资近期增长很快，预算要留出富裕。计算不好你就只能剥削你自己外加你爸你妈你老婆。
I：……还有N多问题自己想吧。
据我的经验，饭馆和美容美发都不好干，只要看看报纸上转让信息就知道，基本就这两个行业。另：本人的副业还曾有过服装，节电设备等，都没挣到钱。
本人比较惭愧，从未在大公司待过，也未系统地接受过管理培训。刚毕业时虽进入大部委工作两年，可惜职务太低，没学到真谛。一说起管理，总感觉别人讲得头头是道，就好像武侠小说里的名门正派，而自己则是街头打群架的小混混出身，没有理论，只有教训。有时感觉成功是不可以复制的而错误则是可以重复的。比如大家就算知晓了微软运行的每一个步骤也不可能成为另一个比尔盖茨，但若有人像我原来一样不重视财务管理十有八九公司在钱财上会有损失。
< 4 >
关于招聘
这些年没少招聘，几年前最多时我一下午面试五六十人。刚开始没有经验，每回招人都找最好的，工资一千多的售后服务岗位经常招名牌大学本科生，英语过四级。后来发现，招来人根本留不住。
本来简单工作的岗位中专生完全能够胜任，找个本科生双方都不合适，只是在写公司简介时方便吹牛。另外面试时应聘人员说的话不可全信，有时对方刚失去工作后比较失落，为得到新工作，他们什么都敢承诺。
某次公司招聘商务，岗位工资定为两千左右，一个女孩投简历面试，本科学历，3年工作经验，上份工作工资在两千五，我问她这次工资比上份工作工资低，能否接受。她毫不犹豫表示没问题。由于她比较适合商务职位，我就录用了她。半个月后，前任商务和她交接完离职后第二天她也离职，理由居然是工资低，搞得公司非常被动。再次招聘我招了个原工资一千五百元的女孩，现在还在该岗位，不但干得好，而且对工资也很满意。大部分人对待新工作职位及待遇都是只能上不能下，能上能下的人太少了。
招人的经验是：宁可漏过一千，不可错招一个（源于历史上某个著名人物语录）。
据我的经验，公司招聘如低一档用人，高一档发工资效果比较好（也就是招三流的人才，干二流的工作，发一流的工资。当然，以上一流三流都是相对的）。招聘时应不嫌麻烦，仔细核对应聘人员身份。去年我公司连续发生两起新员工携款潜逃事件，打电话找人时对方有恃无恐：反正我应聘时的身份证学历证家庭住址都是假的，几千块钱police都不管。别说police还真不管。现在招聘，本地人公司都一一核实，外地人一律要有本地人担保，弄虚作假者一概不要。从此再无类似情况发生。
对于下岗职工我个人有一定偏见。大部分下岗职工，特别是岁数稍大的国营单位下岗职工基本上牢骚满腹，觉得社会对他不公，而且把不满情绪及原单位的种种不良习气都带到新公司，觉得公司给他什么福利都是应该的，别人都欠他的，很难融入新公司，踏实肯干的占少一部分。大概私营企业不适合下岗职工吧。此外亲戚朋友能少用就少用吧，这个话题以后我还将涉及。
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老板尽量唱红脸
每天公司里总有很多事发生，有的应该表扬，有的应该批评。批评和表扬到底该由谁来执行呢？
刚干公司时，找不着当老板的感觉，平素又最烦管人，所以员工有什么问题我很少说。结果公司员工自由散漫，谁也不服谁，工作无法开展。后来觉得再这样下去实在不行，于是开始板起脸管人，这下新的问题又出来了，公司里几乎所有的矛盾都集中到我和公司员工之间，经常有员工当面与我理论是非曲直，这老板当的真郁闷，而我又实在不想当一个声色俱厉的管理者。
后来与日本企业接触多了，发现不少奥秘。日本公司总经理很少骂公司普通员工，对公司底层员工可和蔼了，但他经常当着员工的面训斥公司中层干部，而普通员工犯错误则由该员工的直接领导负责处理，当然月底发工资时总经理心里可不含糊，这样公司不仅管理得井井有条，而且员工心里也比较平衡。
他山之石可以工玉，说干就干，咱公司不大，好歹也有几个主管。于是开会明确职责，谁的手下出问题谁自己处理，别什么问题都往我这推。平常我一般只表扬好人好事，鼓励为主，而主管自身犯错时我也很少当众批评，通常是私下交流。时间不长，公司管理顺畅了，我在公司里的形象也大为改观，员工更尊敬我了。
有时觉得，老板对于公司有点像古代皇帝对于国家。如果皇帝很贤明而大臣很昏庸，老百姓通常觉得国家还是有希望的，大不了清君侧，换个大臣了事。而如果皇帝很昏庸，则老百姓通常觉得这个国家没希望了，开始琢磨造反改朝换代。
咱当老板总不能让公司员工揭竿而起或用脚表态一走了之吧，既然主管和部门经理享受着公司岗位津贴当然应该为老板分忧，该唱黑脸作恶人时就应当仁不让，而老板一般应保持一个超然的态度，置身于事件之外，旁观者清吗。不过部门经理需要支持时，只要不是原则性错误，我通常态度鲜明予以支持。
< 6 >
公司里的亲戚
这个问题，我只有教训，没有经验。还好，老婆工作单位一直不错，世界500强，对我的小公司没什么兴趣，因此公司刚成立时，我根据平时耳濡目染的各类情况，决定尽量不用亲戚朋友。
后来公司到一定规模时，外地一个长辈打来电话，说她儿子（也就是我表弟）毕业一年，在当地我们这个行业的一个小公司当业务员，收入不是很高，希望来北京发展。我这个亲戚家庭比较困难，其中一个孩子因为特殊情况无法上班，而要来北京的这个表弟我原来见过，现在十八九岁，相当聪明，当时想公司正缺人，用谁不是用，因此我爽快地同意了。
在北京时，吃住都在我父母家，年轻人和老年人生活习惯不同，搞得我妈经常找我抱怨。过了一段时间，我将其安排到公司宿舍，算是解决了问题。表弟人很机灵，又会来事，几个月时间就完全适应公司环境，而且在部门里业务完成的很好，提成总在前几名。后来我发现，表弟经常在公司里表白自己的特殊身份，对同事吆五喝六，公司其他员工反响很大。为此我找他谈过几回，他都表示一定改正，不过收效不大。
转眼一年过去，表弟在这个行业里已经如鱼得水，挥洒自如。这时，表弟找我说他在老家有几个同学，又聪明又可靠，希望带过来一起在公司发展。我想这是好事啊，来吧，照单全收。麻烦开始了。
表弟和他的几个朋友吃住都在一起，相互之间只说家乡话，公司里除了我谁也听不懂。而且他们虽在不同部门，但被部门主管察觉他们相互勾结挣黑钱。表弟非常聪明，他散布说公司股东之间有矛盾，他是我这一派的，让他的直接主管不要站错队，否则后患无穷。公司不少员工真被他唬住了，过了一段时间，问题才反映到我这来。公司对待此类问题一向是第一次罚款警告，第二次开除。
我和表弟谈了一回，他拍胸脯表示绝不再犯类似错误。没过一个月，又有部门主管向我反映表弟的小团伙在干黒活，而且不但不避讳其他员工，甚至鼓励其他人一起干。我真的很为难，再不管该养虎为患了，我还指望公司做强做大，让一起创业的股东老有所依呐。长痛不如短痛，一咬牙，我将表弟和他的小团伙陆续请出了公司。公司业务为此震荡半年。
表弟靠着从公司带走的客户，现在还在这个行业做，每年也挣不少钱还买了车。
亲戚朋友能不用还是不用吧，否则最后亲戚朋友也没得做了。
曾经听过其他公司老总讲他在公司做大后如何对待亲戚。他的五六个亲戚在他创业时不计得失帮他干，做大后亲戚跟不上公司发展步调，且占据高位不好管理。这时，他采取牺牲钱财保全亲情的方法：岁数大的给一笔钱帮其另外创业，岁数小的公司出钱送到国外留学并负担所有开销，读成MBA后帮其再找工作从而顺利解决这一棘手问题，高！
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当老板和开车
去年回老家，坐一个亲戚开的车。亲戚刚拿本没多久，属于实习司机。一道上马路又宽又直，司机的手却在不停地动，左一下右一下，车也在画龙，我坐在副座上，心里很紧张，系上安全带，嘴里话也少了，脚下直使劲，旁边车道上的车不停地在按喇叭，还好，最后终于安全到达。回想十年前自己刚拿本时，已是老司机的弟弟坐我的车也提过同样问题，当时自己信心很足，根本不理解坐车的人怎么会有这种感觉，现在方才明白。
总结自己开公司，也经常犯类似的错。政策朝令夕改，看见别的公司有什么新章程常常一拍脑门拿来就用，过段时间发现效果不好又推倒重来，弄得公司员工无所适从。原有的提成奖励方法有的已经很好，经过实践检验较为合理，员工也认可，偏偏听完什么专家讲座或看完某本管理书后，不经过深思熟虑并结合公司实际情况进行改造照搬照抄，立刻重新制定政策，结果会计抱怨不好操作，员工抱怨政策不合理，一通折腾后又改回原样。
现在常想，办公司和开车很像，老板就好比驾驶员，车在路上跑，只要在本车道的两条白线内就OK，不必时刻调整方向盘，否则司机累，乘客累，车还画龙易出危险，费力不讨好。
同样办公司只要公司运营在可控范围内不犯大错，政策就应稳定执行，保持连贯性，让员工心里有底。小公司老板权力集于一身，缺乏监督，制定政策更应该小心谨慎，不然公司总在调整，员工缺乏稳定感，不跑光才怪呢。想想当初Dengxp为什么承诺香港回归后体制50年不变。
< 8 >
按时发工资
其实这一条是当老板最基本的素质。估计每一个老板都不会反对这一点（至少在口头上不会反对），但实际情况是很多公司做不到这一点。
公司在日常运营时，会经常遇到资金紧张的情况，比如月底或年底压一批货从厂家拿个高额折扣，做工程甲方押着工程款未能及时支付，银行贷款到期需立即归还等等，所有这一切对于老板来说都是未能及时发工资的充分理由。
老板一般想：又不是不发工资，只不过稍微晚几天，公司资金紧张，员工应该理解。真实情况是：无论任何理由，对于不按时足额发工资，员工都无法理解。
员工的工资不是老板赏赐的，而是他辛苦所得，没准他正等着到日子拿工资交房租，还月供或支付孩子的学费。未能及时领到工资员工可能马上就会面临生存问题。正常情况下，老板兜里的钱总比员工活分些，所以老板经常想当然认为员工晚拿几天工资没关系。
那么如果碰到资金紧张时该怎么办？一般情况下，做生意量力而行吧，有多少本挣多少利，不行就找银行贷款。如果银行贷不到款，也可公司内部或亲戚朋友之间集资，讲明用钱的地方，谈好借款期及利息，大部分员工对于公司有把握的业务还是愿意参与的。到月底实在发不出工资，如果公司还想继续做下去，老板还是先从自己做起把私房钱拿出来吧，还不够把房子车子先典当了，资金周转过来再赎回。
拖欠工资这事有点像吸毒，有一回就会有第二回，只要资金一紧张老板就会用拖欠员工工资来缓解，结果员工对公司和老板的信任荡然无存。调查表明，员工对于公司最无法容忍的就是拖欠工资，这也经常是某些企业人员流动的最主要因素。
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学会说 “不”
中国人好面子，“不”字很难说出口，而老板又是公司的最后一道关口，有时不得不拉下脸说“不”。
我们公司有规定，公司的钱一律不借个人，当然，特殊情况员工可以预支部分工资。前两年，公司一个骨干员工找我聊天，他问：“如果公司里一个员工，对公司贡献是其他人的好几倍，公司会不会借钱给他？”对这个问题我真的很犹豫，想了半天，我说：“公司有规定，公司的钱一律不借个人。”他还不甘心，又问：“对骨干员工也这样？”。我说：“对所有人公司一视同仁，骨干员工工资奖金可以多发，可以优惠条件入股，但对于这项规定谁也不能例外。”
随后我问他是不是自己要借钱，他承认说要买房子想借三十万。我很奇怪，买房可找银行贷款呀，这个员工说找银行贷款要付利息和手续费，想着找公司借钱可以不付利息了。后来我了解到他已经有一套住房想着再买一套住房等升值挣钱呢。一年后，该员工因为其他原因离职了。想想当初要是借钱给他，此时还真不好要回来。回绝过一回，以后类似情况就好处理了。
这些年，公司包括我在内的所有股东买房钱不够都是找银行贷款，没人借用公司流动资金。想想公司再有钱又怎能代替银行的功能。
有时公司的不少规定都有特殊情况，但在原则问题上老板一定站稳立场，规定面前人人平等，所谓不患多寡患不公，没有不透风的墙，只要开了先例以后其他员工就不好管了。
近些年媒体上不是一直嚷嚷要法制不要人治，一定有他的道理。当老板该说“不”时就说“不”，无论对谁，虽然当时被人骂难受一下总比公司歇菜难受一辈子强，有很多公司就因为老板抹不开面子盲目给别人担保或随意借款给人结果最后自己公司倒闭了。当老板不对自己的公司负责别人是不会为你着想的。
< 10 >
不要在公司内部奢望交朋友
刚当老板时不习惯管人，总觉得公司里应该人人平等，大家都是朋友，有什么事好商量。干了一段时间后，感觉公司里比较混乱，制度形同虚设，犯错误成本非常低，大家日常基本是想干啥就干啥，月底工资还谁也不能少发。
一天，一个在大公司工作的朋友到我这待了半天，走时深有感触地对我说：你这管理要加强啊，在公司半天都看不出谁是老板，员工既不怕你也不听你呀。我听后觉得很有道理，但具体怎么做也搞不明白。后来问题终于集中爆发了，公司里贪污现象严重，效率低下，员工觉得没有奔头，几个骨干自己一合计单挑一滩，十几个人的公司跑了七八个并带走了一半客户。
好在此时我还有另外一个较小的分公司，新招了几个业务员。毕竟本人是白手起家，心理承受能力足够强，一咬牙重新开始。这次吸取教训，制定严格的规章制度并认真执行，业务很快有了起色，一年后人员又恢复到十几个，利润也超过以前。
想想还是自己当初还是心态不对，认为自己的公司应象国营企业一样，人人都是公司的主人翁，人人都平等，大家自觉把事干好，纯粹是扯淡。公司内部大家利益不同，岗位不同，哪来什么绝对平等。虽然大家人格上是平等的，但岗位职权工资奖金上怎么可能平等呢？
为什么除了垄断行业外，大部分国营企业都倒闭了？因为国营企业的经营观念管理方法不符合目前的市场经济和社会环境，我觉得我们从小接受的教育从根本上不符合人的本性。当初红灯记里鸠山说“人不为己天诛地灭”一直被当作反面典型加以批判，其实我现在认为这话好像符合每个人自然的第一反应。
世人熙熙皆为利来，使人攘攘皆为利往，连出家的和尚都明白这个道理。当老板就当老板吧，甘蔗没有两头甜，我不再奢望与公司员工做朋友，一切按规章制度来，只要管理好公司，让大家尽量拿到更多的工资奖金，人人都上保险，骨干员工入股共享公司发展成果，对得起自己的良心就完了。老板本来就是个孤独的职业，交朋友就在公司以外吧。
要说规章制度，每个稍具规模的公司都有一大本，但不同公司的管理水平相差可大了去了，关键还在于规章制度是否被认真执行，老板能不能自己认可规章制度并亲自或安排专人监督落实。规章制度执行好了，人员管理就水到渠成，一切按规矩来，老板也无用一天到晚训斥员工。
< 11 >
避免当场做决定
影视作品，报纸广播里经常有这样的场景：领导干部现场办公或下基层走访，有人民群众扶老携幼涕泪滂沱地反映当地官员久拖不决的某些问题，领导同志大手一挥，无比激动地斥责那些不作为的贪官污吏，该免职的免职，该法办的法办，几年解决不了的问题五分钟之内现场解决，真是大快人心，爽！
当老板没多久，公司人员渐渐多起来，我的领导欲望也逐渐膨胀，常常脑袋一热手一挥解决问题。
有一回，业务员甲向我投诉，另一个业务员乙恶性竞争抢他的客户，同一单生意故意报低价致使用户未从甲业务员处购买，公司也在利润上受到损失。我一听，非常生气，这种极端自私的行为如何能够容忍，于是贴出通知：此担生意，乙业务员不仅没有提成，而且通报批评，所有提成奖励归甲业务员。
后来乙业务员反应激烈地找到我说该用户他已经跟了半年多，价格型号都基本谈妥，前些天有次他外出拜访其他用户时该用户打电话到公司落实细节问题结果甲业务员接了电话，过后甲不仅未转告乙业务员，而且还让用户直接找甲业务员自己并许诺更多优惠，差点将生意搅黄。我听完后非常诧异，怎么与甲说的完全不一样啊。后又找其他几个业务员核实，乙业务员说的基本属实。唉，通告已经张贴了，这可如何是好？于是一通补救并制定相应规章制度避免以后类似情况发生。
过后反思：当初为什么不调查一下再做决定呢？如果乙业务员性格内向些没准不找我申辩直接开路走人了，这对公司损失更大而且公司其他员工又会有何想法呀。再回想最近经常快速做出一些鲁莽的决定，非常后悔，看来官僚的口头禅：
这个问题要考虑考虑研究研究确有其道理。过去的皇帝金口玉言，说的话不能随便改，今天的公司老板也不能不过脑子不全面调查随口做决定，否则天天朝令夕改威信尽失。
现在员工找我解决问题我一般都说：行，我知道了，等我查一下，几天之内给你回复。这样类似错误就很少发生了。看来做事不能只图一时痛快，要全面考虑，职位越高越应避免当场做出决定。要不怎么很多人感觉大公司办事反应慢，估计如果大公司反应都向个体户一样快很快大公司也就变成个体户了。
< 12 >
政策的制定
经过几年的努力，公司终于拿到某个著名品牌在北京的代理权，我非常高兴。为完成该品牌在北京全年的销售任务，公司召开销售会议，在会上，我详细给销售部每个员工布置了任务，订好全年的销售目标。
三个月过去了，公司代理品牌的销量未能达到年初制定的季度销售目标，什么原因呢？公司整体销售不错呀，只是所销售产品品牌比较分散，难道是业务员不擅长销售主打产品？销售培训没跟上？
偶尔听到业务员之间的对话让我解开了谜团。
下班后，我正准备走，听到门外两个业务员在聊天.
甲业务员：“今天你卖得不错呀，一单就走了5万多。哎你为什么不推咱主打产品呀？”
乙业务员：“顾客用惯了另一个牌子，再说卖那一个牌子利润多500元，我的提成不也能多一百多吗。”
原来如此。按说乙业务员不仅是公司骨干而且还是公司小股东，他尚且如此，更别说其他业务员了。
我反省了半天，错误还在我。卖主打产品虽说有时眼前利润可能稍小，但如果考虑售后服务成本及完成任务后厂家的各种促销支持还是利大于弊的，关键是这些员工并不关心，他们只关心自己的收益，毕竟人的本性是自私的（呵呵，不符合主旋律，不和谐），还是公司的销售政策没定好。
第二天，我重新制定了销售奖励政策，向主打产品倾斜，凡销售主打产品不光有利润提成，还有流水提成，而且每季度如完不成主打产品流水任务将影响该季度的季度奖。政策一改，立竿见影，当年第二季度主打产品销量顺利完成。
一般来说，公司员工的利益与公司老板的利益是不一致的，二者之间经常会有冲突。指望公司员工牺牲个人利益去成全公司利益基本上是天方夜谭。但老板有老板的优势，老板是公司政策的制定者，他可以利用人趋利避害的本性制定政策，将公司员工利益尽量与公司利益统一起来，让二者一荣俱荣，一损俱损。这样根本不需要做思想工作，员工自己就朝着老板希望的方向使劲了。就像古代大禹治水一样，疏导为主，堵塞为辅。
一个明智的政策必须符合人的本性，所有那些假大空的言论都应该被摒弃。有些领导（包括我原来就经常想少发奖金，多给员工讲人生哲理）在台上给员工做报告大道理一套一套，说的话有时自己都不信，现在谁比谁傻呀，无利可图，政策不对头再讲大道理也没用。上个世纪农村实行土地承包制改革，一包就灵，归根到底还是因为政策终于符合了人的本性。
< 13 >
矬子里拔将军
公司销售部很长一段时间没有主管，十几个业务员都由我来管，不是我不想设立主管，而是觉得部门里几个骨干能力差不多，没有特别突出的，并且由于行业的限制及所制定的销售政策决定了每个业务员基本上都是单打独斗，相互之间合作很少，日子长了大家都变得比较自私。而其他员工能力与骨干员工比差的比较多，流动性也比较大，因此销售部无部门负责人。
于是每天我除了与其他几个部门经理沟通外还得对销售部十来个人事无巨细进行管理，烦死我了。销售部有事与其他部门协调时由于本部门无主管，其他部门经理经常不买账。地位不对等呀，于是又来找我，唉。
实在难以忍受，矬子里拔将军也得提拔一个销售部主管。
于是制定提拔标准，再根据业绩，能力，与其他同事相处是否融洽等考核，终于选出了一个主管，虽然不是很理想，一边干一边培养吧。
一年过去了，主管并不十分出彩，但日常事务倒也管得井井有条。原来公司到货时需要卸车，销售部公共区域卫生需要打扫，节假日值班安排等头疼的事都需要我亲自去指派，有时还得又唱红脸又唱黑脸。现在好了，有主管了，既然每月多拿几百元岗位津贴当然就得承担更多责任，食君俸禄为君分忧吗，我只要找到销售主管，让他安排就行了。此外如联系厂家安排新产品培训，与其他部门协调等工作我都交给销售主管去做，一年也未出什么大错。看来有个平凡的主管也比没有强呀。
人的能力不是天生的，就像蜜蜂一样，刚出生时大家都一样，只要从小喂它蜂王浆，按蜂王培养，它就能成长为蜂王。
< 14 >
有些事情越透明越好
但凡老板，公布各种销售政策时基本都会对商品的实际成本有所保留，无论是对公司员工还是合作伙伴或下级经销商，老板一般都不交实底。
2006年我们因业务发展需要在北京周边的一个城市设立了分公司，分公司是采取收购当地一个合作伙伴部分股份，我公司派驻骨干员工的形式开办的，当地合作伙伴公司的老板马总继续当总经理,负责日常经营。由于对方是一个成熟的盈利企业，所以不用担心新开公司第一二年会赔本的问题。当初合作时大家商定：分公司作为我公司所代理某项产品在当地唯一经销商，享受我公司从厂家进货相同底价及同样的各类促销政策，接受总公司各类业务业务指导，年底分公司利润双方按股份比例分红。
一切走上正轨之后，我将与分公司合作的各项业务交由公司管理渠道的副总经理老何负责，直到年底，相安无事。
第二年，矛盾出现了。由于分公司从总公司进货需要开增值税票，而且每次都需总公司派车将货物从厂家库房提出送到货运站再发至分公司所在城市，这就会产生很大一笔物流和税务方面的费用。
老何考虑到费用没地方出，于是在新的一年给分公司发产品报价及厂家政策时暗自留了2%。没有不透风的墙，分公司马总在这行业里经营多年，与全国各地经销商都有联系，不到一个月，就看出了老何所提供的销售政策有问题。在一次厂家的销售会议上，马总找老何对质，老何当然极力掩饰，两人几乎翻脸。
马总对老何彻底失去信任，直接找到我，提出这个问题如不解决，双方无法继续合作。
我好言安抚，将与厂家签订的本年度代理协议原件和盘托出，同时将从厂家库房提货及发货的费用，资金占用费用，仓储费，开发票所需交的税等详细列了个清单逐一计算，计算结果大致为流水的2%。
马总看完后心里顺了气，坦言只要在厂家销售底价及政策上对他不加隐瞒，这2%的费用他完全能够理解并接受。我接着承诺利用双方合作销量大的优势向厂家申请争取更多额外的销售支持，一定让分公司享受到比自己做更优惠的价格及政策。马总满意而归，一场纠纷烟消云散。我想：
其实合作伙伴所要求的只是一个知情权，
一个平等了解厂家真实销售政策的权利。
在通讯极其发达的今天，几乎很难保守什么秘密。那种城南布头便宜两毛城北半个月不知道的情况再也不会出现了。只要不涉及个人隐私不影响公司根本利益，我公司各项事务基本都是透明的。商品的底价向所有业务员公开，只是事先向他们说明物流仓储税金等各项费用的计算摊销方法，规定销售最低价，其他一概由业务员自己做主，这样不仅增强了员工与公司双方之间的相互信任而且简化了很多销售中间环节，提高了反应速度。
< 15 >
发劳保用品
刚成立公司时，习惯了国营单位那一套，时不时在过节时发点劳保用品，饮料食用油之类，每回公司派车采购回来，乱哄哄一阵忙，员工每人拿到手后有的用自行车驮，有的打车，还有的零打碎敲往家拿。后来公司人逐渐增多，业务也忙了就逐渐停止发劳保用品了。
去年春节前去一个朋友公司，正赶上他们过节前发东西，每个员工两大捆卫生纸，一小桶食用油，几大桶可乐，一箱芦柑。十几个员工每人前面一小堆，不少人正发愁怎样往家拿，打个车吧不值，坐公共汽车吧又拿不了。
我进了朋友办公室，他正在算账呢。见我进来嘿嘿一乐，对我说：“看我们公司热闹吧，正发过节的东西呢。”我问他：“发那些东西干嘛，又不好拿。”
朋友故作高深地对我说：“这你就不明白了吧，我过节发这些东西让员工拿回家，员工家属一看就觉得咱公司福利待遇好，员工多有面子啊，这些东西摊到每人头上才一百多元看起来又一大堆，多合算呀。”
我又问他：“你公司员工不一直嚷嚷要上劳动保险吗？有钱你还不如把保险给员工上了”。“谁上那个呀，每人每月公司要多负担好几百元。”
节后，朋友公司的业务骨干走了不少。
三月份我公司招聘，应聘人员中就有一个曾经在朋友公司干过。我问他：“你为什么离职呀，原来公司不是挺好的，过节还发东西哪。”
他不屑一顾：“就那点东西，加起来也就百十来块，蒙谁呀。劳动保险不给上，年底奖金不兑现，老板算得也太精了。”
听了这话，我不禁汗颜，早几年发劳保用品时我内心深处也想着能省点奖金什么的，那时员工私下不定怎么发牢骚呢。
现在这社会，谁比谁傻呀，老板知道卫生纸不值钱员工一样也知道，商品供过于求，超市要啥有啥，明码标价。当老板的做决定时最好还是站在员工角度考虑考虑，这样才能尽量少犯低级错误。否则老觉得自己比别人聪明早晚要摔跟头。
< 16 >
财务制度之签字与凭证
几年前的一天，我正在座位上改广告稿，忽听到财务室传来争吵的声音，不一会，出纳小丽与业务员小马脸红脖子粗地走到我跟前。小马说：“上周五我把一张三千元的支票交给小丽，今天会计又让我交货款，我说交给小丽了，可小丽不承认。”
小丽委屈地直掉眼泪：“我根本就没收到那张支票，我刚翻遍了所有的票夹，又查了银行对账单，根本就没有。”小马说：“我明明放到小丽桌上，怎么会没有呢!”小丽说：“经理您可以问问财务室的人，他们都能证明我绝对没收过小马的支票。”
一场糊涂官司，吵得我头都大了。
我说：“再去财务室仔细找找，墙角柜子后面桌子低下都翻翻。”
10分钟后，财务室传来一阵欢呼，支票从两张桌子的夹缝中找到了。
这件事对我触动很大，财物流程还有漏洞，万一这张支票找不到，算谁的责任？真让我判断，我也无法决定。一直以来，公司对现金的管理比较严格，凡业务员交回现金，都由当班出纳现场收好并验明真伪，然后开具现金收据交给业务员，收据上写明金额，交款人，客户名称，日期并由交款人签字确认。业务员将收据的一联交给会计做账，会计每天根据现金收据对公司现金结存进行盘点。现金方面这些年从未出过差错。但对支票的管理相对松懈，一般就是由业务员交给当班出纳完事。
在这件事发生以后，公司立刻修改流程。
规定凡当班出纳收到业务员交回的支票后，必须在业务员工作单上签字确认，而业务员事先也须在工作单上注明所交支票的支票号及金额，如有纠纷，随时备查，这样一环套一环，责任明确了，就很难再发生类似纠纷了。
总结这些年的教训，我觉得办公司，财务制度一定要健全并被严格执行，公司大了，人员素质参差不齐，如果财务制度上有漏洞，难免有人会加以利用并非法得利，这样不仅公司利益受到损失，而且起了一个坏的带头作用，其他员工会觉得自己不利用公司财务漏洞相对来说就是吃亏，如此下去公司风气越来越坏，老板到时哭都来不急了。千里长堤溃于蚁穴，任何小的财务漏洞都应予以弥补。
< 17 >
关于股份制，分红与年终奖
各公司搞股份制方法是不一样的。上市公司的股价怎样计算怎样转让我也不太明白，估计大家都得考虑公司固定资产，流动资金，年盈利能力，无形资产，市盈率，负债率等几方面吧。
我公司员工入股，什么无形资产，市盈率等都未计算在内，老板让利，员工实实在在得到实惠。我们只算公司的净资产。每年年底会计出张报表，列清楚公司的固定资产，流动资金，应收应付，待摊折旧，当年利润，费用税金等等，明明白白，对于希望入股的骨干员工全部公开。
因为平常员工对我十分信任，大部分人连报表看都不看，只要明白公司净资产值多少钱，投资入股后每年大概的分红比例和增值比例就满意了。当然正规的方法应该让第三方会计师事务所进行资产评估并出具报告，但员工都认为没必要我也就乐得省事。
员工入股后，公司给每个人一张收据，写清楚该员工出资金额，再与每个股东签订一份入股协议，写清楚员工实际出资金额，占公司总股份百分比，每年分红方案，双方权益责任，退股方法等等，双方签字盖章，各留一份，一切OK。至于五年后如员工想要退股，我们定的是或者按当时公司净资产计算股价赎回，或者按员工实际投资额的三倍赎回。现在公司第一批股东入股时间早已超过五年了，由于公司发展不错，还未发生退股现象。
入股时我发现一个现象：销售部员工入股最积极，财务部员工入股最消极。这大概与两个部门员工日常工作性质与看问题方法有关吧。销售人员做事总是比较积极冲动，容易只注意事情有利的一面，忽视不利的一面。财务人员做事比较谨慎，看问题容易忽视积极的一面，只看到消极的一面。所以在公司每当做重大决定时我经常同时听取这两个部门的意见，并在不同意见当中权衡协调。
蒙牛老板牛根生说的好：财聚人散，财散人聚。将公司股份分一部分给员工不仅留住了人才，而且还能激励员工更好地为公司工作。
因为给员工股份的同时也赋予了员工相应的责任，当老板将公司50%以上股份分给公司员工时他一定感觉到肩上的担子轻了不止50%，每年他就能踏踏实实地陪家人放松度假去了。其实公司老板控股并不一定要占公司50%以上股份，如果其他小股东每人所占公司股份比例都不到5%那老板股份只要占到公司总股份的20%至30%就已经是公司绝对大股东了，当老板总不至于当到公司所有小股东都团结起来发对你吧。
头些年我每年将公司当年盈利的30%用于分红，虽然总数不少，但对于小股东来说，有些不疼不痒。近两年听取高人建议，一方面公司自有资金目前足够支撑日常运转，另一方面最近通货膨胀率太高，我索性将年底分红的比例提高到当年净利润的60%，消息一公布，公司小股东乐得嘴都合不拢了，一些原来犹豫的员工也纷纷向我打听入股的事。
年终奖从前一向是我亲自分配，现在公司人多了，我不可能了解公司每个员工在这一年里的工作细节，因此，公司就根据当年效益定个年终奖总数，我再根据年终奖总数及各部门贡献和部门人数按比例分配到各个部门，让各部门经理与人力资源经理参照考核标准分配到每个员工，最后我只要根据每个部门这一年的工作业绩评定部门经理的年终奖就可以了。
以前年底分红与年终奖财务上都是作为费用在第二年按月摊销，方法不甚科学，现改为当年按月计提，每月在利润中将这部分费用预留出来，这样年底发奖金时就能做到心中有数，每部门在计算年终奖总数时也有依据了。
< 18 >
关于涨工资
想起这个问题我就头疼，这两年物价上涨厉害，通货膨胀率很高，垄断行业及国家公务员纷纷大张旗鼓地涨工资，公司员工也不时议论纷纷，经常问我：“老板，咱什么时候涨工资呀。”
我也想给大家涨工资，但我们所在行业销售的产品偏偏每年都在不停地降价，利润空间越来越薄，而且由于需要给每个员工上五险一金，公司的用人成本每人每年比几年前增加了近万元，只不过增加的部分没发到员工手里，一般员工看不见。唉，地主家里也没有余粮啊。
管理书上经常说：要给员工树立远大理想，创造发展空间，制定个人职业规划，分析公司现状及长远规划，激励团队精神，激发员工士气。通过这些年的实践，我发现要完美做到以上几点真的很难，我自己就不善言辞，给员工做报告更不是我的长项。再说光有精神力量缺乏物质奖励管得了一时管不了一世。涨工资的问题不可回避。
除股东外的大部分普通员工对于公司的经营困境并不感兴趣，员工认为公司经营不好是老板没本事，我的工资该涨还得涨，如果涨不到我满意的程度，那么我就用脚投票，只要找到比现在收入高的职位就拜拜走人。
既然这个问题回避不了，就得想法解决。根据二八法则，公司80%的利润都是由20%的骨干员工创造的，因此公司的首要问题就是留住这20%的骨干员工。
给20%的员工涨工资公司还是负担得起。另外80%的普通员工工资根据工作年限适当调整，多做思想工作，如果还不行就一切随缘吧。通过近几年的情况看，85%的骨干员工比较稳定，公司经营没有产生大的波折。
公司有一个部门，一共有三名员工：张师傅，王师傅，李师傅。来公司前三人全是国营单位下岗职工，其中张师傅来公司六七年了，比较踏实肯干，王师傅来公司四五年，中规中矩，李师傅来公司两年，工作中有时爱偷懒，经常发牢骚。这天，李师傅找我说：“经理，我们部门工资好久没涨了，师傅们平常工作都很辛苦，您看是不是意思意思，工资往上涨涨，要不该影响工作积极性了。我跟几位师傅合计了一下，想找个时间和您一块开个会讨论一下。”
我一听，明白了，这李师傅私下准做好了部门其他人工作，想要一起向我发难呢。此风不可长，否则公司人人都学他岂不乱套了，再说该部门平均工资在同行业里已高于平均水平。于是我回答道：“这两天我很忙，要不后天下班咱们开个会吧。”
“好嘞。”李师傅笑了。
第二天，我找了个机会将张师傅叫进办公室，先聊了聊家常，对他的日常工作予以肯定，然后对他说鉴于他工作一向比较努力，从下月起每季度给他单独增发一部分季度奖，但这额外奖励只有他一人有，希望他保密，最后问他对该部门现有工资的看法。他说：
“经理，其实我觉得现有工资也差不多了，当然对于工龄长的老员工稍微有点低，您给我涨了季度奖后我就很满足了。我保证好好干！”
下午快下班时，我又将王师傅叫进了办公室。同样，先聊了会家常，然后我对王师傅说：“今年公司盈利方面比较困难，可能暂时无法都涨工资。由于业务量下降，你们部门估计很快需要精简一个人，另外两个人会比较忙一些，公司在年终奖上会有所考虑，对留下的二人适当增加。你对此有什么好的建议？”
王师傅考虑了下说：“经理，我明白了。我觉得目前的工资还行，涨工资的事等公司利润增加时您自然会考虑。我没的说，该怎么干还怎么干。”
第三天下班时，会议如期举行。
首先，李师傅先发言：“经理，我们三个师傅商量了下，都觉得目前的工资水平比较低，公司是不是考虑给涨涨，要不该影响大家工作积极性，这不对公司也不好吗。”
我说：“目前的你们部门的工资在同行业里已经算比较高的，今年市场环境不好，公司正在调整，又上了新的项目，估计利润会比去年少一些，希望大家克服一下，等公司利润增加后大家工资都会增加。”
李师傅很不高兴：“经理，公司利润的事是公司经理考虑的事，跟我们没关系。一个公司利润下降是老板没本事，员工工资不应受影响，该涨还得涨。再说我们出来打工不就图个挣钱吗，发多少钱我们就干多少活，是不是二位师傅？”李师傅转头问其他人。
张师傅和王师傅什么表情也没有，一言不发。
会议又进行了二十分钟，基本是我解释几句，李师傅慷慨激昂几句。突然，张师傅说：“经理，我想起来了，还一个活今天必须干完，我得马上走。”“行，辛苦了，您去吧。”我回答。
“经理，”王师傅趁机也说：“我闹肚子，得去上个厕所。”“去吧，去吧，上厕所能不批吗。”我说到。
一瞬间，除我之外，只剩下目瞪口呆的李师傅坐在会议桌前。
< 19 >
充分运用科技手段进行管理
现代科技日新月异，解决了不少管理上的难题。
公司刚成立时，上下班考勤是靠考勤员来记录的，但这存在很多问题：首先，无法保证考勤员自己每天按时上下班，其次，考勤员请假时公司没人接替负责记录考勤，再者考勤员与公司其他员工关系有近有远，谁也不能保证考勤员一年365日天天公正无私。
九十年代后期，打卡钟逐渐普及，公司也购买了一个打卡钟，放在公司门口，员工上班或下班时拿自己的考勤卡在打卡钟上打印个时间，月底人事部一统计一目了然。可随后马上出现了代打卡现象，关系好的员工互相帮忙代打卡，虽然公司每回抓着代打卡的都会重罚，但仍屡禁不止。
进入新世纪指纹技术渐渐成熟，公司只花几百元买了一个指纹考勤机就彻底解决了以上问题。
到目前为止，公司还未发生员工互相借手指头帮忙输入指纹的现象。
随着公司销售网点逐渐增多，办公地点越来越分散，管理起来也日渐麻烦。有时某种商品甲门市积压半年卖不出去，乙门市接着用户订单又重新进货，门市之间信息相互沟通不畅。
四五年前，公司花重金购买了网络版财务软件，使公司各门市，北京总公司与外地分公司之间做到了实时沟通。公司所有库存商品一目了然，每个业务员的每笔业务随时可查，应收应付账款明明白白，各类报表随要随有，我再也不用老问会计：现在库存多少？账上还剩多少钱？某某某这月销售额多少了？只要有台能上网的电脑，无论何时何地，动动手指头，我所需要的数据立即就会出现在眼前。
最近为了提高售后服务部门接电话的质量，减少与客户的纠纷，公司在集团电话上加装了录音卡，每天所有的呼入呼出电话全部录音，售后服务部门的客服人员定期开会听电话录音，分析每人接电话的优缺点，大家一起讨论提高。过了一段时间，我发现不仅客服人员接电话水平有所提高，而且公司电话费也节省不少，大概电话一录音员工不好意思再用公司电话打私人电话了吧，真是一举两得。
运用科技手段管理公司，不仅效率大为提高，而且能尽量避免各种人为因素所引起的偏差。现在人工成本越来越高，购买先进设备代替人来完成工作对公司来说是个节省成本的好方法。
< 20 >
从结果管理到过程管理
一直以来，公司基本上采用的都是结果管理，每年年初定好这一年的各项任务指标，然后再根据公司总的年任务向下分配到各个部门，部门继续向下分配到每个人，每个人将一年的任务参考上一年的历史情况细分到新一年的每个月，公司依据每人每月的任务制定考核标准。每月月初财务部汇总算出上月各员工的实际完成任务情况，将报表交到部门经理和总经理处，经理研究完上月报表再制定新的政策并对未完成任务员工进行个别辅导或调整。
以上传统方法按部就班，比较可行，但由于目前竞争越来越激烈，市场变化加快，公司原有的管理方法有点跟不上竞争对手的节奏。如果问题在本月初出现，下月初才能反应到报表上，经理根据报表修改销售政策在开会布置下去，40天已经过去了，有时候40天足以把小问题拖成大问题。
前一段时间了解了戴尔对销售部的管理方法，戴尔刚开始也是对销售人员一月一考核，后改为一周一考核，最后改为一日一考核。每天晚上，销售主管将销售人员的当日销售报表收上来后分析总结，完成任务的OK，完不成任务的挨个留下来单独辅导，分析失败原因，制定新的行动方案，规划第二天的任务，第二天晚上再对前一天制定的方案进行总结考核并重新制定下一天的方案。
这样改进之后，戴尔销售部的业绩大为提高，当然，销售人员也快被逼疯了，据说很少有人能在戴尔销售部门忍受三年以上。
他山之石可以攻玉，虽然目前我公司要做到一天一考核还有点不现实，但做到每周一考核还是可以的。于是我们将业务部门的报表改为一周一汇总，每周一必须将上周每人的业务开展情况及任务实际完成情况总结并核实，对于异常现象立刻采取措施，对于任务完成较差的员工马上单独交流，弄清原因，及时解决问题。
新措施实行了一段时间后，我感觉公司对市场反应速度大大提高了，对业务方面的实际情况各级经理也基本做到心里有底，当月问题不必积压到下月初才被发现解决了。
我一直在琢磨，是否非业务部门也可采取过程管理呢，这样公司整体反应速度将大为提高，各种问题就会被及时反应出来并得到解决，执行力也会大为加强。不过，非业务部门由于没有具体数字硬指标考核，要想达到过程管理的要求估计比较费时费力。
来源：网络
如果，您真的读完了，如果系统地思考了这些方面的问题，对自身绝对是一个提高和进步。
管理日常 20 招：
小公司如何留住骨干
关于授权
有的钱不能省
关于招聘
老板尽量唱红脸
公司里的亲戚
当老板和开车
按时发工资
学会说“不”
不要在公司内部奢望交朋友
避免当场做决定
政策的制定
矬子里拔将军
有些事情越透明越好
发劳保用品
财务制度之签字与凭证
关于股份制，分红与年终奖
关于涨工资
充分运用科技手段进行管理
从结果管理到过程管理
< 1 >
小公司如何留住骨干
这些年物价上涨，费用上涨，公司利润却未涨多少。每个员工都希望工资大幅增加，但估计90%以上小公司无法做到这点。有时我这当老板的恨不得将公司门一关，自己拿着资金炒股或炒房，图个清净。虽说近几年由于给每个员工上5险1金，人均费用每月增加几百元，但员工并不领情，员工只算每月到手多少钱，至于公司的支出与己无关。
既然无法让所有人都满意，我就只满足公司20%的骨干。
首先发展骨干员工入股：我将公司股份买一送一，半价销售给骨干员工，五年内退股只退还本金，五年以上退股我三倍赎回。每年拿出利润的60%分红。反正有钱大家赚，但股东一旦做了对不起公司的事，加倍惩罚，由股金中扣除。这招还真好使，在近5年里没有一个股东离职，而且公司重点岗位都有股东，省了我不少精力。
为什么不白送骨干员工股份？其实我并不是在乎钱，主要是白给的东西别人不珍惜，而且入股的钱又可作为押金，以防股东做出格的事，再说员工入股的钱不出5年即可通过分红收回，不投入哪来的产出啊。
< 2 >
关于授权
记得公司刚有十几个人的时候，全公司我最忙，经常同时接两三个销售电话，还得安排送货，结账，进货，每天来得最早，走得最晚。一次我弟弟到公司，看了半天，发表感慨说：“哥我怎么觉得你在养活公司所有人哪？”我当时还挺自豪。结果公司四五年也发展不大，一直十几个人，而且公司员工感觉备受压抑，无发展空间。
后来终于明白该放权就得放权，哪怕员工只能做到你的70%。有时候真着急啊，明明能谈下的客户销售人员就是差那么一点谈不下来，恨不得立刻自己冲上去，该忍还得忍，要不手下员工如何进步。
小公司发展过程中15人是个坎，50人是个坎，200人又是个坎，管理方法不改进，一般无法进一步发展。老板事事亲力亲为的公司，很难过15人。一个人能力强，可直接管理七八个人，能力一般，则只能直接领导四五个人。
各个国家效率最高的部门就是军队，看看军队的组织结构：一个班十一二个人，除班长外还有一个副班长，三个班一个排，三个排一个连，以此类推。团长管一千多人，可能只认识其中百十来人。团长看见某个士兵有问题，绝对不会骂士兵，他只会骂士兵所在营的营长，营长则再骂连长，一级管理一级，最后班长把该士兵剥皮了事。所以军队尽管有千军万马，依然能做到令行禁止。
现在客户找我买东西，我经常说：“哎呀真对不起，价格我不知道，我给您介绍个销售人员，我让他跟您联系吧。”
< 3 >
有的钱不能省
刚创业时也就一两个人，自己销售，进货，维修，跑银行。当时没有注册资金，借朋友的营业执照。自己到外面学习了几个月会计就开始瞎做报表。
月底到税务局报税，报表一交，专管员看了两眼，开始问问题。问的问题我根本不明白，更别说回答了。专管员一脸不高兴，问：“你懂不懂？”。我陪着笑脸：“不懂，不懂。”“不懂你来干嘛。换个懂的来。”“好，好，下次一定换个懂的来。”下个月我又瞎做了张报表去税务局报税。专管员显然对我又印象：“怎么又你来了？”我只好顺嘴胡编:“会计怀孕来不了，只好我来”。“！”。
第二天我就找了个会计公司，一月300元钱，以后再不自己跑税务局了。一直到公司十几个人，我仍然让会计公司做账，公司只有一个出纳，没有专职会计和库管。随后几年业务开展的不错，没少挣钱，可年底公司帐上资金却没增多少。
后来我发现公司只要一过十个人，老板一人根本看不过来，整个公司就像个筛子一样，到处都是洞，能剩下钱才怪。指望公司员工都是焦裕禄和雷锋，门都没有，哪怕提成给员工70%，他还会惦记剩下的30%，傻瓜才不贪污。
只有制度健全，让心数不正的人无懈可击，才能管好公司。
下辈子再办公司，公司只要有4个人，一定是一个老板，一个会计，一个出纳，一个库管，打死再不省那点钱了。
这句话放在90%的公司身上是对的，当然，如果您觉得自己是那剩下的10%，也不妨一试。
一般公司只要能坚持个三五年，挣了点钱，老板就开始琢磨再干点什么。大部分人总觉得自己的行业不如别人的行业挣钱，很不幸，我就是其中一个（我觉得自己的经历整个可编个小企业错误大全）。
上世纪末，脑袋一热，开了个饭馆，从此厄运开始了。当初本人觉得自己销售方面颇有天赋，开饭馆肯定没问题。谁知这该死的饭馆光有销售根本不行，做的不好吃别人最多只来一次。本人不好吃喝，也没耐心和大厨琢磨新菜。而且开饭馆不光进货结账，卫生防疫，工商公共安全专家样样要跟上，起早贪黑累的要死，跟开公司不一个路数，本人实在没耐心，找了个公司部门经理去负责，管得一塌糊涂，半年赔了几十万，关门了事。现在谁再跟我提开饭馆我跟谁急，去饭馆吃饭行，别的一概免谈。
如各位有兴趣要开饭馆，一定先想明白以下几点：
A: 你是否能起早贪黑吃得了苦
B: 如是接别人转让的饭馆搞明白上家为何转让（不可只听一面之辞，一定在该饭馆蹲两天）
C: 饭馆租金，人员开销等费用核到每天每张桌子是多少钱，饭馆定位，面向什么层次客户，一天能翻几次台，平均每桌消费多少，毛利率多少，是否能赚回来（一定要掰着手指头算好，不行连脚趾头一块上，否则赔死你）。
D: 附近的工商，卫生，公共安全专家，地痞流氓你是否搞得定。
E: 停车问题。
F: 找大厨。找着后如何管理，是后厨承包还是流水提成？
G: 你老婆是否愿意做采购或找个向你老婆一样对你忠心的人做采购。
H: 饭馆服务员可得管吃管住，而且工资近期增长很快，预算要留出富裕。计算不好你就只能剥削你自己外加你爸你妈你老婆。
I：……还有N多问题自己想吧。
据我的经验，饭馆和美容美发都不好干，只要看看报纸上转让信息就知道，基本就这两个行业。另：本人的副业还曾有过服装，节电设备等，都没挣到钱。
本人比较惭愧，从未在大公司待过，也未系统地接受过管理培训。刚毕业时虽进入大部委工作两年，可惜职务太低，没学到真谛。一说起管理，总感觉别人讲得头头是道，就好像武侠小说里的名门正派，而自己则是街头打群架的小混混出身，没有理论，只有教训。有时感觉成功是不可以复制的而错误则是可以重复的。比如大家就算知晓了微软运行的每一个步骤也不可能成为另一个比尔盖茨，但若有人像我原来一样不重视财务管理十有八九公司在钱财上会有损失。
< 4 >
关于招聘
这些年没少招聘，几年前最多时我一下午面试五六十人。刚开始没有经验，每回招人都找最好的，工资一千多的售后服务岗位经常招名牌大学本科生，英语过四级。后来发现，招来人根本留不住。
本来简单工作的岗位中专生完全能够胜任，找个本科生双方都不合适，只是在写公司简介时方便吹牛。另外面试时应聘人员说的话不可全信，有时对方刚失去工作后比较失落，为得到新工作，他们什么都敢承诺。
某次公司招聘商务，岗位工资定为两千左右，一个女孩投简历面试，本科学历，3年工作经验，上份工作工资在两千五，我问她这次工资比上份工作工资低，能否接受。她毫不犹豫表示没问题。由于她比较适合商务职位，我就录用了她。半个月后，前任商务和她交接完离职后第二天她也离职，理由居然是工资低，搞得公司非常被动。再次招聘我招了个原工资一千五百元的女孩，现在还在该岗位，不但干得好，而且对工资也很满意。大部分人对待新工作职位及待遇都是只能上不能下，能上能下的人太少了。
招人的经验是：宁可漏过一千，不可错招一个（源于历史上某个著名人物语录）。
据我的经验，公司招聘如低一档用人，高一档发工资效果比较好（也就是招三流的人才，干二流的工作，发一流的工资。当然，以上一流三流都是相对的）。招聘时应不嫌麻烦，仔细核对应聘人员身份。去年我公司连续发生两起新员工携款潜逃事件，打电话找人时对方有恃无恐：反正我应聘时的身份证学历证家庭住址都是假的，几千块钱police都不管。别说police还真不管。现在招聘，本地人公司都一一核实，外地人一律要有本地人担保，弄虚作假者一概不要。从此再无类似情况发生。
对于下岗职工我个人有一定偏见。大部分下岗职工，特别是岁数稍大的国营单位下岗职工基本上牢骚满腹，觉得社会对他不公，而且把不满情绪及原单位的种种不良习气都带到新公司，觉得公司给他什么福利都是应该的，别人都欠他的，很难融入新公司，踏实肯干的占少一部分。大概私营企业不适合下岗职工吧。此外亲戚朋友能少用就少用吧，这个话题以后我还将涉及。
< 5 >
老板尽量唱红脸
每天公司里总有很多事发生，有的应该表扬，有的应该批评。批评和表扬到底该由谁来执行呢？
刚干公司时，找不着当老板的感觉，平素又最烦管人，所以员工有什么问题我很少说。结果公司员工自由散漫，谁也不服谁，工作无法开展。后来觉得再这样下去实在不行，于是开始板起脸管人，这下新的问题又出来了，公司里几乎所有的矛盾都集中到我和公司员工之间，经常有员工当面与我理论是非曲直，这老板当的真郁闷，而我又实在不想当一个声色俱厉的管理者。
后来与日本企业接触多了，发现不少奥秘。日本公司总经理很少骂公司普通员工，对公司底层员工可和蔼了，但他经常当着员工的面训斥公司中层干部，而普通员工犯错误则由该员工的直接领导负责处理，当然月底发工资时总经理心里可不含糊，这样公司不仅管理得井井有条，而且员工心里也比较平衡。
他山之石可以工玉，说干就干，咱公司不大，好歹也有几个主管。于是开会明确职责，谁的手下出问题谁自己处理，别什么问题都往我这推。平常我一般只表扬好人好事，鼓励为主，而主管自身犯错时我也很少当众批评，通常是私下交流。时间不长，公司管理顺畅了，我在公司里的形象也大为改观，员工更尊敬我了。
有时觉得，老板对于公司有点像古代皇帝对于国家。如果皇帝很贤明而大臣很昏庸，老百姓通常觉得国家还是有希望的，大不了清君侧，换个大臣了事。而如果皇帝很昏庸，则老百姓通常觉得这个国家没希望了，开始琢磨造反改朝换代。
咱当老板总不能让公司员工揭竿而起或用脚表态一走了之吧，既然主管和部门经理享受着公司岗位津贴当然应该为老板分忧，该唱黑脸作恶人时就应当仁不让，而老板一般应保持一个超然的态度，置身于事件之外，旁观者清吗。不过部门经理需要支持时，只要不是原则性错误，我通常态度鲜明予以支持。
< 6 >
公司里的亲戚
这个问题，我只有教训，没有经验。还好，老婆工作单位一直不错，世界500强，对我的小公司没什么兴趣，因此公司刚成立时，我根据平时耳濡目染的各类情况，决定尽量不用亲戚朋友。
后来公司到一定规模时，外地一个长辈打来电话，说她儿子（也就是我表弟）毕业一年，在当地我们这个行业的一个小公司当业务员，收入不是很高，希望来北京发展。我这个亲戚家庭比较困难，其中一个孩子因为特殊情况无法上班，而要来北京的这个表弟我原来见过，现在十八九岁，相当聪明，当时想公司正缺人，用谁不是用，因此我爽快地同意了。
在北京时，吃住都在我父母家，年轻人和老年人生活习惯不同，搞得我妈经常找我抱怨。过了一段时间，我将其安排到公司宿舍，算是解决了问题。表弟人很机灵，又会来事，几个月时间就完全适应公司环境，而且在部门里业务完成的很好，提成总在前几名。后来我发现，表弟经常在公司里表白自己的特殊身份，对同事吆五喝六，公司其他员工反响很大。为此我找他谈过几回，他都表示一定改正，不过收效不大。
转眼一年过去，表弟在这个行业里已经如鱼得水，挥洒自如。这时，表弟找我说他在老家有几个同学，又聪明又可靠，希望带过来一起在公司发展。我想这是好事啊，来吧，照单全收。麻烦开始了。
表弟和他的几个朋友吃住都在一起，相互之间只说家乡话，公司里除了我谁也听不懂。而且他们虽在不同部门，但被部门主管察觉他们相互勾结挣黑钱。表弟非常聪明，他散布说公司股东之间有矛盾，他是我这一派的，让他的直接主管不要站错队，否则后患无穷。公司不少员工真被他唬住了，过了一段时间，问题才反映到我这来。公司对待此类问题一向是第一次罚款警告，第二次开除。
我和表弟谈了一回，他拍胸脯表示绝不再犯类似错误。没过一个月，又有部门主管向我反映表弟的小团伙在干黒活，而且不但不避讳其他员工，甚至鼓励其他人一起干。我真的很为难，再不管该养虎为患了，我还指望公司做强做大，让一起创业的股东老有所依呐。长痛不如短痛，一咬牙，我将表弟和他的小团伙陆续请出了公司。公司业务为此震荡半年。
表弟靠着从公司带走的客户，现在还在这个行业做，每年也挣不少钱还买了车。
亲戚朋友能不用还是不用吧，否则最后亲戚朋友也没得做了。
曾经听过其他公司老总讲他在公司做大后如何对待亲戚。他的五六个亲戚在他创业时不计得失帮他干，做大后亲戚跟不上公司发展步调，且占据高位不好管理。这时，他采取牺牲钱财保全亲情的方法：岁数大的给一笔钱帮其另外创业，岁数小的公司出钱送到国外留学并负担所有开销，读成MBA后帮其再找工作从而顺利解决这一棘手问题，高！
< 7 >
当老板和开车
去年回老家，坐一个亲戚开的车。亲戚刚拿本没多久，属于实习司机。一道上马路又宽又直，司机的手却在不停地动，左一下右一下，车也在画龙，我坐在副座上，心里很紧张，系上安全带，嘴里话也少了，脚下直使劲，旁边车道上的车不停地在按喇叭，还好，最后终于安全到达。回想十年前自己刚拿本时，已是老司机的弟弟坐我的车也提过同样问题，当时自己信心很足，根本不理解坐车的人怎么会有这种感觉，现在方才明白。
总结自己开公司，也经常犯类似的错。政策朝令夕改，看见别的公司有什么新章程常常一拍脑门拿来就用，过段时间发现效果不好又推倒重来，弄得公司员工无所适从。原有的提成奖励方法有的已经很好，经过实践检验较为合理，员工也认可，偏偏听完什么专家讲座或看完某本管理书后，不经过深思熟虑并结合公司实际情况进行改造照搬照抄，立刻重新制定政策，结果会计抱怨不好操作，员工抱怨政策不合理，一通折腾后又改回原样。
现在常想，办公司和开车很像，老板就好比驾驶员，车在路上跑，只要在本车道的两条白线内就OK，不必时刻调整方向盘，否则司机累，乘客累，车还画龙易出危险，费力不讨好。
同样办公司只要公司运营在可控范围内不犯大错，政策就应稳定执行，保持连贯性，让员工心里有底。小公司老板权力集于一身，缺乏监督，制定政策更应该小心谨慎，不然公司总在调整，员工缺乏稳定感，不跑光才怪呢。想想当初Dengxp为什么承诺香港回归后体制50年不变。
< 8 >
按时发工资
其实这一条是当老板最基本的素质。估计每一个老板都不会反对这一点（至少在口头上不会反对），但实际情况是很多公司做不到这一点。
公司在日常运营时，会经常遇到资金紧张的情况，比如月底或年底压一批货从厂家拿个高额折扣，做工程甲方押着工程款未能及时支付，银行贷款到期需立即归还等等，所有这一切对于老板来说都是未能及时发工资的充分理由。
老板一般想：又不是不发工资，只不过稍微晚几天，公司资金紧张，员工应该理解。真实情况是：无论任何理由，对于不按时足额发工资，员工都无法理解。
员工的工资不是老板赏赐的，而是他辛苦所得，没准他正等着到日子拿工资交房租，还月供或支付孩子的学费。未能及时领到工资员工可能马上就会面临生存问题。正常情况下，老板兜里的钱总比员工活分些，所以老板经常想当然认为员工晚拿几天工资没关系。
那么如果碰到资金紧张时该怎么办？一般情况下，做生意量力而行吧，有多少本挣多少利，不行就找银行贷款。如果银行贷不到款，也可公司内部或亲戚朋友之间集资，讲明用钱的地方，谈好借款期及利息，大部分员工对于公司有把握的业务还是愿意参与的。到月底实在发不出工资，如果公司还想继续做下去，老板还是先从自己做起把私房钱拿出来吧，还不够把房子车子先典当了，资金周转过来再赎回。
拖欠工资这事有点像吸毒，有一回就会有第二回，只要资金一紧张老板就会用拖欠员工工资来缓解，结果员工对公司和老板的信任荡然无存。调查表明，员工对于公司最无法容忍的就是拖欠工资，这也经常是某些企业人员流动的最主要因素。
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学会说 “不”
中国人好面子，“不”字很难说出口，而老板又是公司的最后一道关口，有时不得不拉下脸说“不”。
我们公司有规定，公司的钱一律不借个人，当然，特殊情况员工可以预支部分工资。前两年，公司一个骨干员工找我聊天，他问：“如果公司里一个员工，对公司贡献是其他人的好几倍，公司会不会借钱给他？”对这个问题我真的很犹豫，想了半天，我说：“公司有规定，公司的钱一律不借个人。”他还不甘心，又问：“对骨干员工也这样？”。我说：“对所有人公司一视同仁，骨干员工工资奖金可以多发，可以优惠条件入股，但对于这项规定谁也不能例外。”
随后我问他是不是自己要借钱，他承认说要买房子想借三十万。我很奇怪，买房可找银行贷款呀，这个员工说找银行贷款要付利息和手续费，想着找公司借钱可以不付利息了。后来我了解到他已经有一套住房想着再买一套住房等升值挣钱呢。一年后，该员工因为其他原因离职了。想想当初要是借钱给他，此时还真不好要回来。回绝过一回，以后类似情况就好处理了。
这些年，公司包括我在内的所有股东买房钱不够都是找银行贷款，没人借用公司流动资金。想想公司再有钱又怎能代替银行的功能。
有时公司的不少规定都有特殊情况，但在原则问题上老板一定站稳立场，规定面前人人平等，所谓不患多寡患不公，没有不透风的墙，只要开了先例以后其他员工就不好管了。
近些年媒体上不是一直嚷嚷要法制不要人治，一定有他的道理。当老板该说“不”时就说“不”，无论对谁，虽然当时被人骂难受一下总比公司歇菜难受一辈子强，有很多公司就因为老板抹不开面子盲目给别人担保或随意借款给人结果最后自己公司倒闭了。当老板不对自己的公司负责别人是不会为你着想的。
< 10 >
不要在公司内部奢望交朋友
刚当老板时不习惯管人，总觉得公司里应该人人平等，大家都是朋友，有什么事好商量。干了一段时间后，感觉公司里比较混乱，制度形同虚设，犯错误成本非常低，大家日常基本是想干啥就干啥，月底工资还谁也不能少发。
一天，一个在大公司工作的朋友到我这待了半天，走时深有感触地对我说：你这管理要加强啊，在公司半天都看不出谁是老板，员工既不怕你也不听你呀。我听后觉得很有道理，但具体怎么做也搞不明白。后来问题终于集中爆发了，公司里贪污现象严重，效率低下，员工觉得没有奔头，几个骨干自己一合计单挑一滩，十几个人的公司跑了七八个并带走了一半客户。
好在此时我还有另外一个较小的分公司，新招了几个业务员。毕竟本人是白手起家，心理承受能力足够强，一咬牙重新开始。这次吸取教训，制定严格的规章制度并认真执行，业务很快有了起色，一年后人员又恢复到十几个，利润也超过以前。
想想还是自己当初还是心态不对，认为自己的公司应象国营企业一样，人人都是公司的主人翁，人人都平等，大家自觉把事干好，纯粹是扯淡。公司内部大家利益不同，岗位不同，哪来什么绝对平等。虽然大家人格上是平等的，但岗位职权工资奖金上怎么可能平等呢？
为什么除了垄断行业外，大部分国营企业都倒闭了？因为国营企业的经营观念管理方法不符合目前的市场经济和社会环境，我觉得我们从小接受的教育从根本上不符合人的本性。当初红灯记里鸠山说“人不为己天诛地灭”一直被当作反面典型加以批判，其实我现在认为这话好像符合每个人自然的第一反应。
世人熙熙皆为利来，使人攘攘皆为利往，连出家的和尚都明白这个道理。当老板就当老板吧，甘蔗没有两头甜，我不再奢望与公司员工做朋友，一切按规章制度来，只要管理好公司，让大家尽量拿到更多的工资奖金，人人都上保险，骨干员工入股共享公司发展成果，对得起自己的良心就完了。老板本来就是个孤独的职业，交朋友就在公司以外吧。
要说规章制度，每个稍具规模的公司都有一大本，但不同公司的管理水平相差可大了去了，关键还在于规章制度是否被认真执行，老板能不能自己认可规章制度并亲自或安排专人监督落实。规章制度执行好了，人员管理就水到渠成，一切按规矩来，老板也无用一天到晚训斥员工。
< 11 >
避免当场做决定
影视作品，报纸广播里经常有这样的场景：领导干部现场办公或下基层走访，有人民群众扶老携幼涕泪滂沱地反映当地官员久拖不决的某些问题，领导同志大手一挥，无比激动地斥责那些不作为的贪官污吏，该免职的免职，该法办的法办，几年解决不了的问题五分钟之内现场解决，真是大快人心，爽！
当老板没多久，公司人员渐渐多起来，我的领导欲望也逐渐膨胀，常常脑袋一热手一挥解决问题。
有一回，业务员甲向我投诉，另一个业务员乙恶性竞争抢他的客户，同一单生意故意报低价致使用户未从甲业务员处购买，公司也在利润上受到损失。我一听，非常生气，这种极端自私的行为如何能够容忍，于是贴出通知：此担生意，乙业务员不仅没有提成，而且通报批评，所有提成奖励归甲业务员。
后来乙业务员反应激烈地找到我说该用户他已经跟了半年多，价格型号都基本谈妥，前些天有次他外出拜访其他用户时该用户打电话到公司落实细节问题结果甲业务员接了电话，过后甲不仅未转告乙业务员，而且还让用户直接找甲业务员自己并许诺更多优惠，差点将生意搅黄。我听完后非常诧异，怎么与甲说的完全不一样啊。后又找其他几个业务员核实，乙业务员说的基本属实。唉，通告已经张贴了，这可如何是好？于是一通补救并制定相应规章制度避免以后类似情况发生。
过后反思：当初为什么不调查一下再做决定呢？如果乙业务员性格内向些没准不找我申辩直接开路走人了，这对公司损失更大而且公司其他员工又会有何想法呀。再回想最近经常快速做出一些鲁莽的决定，非常后悔，看来官僚的口头禅：
这个问题要考虑考虑研究研究确有其道理。过去的皇帝金口玉言，说的话不能随便改，今天的公司老板也不能不过脑子不全面调查随口做决定，否则天天朝令夕改威信尽失。
现在员工找我解决问题我一般都说：行，我知道了，等我查一下，几天之内给你回复。这样类似错误就很少发生了。看来做事不能只图一时痛快，要全面考虑，职位越高越应避免当场做出决定。要不怎么很多人感觉大公司办事反应慢，估计如果大公司反应都向个体户一样快很快大公司也就变成个体户了。
< 12 >
政策的制定
经过几年的努力，公司终于拿到某个著名品牌在北京的代理权，我非常高兴。为完成该品牌在北京全年的销售任务，公司召开销售会议，在会上，我详细给销售部每个员工布置了任务，订好全年的销售目标。
三个月过去了，公司代理品牌的销量未能达到年初制定的季度销售目标，什么原因呢？公司整体销售不错呀，只是所销售产品品牌比较分散，难道是业务员不擅长销售主打产品？销售培训没跟上？
偶尔听到业务员之间的对话让我解开了谜团。
下班后，我正准备走，听到门外两个业务员在聊天.
甲业务员：“今天你卖得不错呀，一单就走了5万多。哎你为什么不推咱主打产品呀？”
乙业务员：“顾客用惯了另一个牌子，再说卖那一个牌子利润多500元，我的提成不也能多一百多吗。”
原来如此。按说乙业务员不仅是公司骨干而且还是公司小股东，他尚且如此，更别说其他业务员了。
我反省了半天，错误还在我。卖主打产品虽说有时眼前利润可能稍小，但如果考虑售后服务成本及完成任务后厂家的各种促销支持还是利大于弊的，关键是这些员工并不关心，他们只关心自己的收益，毕竟人的本性是自私的（呵呵，不符合主旋律，不和谐），还是公司的销售政策没定好。
第二天，我重新制定了销售奖励政策，向主打产品倾斜，凡销售主打产品不光有利润提成，还有流水提成，而且每季度如完不成主打产品流水任务将影响该季度的季度奖。政策一改，立竿见影，当年第二季度主打产品销量顺利完成。
一般来说，公司员工的利益与公司老板的利益是不一致的，二者之间经常会有冲突。指望公司员工牺牲个人利益去成全公司利益基本上是天方夜谭。但老板有老板的优势，老板是公司政策的制定者，他可以利用人趋利避害的本性制定政策，将公司员工利益尽量与公司利益统一起来，让二者一荣俱荣，一损俱损。这样根本不需要做思想工作，员工自己就朝着老板希望的方向使劲了。就像古代大禹治水一样，疏导为主，堵塞为辅。
一个明智的政策必须符合人的本性，所有那些假大空的言论都应该被摒弃。有些领导（包括我原来就经常想少发奖金，多给员工讲人生哲理）在台上给员工做报告大道理一套一套，说的话有时自己都不信，现在谁比谁傻呀，无利可图，政策不对头再讲大道理也没用。上个世纪农村实行土地承包制改革，一包就灵，归根到底还是因为政策终于符合了人的本性。
< 13 >
矬子里拔将军
公司销售部很长一段时间没有主管，十几个业务员都由我来管，不是我不想设立主管，而是觉得部门里几个骨干能力差不多，没有特别突出的，并且由于行业的限制及所制定的销售政策决定了每个业务员基本上都是单打独斗，相互之间合作很少，日子长了大家都变得比较自私。而其他员工能力与骨干员工比差的比较多，流动性也比较大，因此销售部无部门负责人。
于是每天我除了与其他几个部门经理沟通外还得对销售部十来个人事无巨细进行管理，烦死我了。销售部有事与其他部门协调时由于本部门无主管，其他部门经理经常不买账。地位不对等呀，于是又来找我，唉。
实在难以忍受，矬子里拔将军也得提拔一个销售部主管。
于是制定提拔标准，再根据业绩，能力，与其他同事相处是否融洽等考核，终于选出了一个主管，虽然不是很理想，一边干一边培养吧。
一年过去了，主管并不十分出彩，但日常事务倒也管得井井有条。原来公司到货时需要卸车，销售部公共区域卫生需要打扫，节假日值班安排等头疼的事都需要我亲自去指派，有时还得又唱红脸又唱黑脸。现在好了，有主管了，既然每月多拿几百元岗位津贴当然就得承担更多责任，食君俸禄为君分忧吗，我只要找到销售主管，让他安排就行了。此外如联系厂家安排新产品培训，与其他部门协调等工作我都交给销售主管去做，一年也未出什么大错。看来有个平凡的主管也比没有强呀。
人的能力不是天生的，就像蜜蜂一样，刚出生时大家都一样，只要从小喂它蜂王浆，按蜂王培养，它就能成长为蜂王。
< 14 >
有些事情越透明越好
但凡老板，公布各种销售政策时基本都会对商品的实际成本有所保留，无论是对公司员工还是合作伙伴或下级经销商，老板一般都不交实底。
2006年我们因业务发展需要在北京周边的一个城市设立了分公司，分公司是采取收购当地一个合作伙伴部分股份，我公司派驻骨干员工的形式开办的，当地合作伙伴公司的老板马总继续当总经理,负责日常经营。由于对方是一个成熟的盈利企业，所以不用担心新开公司第一二年会赔本的问题。当初合作时大家商定：分公司作为我公司所代理某项产品在当地唯一经销商，享受我公司从厂家进货相同底价及同样的各类促销政策，接受总公司各类业务业务指导，年底分公司利润双方按股份比例分红。
一切走上正轨之后，我将与分公司合作的各项业务交由公司管理渠道的副总经理老何负责，直到年底，相安无事。
第二年，矛盾出现了。由于分公司从总公司进货需要开增值税票，而且每次都需总公司派车将货物从厂家库房提出送到货运站再发至分公司所在城市，这就会产生很大一笔物流和税务方面的费用。
老何考虑到费用没地方出，于是在新的一年给分公司发产品报价及厂家政策时暗自留了2%。没有不透风的墙，分公司马总在这行业里经营多年，与全国各地经销商都有联系，不到一个月，就看出了老何所提供的销售政策有问题。在一次厂家的销售会议上，马总找老何对质，老何当然极力掩饰，两人几乎翻脸。
马总对老何彻底失去信任，直接找到我，提出这个问题如不解决，双方无法继续合作。
我好言安抚，将与厂家签订的本年度代理协议原件和盘托出，同时将从厂家库房提货及发货的费用，资金占用费用，仓储费，开发票所需交的税等详细列了个清单逐一计算，计算结果大致为流水的2%。
马总看完后心里顺了气，坦言只要在厂家销售底价及政策上对他不加隐瞒，这2%的费用他完全能够理解并接受。我接着承诺利用双方合作销量大的优势向厂家申请争取更多额外的销售支持，一定让分公司享受到比自己做更优惠的价格及政策。马总满意而归，一场纠纷烟消云散。我想：
其实合作伙伴所要求的只是一个知情权，
一个平等了解厂家真实销售政策的权利。
在通讯极其发达的今天，几乎很难保守什么秘密。那种城南布头便宜两毛城北半个月不知道的情况再也不会出现了。只要不涉及个人隐私不影响公司根本利益，我公司各项事务基本都是透明的。商品的底价向所有业务员公开，只是事先向他们说明物流仓储税金等各项费用的计算摊销方法，规定销售最低价，其他一概由业务员自己做主，这样不仅增强了员工与公司双方之间的相互信任而且简化了很多销售中间环节，提高了反应速度。
< 15 >
发劳保用品
刚成立公司时，习惯了国营单位那一套，时不时在过节时发点劳保用品，饮料食用油之类，每回公司派车采购回来，乱哄哄一阵忙，员工每人拿到手后有的用自行车驮，有的打车，还有的零打碎敲往家拿。后来公司人逐渐增多，业务也忙了就逐渐停止发劳保用品了。
去年春节前去一个朋友公司，正赶上他们过节前发东西，每个员工两大捆卫生纸，一小桶食用油，几大桶可乐，一箱芦柑。十几个员工每人前面一小堆，不少人正发愁怎样往家拿，打个车吧不值，坐公共汽车吧又拿不了。
我进了朋友办公室，他正在算账呢。见我进来嘿嘿一乐，对我说：“看我们公司热闹吧，正发过节的东西呢。”我问他：“发那些东西干嘛，又不好拿。”
朋友故作高深地对我说：“这你就不明白了吧，我过节发这些东西让员工拿回家，员工家属一看就觉得咱公司福利待遇好，员工多有面子啊，这些东西摊到每人头上才一百多元看起来又一大堆，多合算呀。”
我又问他：“你公司员工不一直嚷嚷要上劳动保险吗？有钱你还不如把保险给员工上了”。“谁上那个呀，每人每月公司要多负担好几百元。”
节后，朋友公司的业务骨干走了不少。
三月份我公司招聘，应聘人员中就有一个曾经在朋友公司干过。我问他：“你为什么离职呀，原来公司不是挺好的，过节还发东西哪。”
他不屑一顾：“就那点东西，加起来也就百十来块，蒙谁呀。劳动保险不给上，年底奖金不兑现，老板算得也太精了。”
听了这话，我不禁汗颜，早几年发劳保用品时我内心深处也想着能省点奖金什么的，那时员工私下不定怎么发牢骚呢。
现在这社会，谁比谁傻呀，老板知道卫生纸不值钱员工一样也知道，商品供过于求，超市要啥有啥，明码标价。当老板的做决定时最好还是站在员工角度考虑考虑，这样才能尽量少犯低级错误。否则老觉得自己比别人聪明早晚要摔跟头。
< 16 >
财务制度之签字与凭证
几年前的一天，我正在座位上改广告稿，忽听到财务室传来争吵的声音，不一会，出纳小丽与业务员小马脸红脖子粗地走到我跟前。小马说：“上周五我把一张三千元的支票交给小丽，今天会计又让我交货款，我说交给小丽了，可小丽不承认。”
小丽委屈地直掉眼泪：“我根本就没收到那张支票，我刚翻遍了所有的票夹，又查了银行对账单，根本就没有。”小马说：“我明明放到小丽桌上，怎么会没有呢!”小丽说：“经理您可以问问财务室的人，他们都能证明我绝对没收过小马的支票。”
一场糊涂官司，吵得我头都大了。
我说：“再去财务室仔细找找，墙角柜子后面桌子低下都翻翻。”
10分钟后，财务室传来一阵欢呼，支票从两张桌子的夹缝中找到了。
这件事对我触动很大，财物流程还有漏洞，万一这张支票找不到，算谁的责任？真让我判断，我也无法决定。一直以来，公司对现金的管理比较严格，凡业务员交回现金，都由当班出纳现场收好并验明真伪，然后开具现金收据交给业务员，收据上写明金额，交款人，客户名称，日期并由交款人签字确认。业务员将收据的一联交给会计做账，会计每天根据现金收据对公司现金结存进行盘点。现金方面这些年从未出过差错。但对支票的管理相对松懈，一般就是由业务员交给当班出纳完事。
在这件事发生以后，公司立刻修改流程。
规定凡当班出纳收到业务员交回的支票后，必须在业务员工作单上签字确认，而业务员事先也须在工作单上注明所交支票的支票号及金额，如有纠纷，随时备查，这样一环套一环，责任明确了，就很难再发生类似纠纷了。
总结这些年的教训，我觉得办公司，财务制度一定要健全并被严格执行，公司大了，人员素质参差不齐，如果财务制度上有漏洞，难免有人会加以利用并非法得利，这样不仅公司利益受到损失，而且起了一个坏的带头作用，其他员工会觉得自己不利用公司财务漏洞相对来说就是吃亏，如此下去公司风气越来越坏，老板到时哭都来不急了。千里长堤溃于蚁穴，任何小的财务漏洞都应予以弥补。
< 17 >
关于股份制，分红与年终奖
各公司搞股份制方法是不一样的。上市公司的股价怎样计算怎样转让我也不太明白，估计大家都得考虑公司固定资产，流动资金，年盈利能力，无形资产，市盈率，负债率等几方面吧。
我公司员工入股，什么无形资产，市盈率等都未计算在内，老板让利，员工实实在在得到实惠。我们只算公司的净资产。每年年底会计出张报表，列清楚公司的固定资产，流动资金，应收应付，待摊折旧，当年利润，费用税金等等，明明白白，对于希望入股的骨干员工全部公开。
因为平常员工对我十分信任，大部分人连报表看都不看，只要明白公司净资产值多少钱，投资入股后每年大概的分红比例和增值比例就满意了。当然正规的方法应该让第三方会计师事务所进行资产评估并出具报告，但员工都认为没必要我也就乐得省事。
员工入股后，公司给每个人一张收据，写清楚该员工出资金额，再与每个股东签订一份入股协议，写清楚员工实际出资金额，占公司总股份百分比，每年分红方案，双方权益责任，退股方法等等，双方签字盖章，各留一份，一切OK。至于五年后如员工想要退股，我们定的是或者按当时公司净资产计算股价赎回，或者按员工实际投资额的三倍赎回。现在公司第一批股东入股时间早已超过五年了，由于公司发展不错，还未发生退股现象。
入股时我发现一个现象：销售部员工入股最积极，财务部员工入股最消极。这大概与两个部门员工日常工作性质与看问题方法有关吧。销售人员做事总是比较积极冲动，容易只注意事情有利的一面，忽视不利的一面。财务人员做事比较谨慎，看问题容易忽视积极的一面，只看到消极的一面。所以在公司每当做重大决定时我经常同时听取这两个部门的意见，并在不同意见当中权衡协调。
蒙牛老板牛根生说的好：财聚人散，财散人聚。将公司股份分一部分给员工不仅留住了人才，而且还能激励员工更好地为公司工作。
因为给员工股份的同时也赋予了员工相应的责任，当老板将公司50%以上股份分给公司员工时他一定感觉到肩上的担子轻了不止50%，每年他就能踏踏实实地陪家人放松度假去了。其实公司老板控股并不一定要占公司50%以上股份，如果其他小股东每人所占公司股份比例都不到5%那老板股份只要占到公司总股份的20%至30%就已经是公司绝对大股东了，当老板总不至于当到公司所有小股东都团结起来发对你吧。
头些年我每年将公司当年盈利的30%用于分红，虽然总数不少，但对于小股东来说，有些不疼不痒。近两年听取高人建议，一方面公司自有资金目前足够支撑日常运转，另一方面最近通货膨胀率太高，我索性将年底分红的比例提高到当年净利润的60%，消息一公布，公司小股东乐得嘴都合不拢了，一些原来犹豫的员工也纷纷向我打听入股的事。
年终奖从前一向是我亲自分配，现在公司人多了，我不可能了解公司每个员工在这一年里的工作细节，因此，公司就根据当年效益定个年终奖总数，我再根据年终奖总数及各部门贡献和部门人数按比例分配到各个部门，让各部门经理与人力资源经理参照考核标准分配到每个员工，最后我只要根据每个部门这一年的工作业绩评定部门经理的年终奖就可以了。
以前年底分红与年终奖财务上都是作为费用在第二年按月摊销，方法不甚科学，现改为当年按月计提，每月在利润中将这部分费用预留出来，这样年底发奖金时就能做到心中有数，每部门在计算年终奖总数时也有依据了。
< 18 >
关于涨工资
想起这个问题我就头疼，这两年物价上涨厉害，通货膨胀率很高，垄断行业及国家公务员纷纷大张旗鼓地涨工资，公司员工也不时议论纷纷，经常问我：“老板，咱什么时候涨工资呀。”
我也想给大家涨工资，但我们所在行业销售的产品偏偏每年都在不停地降价，利润空间越来越薄，而且由于需要给每个员工上五险一金，公司的用人成本每人每年比几年前增加了近万元，只不过增加的部分没发到员工手里，一般员工看不见。唉，地主家里也没有余粮啊。
管理书上经常说：要给员工树立远大理想，创造发展空间，制定个人职业规划，分析公司现状及长远规划，激励团队精神，激发员工士气。通过这些年的实践，我发现要完美做到以上几点真的很难，我自己就不善言辞，给员工做报告更不是我的长项。再说光有精神力量缺乏物质奖励管得了一时管不了一世。涨工资的问题不可回避。
除股东外的大部分普通员工对于公司的经营困境并不感兴趣，员工认为公司经营不好是老板没本事，我的工资该涨还得涨，如果涨不到我满意的程度，那么我就用脚投票，只要找到比现在收入高的职位就拜拜走人。
既然这个问题回避不了，就得想法解决。根据二八法则，公司80%的利润都是由20%的骨干员工创造的，因此公司的首要问题就是留住这20%的骨干员工。
给20%的员工涨工资公司还是负担得起。另外80%的普通员工工资根据工作年限适当调整，多做思想工作，如果还不行就一切随缘吧。通过近几年的情况看，85%的骨干员工比较稳定，公司经营没有产生大的波折。
公司有一个部门，一共有三名员工：张师傅，王师傅，李师傅。来公司前三人全是国营单位下岗职工，其中张师傅来公司六七年了，比较踏实肯干，王师傅来公司四五年，中规中矩，李师傅来公司两年，工作中有时爱偷懒，经常发牢骚。这天，李师傅找我说：“经理，我们部门工资好久没涨了，师傅们平常工作都很辛苦，您看是不是意思意思，工资往上涨涨，要不该影响工作积极性了。我跟几位师傅合计了一下，想找个时间和您一块开个会讨论一下。”
我一听，明白了，这李师傅私下准做好了部门其他人工作，想要一起向我发难呢。此风不可长，否则公司人人都学他岂不乱套了，再说该部门平均工资在同行业里已高于平均水平。于是我回答道：“这两天我很忙，要不后天下班咱们开个会吧。”
“好嘞。”李师傅笑了。
第二天，我找了个机会将张师傅叫进办公室，先聊了聊家常，对他的日常工作予以肯定，然后对他说鉴于他工作一向比较努力，从下月起每季度给他单独增发一部分季度奖，但这额外奖励只有他一人有，希望他保密，最后问他对该部门现有工资的看法。他说：
“经理，其实我觉得现有工资也差不多了，当然对于工龄长的老员工稍微有点低，您给我涨了季度奖后我就很满足了。我保证好好干！”
下午快下班时，我又将王师傅叫进了办公室。同样，先聊了会家常，然后我对王师傅说：“今年公司盈利方面比较困难，可能暂时无法都涨工资。由于业务量下降，你们部门估计很快需要精简一个人，另外两个人会比较忙一些，公司在年终奖上会有所考虑，对留下的二人适当增加。你对此有什么好的建议？”
王师傅考虑了下说：“经理，我明白了。我觉得目前的工资还行，涨工资的事等公司利润增加时您自然会考虑。我没的说，该怎么干还怎么干。”
第三天下班时，会议如期举行。
首先，李师傅先发言：“经理，我们三个师傅商量了下，都觉得目前的工资水平比较低，公司是不是考虑给涨涨，要不该影响大家工作积极性，这不对公司也不好吗。”
我说：“目前的你们部门的工资在同行业里已经算比较高的，今年市场环境不好，公司正在调整，又上了新的项目，估计利润会比去年少一些，希望大家克服一下，等公司利润增加后大家工资都会增加。”
李师傅很不高兴：“经理，公司利润的事是公司经理考虑的事，跟我们没关系。一个公司利润下降是老板没本事，员工工资不应受影响，该涨还得涨。再说我们出来打工不就图个挣钱吗，发多少钱我们就干多少活，是不是二位师傅？”李师傅转头问其他人。
张师傅和王师傅什么表情也没有，一言不发。
会议又进行了二十分钟，基本是我解释几句，李师傅慷慨激昂几句。突然，张师傅说：“经理，我想起来了，还一个活今天必须干完，我得马上走。”“行，辛苦了，您去吧。”我回答。
“经理，”王师傅趁机也说：“我闹肚子，得去上个厕所。”“去吧，去吧，上厕所能不批吗。”我说到。
一瞬间，除我之外，只剩下目瞪口呆的李师傅坐在会议桌前。
< 19 >
充分运用科技手段进行管理
现代科技日新月异，解决了不少管理上的难题。
公司刚成立时，上下班考勤是靠考勤员来记录的，但这存在很多问题：首先，无法保证考勤员自己每天按时上下班，其次，考勤员请假时公司没人接替负责记录考勤，再者考勤员与公司其他员工关系有近有远，谁也不能保证考勤员一年365日天天公正无私。
九十年代后期，打卡钟逐渐普及，公司也购买了一个打卡钟，放在公司门口，员工上班或下班时拿自己的考勤卡在打卡钟上打印个时间，月底人事部一统计一目了然。可随后马上出现了代打卡现象，关系好的员工互相帮忙代打卡，虽然公司每回抓着代打卡的都会重罚，但仍屡禁不止。
进入新世纪指纹技术渐渐成熟，公司只花几百元买了一个指纹考勤机就彻底解决了以上问题。
到目前为止，公司还未发生员工互相借手指头帮忙输入指纹的现象。
随着公司销售网点逐渐增多，办公地点越来越分散，管理起来也日渐麻烦。有时某种商品甲门市积压半年卖不出去，乙门市接着用户订单又重新进货，门市之间信息相互沟通不畅。
四五年前，公司花重金购买了网络版财务软件，使公司各门市，北京总公司与外地分公司之间做到了实时沟通。公司所有库存商品一目了然，每个业务员的每笔业务随时可查，应收应付账款明明白白，各类报表随要随有，我再也不用老问会计：现在库存多少？账上还剩多少钱？某某某这月销售额多少了？只要有台能上网的电脑，无论何时何地，动动手指头，我所需要的数据立即就会出现在眼前。
最近为了提高售后服务部门接电话的质量，减少与客户的纠纷，公司在集团电话上加装了录音卡，每天所有的呼入呼出电话全部录音，售后服务部门的客服人员定期开会听电话录音，分析每人接电话的优缺点，大家一起讨论提高。过了一段时间，我发现不仅客服人员接电话水平有所提高，而且公司电话费也节省不少，大概电话一录音员工不好意思再用公司电话打私人电话了吧，真是一举两得。
运用科技手段管理公司，不仅效率大为提高，而且能尽量避免各种人为因素所引起的偏差。现在人工成本越来越高，购买先进设备代替人来完成工作对公司来说是个节省成本的好方法。
< 20 >
从结果管理到过程管理
一直以来，公司基本上采用的都是结果管理，每年年初定好这一年的各项任务指标，然后再根据公司总的年任务向下分配到各个部门，部门继续向下分配到每个人，每个人将一年的任务参考上一年的历史情况细分到新一年的每个月，公司依据每人每月的任务制定考核标准。每月月初财务部汇总算出上月各员工的实际完成任务情况，将报表交到部门经理和总经理处，经理研究完上月报表再制定新的政策并对未完成任务员工进行个别辅导或调整。
以上传统方法按部就班，比较可行，但由于目前竞争越来越激烈，市场变化加快，公司原有的管理方法有点跟不上竞争对手的节奏。如果问题在本月初出现，下月初才能反应到报表上，经理根据报表修改销售政策在开会布置下去，40天已经过去了，有时候40天足以把小问题拖成大问题。
前一段时间了解了戴尔对销售部的管理方法，戴尔刚开始也是对销售人员一月一考核，后改为一周一考核，最后改为一日一考核。每天晚上，销售主管将销售人员的当日销售报表收上来后分析总结，完成任务的OK，完不成任务的挨个留下来单独辅导，分析失败原因，制定新的行动方案，规划第二天的任务，第二天晚上再对前一天制定的方案进行总结考核并重新制定下一天的方案。
这样改进之后，戴尔销售部的业绩大为提高，当然，销售人员也快被逼疯了，据说很少有人能在戴尔销售部门忍受三年以上。
他山之石可以攻玉，虽然目前我公司要做到一天一考核还有点不现实，但做到每周一考核还是可以的。于是我们将业务部门的报表改为一周一汇总，每周一必须将上周每人的业务开展情况及任务实际完成情况总结并核实，对于异常现象立刻采取措施，对于任务完成较差的员工马上单独交流，弄清原因，及时解决问题。
新措施实行了一段时间后，我感觉公司对市场反应速度大大提高了，对业务方面的实际情况各级经理也基本做到心里有底，当月问题不必积压到下月初才被发现解决了。
我一直在琢磨，是否非业务部门也可采取过程管理呢，这样公司整体反应速度将大为提高，各种问题就会被及时反应出来并得到解决，执行力也会大为加强。不过，非业务部门由于没有具体数字硬指标考核，要想达到过程管理的要求估计比较费时费力。
来源：网络
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三一：一部微电影 带你发现一款回乡创业神器
管理类 电子新世纪 2016-11-05 18:44 发表了文章
去年，工程机械行业首部微电影《归来》在微信中发布后，引发强烈反响，走心的故事情节引发了无数客户及营销服务人员的共鸣。今年一开年，三一重工市场部也在官方微信中推出了一部充满情怀的微电影——《两代人的创业梦想》，再次让工程机械行业的创业者们“燃”了一把，儿时的回忆、创业的激情、追逐的梦想全都被勾起，大家争相转发、评论，短短三天时间，视频的点击量就已破万，同时有近千人对这部微电影发表评论。尤其是片中提到的创富神器——三一V8城镇先锋，更是一下子抓住了创业者们的眼球。
《两代人的创业梦想》根据真实故事改编，片中主人公张磊是湖南衡阳一名普通的80后，曾在省会长沙组建了一个小型建筑工程队。在偶然接触到三一重工专为农村建设打造的混凝土成套设备V8城镇先锋后，这个敢想敢做的年轻人毅然决定，买套V8，回家乡创业!但当他向父亲说明自己的计划时，却遭到了坚决反对。面对父亲的不理解，张磊静下心来与父亲促膝长谈，回忆儿时帮助父亲和水泥、砌房子的岁月，并以高质高效的新型建筑方式与传统人工建房的劣势做对比，最终用他赤诚的孝心和敢想敢为的精神打动了父亲。
微电影上线正值过年期间，也激发了许多年轻人回乡创业的愿望。网友“龙的传人”留言：“常年不在父母身边，没办法尽孝道，尤其是他们生病的时候我不能照顾，心里感到无比自责;每年过年为了抢一张回家的车票又操碎了心，有一次没买到票，我整整站了16个小时才到家。如果能回到家乡创业，这些问题就都能解决。”一位业内人士也道出了回乡创业的巨大商机：“谁说只有大城市才能赚钱?北上广不相信眼泪，大农村充满机会。一、二线城市房屋建筑已几近饱和，城镇化建设让乡村焕发勃勃生机，买套V8建设农村，是个很好的投资选择。”
在微电影的最后，三一重工留下了V8城镇先锋的产品咨询二维码，负责此项工作的三一重工营销公司产品经理蒋涛告诉记者：“目前我们已经收到了近两百条询盘信息，许多人都在观看微电影之后对V8城镇先锋产生了浓厚的兴趣，其中有已经进入商品混凝土行业多年的大老板，也不乏怀揣梦想、期望回家创业的年轻人。其实在此之前已经有很多客户通过购买这套设备成功创业，收获了丰厚的利润，相信越来越多的人将依托V8城镇先锋实现创业梦想。”
目前，三一重工正在招募“V8城镇先锋观摩团”，如果你想亲临施工现场，观看创富神器，实现土豪梦想，请在微信中关注“三一重工”(微信号：sanyibox)，并通过微信发送个人报名信息，三一将免费带你组团看V8! 查看全部
《两代人的创业梦想》根据真实故事改编，片中主人公张磊是湖南衡阳一名普通的80后，曾在省会长沙组建了一个小型建筑工程队。在偶然接触到三一重工专为农村建设打造的混凝土成套设备V8城镇先锋后，这个敢想敢做的年轻人毅然决定，买套V8，回家乡创业!但当他向父亲说明自己的计划时，却遭到了坚决反对。面对父亲的不理解，张磊静下心来与父亲促膝长谈，回忆儿时帮助父亲和水泥、砌房子的岁月，并以高质高效的新型建筑方式与传统人工建房的劣势做对比，最终用他赤诚的孝心和敢想敢为的精神打动了父亲。
微电影上线正值过年期间，也激发了许多年轻人回乡创业的愿望。网友“龙的传人”留言：“常年不在父母身边，没办法尽孝道，尤其是他们生病的时候我不能照顾，心里感到无比自责;每年过年为了抢一张回家的车票又操碎了心，有一次没买到票，我整整站了16个小时才到家。如果能回到家乡创业，这些问题就都能解决。”一位业内人士也道出了回乡创业的巨大商机：“谁说只有大城市才能赚钱?北上广不相信眼泪，大农村充满机会。一、二线城市房屋建筑已几近饱和，城镇化建设让乡村焕发勃勃生机，买套V8建设农村，是个很好的投资选择。”
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在微电影的最后，三一重工留下了V8城镇先锋的产品咨询二维码，负责此项工作的三一重工营销公司产品经理蒋涛告诉记者：“目前我们已经收到了近两百条询盘信息，许多人都在观看微电影之后对V8城镇先锋产生了浓厚的兴趣，其中有已经进入商品混凝土行业多年的大老板，也不乏怀揣梦想、期望回家创业的年轻人。其实在此之前已经有很多客户通过购买这套设备成功创业，收获了丰厚的利润，相信越来越多的人将依托V8城镇先锋实现创业梦想。”
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好未来发布乐未来：千亿级国际教育市场的风口来了
设计类 jingjing 2016-09-09 14:26 发表了文章
9月5日，好未来宣布发布留学培训新品牌“乐未来”（英文名：HiWorld），全新官网与同英文名的品牌口号（Hi World）等同步上线。好未来同时宣布已经完成对留学培训机构——唯佳（北京唯佳聚合教育咨询有限公司，英文简称ACESSAT）的全资收购。唯佳将作为留学培训品牌乐未来的一部分，提供SSAT、ACT、SAT、TOEFL等留学服务。
显然，做为 K12 领域的龙头企业，好未来是一个不可小觑的力量，它的闯入将给国际教育市场带来震动。
不管是孵化乐加乐、乐外教，还是连续收购励步、控股顺顺留学，到今天发布国际教育培训品牌“乐未来”，好未来无疑在宣告：国际教育的风口来了。
风口的到来意味着更多大企业会增加对国际教育领域初创公司的收购，意味着更多的创业机会，更大的可能。
国际教育一直是未来工场的重点关注方向之一，借好未来品牌发布之际，我们也第一次对外公布未来工场对国际教育领域的相关研究。（回复“006”，获取高清pdf报告）
国际教育市场快速发展
中国的人口结构是一个金字塔结构，随着新兴富裕阶层人数迅速增加，6亿人口的国际教育的需求将增长迅猛。同时随着《民办教育法》等政策影响，国际教育市场将快速发展，尤其是国际学校将迎来较大机遇，也为语言培训、游学、出国服务等市场创造巨大市场需求。
2015年，国际教育市场中语言培训、游学、出国服务、国际学校市场规模的总和达到781亿元人民币，预计2020年将远超1000亿元人民币，数字近乎翻倍。
而国际学校的数目也将从2015年的256所，增长到2020年的600所以上，国际学校迎来井喷式爆发期。
国际教育赛道：势、道、案
国际教育赛道下有四股大势不可小觑：教育国际化的消费升级、政策变化带来行业的新机会、互联网和技术革新对国际教育的驱动、国际学校迅猛发展带来的全产业链需求扩张。
每股“势”下会催生出不同的企业形态，并且已有案例加以印证。
1
教育国际化的消费升级
据教育部数据显示，到2015年底，中国累计出国人数达到404.21万人，年均增长率19.06%。同时低龄留学儿童的数量在10年间增幅高达60倍。由此可见，新一代家长的目的已不单是"应试教育"与“外语学习”，而是希望从小培养孩子的国际化视野。6亿人口引领的教育国际化消费升级带来了校内与校外多种需求。
在校内，家长与学生对国际化课程的要求，从高中拓展到K12全领域与高等教育中的职业教育，对应企业形态有：新学校（Alt School）、新课程（MadScience，伊顿领导力课程）。国外职业课程（美业，店面陈列等）。
从校外来看，英语培训国际化与内容升级、多品类素质培养升级持续走俏。对应企业形态有：英语培训班内容升级（励步）、营地与游学（启行，海聚HEDGE） 、编程（Tynker，CodeSpark，Codemonkey，Woobo），击剑（万国），体能（赫石） 。
留学与留学后方面，留学服务垂直细分化，面临留学后住宿等需求升级。对应企业形态有： 低龄留学（樱知叶教育），细分领域留学（斯芬克），住宿（Student.com）、支付（PeerTransfer） 、求职（DreamBigCareer） 、社交（问校友）。
2
政策变化带来行业的新机会
政策变化是影响教育发展风向的重要因素之一。未来工场得知，《民促法》的修订将使得经营学校的盈利性成为可能，带动民办国际学校、双轨制学校和双语学校等。同时一带一路下的教育输出，为中文学习、中国学校海外招生，职业培训输出提供机会。
对应的国际教育相关民办学校有：赫德，一土 ；校中校有：蓝祖力（Renzhulli）；教育输出有：汉语考试服务（唐风汉语）、汉语线下培训（孔子学院） 、中文学习网校（BetterChinese, Linguese） 、中文学习 APP（HelloHSK)、高校海外招生代理（加诚博教）、中文语言预科（Study Group）、中国文化交流夏令营，对外职业教育等。
3
互联网和技术革新对国际教育的驱动
互联网和技术革新驱动着社会方方面面的发展，国际教育也不例外。网速、带宽的增加使得互联网逐步改变优质教育资源地域不均衡。
留学及考培线上化、少儿外语网校成为刚需出口。 比如在留学咨询行业有：顺顺、51offer，Mentorverse，Competition X, Admitsee, e-portfolio （Pathbrite, Parchment）。留学考培与少儿英语网校有：再来人，VIPKID, DadaABC, 金沃斯，久趣，FastSchool，今日好未来收购的“唯佳”品牌就属于留学考培的范畴。
在线国际学校如 Stanford Online High School 代表了一种新形式，营地和游学电商导购迎来新时机，如 HIVE 。关于国际教育的媒体和社区工具如：北美留学生日报、问校友拥有广大的学生基础。直播、大数据 、人工智能、VR/AR等新兴技术让学生个性化学习和商业规模化运作同时可能，市场上的代表有：ClassIn 、BrightBytes、Newsela，Civitas Learning，Competition X，cece SAT，朗播网、英语流利说、巧克英语等。
4
国际学校发展带来全产业链需求扩张
从上文我们可以知道，国际学校的数目将在5年内实现3倍增长，这种迅猛发展的态势必将带来国际学校领域的全产业链需求扩张。
未来工场认为 IB & A-level e-portfolio 与校内测评系统，IB & A-level 线上线下的课外培训 ，消耗品供应如文具等 ，各种国际学校系统的集成器等IT系统供应，都是有潜力的创业赛道。
蓝象营积极投资国际教育领域
综上所述，教育国际化的消费升级、政策变化带来行业的新机会、互联网和技术革新对国际教育的驱动和国际学校迅猛发展带来的全产业链需求扩张，是国际教育领域面临的4大创业机会。
作为看好的重要方向之一，蓝象营在三期内共投资了5个国际教育领域相关项目，分别为：新学说、爱天科技、神奇科学堂、校伙伴、未来王国，项目涵盖国际教育的各大方向，形成蓝象营为核心的生态圈。
为了更好的捕捉国际教育相关的投资机会，未来工场正在募集一支投资国际教育的专项基金，以及一支投资全球教育主题专项基金的 FOF 母基金，欢迎感兴趣的 LP 投资人和准备在国际教育赛道创业的伙伴联系我们。（未来工场合伙人沈场：微信 sanshiershu）
毋庸置疑，国际教育的风口已经来了。蓝象营希望与创业者一起建立先发优势，打通各个环节，为提供“更好的教育”而努力。
文章来源于 最懂教育的蓝象营 查看全部
9月5日，好未来宣布发布留学培训新品牌“乐未来”（英文名：HiWorld），全新官网与同英文名的品牌口号（Hi World）等同步上线。好未来同时宣布已经完成对留学培训机构——唯佳（北京唯佳聚合教育咨询有限公司，英文简称ACESSAT）的全资收购。唯佳将作为留学培训品牌乐未来的一部分，提供SSAT、ACT、SAT、TOEFL等留学服务。
显然，做为 K12 领域的龙头企业，好未来是一个不可小觑的力量，它的闯入将给国际教育市场带来震动。
不管是孵化乐加乐、乐外教，还是连续收购励步、控股顺顺留学，到今天发布国际教育培训品牌“乐未来”，好未来无疑在宣告：国际教育的风口来了。
风口的到来意味着更多大企业会增加对国际教育领域初创公司的收购，意味着更多的创业机会，更大的可能。
国际教育一直是未来工场的重点关注方向之一，借好未来品牌发布之际，我们也第一次对外公布未来工场对国际教育领域的相关研究。（回复“006”，获取高清pdf报告）
国际教育市场快速发展
中国的人口结构是一个金字塔结构，随着新兴富裕阶层人数迅速增加，6亿人口的国际教育的需求将增长迅猛。同时随着《民办教育法》等政策影响，国际教育市场将快速发展，尤其是国际学校将迎来较大机遇，也为语言培训、游学、出国服务等市场创造巨大市场需求。
2015年，国际教育市场中语言培训、游学、出国服务、国际学校市场规模的总和达到781亿元人民币，预计2020年将远超1000亿元人民币，数字近乎翻倍。
而国际学校的数目也将从2015年的256所，增长到2020年的600所以上，国际学校迎来井喷式爆发期。
国际教育赛道：势、道、案
国际教育赛道下有四股大势不可小觑：教育国际化的消费升级、政策变化带来行业的新机会、互联网和技术革新对国际教育的驱动、国际学校迅猛发展带来的全产业链需求扩张。
每股“势”下会催生出不同的企业形态，并且已有案例加以印证。
1
教育国际化的消费升级
据教育部数据显示，到2015年底，中国累计出国人数达到404.21万人，年均增长率19.06%。同时低龄留学儿童的数量在10年间增幅高达60倍。由此可见，新一代家长的目的已不单是"应试教育"与“外语学习”，而是希望从小培养孩子的国际化视野。6亿人口引领的教育国际化消费升级带来了校内与校外多种需求。
在校内，家长与学生对国际化课程的要求，从高中拓展到K12全领域与高等教育中的职业教育，对应企业形态有：新学校（Alt School）、新课程（MadScience，伊顿领导力课程）。国外职业课程（美业，店面陈列等）。
从校外来看，英语培训国际化与内容升级、多品类素质培养升级持续走俏。对应企业形态有：英语培训班内容升级（励步）、营地与游学（启行，海聚HEDGE） 、编程（Tynker，CodeSpark，Codemonkey，Woobo），击剑（万国），体能（赫石） 。
留学与留学后方面，留学服务垂直细分化，面临留学后住宿等需求升级。对应企业形态有： 低龄留学（樱知叶教育），细分领域留学（斯芬克），住宿（Student.com）、支付（PeerTransfer） 、求职（DreamBigCareer） 、社交（问校友）。
2
政策变化带来行业的新机会
政策变化是影响教育发展风向的重要因素之一。未来工场得知，《民促法》的修订将使得经营学校的盈利性成为可能，带动民办国际学校、双轨制学校和双语学校等。同时一带一路下的教育输出，为中文学习、中国学校海外招生，职业培训输出提供机会。
对应的国际教育相关民办学校有：赫德，一土 ；校中校有：蓝祖力（Renzhulli）；教育输出有：汉语考试服务（唐风汉语）、汉语线下培训（孔子学院） 、中文学习网校（BetterChinese, Linguese） 、中文学习 APP（HelloHSK)、高校海外招生代理（加诚博教）、中文语言预科（Study Group）、中国文化交流夏令营，对外职业教育等。
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互联网和技术革新对国际教育的驱动
互联网和技术革新驱动着社会方方面面的发展，国际教育也不例外。网速、带宽的增加使得互联网逐步改变优质教育资源地域不均衡。
留学及考培线上化、少儿外语网校成为刚需出口。 比如在留学咨询行业有：顺顺、51offer，Mentorverse，Competition X, Admitsee, e-portfolio （Pathbrite, Parchment）。留学考培与少儿英语网校有：再来人，VIPKID, DadaABC, 金沃斯，久趣，FastSchool，今日好未来收购的“唯佳”品牌就属于留学考培的范畴。
在线国际学校如 Stanford Online High School 代表了一种新形式，营地和游学电商导购迎来新时机，如 HIVE 。关于国际教育的媒体和社区工具如：北美留学生日报、问校友拥有广大的学生基础。直播、大数据 、人工智能、VR/AR等新兴技术让学生个性化学习和商业规模化运作同时可能，市场上的代表有：ClassIn 、BrightBytes、Newsela，Civitas Learning，Competition X，cece SAT，朗播网、英语流利说、巧克英语等。
4
国际学校发展带来全产业链需求扩张
从上文我们可以知道，国际学校的数目将在5年内实现3倍增长，这种迅猛发展的态势必将带来国际学校领域的全产业链需求扩张。
未来工场认为 IB & A-level e-portfolio 与校内测评系统，IB & A-level 线上线下的课外培训 ，消耗品供应如文具等 ，各种国际学校系统的集成器等IT系统供应，都是有潜力的创业赛道。
蓝象营积极投资国际教育领域
综上所述，教育国际化的消费升级、政策变化带来行业的新机会、互联网和技术革新对国际教育的驱动和国际学校迅猛发展带来的全产业链需求扩张，是国际教育领域面临的4大创业机会。
作为看好的重要方向之一，蓝象营在三期内共投资了5个国际教育领域相关项目，分别为：新学说、爱天科技、神奇科学堂、校伙伴、未来王国，项目涵盖国际教育的各大方向，形成蓝象营为核心的生态圈。
为了更好的捕捉国际教育相关的投资机会，未来工场正在募集一支投资国际教育的专项基金，以及一支投资全球教育主题专项基金的 FOF 母基金，欢迎感兴趣的 LP 投资人和准备在国际教育赛道创业的伙伴联系我们。（未来工场合伙人沈场：微信 sanshiershu）
毋庸置疑，国际教育的风口已经来了。蓝象营希望与创业者一起建立先发优势，打通各个环节，为提供“更好的教育”而努力。
文章来源于 最懂教育的蓝象营
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没事别想不开去创业公司
设计类 飞虎队 2016-07-27 11:15 发表了文章 产生赞赏:￥10
最近身边朋友换工作的越来越多了，有的已经从体制内辞职，有的在传统高大上公司递交辞呈的路上。他们想出来创业，或是加入创业公司。
我不知道这到底是好事还是坏事，但这就是中国这些年的现实。旧经济在摧枯拉朽般节节败退，新经济如雨后春笋般向着太阳。颠覆太大，反转太快，按照窦文涛的口头禅－－这是要变天啊。
媒体大肆鼓吹着大众已经被点燃的神经，什么“创业点亮人生，时代为你燃灯”，blablabla。
天确实变了，但是这天是不是为你变的，很难说。就像一线城市繁华的夜景，和你有没有关系，很难说。押上自己所有的时间和机会筹码，自己创业或加入创业公司，是不是一步好棋，也很难说。
创业公司不是想进就能进的，不仅是行业门槛，还要有更高的职场素质要求，你确定你行么？
比如不能做到以下几点的，我个人认为不适合去创业公司。
1. 不能All in 的不要来创业公司
我自己是宁波人，我们那一片，选择做生意的，比选择走仕途的要多。在我们那里有一句著名的口号－－“白天当老板，晚上睡地板”。
创业，一定要有All in (全部投入)的身心状态。
我理解的All in 的状态是：平日和周末是没有差别的，上班和下班是没有界线的。别人周日晚在电视前看综艺节目，你在电脑前和客户焦头烂额，都要习惯。
而且最重要的是，你要享受这种All in的状态。
为什么渴望下班？为什么期待周末？因为你觉得工作是为老板的业绩，时间卖给了公司，不属于自己，没有归属感，只有下班后和周末的时间才由自己支配。当你觉得这份事业是自己的梦想，时间都用在为自己成就的时候，你才会享受这个过程。你不会数着点下班想着去哪里玩，而只会抱怨为什么时间永远不够用，因为你知道，所有的时间，都是在为自己卖命。
你要告别文艺小资的生活，比如一下午的美好时光，只负责慵懒；告别任性的来一段说走就走的旅行，诗和远方；你要开始明白，在创业公司，工作就是生活，要不然你干嘛来创业公司啊。
除了主观意愿外，客观上创业公司也必须保持这种All in 的状态。
创业公司和大企业不一样，和事业单位也不一样，创业公司每一天都是战战兢兢，如履薄冰。一只眼睛看着外面商业环境的变化，随时准备调整战略战术适应市场，另一只眼睛盯着内部的团队，随时要调整和救火。
2. 玻璃心的不要来创业公司。
创业公司在成为独角兽公司前，在未进入大众的视野前，在获得市场的认可前，都是脆弱的。本身创业公司能活下来的比例就不高，能混得好的就更少。创业公司在起步发展阶段，没法做你的个人名片背书。在有名的大公司，在外界你就是甲方啊，你说我们要招聘了，简历下一秒就收到手软看不过来；你出门和其它公司谈合作，公司Title就是溢价的筹码。但是创业公司不是啊，十年前谁知道阿里巴巴会是今天这样，三年前多少人预见滴滴打车是现在的规模。创业公司就是这样，你空有一个好故事好前景，人家不信啊。所以，不管别人怎么看，你只能相信自己的判断，用自己的左手温暖右手。
加入创业公司，说明你多半是个爱冒险，爱折腾，不甘平庸的野心家，你无法预见五年后的自己会是什么样。别说五年了，两年后的样子都不知道。但这就是创业公司啊，有未来无限美好的想象空间，A轮B轮C轮IPO，然后突然身价就不一样了。但也不保证第二天就触礁沉亡，除了经验和能力，没有实现商业变现的可能。
人生的大起大落，会在创业公司重复上演，心情也经常会像坐过山车一样。这种感觉怎么形容呢？
请让我引用杜绍斐的原话：
“每一个自媒体人或者说正在创业的人，都在这样的状态下反复，每晚睡前都觉得自己一无是处马上要完蛋了，第二天早上又觉得自己太牛逼了，世界都是我的了。”
是的，我们经常是这样神经质的。上一刻都被自己感动了，下一刻又觉得自己被掏空了。
比如你辛辛苦苦培养的人终于养到可以分担你压力的时候，却被别的大公司两倍薪水挖走了；比如你发现大公司的办公室政治，创业公司一样也有；比如你和别人谈情怀谈梦想谈未来的估值，别人却和你谈薪水谈期权谈福利待遇。
拜托，我们是创业公司。
你会觉得这个世界对你一点也不友好，商业怎么这么邪恶，人心怎么这么世俗。
所以冯唐才能写出那么血腥现实的文字－－“世界这么多凶狠，他人心里那么多地狱，内心没有一点混蛋，如何走得下去。”
职场作家和全职作家，见识，内心，段位，果然还是不一样的。
所以，如果没有自带鸡血，没有大心脏，没有一刻笃定的心，不要来创业公司，不然你会很折磨，很焦虑，很没有安全感。现实每天都是锤子，玻璃心的，早就被碎成渣了。
3. 没有快速成长能力的不要来创业公司
一个成熟的公司，每个人都是这个公司系统体系里的螺丝钉，安插在被需要的位置。一切按照流程走，不犯错，不犯浑，到一个阶段学习一个阶段需要的知识内容，一步步的晋升。而创业公司不一样，在互联网的大环境下，发展速度是第一位的，慢了就等于失败了。所以加入创业公司的员工，也就需要不断的更新自己。尤其在初期阶段，身兼数职是标配，今天要站台，给投资人讲故事，给新人画大饼，明天要管后勤，什么财务行政一堆琐事，看到哪个岗位缺人了恨不得肉身贴上去。所谓有条件要上，没条件创造条件也要上。
很多人在创业公司待不下去，并不是因为其它原因，而是现在的公司已经不是你刚进来时候的公司了，你原有的能力已经不再匹配目前的职位。公司在野蛮生长，你却在岁月静好，怪谁呢。
张泉灵从主持人蜕变为投资人，成长速度已经很快了，却还是觉得自己走得太慢。也经常会有朋友劝我：慢慢来，不要太急，你太焦虑了。但我心里知道，和别人比起来，其实我已经慢成龟了。
但话说回来，这难道不是在创业公司最大的魅力么，能够在短时间内迅速给你撕裂般的成长。接的住，世界就是你的，接不住，不要走这趟浑水。
怎么说呢，创业有创业的乐趣，稳定有稳定的好处，很多人口口声声说要辞职创业，其实只是对现状不满的说辞罢了，不要套上创业的帽子。而且话又说回来，创业并不是一种职业，而是一种把事情做到极致的态度，一种哪怕全世界都嘲笑，只笃定自己的信仰。这两点做到了，你就是在创业。
对了，还有一点－－
创业时常是一个人的夜路，胆小者勿入。
来源：网络 查看全部
我不知道这到底是好事还是坏事，但这就是中国这些年的现实。旧经济在摧枯拉朽般节节败退，新经济如雨后春笋般向着太阳。颠覆太大，反转太快，按照窦文涛的口头禅－－这是要变天啊。
媒体大肆鼓吹着大众已经被点燃的神经，什么“创业点亮人生，时代为你燃灯”，blablabla。
天确实变了，但是这天是不是为你变的，很难说。就像一线城市繁华的夜景，和你有没有关系，很难说。押上自己所有的时间和机会筹码，自己创业或加入创业公司，是不是一步好棋，也很难说。
创业公司不是想进就能进的，不仅是行业门槛，还要有更高的职场素质要求，你确定你行么？
比如不能做到以下几点的，我个人认为不适合去创业公司。
1. 不能All in 的不要来创业公司
我自己是宁波人，我们那一片，选择做生意的，比选择走仕途的要多。在我们那里有一句著名的口号－－“白天当老板，晚上睡地板”。
创业，一定要有All in (全部投入)的身心状态。
我理解的All in 的状态是：平日和周末是没有差别的，上班和下班是没有界线的。别人周日晚在电视前看综艺节目，你在电脑前和客户焦头烂额，都要习惯。
而且最重要的是，你要享受这种All in的状态。
为什么渴望下班？为什么期待周末？因为你觉得工作是为老板的业绩，时间卖给了公司，不属于自己，没有归属感，只有下班后和周末的时间才由自己支配。当你觉得这份事业是自己的梦想，时间都用在为自己成就的时候，你才会享受这个过程。你不会数着点下班想着去哪里玩，而只会抱怨为什么时间永远不够用，因为你知道，所有的时间，都是在为自己卖命。
你要告别文艺小资的生活，比如一下午的美好时光，只负责慵懒；告别任性的来一段说走就走的旅行，诗和远方；你要开始明白，在创业公司，工作就是生活，要不然你干嘛来创业公司啊。
除了主观意愿外，客观上创业公司也必须保持这种All in 的状态。
创业公司和大企业不一样，和事业单位也不一样，创业公司每一天都是战战兢兢，如履薄冰。一只眼睛看着外面商业环境的变化，随时准备调整战略战术适应市场，另一只眼睛盯着内部的团队，随时要调整和救火。
2. 玻璃心的不要来创业公司。
创业公司在成为独角兽公司前，在未进入大众的视野前，在获得市场的认可前，都是脆弱的。本身创业公司能活下来的比例就不高，能混得好的就更少。创业公司在起步发展阶段，没法做你的个人名片背书。在有名的大公司，在外界你就是甲方啊，你说我们要招聘了，简历下一秒就收到手软看不过来；你出门和其它公司谈合作，公司Title就是溢价的筹码。但是创业公司不是啊，十年前谁知道阿里巴巴会是今天这样，三年前多少人预见滴滴打车是现在的规模。创业公司就是这样，你空有一个好故事好前景，人家不信啊。所以，不管别人怎么看，你只能相信自己的判断，用自己的左手温暖右手。
加入创业公司，说明你多半是个爱冒险，爱折腾，不甘平庸的野心家，你无法预见五年后的自己会是什么样。别说五年了，两年后的样子都不知道。但这就是创业公司啊，有未来无限美好的想象空间，A轮B轮C轮IPO，然后突然身价就不一样了。但也不保证第二天就触礁沉亡，除了经验和能力，没有实现商业变现的可能。
人生的大起大落，会在创业公司重复上演，心情也经常会像坐过山车一样。这种感觉怎么形容呢？
请让我引用杜绍斐的原话：
“每一个自媒体人或者说正在创业的人，都在这样的状态下反复，每晚睡前都觉得自己一无是处马上要完蛋了，第二天早上又觉得自己太牛逼了，世界都是我的了。”
是的，我们经常是这样神经质的。上一刻都被自己感动了，下一刻又觉得自己被掏空了。
比如你辛辛苦苦培养的人终于养到可以分担你压力的时候，却被别的大公司两倍薪水挖走了；比如你发现大公司的办公室政治，创业公司一样也有；比如你和别人谈情怀谈梦想谈未来的估值，别人却和你谈薪水谈期权谈福利待遇。
拜托，我们是创业公司。
你会觉得这个世界对你一点也不友好，商业怎么这么邪恶，人心怎么这么世俗。
所以冯唐才能写出那么血腥现实的文字－－“世界这么多凶狠，他人心里那么多地狱，内心没有一点混蛋，如何走得下去。”
职场作家和全职作家，见识，内心，段位，果然还是不一样的。
所以，如果没有自带鸡血，没有大心脏，没有一刻笃定的心，不要来创业公司，不然你会很折磨，很焦虑，很没有安全感。现实每天都是锤子，玻璃心的，早就被碎成渣了。
3. 没有快速成长能力的不要来创业公司
一个成熟的公司，每个人都是这个公司系统体系里的螺丝钉，安插在被需要的位置。一切按照流程走，不犯错，不犯浑，到一个阶段学习一个阶段需要的知识内容，一步步的晋升。而创业公司不一样，在互联网的大环境下，发展速度是第一位的，慢了就等于失败了。所以加入创业公司的员工，也就需要不断的更新自己。尤其在初期阶段，身兼数职是标配，今天要站台，给投资人讲故事，给新人画大饼，明天要管后勤，什么财务行政一堆琐事，看到哪个岗位缺人了恨不得肉身贴上去。所谓有条件要上，没条件创造条件也要上。
很多人在创业公司待不下去，并不是因为其它原因，而是现在的公司已经不是你刚进来时候的公司了，你原有的能力已经不再匹配目前的职位。公司在野蛮生长，你却在岁月静好，怪谁呢。
张泉灵从主持人蜕变为投资人，成长速度已经很快了，却还是觉得自己走得太慢。也经常会有朋友劝我：慢慢来，不要太急，你太焦虑了。但我心里知道，和别人比起来，其实我已经慢成龟了。
但话说回来，这难道不是在创业公司最大的魅力么，能够在短时间内迅速给你撕裂般的成长。接的住，世界就是你的，接不住，不要走这趟浑水。
怎么说呢，创业有创业的乐趣，稳定有稳定的好处，很多人口口声声说要辞职创业，其实只是对现状不满的说辞罢了，不要套上创业的帽子。而且话又说回来，创业并不是一种职业，而是一种把事情做到极致的态度，一种哪怕全世界都嘲笑，只笃定自己的信仰。这两点做到了，你就是在创业。
对了，还有一点－－
创业时常是一个人的夜路，胆小者勿入。
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最近身边朋友换工作的越来越多了，有的已经从体制内辞职，有的在传统高大上公司递交辞呈的路上。他们想出来创业，或是加入创业公司。
我不知道这到底是好事还是坏事，但这就是中国这些年的现实。旧经济在摧枯拉朽般节节败退，新经济如雨后春笋般向着太阳。颠覆太大，反转太快，按照窦文涛的口头禅－－这是要变天啊。
媒体大肆鼓吹着大众已经被点燃的神经，什么“创业点亮人生，时代为你燃灯”，blablabla。
天确实变了，但是这天是不是为你变的，很难说。就像一线城市繁华的夜景，和你有没有关系，很难说。押上自己所有的时间和机会筹码，自己创业或加入创业公司，是不是一步好棋，也很难说。
创业公司不是想进就能进的，不仅是行业门槛，还要有更高的职场素质要求，你确定你行么？
比如不能做到以下几点的，我个人认为不适合去创业公司。
1. 不能All in 的不要来创业公司
我自己是宁波人，我们那一片，选择做生意的，比选择走仕途的要多。在我们那里有一句著名的口号－－“白天当老板，晚上睡地板”。
创业，一定要有All in (全部投入)的身心状态。
我理解的All in 的状态是：平日和周末是没有差别的，上班和下班是没有界线的。别人周日晚在电视前看综艺节目，你在电脑前和客户焦头烂额，都要习惯。
而且最重要的是，你要享受这种All in的状态。
为什么渴望下班？为什么期待周末？因为你觉得工作是为老板的业绩，时间卖给了公司，不属于自己，没有归属感，只有下班后和周末的时间才由自己支配。当你觉得这份事业是自己的梦想，时间都用在为自己成就的时候，你才会享受这个过程。你不会数着点下班想着去哪里玩，而只会抱怨为什么时间永远不够用，因为你知道，所有的时间，都是在为自己卖命。
你要告别文艺小资的生活，比如一下午的美好时光，只负责慵懒；告别任性的来一段说走就走的旅行，诗和远方；你要开始明白，在创业公司，工作就是生活，要不然你干嘛来创业公司啊。
除了主观意愿外，客观上创业公司也必须保持这种All in 的状态。
创业公司和大企业不一样，和事业单位也不一样，创业公司每一天都是战战兢兢，如履薄冰。一只眼睛看着外面商业环境的变化，随时准备调整战略战术适应市场，另一只眼睛盯着内部的团队，随时要调整和救火。
2. 玻璃心的不要来创业公司。
创业公司在成为独角兽公司前，在未进入大众的视野前，在获得市场的认可前，都是脆弱的。本身创业公司能活下来的比例就不高，能混得好的就更少。创业公司在起步发展阶段，没法做你的个人名片背书。在有名的大公司，在外界你就是甲方啊，你说我们要招聘了，简历下一秒就收到手软看不过来；你出门和其它公司谈合作，公司Title就是溢价的筹码。但是创业公司不是啊，十年前谁知道阿里巴巴会是今天这样，三年前多少人预见滴滴打车是现在的规模。创业公司就是这样，你空有一个好故事好前景，人家不信啊。所以，不管别人怎么看，你只能相信自己的判断，用自己的左手温暖右手。
加入创业公司，说明你多半是个爱冒险，爱折腾，不甘平庸的野心家，你无法预见五年后的自己会是什么样。别说五年了，两年后的样子都不知道。但这就是创业公司啊，有未来无限美好的想象空间，A轮B轮C轮IPO，然后突然身价就不一样了。但也不保证第二天就触礁沉亡，除了经验和能力，没有实现商业变现的可能。
人生的大起大落，会在创业公司重复上演，心情也经常会像坐过山车一样。这种感觉怎么形容呢？
请让我引用杜绍斐的原话：
“每一个自媒体人或者说正在创业的人，都在这样的状态下反复，每晚睡前都觉得自己一无是处马上要完蛋了，第二天早上又觉得自己太牛逼了，世界都是我的了。”
是的，我们经常是这样神经质的。上一刻都被自己感动了，下一刻又觉得自己被掏空了。
比如你辛辛苦苦培养的人终于养到可以分担你压力的时候，却被别的大公司两倍薪水挖走了；比如你发现大公司的办公室政治，创业公司一样也有；比如你和别人谈情怀谈梦想谈未来的估值，别人却和你谈薪水谈期权谈福利待遇。
拜托，我们是创业公司。
你会觉得这个世界对你一点也不友好，商业怎么这么邪恶，人心怎么这么世俗。
所以冯唐才能写出那么血腥现实的文字－－“世界这么多凶狠，他人心里那么多地狱，内心没有一点混蛋，如何走得下去。”
职场作家和全职作家，见识，内心，段位，果然还是不一样的。
所以，如果没有自带鸡血，没有大心脏，没有一刻笃定的心，不要来创业公司，不然你会很折磨，很焦虑，很没有安全感。现实每天都是锤子，玻璃心的，早就被碎成渣了。
3. 没有快速成长能力的不要来创业公司
一个成熟的公司，每个人都是这个公司系统体系里的螺丝钉，安插在被需要的位置。一切按照流程走，不犯错，不犯浑，到一个阶段学习一个阶段需要的知识内容，一步步的晋升。而创业公司不一样，在互联网的大环境下，发展速度是第一位的，慢了就等于失败了。所以加入创业公司的员工，也就需要不断的更新自己。尤其在初期阶段，身兼数职是标配，今天要站台，给投资人讲故事，给新人画大饼，明天要管后勤，什么财务行政一堆琐事，看到哪个岗位缺人了恨不得肉身贴上去。所谓有条件要上，没条件创造条件也要上。
很多人在创业公司待不下去，并不是因为其它原因，而是现在的公司已经不是你刚进来时候的公司了，你原有的能力已经不再匹配目前的职位。公司在野蛮生长，你却在岁月静好，怪谁呢。
张泉灵从主持人蜕变为投资人，成长速度已经很快了，却还是觉得自己走得太慢。也经常会有朋友劝我：慢慢来，不要太急，你太焦虑了。但我心里知道，和别人比起来，其实我已经慢成龟了。
但话说回来，这难道不是在创业公司最大的魅力么，能够在短时间内迅速给你撕裂般的成长。接的住，世界就是你的，接不住，不要走这趟浑水。
怎么说呢，创业有创业的乐趣，稳定有稳定的好处，很多人口口声声说要辞职创业，其实只是对现状不满的说辞罢了，不要套上创业的帽子。而且话又说回来，创业并不是一种职业，而是一种把事情做到极致的态度，一种哪怕全世界都嘲笑，只笃定自己的信仰。这两点做到了，你就是在创业。
对了，还有一点－－
创业时常是一个人的夜路，胆小者勿入。
来源：网络
我不知道这到底是好事还是坏事，但这就是中国这些年的现实。旧经济在摧枯拉朽般节节败退，新经济如雨后春笋般向着太阳。颠覆太大，反转太快，按照窦文涛的口头禅－－这是要变天啊。
媒体大肆鼓吹着大众已经被点燃的神经，什么“创业点亮人生，时代为你燃灯”，blablabla。
天确实变了，但是这天是不是为你变的，很难说。就像一线城市繁华的夜景，和你有没有关系，很难说。押上自己所有的时间和机会筹码，自己创业或加入创业公司，是不是一步好棋，也很难说。
创业公司不是想进就能进的，不仅是行业门槛，还要有更高的职场素质要求，你确定你行么？
比如不能做到以下几点的，我个人认为不适合去创业公司。
1. 不能All in 的不要来创业公司
我自己是宁波人，我们那一片，选择做生意的，比选择走仕途的要多。在我们那里有一句著名的口号－－“白天当老板，晚上睡地板”。
创业，一定要有All in (全部投入)的身心状态。
我理解的All in 的状态是：平日和周末是没有差别的，上班和下班是没有界线的。别人周日晚在电视前看综艺节目，你在电脑前和客户焦头烂额，都要习惯。
而且最重要的是，你要享受这种All in的状态。
为什么渴望下班？为什么期待周末？因为你觉得工作是为老板的业绩，时间卖给了公司，不属于自己，没有归属感，只有下班后和周末的时间才由自己支配。当你觉得这份事业是自己的梦想，时间都用在为自己成就的时候，你才会享受这个过程。你不会数着点下班想着去哪里玩，而只会抱怨为什么时间永远不够用，因为你知道，所有的时间，都是在为自己卖命。
你要告别文艺小资的生活，比如一下午的美好时光，只负责慵懒；告别任性的来一段说走就走的旅行，诗和远方；你要开始明白，在创业公司，工作就是生活，要不然你干嘛来创业公司啊。
除了主观意愿外，客观上创业公司也必须保持这种All in 的状态。
创业公司和大企业不一样，和事业单位也不一样，创业公司每一天都是战战兢兢，如履薄冰。一只眼睛看着外面商业环境的变化，随时准备调整战略战术适应市场，另一只眼睛盯着内部的团队，随时要调整和救火。
2. 玻璃心的不要来创业公司。
创业公司在成为独角兽公司前，在未进入大众的视野前，在获得市场的认可前，都是脆弱的。本身创业公司能活下来的比例就不高，能混得好的就更少。创业公司在起步发展阶段，没法做你的个人名片背书。在有名的大公司，在外界你就是甲方啊，你说我们要招聘了，简历下一秒就收到手软看不过来；你出门和其它公司谈合作，公司Title就是溢价的筹码。但是创业公司不是啊，十年前谁知道阿里巴巴会是今天这样，三年前多少人预见滴滴打车是现在的规模。创业公司就是这样，你空有一个好故事好前景，人家不信啊。所以，不管别人怎么看，你只能相信自己的判断，用自己的左手温暖右手。
加入创业公司，说明你多半是个爱冒险，爱折腾，不甘平庸的野心家，你无法预见五年后的自己会是什么样。别说五年了，两年后的样子都不知道。但这就是创业公司啊，有未来无限美好的想象空间，A轮B轮C轮IPO，然后突然身价就不一样了。但也不保证第二天就触礁沉亡，除了经验和能力，没有实现商业变现的可能。
人生的大起大落，会在创业公司重复上演，心情也经常会像坐过山车一样。这种感觉怎么形容呢？
请让我引用杜绍斐的原话：
“每一个自媒体人或者说正在创业的人，都在这样的状态下反复，每晚睡前都觉得自己一无是处马上要完蛋了，第二天早上又觉得自己太牛逼了，世界都是我的了。”
是的，我们经常是这样神经质的。上一刻都被自己感动了，下一刻又觉得自己被掏空了。
比如你辛辛苦苦培养的人终于养到可以分担你压力的时候，却被别的大公司两倍薪水挖走了；比如你发现大公司的办公室政治，创业公司一样也有；比如你和别人谈情怀谈梦想谈未来的估值，别人却和你谈薪水谈期权谈福利待遇。
拜托，我们是创业公司。
你会觉得这个世界对你一点也不友好，商业怎么这么邪恶，人心怎么这么世俗。
所以冯唐才能写出那么血腥现实的文字－－“世界这么多凶狠，他人心里那么多地狱，内心没有一点混蛋，如何走得下去。”
职场作家和全职作家，见识，内心，段位，果然还是不一样的。
所以，如果没有自带鸡血，没有大心脏，没有一刻笃定的心，不要来创业公司，不然你会很折磨，很焦虑，很没有安全感。现实每天都是锤子，玻璃心的，早就被碎成渣了。
3. 没有快速成长能力的不要来创业公司
一个成熟的公司，每个人都是这个公司系统体系里的螺丝钉，安插在被需要的位置。一切按照流程走，不犯错，不犯浑，到一个阶段学习一个阶段需要的知识内容，一步步的晋升。而创业公司不一样，在互联网的大环境下，发展速度是第一位的，慢了就等于失败了。所以加入创业公司的员工，也就需要不断的更新自己。尤其在初期阶段，身兼数职是标配，今天要站台，给投资人讲故事，给新人画大饼，明天要管后勤，什么财务行政一堆琐事，看到哪个岗位缺人了恨不得肉身贴上去。所谓有条件要上，没条件创造条件也要上。
很多人在创业公司待不下去，并不是因为其它原因，而是现在的公司已经不是你刚进来时候的公司了，你原有的能力已经不再匹配目前的职位。公司在野蛮生长，你却在岁月静好，怪谁呢。
张泉灵从主持人蜕变为投资人，成长速度已经很快了，却还是觉得自己走得太慢。也经常会有朋友劝我：慢慢来，不要太急，你太焦虑了。但我心里知道，和别人比起来，其实我已经慢成龟了。
但话说回来，这难道不是在创业公司最大的魅力么，能够在短时间内迅速给你撕裂般的成长。接的住，世界就是你的，接不住，不要走这趟浑水。
怎么说呢，创业有创业的乐趣，稳定有稳定的好处，很多人口口声声说要辞职创业，其实只是对现状不满的说辞罢了，不要套上创业的帽子。而且话又说回来，创业并不是一种职业，而是一种把事情做到极致的态度，一种哪怕全世界都嘲笑，只笃定自己的信仰。这两点做到了，你就是在创业。
对了，还有一点－－
创业时常是一个人的夜路，胆小者勿入。
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这位CEO告诉你，牛逼工程师该如何创业
管理类 黄金手表 2017-02-27 20:19 发表了文章
首先介绍一下我自己，我是“出门问问”的CEO，“出门问问”是智能移动语音搜索的应用，我们是Google Glass上面第一个中文的语音搜索，去年被微信官方推荐为十大公共账号之一，我们同时也有手机上的APP。
“出门问问”是典型的技术型公司，我们有很多自己的技术，基本上国内所有跟你吃喝玩乐相关的信息都是我们后面搜索的内容，我也是一个非常典型的工程师或科学家。接下来跟大家分享一下我做这个公司时遇到的困惑和疑问。
创业定位：你到底要跟谁做生意？
作为一个工程师创业，第一个要回答的问题到底是要做2B还是2C。工程师跟其它创业者不太一样，他有自己的一套技术，这套技术可以提供给很多第三方，因为很多第三方公司不一定有自己的技术背景，你可以把技术提供给第三方，这是2B；同时也可以自己开发面向消费者的产品2C。
我们这个公司是典型的面临这个决策的公司。我们跟外界讲的时候，很多人的第一反映是我们的技术能不能提供给他们用。我们在创业初期花了很多时间跟很多公司合作，包括中国很多大公司，我们跟他们每个公司都做了一些产品上的原型，但是最后没有上线，现在上线的又搞语音搜索。如果我们的目标最终是做用户端2C的产品，这种合作最终来说是没有太多意义的，无非是浪费了很多时间、还有你跟很多合作者做了很多事情，但最后都上不了线。
在中国，作为技术提供商，大公司认为比较重要的技术还是自己做，而不是用别人的。如果首先没有想清楚，后面会越来越痛苦。比如2B的话需要一半的销售，要有很多销售，但是不需要产品人员，你只需要把技术提供给第三方。但是作为2C的产品公司，这时候你可能一个销售都不需要。如果前面没有想清楚，后面会越来越痛苦，而且越来越难以转型。
技术是1，包装营销什么的，都是后面的0
第二个问题是：技术到底有多重要。技术对一个技术型公司是非常重要的，而且是基础，而且作为一个技术人员创业，这是你的核心要素。因为互联网的营销模式也不一定是你能够学会的，如果你能把技术做到极致，是有一定核心竞争力和壁垒。
但是技术肯定不是全部，如果用一个公式来说，技术是1，再怎么好也就是1分而已。如果作为一个2C的公司，你得有用户的思维，理解用户的需求，怎么用到你这个技术，转化成能够帮助用户的产品，包括后面的营销思维，因为有了后面的东西可能变成100分，1000分，10000分，你作为2C的公司需要很强的综合能力，不仅需要技术，还有后面很多东西，这是2C和2B不太一样的方面。
作为一个工程师，我有一个比较好的地方，这里讲的是工程师思维。
第一我们是技术驱动，能用技术的绝对不要用人。比如我们做语音识别，我们需要很多标本数据，我们可以出很多钱叫很多小姑娘来标数据，但是我们调用了很多语音识别引擎，通过这种方法可以省很多钱，而且可以很快速地解决数据标识的问题。在别人看来这些完全可以外包给别人的，但最后都是我们自己做，做出一个通用的平台，使得人要做的事情非常少。
第二个效率至上，工程师喜欢把很多东西自动化，变得很高效。这时候作为工程师的思维方式是一定要强调效率，能够用一块钱解决的不要用两块钱。再举一个语音识别的例子，很多公司做语音识别，百度、腾讯这些公司做语音识别，他们可能一上来就要几千、几万个小时的数据，几万台机器。但是我们作为初创公司，我们从几百个小时和几台机器做语音系统。
第三个特点是做的事情是可拓展的，通用的，这里面包括商业模式。我们现在完全不会考虑短期是不是能够赚一些钱，包括2B给别人提供服务赚到钱，这都是没有意义的。我们要有一个可拓展的系统，谷歌现在员工休假2个月，谷歌都不会少赚一分钱，甚至更多。
理想主义的工程师遇到创业现实，怎么办？
前面讲到的都是工程师的优势，工程师很多时候是理想主义的，而且觉得自己很牛，觉得全世界都没有他牛，这是他的理想。但是现实又是很残酷的，尤其是当你从大公司跳出来创业的时候是非常残酷的，接下来跟大家分享一下几个理想与现实之间的差距，主要是大家想创业的话想想这些问题是否愿意面对。
第一是招聘。你觉得你的技术很牛，而且招聘广告都说我们一起改变世界，这说起来非常容易。包括我自己，因为我做智能语音处理这块还可以，在国内很多学生见我都叫李老师，但是当你说能不能加入我们公司跟我一起创业，人家立马说对不起，跟你讲一堆理由，我家里怎么样，希望到大公司混几年。这是一个很现实的问题，当你在大公司的时候有很多光环可以吸引很多人，当你自己创业的时候立马就变成屌丝，很多非常崇拜你的人都不一定会加入到你这个公司，这是必然会遇到的一个问题，招聘在创业公司里面是最难的。我发现另外一个现象，尤其在中国，现在有理想的年轻人很少，还是非常现实的。我们很容易招到海外很好学校的人，比如斯坦福、哈佛，但是国内完全不是这样。
第二个是融资。技术人员有一个特点，看到报道说今天谁融到了多少钱，技术人员就会说这个公司一点技术含量都没有，为什么能融到这么多钱。在技术人员眼中认为技术才是值钱的，但是很多投资者是金融出身，他们看不到技术，而更多看到的是商业模式，包括前面卖米粉的同学，这是一种新的模式，可能颠覆之前很多东西，这个VC他能理解。但是你跟VC讲技术，第一他对技术没有热情，第二他没有判断能力。这是中国的现状，而美国很多VC自己就是博士毕业，他自己对技术有追求和判断，中国这方面还是有差距的。
第三是媒体。很多技术人员都觉得技术非常牛逼，理想非常远大，要改变整个世界，经常跟媒体讲的都是非常宏大的理想。我记得刚从美国回来的时候，我跟一个媒体记者花了两个小时讲人工智能，我看他听得如痴如醉，觉得效果达到了，最后写出来的跟自己写的一样。但最后出来的文章是非常小的一篇文章。这就是技术员跟记者的差异，因为记者没有这个背景，没有这个能力或者没有这个兴趣。我后来跟媒体打交道都是让他们先列出一个列表，这样的效果反而更好，而且花十几分钟就解决了。
第四是用户。现实是很残酷的，永远是看不到技术的，他不理解你的技术是干嘛的，他关心的是这个技术有没有用，好不好玩，男生最多问的是附近有没有美女，而女生一上来就问我是男的还是女的。这也是技术人员理想跟现实的差距。后面还有很多例子，比如面对政府，面对员工，内部管理，有很多例子，由于时间关系就不再讲了。
这里讲了很多挑战，大家觉得工程师就完全不适合创业了，并不是这样的。前面的问题是任何人都会遇到，比如我看到很多非工程师出身的人，他为了让工程师干活真的什么手段都使上了。每一个创业者都会面临很多挑战，并不是只有工程师才会遇到。社会推进的原动力肯定是技术，而不是新的模式或概念，我说的是巨大的改变，而不是小打小闹的东西。有一种新的技术才会出现新的模式，出现新的商业上的成功。
世界上很多伟大的公司都是工程师创建的，这里包括产品经理，产品经理是参与构建产品非常重要的角色。这里面无论是比尔·盖茨，还是苹果、Facebook的创始人等。无论是在大公司做工程师想创业的，我觉得可以出来，因为在大公司实在无聊，而创业可以学到很多东西。如果你已经创业了，遇到很多困难，这没关系，因为你遇到的困难别人都会遇到，你跨过去了就可以成功。
来源：网络
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“出门问问”是典型的技术型公司，我们有很多自己的技术，基本上国内所有跟你吃喝玩乐相关的信息都是我们后面搜索的内容，我也是一个非常典型的工程师或科学家。接下来跟大家分享一下我做这个公司时遇到的困惑和疑问。
创业定位：你到底要跟谁做生意？
作为一个工程师创业，第一个要回答的问题到底是要做2B还是2C。工程师跟其它创业者不太一样，他有自己的一套技术，这套技术可以提供给很多第三方，因为很多第三方公司不一定有自己的技术背景，你可以把技术提供给第三方，这是2B；同时也可以自己开发面向消费者的产品2C。
我们这个公司是典型的面临这个决策的公司。我们跟外界讲的时候，很多人的第一反映是我们的技术能不能提供给他们用。我们在创业初期花了很多时间跟很多公司合作，包括中国很多大公司，我们跟他们每个公司都做了一些产品上的原型，但是最后没有上线，现在上线的又搞语音搜索。如果我们的目标最终是做用户端2C的产品，这种合作最终来说是没有太多意义的，无非是浪费了很多时间、还有你跟很多合作者做了很多事情，但最后都上不了线。
在中国，作为技术提供商，大公司认为比较重要的技术还是自己做，而不是用别人的。如果首先没有想清楚，后面会越来越痛苦。比如2B的话需要一半的销售，要有很多销售，但是不需要产品人员，你只需要把技术提供给第三方。但是作为2C的产品公司，这时候你可能一个销售都不需要。如果前面没有想清楚，后面会越来越痛苦，而且越来越难以转型。
技术是1，包装营销什么的，都是后面的0
第二个问题是：技术到底有多重要。技术对一个技术型公司是非常重要的，而且是基础，而且作为一个技术人员创业，这是你的核心要素。因为互联网的营销模式也不一定是你能够学会的，如果你能把技术做到极致，是有一定核心竞争力和壁垒。
但是技术肯定不是全部，如果用一个公式来说，技术是1，再怎么好也就是1分而已。如果作为一个2C的公司，你得有用户的思维，理解用户的需求，怎么用到你这个技术，转化成能够帮助用户的产品，包括后面的营销思维，因为有了后面的东西可能变成100分，1000分，10000分，你作为2C的公司需要很强的综合能力，不仅需要技术，还有后面很多东西，这是2C和2B不太一样的方面。
作为一个工程师，我有一个比较好的地方，这里讲的是工程师思维。
第一我们是技术驱动，能用技术的绝对不要用人。比如我们做语音识别，我们需要很多标本数据，我们可以出很多钱叫很多小姑娘来标数据，但是我们调用了很多语音识别引擎，通过这种方法可以省很多钱，而且可以很快速地解决数据标识的问题。在别人看来这些完全可以外包给别人的，但最后都是我们自己做，做出一个通用的平台，使得人要做的事情非常少。
第二个效率至上，工程师喜欢把很多东西自动化，变得很高效。这时候作为工程师的思维方式是一定要强调效率，能够用一块钱解决的不要用两块钱。再举一个语音识别的例子，很多公司做语音识别，百度、腾讯这些公司做语音识别，他们可能一上来就要几千、几万个小时的数据，几万台机器。但是我们作为初创公司，我们从几百个小时和几台机器做语音系统。
第三个特点是做的事情是可拓展的，通用的，这里面包括商业模式。我们现在完全不会考虑短期是不是能够赚一些钱，包括2B给别人提供服务赚到钱，这都是没有意义的。我们要有一个可拓展的系统，谷歌现在员工休假2个月，谷歌都不会少赚一分钱，甚至更多。
理想主义的工程师遇到创业现实，怎么办？
前面讲到的都是工程师的优势，工程师很多时候是理想主义的，而且觉得自己很牛，觉得全世界都没有他牛，这是他的理想。但是现实又是很残酷的，尤其是当你从大公司跳出来创业的时候是非常残酷的，接下来跟大家分享一下几个理想与现实之间的差距，主要是大家想创业的话想想这些问题是否愿意面对。
第一是招聘。你觉得你的技术很牛，而且招聘广告都说我们一起改变世界，这说起来非常容易。包括我自己，因为我做智能语音处理这块还可以，在国内很多学生见我都叫李老师，但是当你说能不能加入我们公司跟我一起创业，人家立马说对不起，跟你讲一堆理由，我家里怎么样，希望到大公司混几年。这是一个很现实的问题，当你在大公司的时候有很多光环可以吸引很多人，当你自己创业的时候立马就变成屌丝，很多非常崇拜你的人都不一定会加入到你这个公司，这是必然会遇到的一个问题，招聘在创业公司里面是最难的。我发现另外一个现象，尤其在中国，现在有理想的年轻人很少，还是非常现实的。我们很容易招到海外很好学校的人，比如斯坦福、哈佛，但是国内完全不是这样。
第二个是融资。技术人员有一个特点，看到报道说今天谁融到了多少钱，技术人员就会说这个公司一点技术含量都没有，为什么能融到这么多钱。在技术人员眼中认为技术才是值钱的，但是很多投资者是金融出身，他们看不到技术，而更多看到的是商业模式，包括前面卖米粉的同学，这是一种新的模式，可能颠覆之前很多东西，这个VC他能理解。但是你跟VC讲技术，第一他对技术没有热情，第二他没有判断能力。这是中国的现状，而美国很多VC自己就是博士毕业，他自己对技术有追求和判断，中国这方面还是有差距的。
第三是媒体。很多技术人员都觉得技术非常牛逼，理想非常远大，要改变整个世界，经常跟媒体讲的都是非常宏大的理想。我记得刚从美国回来的时候，我跟一个媒体记者花了两个小时讲人工智能，我看他听得如痴如醉，觉得效果达到了，最后写出来的跟自己写的一样。但最后出来的文章是非常小的一篇文章。这就是技术员跟记者的差异，因为记者没有这个背景，没有这个能力或者没有这个兴趣。我后来跟媒体打交道都是让他们先列出一个列表，这样的效果反而更好，而且花十几分钟就解决了。
第四是用户。现实是很残酷的，永远是看不到技术的，他不理解你的技术是干嘛的，他关心的是这个技术有没有用，好不好玩，男生最多问的是附近有没有美女，而女生一上来就问我是男的还是女的。这也是技术人员理想跟现实的差距。后面还有很多例子，比如面对政府，面对员工，内部管理，有很多例子，由于时间关系就不再讲了。
这里讲了很多挑战，大家觉得工程师就完全不适合创业了，并不是这样的。前面的问题是任何人都会遇到，比如我看到很多非工程师出身的人，他为了让工程师干活真的什么手段都使上了。每一个创业者都会面临很多挑战，并不是只有工程师才会遇到。社会推进的原动力肯定是技术，而不是新的模式或概念，我说的是巨大的改变，而不是小打小闹的东西。有一种新的技术才会出现新的模式，出现新的商业上的成功。
世界上很多伟大的公司都是工程师创建的，这里包括产品经理，产品经理是参与构建产品非常重要的角色。这里面无论是比尔·盖茨，还是苹果、Facebook的创始人等。无论是在大公司做工程师想创业的，我觉得可以出来，因为在大公司实在无聊，而创业可以学到很多东西。如果你已经创业了，遇到很多困难，这没关系，因为你遇到的困难别人都会遇到，你跨过去了就可以成功。
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首先介绍一下我自己，我是“出门问问”的CEO，“出门问问”是智能移动语音搜索的应用，我们是Google Glass上面第一个中文的语音搜索，去年被微信官方推荐为十大公共账号之一，我们同时也有手机上的APP。
“出门问问”是典型的技术型公司，我们有很多自己的技术，基本上国内所有跟你吃喝玩乐相关的信息都是我们后面搜索的内容，我也是一个非常典型的工程师或科学家。接下来跟大家分享一下我做这个公司时遇到的困惑和疑问。
创业定位：你到底要跟谁做生意？
作为一个工程师创业，第一个要回答的问题到底是要做2B还是2C。工程师跟其它创业者不太一样，他有自己的一套技术，这套技术可以提供给很多第三方，因为很多第三方公司不一定有自己的技术背景，你可以把技术提供给第三方，这是2B；同时也可以自己开发面向消费者的产品2C。
我们这个公司是典型的面临这个决策的公司。我们跟外界讲的时候，很多人的第一反映是我们的技术能不能提供给他们用。我们在创业初期花了很多时间跟很多公司合作，包括中国很多大公司，我们跟他们每个公司都做了一些产品上的原型，但是最后没有上线，现在上线的又搞语音搜索。如果我们的目标最终是做用户端2C的产品，这种合作最终来说是没有太多意义的，无非是浪费了很多时间、还有你跟很多合作者做了很多事情，但最后都上不了线。
在中国，作为技术提供商，大公司认为比较重要的技术还是自己做，而不是用别人的。如果首先没有想清楚，后面会越来越痛苦。比如2B的话需要一半的销售，要有很多销售，但是不需要产品人员，你只需要把技术提供给第三方。但是作为2C的产品公司，这时候你可能一个销售都不需要。如果前面没有想清楚，后面会越来越痛苦，而且越来越难以转型。
技术是1，包装营销什么的，都是后面的0
第二个问题是：技术到底有多重要。技术对一个技术型公司是非常重要的，而且是基础，而且作为一个技术人员创业，这是你的核心要素。因为互联网的营销模式也不一定是你能够学会的，如果你能把技术做到极致，是有一定核心竞争力和壁垒。
但是技术肯定不是全部，如果用一个公式来说，技术是1，再怎么好也就是1分而已。如果作为一个2C的公司，你得有用户的思维，理解用户的需求，怎么用到你这个技术，转化成能够帮助用户的产品，包括后面的营销思维，因为有了后面的东西可能变成100分，1000分，10000分，你作为2C的公司需要很强的综合能力，不仅需要技术，还有后面很多东西，这是2C和2B不太一样的方面。
作为一个工程师，我有一个比较好的地方，这里讲的是工程师思维。
第一我们是技术驱动，能用技术的绝对不要用人。比如我们做语音识别，我们需要很多标本数据，我们可以出很多钱叫很多小姑娘来标数据，但是我们调用了很多语音识别引擎，通过这种方法可以省很多钱，而且可以很快速地解决数据标识的问题。在别人看来这些完全可以外包给别人的，但最后都是我们自己做，做出一个通用的平台，使得人要做的事情非常少。
第二个效率至上，工程师喜欢把很多东西自动化，变得很高效。这时候作为工程师的思维方式是一定要强调效率，能够用一块钱解决的不要用两块钱。再举一个语音识别的例子，很多公司做语音识别，百度、腾讯这些公司做语音识别，他们可能一上来就要几千、几万个小时的数据，几万台机器。但是我们作为初创公司，我们从几百个小时和几台机器做语音系统。
第三个特点是做的事情是可拓展的，通用的，这里面包括商业模式。我们现在完全不会考虑短期是不是能够赚一些钱，包括2B给别人提供服务赚到钱，这都是没有意义的。我们要有一个可拓展的系统，谷歌现在员工休假2个月，谷歌都不会少赚一分钱，甚至更多。
理想主义的工程师遇到创业现实，怎么办？
前面讲到的都是工程师的优势，工程师很多时候是理想主义的，而且觉得自己很牛，觉得全世界都没有他牛，这是他的理想。但是现实又是很残酷的，尤其是当你从大公司跳出来创业的时候是非常残酷的，接下来跟大家分享一下几个理想与现实之间的差距，主要是大家想创业的话想想这些问题是否愿意面对。
第一是招聘。你觉得你的技术很牛，而且招聘广告都说我们一起改变世界，这说起来非常容易。包括我自己，因为我做智能语音处理这块还可以，在国内很多学生见我都叫李老师，但是当你说能不能加入我们公司跟我一起创业，人家立马说对不起，跟你讲一堆理由，我家里怎么样，希望到大公司混几年。这是一个很现实的问题，当你在大公司的时候有很多光环可以吸引很多人，当你自己创业的时候立马就变成屌丝，很多非常崇拜你的人都不一定会加入到你这个公司，这是必然会遇到的一个问题，招聘在创业公司里面是最难的。我发现另外一个现象，尤其在中国，现在有理想的年轻人很少，还是非常现实的。我们很容易招到海外很好学校的人，比如斯坦福、哈佛，但是国内完全不是这样。
第二个是融资。技术人员有一个特点，看到报道说今天谁融到了多少钱，技术人员就会说这个公司一点技术含量都没有，为什么能融到这么多钱。在技术人员眼中认为技术才是值钱的，但是很多投资者是金融出身，他们看不到技术，而更多看到的是商业模式，包括前面卖米粉的同学，这是一种新的模式，可能颠覆之前很多东西，这个VC他能理解。但是你跟VC讲技术，第一他对技术没有热情，第二他没有判断能力。这是中国的现状，而美国很多VC自己就是博士毕业，他自己对技术有追求和判断，中国这方面还是有差距的。
第三是媒体。很多技术人员都觉得技术非常牛逼，理想非常远大，要改变整个世界，经常跟媒体讲的都是非常宏大的理想。我记得刚从美国回来的时候，我跟一个媒体记者花了两个小时讲人工智能，我看他听得如痴如醉，觉得效果达到了，最后写出来的跟自己写的一样。但最后出来的文章是非常小的一篇文章。这就是技术员跟记者的差异，因为记者没有这个背景，没有这个能力或者没有这个兴趣。我后来跟媒体打交道都是让他们先列出一个列表，这样的效果反而更好，而且花十几分钟就解决了。
第四是用户。现实是很残酷的，永远是看不到技术的，他不理解你的技术是干嘛的，他关心的是这个技术有没有用，好不好玩，男生最多问的是附近有没有美女，而女生一上来就问我是男的还是女的。这也是技术人员理想跟现实的差距。后面还有很多例子，比如面对政府，面对员工，内部管理，有很多例子，由于时间关系就不再讲了。
这里讲了很多挑战，大家觉得工程师就完全不适合创业了，并不是这样的。前面的问题是任何人都会遇到，比如我看到很多非工程师出身的人，他为了让工程师干活真的什么手段都使上了。每一个创业者都会面临很多挑战，并不是只有工程师才会遇到。社会推进的原动力肯定是技术，而不是新的模式或概念，我说的是巨大的改变，而不是小打小闹的东西。有一种新的技术才会出现新的模式，出现新的商业上的成功。
世界上很多伟大的公司都是工程师创建的，这里包括产品经理，产品经理是参与构建产品非常重要的角色。这里面无论是比尔·盖茨，还是苹果、Facebook的创始人等。无论是在大公司做工程师想创业的，我觉得可以出来，因为在大公司实在无聊，而创业可以学到很多东西。如果你已经创业了，遇到很多困难，这没关系，因为你遇到的困难别人都会遇到，你跨过去了就可以成功。
来源：网络
“出门问问”是典型的技术型公司，我们有很多自己的技术，基本上国内所有跟你吃喝玩乐相关的信息都是我们后面搜索的内容，我也是一个非常典型的工程师或科学家。接下来跟大家分享一下我做这个公司时遇到的困惑和疑问。
创业定位：你到底要跟谁做生意？
作为一个工程师创业，第一个要回答的问题到底是要做2B还是2C。工程师跟其它创业者不太一样，他有自己的一套技术，这套技术可以提供给很多第三方，因为很多第三方公司不一定有自己的技术背景，你可以把技术提供给第三方，这是2B；同时也可以自己开发面向消费者的产品2C。
我们这个公司是典型的面临这个决策的公司。我们跟外界讲的时候，很多人的第一反映是我们的技术能不能提供给他们用。我们在创业初期花了很多时间跟很多公司合作，包括中国很多大公司，我们跟他们每个公司都做了一些产品上的原型，但是最后没有上线，现在上线的又搞语音搜索。如果我们的目标最终是做用户端2C的产品，这种合作最终来说是没有太多意义的，无非是浪费了很多时间、还有你跟很多合作者做了很多事情，但最后都上不了线。
在中国，作为技术提供商，大公司认为比较重要的技术还是自己做，而不是用别人的。如果首先没有想清楚，后面会越来越痛苦。比如2B的话需要一半的销售，要有很多销售，但是不需要产品人员，你只需要把技术提供给第三方。但是作为2C的产品公司，这时候你可能一个销售都不需要。如果前面没有想清楚，后面会越来越痛苦，而且越来越难以转型。
技术是1，包装营销什么的，都是后面的0
第二个问题是：技术到底有多重要。技术对一个技术型公司是非常重要的，而且是基础，而且作为一个技术人员创业，这是你的核心要素。因为互联网的营销模式也不一定是你能够学会的，如果你能把技术做到极致，是有一定核心竞争力和壁垒。
但是技术肯定不是全部，如果用一个公式来说，技术是1，再怎么好也就是1分而已。如果作为一个2C的公司，你得有用户的思维，理解用户的需求，怎么用到你这个技术，转化成能够帮助用户的产品，包括后面的营销思维，因为有了后面的东西可能变成100分，1000分，10000分，你作为2C的公司需要很强的综合能力，不仅需要技术，还有后面很多东西，这是2C和2B不太一样的方面。
作为一个工程师，我有一个比较好的地方，这里讲的是工程师思维。
第一我们是技术驱动，能用技术的绝对不要用人。比如我们做语音识别，我们需要很多标本数据，我们可以出很多钱叫很多小姑娘来标数据，但是我们调用了很多语音识别引擎，通过这种方法可以省很多钱，而且可以很快速地解决数据标识的问题。在别人看来这些完全可以外包给别人的，但最后都是我们自己做，做出一个通用的平台，使得人要做的事情非常少。
第二个效率至上，工程师喜欢把很多东西自动化，变得很高效。这时候作为工程师的思维方式是一定要强调效率，能够用一块钱解决的不要用两块钱。再举一个语音识别的例子，很多公司做语音识别，百度、腾讯这些公司做语音识别，他们可能一上来就要几千、几万个小时的数据，几万台机器。但是我们作为初创公司，我们从几百个小时和几台机器做语音系统。
第三个特点是做的事情是可拓展的，通用的，这里面包括商业模式。我们现在完全不会考虑短期是不是能够赚一些钱，包括2B给别人提供服务赚到钱，这都是没有意义的。我们要有一个可拓展的系统，谷歌现在员工休假2个月，谷歌都不会少赚一分钱，甚至更多。
理想主义的工程师遇到创业现实，怎么办？
前面讲到的都是工程师的优势，工程师很多时候是理想主义的，而且觉得自己很牛，觉得全世界都没有他牛，这是他的理想。但是现实又是很残酷的，尤其是当你从大公司跳出来创业的时候是非常残酷的，接下来跟大家分享一下几个理想与现实之间的差距，主要是大家想创业的话想想这些问题是否愿意面对。
第一是招聘。你觉得你的技术很牛，而且招聘广告都说我们一起改变世界，这说起来非常容易。包括我自己，因为我做智能语音处理这块还可以，在国内很多学生见我都叫李老师，但是当你说能不能加入我们公司跟我一起创业，人家立马说对不起，跟你讲一堆理由，我家里怎么样，希望到大公司混几年。这是一个很现实的问题，当你在大公司的时候有很多光环可以吸引很多人，当你自己创业的时候立马就变成屌丝，很多非常崇拜你的人都不一定会加入到你这个公司，这是必然会遇到的一个问题，招聘在创业公司里面是最难的。我发现另外一个现象，尤其在中国，现在有理想的年轻人很少，还是非常现实的。我们很容易招到海外很好学校的人，比如斯坦福、哈佛，但是国内完全不是这样。
第二个是融资。技术人员有一个特点，看到报道说今天谁融到了多少钱，技术人员就会说这个公司一点技术含量都没有，为什么能融到这么多钱。在技术人员眼中认为技术才是值钱的，但是很多投资者是金融出身，他们看不到技术，而更多看到的是商业模式，包括前面卖米粉的同学，这是一种新的模式，可能颠覆之前很多东西，这个VC他能理解。但是你跟VC讲技术，第一他对技术没有热情，第二他没有判断能力。这是中国的现状，而美国很多VC自己就是博士毕业，他自己对技术有追求和判断，中国这方面还是有差距的。
第三是媒体。很多技术人员都觉得技术非常牛逼，理想非常远大，要改变整个世界，经常跟媒体讲的都是非常宏大的理想。我记得刚从美国回来的时候，我跟一个媒体记者花了两个小时讲人工智能，我看他听得如痴如醉，觉得效果达到了，最后写出来的跟自己写的一样。但最后出来的文章是非常小的一篇文章。这就是技术员跟记者的差异，因为记者没有这个背景，没有这个能力或者没有这个兴趣。我后来跟媒体打交道都是让他们先列出一个列表，这样的效果反而更好，而且花十几分钟就解决了。
第四是用户。现实是很残酷的，永远是看不到技术的，他不理解你的技术是干嘛的，他关心的是这个技术有没有用，好不好玩，男生最多问的是附近有没有美女，而女生一上来就问我是男的还是女的。这也是技术人员理想跟现实的差距。后面还有很多例子，比如面对政府，面对员工，内部管理，有很多例子，由于时间关系就不再讲了。
这里讲了很多挑战，大家觉得工程师就完全不适合创业了，并不是这样的。前面的问题是任何人都会遇到，比如我看到很多非工程师出身的人，他为了让工程师干活真的什么手段都使上了。每一个创业者都会面临很多挑战，并不是只有工程师才会遇到。社会推进的原动力肯定是技术，而不是新的模式或概念，我说的是巨大的改变，而不是小打小闹的东西。有一种新的技术才会出现新的模式，出现新的商业上的成功。
世界上很多伟大的公司都是工程师创建的，这里包括产品经理，产品经理是参与构建产品非常重要的角色。这里面无论是比尔·盖茨，还是苹果、Facebook的创始人等。无论是在大公司做工程师想创业的，我觉得可以出来，因为在大公司实在无聊，而创业可以学到很多东西。如果你已经创业了，遇到很多困难，这没关系，因为你遇到的困难别人都会遇到，你跨过去了就可以成功。
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创新｜弘扬创新创业精神 助推经济社会繁荣
管理类 凯麦亿精密机械 2016-12-30 10:32 发表了文章
在全面深化改革、深入实施创新驱动发展战略和中国经济进入新常态的大背景下，党中央、国务院高度重视大众创业、万众创新，新一轮创新创业热潮在神州大地涌动，为中国经济的发展提供持续动力。
习近平总书记在2016年5月召开的全国科技创新大会上指出，科技是国之利器，国家赖之以强，企业赖之以赢，人民生活赖之以好。中国要强，中国人民生活要好，必须有强大科技。新时期、新形势、新任务，要求我们在科技创新方面有新理念、新设计、新战略。
“世界经济稳定复苏要靠创新，中国经济提质增效升级也要靠创新。”李克强总理在2014年第八届夏季达沃斯论坛上强调创新，并首次提出了“大众创业、万众创新”。此后，他在各种场合频频阐释这一关键词。作为2016年重点工作，《政府工作报告》更是明确提出，发挥大众创业、万众创新和“互联网＋”集众智汇众力的乘数效应，打造众创、众包、众扶、众筹平台，构建大中小企业、高校、科研机构、创客多方协同的新型创业创新机制。
科技创新创业正在改变生活，科技创新创业也在影响中国。当前，新一轮科技创新创业正成为稳增长、促改革、调结构的新引擎，成为惠民生、保就业、促发展的新动能。
科技创业企业爆发式增长
北京，中关村软件园，滴滴办公楼。
日前，本报记者来到滴滴北京总部，感受这家用互联网方式改变传统交通出行方式，并被《麻省理工科技评论》评为全球五十大创新企业之一的公司的成长故事。
时间拉回到2012年初，29岁的程维正在酝酿创业。他认为，互联网已经全面进入以衣食住行为代表的生活领域，“衣、食、住”都有了较为成熟的运营模式，而“行”好像还没有。当时他住在杭州市北郊，每天出行或乘坐公交、地铁或站在路边招手打出租车。结合自己的亲身体验，他开始思考有没有一种方式，能够把出租车“搬”到互联网上，让想打车的人知道车在哪里，也让司机知道乘客在哪里，从而解决信息不对称的问题，让人们的出行更方便。
随着想法的不断成熟，一直怀揣创业梦想的程维和他的朋友吴睿、李响于2012年6月在北京创办了小桔科技有限公司，推出手机召车软件——滴滴打车APP。那一年，他们先后跑过北京100多家出租车公司，也曾坚守在北京西站为1万多名出租车司机安装滴滴打车APP。人们渐渐地发现，用这个小小的APP打车，既方便了司机，也方便了乘客。
在那之后短短4年时间，技术、资本、人才加速融合。如今的滴滴已经在全球400余座城市为近3亿用户提供出租车召车、专车快车、顺风车、代驾、试驾、公交、在线租车和企业级服务等全面出行服务，并采用云计算方式对业务进行了分层分级的新架构设计，不仅能够精确匹配乘客与网约车之间的供求信息，还可以通过平台自动预警，将车辆合理引导到出行需求热点地区，缓解出行压力。
随着业务的快速发展，滴滴先后获得近80亿美元融资，成为仅次于淘宝的全球第二大在线交易平台、全球最大的一站式多元化出行平台。2016年9月底，滴滴平台日订单达到2000万次。
不可否认，滴滴的异军突起，很重要的一点是其把握住了互联网、云计算等前沿技术发展的机遇。
科技创业带动了技术创新、商业模式创新，与之相对应，技术和商业模式的创新也给创业带来了无限可能，每一次技术的进步都会催生新的创业领域和新的创业企业。
2011年8月，一家专注于以数据管理为中心的云计算业务研发和运营的公司——七牛云在上海正式创立。仅一年后，七牛云就成为国内首个采用 GO 语言进行大规模项目研发的团队，并基于GO实现了分布式对象存储系统的核心服务。目前，七牛云已位列国内云计算行业第一阵营。
作为中国领先的企业级云服务供应商，七牛云服务超过 50 万家企业客户，存储超过 2000亿个文件、10亿小时的视频，容量累计超过 100PB，吸引了顺丰、网易、美拍等诸多企业客户。截至目前，七牛云已相继在北京、深圳、广州、杭州、成都设立了办公室，员工人数近500人，其中技术人员超过50％。
据介绍，七牛云一直以数据为核心价值，通过提供优秀的云服务平台持续汇聚各类数据，让海量数据流通起来。同时，七牛云还致力于打造场景化PaaS，帮助开发者缩短从想法到产品的距离。围绕富媒体场景，七牛云已形成了生态化的富媒体云平台。
如今，许多像滴滴、七牛云这样的企业正在国内蓬勃兴起。这些企业以自身姿态向商业社会转型，加快人才、技术、资本等创新要素的聚集，也在无形中推动了技术创新、提升了社会价值。
这些科技创新创业企业的高速发展是当前我国日益改善的创新创业环境的缩影，是国家高度重视经济发展和社会就业，积极鼓励创新创业、优化创新创业环境的结果。
近年来，我国加快了新设企业注册时间，从改革前的平均26天，缩短到14天，并将进一步缩短到３天。在此背景下，我国创新创业企业群体加速形成，越来越多的人投入创新创业大潮，各地新登记注册企业呈井喷式增长。
相关统计数据显示，2015年，全国新登记企业443.9万户，比2014年增长21.6％，注册资本（金）29万亿元，增长52.2％，均创历年新登记数量和注册资本（金）总额新高。2016年前三季度，全国新登记企业达到401万户，平均每天新登记企业1.46万户，高于2015年平均每天1.2万户；全国云计算服务的科技创业者数量从2015年的200万递增到2016年10月的290万……当时间进入2016年，人们看到创新创业领域一个个新数据，感受一次次新飞跃。
随着创业孵化环境逐步完善，我国的创业主体正从“小众”走向“大众”，越来越多的“90后”青年将创业作为他们的人生理想，越来越多的企业高管、科技人员、留学归国人才也积极投身创业大潮，共同组成了中国创新创业的“新四军”。
有关部门此前进行的一项针对北京市众创空间发展情况调研得出的统计数据也显示：在被调研的创业企业的创始人来源中，企业高管占38.4％、企业技术人员占22.2％、海归人员占11.1％、成功创业者占9.3％、大学生占8.4％——“新四军”已成为创新创业的主力部队。
大企业兴起扶持创新创业潮
18年前，阿里巴巴是一家初创企业；18年后，阿里巴巴已经成为行业龙头企业，并在国家大力推动创新创业的背景下，进一步发挥技术、资金、人才、市场等综合优势，为创新创业添柴加火，不仅使企业自身不断壮大，同时推动中国经济持续发展。
2016年8月，国务院办公厅印发《关于建设大众创业万众创新示范基地的实施意见》，阿里巴巴集团入选首批双创示范基地。据介绍，阿里巴巴将建设100个创新中心，扶持数百万名小微创新创业者，建设校园驿站扶持1万个学生创业团队，为“双创”企业免费打造办公沟通协同平台。
目前，阿里巴巴在全国已经部署22个创新中心，2015年扶持了864家中小企业，带动了近万名创业者。未来两年，阿里巴巴创新中心将拓展落地运营总计至100个，直接带动覆盖３万名创业者。
在阿里巴巴集团旗下有一款移动办公沟通协同多端平台——钉钉（DingTalk）。该平台上线两年以来，已免费服务超过240万家企业或组织，使企业跨入了高效的移动办公时代，不仅节约了成本，而且提高了工作效率。2015年5月31日，钉钉正式推出Ｃ＋＋战略，同时首期投入10亿元建立钉钉生态发展基金。
当前，云计算已经成为全球创新的基础设施。从阿里研究院了解到，目前阿里云上的创业者有六成是首次创业。创业企业选择采用公共云平台后，计算成本降低了70％，创新效率上升高达300％。
如今的阿里云，服务着一半以上的中国科技独角兽企业。统计显示，2015年，阿里云服务了180万名科技创业者；截至2016年10月，服务了230万名科技创业者，约占全国的80％。
此外，阿里巴巴集团还将整合现有的云栖小镇、阿里云创客＋、以及阿里百川孵化基地的运营，打造出阿里巴巴独特的“双创”扶持模式——“1+4+N”，即1个阿里云创客＋平台，4类阿里巴巴特有的科技赋能、流量赋能、人才赋能、生态赋能，电商O2O、云计算大数据、智能硬件、2B企业服务SaaS化、数字娱乐等N个孵化扶持主题。
不仅是阿里巴巴，目前国内有一批行业龙头企业投身创新创业领域。海尔集团正努力从传统制造企业转型为创业平台，转变为“为员工提供创业服务”的大孵化器，最大限度释放员工创新创业价值。在海尔创业平台上，只有平台主、小微主和创客等3种类型，平台主是平台管理者，小微主是小微负责人，创客是小微员工。作为企业基本单元，创业小微是独立运营主体，享有决策权、用人权和分配权。
海尔依托自身优势资源为创业小微提供全要素、全流程、全生命周期扶持，包括设计与研发、融资、销售网络及人力资源、法务和财务服务等。海尔创业平台下设创客实验室、创客学院、创客工厂、创客服务、创客金融和创客基地6个子平台，实现创新与创业、线上与线下、孵化与投资相结合，为创业小微提供低成本、便利化和全要素的开放式综合创业服务。
据了解，目前海尔创业平台上已有超过100个小微年营收过亿元，有29个小微引入风投，14个小微估值过亿元，整个平台为全社会提供的就业机会超过130万个。
行业龙头企业的扶持给科技创新创业的开展提供了便利，加快了创业企业的成长，创业企业的发展又为龙头企业注入了新的活力，二者互相促进，共同形成了当前我国科技创新创业的新浪潮，中国创新力也在不断提升。
据统计，2016年上半年，中国发明专利授权量达16.4万件。世界知识产权组织、美国康奈尔大学、英士国际商学院在瑞士日内瓦发布的2016年全球创新指数显示，中国首次位居世界最具创新力的经济体前25强。而在该指数涵盖的82项具体评估指标中，中国在高科技出口比例、知识型员工、15岁青少年能力（阅读、数学与科学）评估、公司培训等10项指标中居全球首位。
与此同时，这些创新指数的贡献者科技创新创业企业，正显著地改变着人们的生活和工作，有的改善了民众出行，有的着眼于节约社会资源，有的立足于帮助开发者生产产品……这一切形成的合力有力地促进了经济社会的发展。
创新创业开创发展新局面
改革开放30多年来，华为、联想、海尔、阿里巴巴、腾讯、百度等一批优秀的创新创业企业相继诞生，陈春先、任正非、柳传志、张瑞敏、马云、马化腾、李彦宏等一批优秀企业家书写了一部又一部创新创业传奇。
如今，中国经济进入增速换挡、结构调整、方式转变和动力转变的新常态，创新创业又一次成为激发亿万群众智慧和创造力的重大改革举措，汇聚起经济社会发展的强大新动能。
近年来，我国推出一系列鼓励创新创业的政策措施，降低创业门槛，简化审批流程，“一元注册公司”、“一址多照”、“三证合一”、“五证合一”等大大降低了创业成本；鼓励高校、科研院所等事业单位专业技术人员离岗创业，释放科技体制改革的红利，鼓励大学生创业，针对特定群体创业予以政策支持；针对小微企业提供低息无息贷款，提供税收减免政策；鼓励各地创建孵化器、众创空间、双创基地等服务相关创业企业，提供便捷性的服务与资金支持等。
当前，我国17个国家自主创新示范区、146个国家高新区、2530家科技企业孵化器、2300多家众创空间、115家国家大学科技园、2688家生产力促进中心、453家国家技术转移示范机构、71家创新型产业集群试点和培育单位、391家国家火炬计划特色产业基地和43家国家火炬计划软件基地等共同形成了完整的创新创业服务链条，营造了良好的创新创业环境，为处于创新创意、种子孵化、创业阶段、成长阶段、成熟阶段等不同阶段的企业提供高效、专业、全面的创新创业服务；各地创业教育、创业培训、交流社区、天使投资、创业孵化、创业媒体、创业大赛以及其他人才、法律、金融、广告营销等资源面向创新创业者提供专业服务。
各项创新创业政策和服务迅速成为拉动经济的重要引擎，政策扶持、大众参与以及广阔的市场共同促使我国创业企业如雨后春笋般涌现，科技创新不断颠覆着传统行业，许多优秀创业企业快速成长为我国经济转型的中坚力量，为我国经济转型及发展做出了重要贡献。
在这样的大形势下，“大众创业、万众创新”成为新的时代潮流，是推动发展的强大动力，是扩大就业的有力支撑，是发展分享经济的重要推手，是收入分配模式的重大创新，是促进社会公正的有效途径，承载着国家强盛、人民富裕的“中国梦”。
同时，也应该认识到，虽然我国的创业活动在全球效率驱动和创新驱动型经济体中处于活跃状态，创业活动指数高于美国、英国、德国、日本等发达国家，但是2016年发布的全球创业观察中国报告显示，我国创业活动的创新含量有待提高，创业中“产品采用新技术”（25.63，第50名）和开发“新市场”（24.6，第69名）的指数远低于发达国家，表明我国的创业者在基于创新的创业方面仍需加强。
虽然30多年的改革开放使我国实现了经济的高速发展，但与主要发达国家比较，中国的创业环境条件除了在有形基础设施上评价最好以外，在金融支持、政府项目、教育培训、研究开发转移、商务环境方面还存在一定差距。
尤其是在创业者数量增和创业成功率低的大背景下，要深入开展创业教育，提升创业能力与水平。以甄别创业者素质教育提高创业者理性创业意识，以创业导师帮扶和众创空间服务水平提升创业成功率；处理好政府与市场关系，把握好政府管与放的度与量。避免过度推进创业服务载体建设产生的泡沫，以及鼓励创业背后的创业失败潮；稳步推进互联网＋普及，加快传统产业和互联网融合。以互联网＋提升创新创业载体服务水平，重点解决创业者与创业服务载体信息不对称问题。
诺贝尔经济学奖获得者、美国哥伦比亚大学教授埃德蒙德·菲尔普斯在《大繁荣》一书中有这样一段表述：一个社会的兴盛繁荣取决于这个社会的民众是否有参与创造、探索和迎接挑战的愿望。这种价值观点燃了自主创新所必需的草根经济活力。大多数创新并非是亨利·福特类型的孤独梦想家所带来的，而是由千百万普通人共同推动的。正是这种大众参与的创新带来了庶民的繁荣兴盛——物质条件的改善加上广义的“美好生活”。
打造发展新引擎，增强发展新动力。今天的中国正昂首阔步迈入创时代，将见证更多的人参与创造、探索和勇于挑战，推动经济社会兴盛繁荣，努力开创大众创业、万众创新的恢弘局面，为实现中华民族伟大复兴做出新的更大的贡献。
来源：中国高新技术产业导报
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“互联网+”PK“工业4.0”
中国制造
智造家 查看全部
习近平总书记在2016年5月召开的全国科技创新大会上指出，科技是国之利器，国家赖之以强，企业赖之以赢，人民生活赖之以好。中国要强，中国人民生活要好，必须有强大科技。新时期、新形势、新任务，要求我们在科技创新方面有新理念、新设计、新战略。
“世界经济稳定复苏要靠创新，中国经济提质增效升级也要靠创新。”李克强总理在2014年第八届夏季达沃斯论坛上强调创新，并首次提出了“大众创业、万众创新”。此后，他在各种场合频频阐释这一关键词。作为2016年重点工作，《政府工作报告》更是明确提出，发挥大众创业、万众创新和“互联网＋”集众智汇众力的乘数效应，打造众创、众包、众扶、众筹平台，构建大中小企业、高校、科研机构、创客多方协同的新型创业创新机制。
科技创新创业正在改变生活，科技创新创业也在影响中国。当前，新一轮科技创新创业正成为稳增长、促改革、调结构的新引擎，成为惠民生、保就业、促发展的新动能。
科技创业企业爆发式增长
北京，中关村软件园，滴滴办公楼。
日前，本报记者来到滴滴北京总部，感受这家用互联网方式改变传统交通出行方式，并被《麻省理工科技评论》评为全球五十大创新企业之一的公司的成长故事。
时间拉回到2012年初，29岁的程维正在酝酿创业。他认为，互联网已经全面进入以衣食住行为代表的生活领域，“衣、食、住”都有了较为成熟的运营模式，而“行”好像还没有。当时他住在杭州市北郊，每天出行或乘坐公交、地铁或站在路边招手打出租车。结合自己的亲身体验，他开始思考有没有一种方式，能够把出租车“搬”到互联网上，让想打车的人知道车在哪里，也让司机知道乘客在哪里，从而解决信息不对称的问题，让人们的出行更方便。
随着想法的不断成熟，一直怀揣创业梦想的程维和他的朋友吴睿、李响于2012年6月在北京创办了小桔科技有限公司，推出手机召车软件——滴滴打车APP。那一年，他们先后跑过北京100多家出租车公司，也曾坚守在北京西站为1万多名出租车司机安装滴滴打车APP。人们渐渐地发现，用这个小小的APP打车，既方便了司机，也方便了乘客。
在那之后短短4年时间，技术、资本、人才加速融合。如今的滴滴已经在全球400余座城市为近3亿用户提供出租车召车、专车快车、顺风车、代驾、试驾、公交、在线租车和企业级服务等全面出行服务，并采用云计算方式对业务进行了分层分级的新架构设计，不仅能够精确匹配乘客与网约车之间的供求信息，还可以通过平台自动预警，将车辆合理引导到出行需求热点地区，缓解出行压力。
随着业务的快速发展，滴滴先后获得近80亿美元融资，成为仅次于淘宝的全球第二大在线交易平台、全球最大的一站式多元化出行平台。2016年9月底，滴滴平台日订单达到2000万次。
不可否认，滴滴的异军突起，很重要的一点是其把握住了互联网、云计算等前沿技术发展的机遇。
科技创业带动了技术创新、商业模式创新，与之相对应，技术和商业模式的创新也给创业带来了无限可能，每一次技术的进步都会催生新的创业领域和新的创业企业。
2011年8月，一家专注于以数据管理为中心的云计算业务研发和运营的公司——七牛云在上海正式创立。仅一年后，七牛云就成为国内首个采用 GO 语言进行大规模项目研发的团队，并基于GO实现了分布式对象存储系统的核心服务。目前，七牛云已位列国内云计算行业第一阵营。
作为中国领先的企业级云服务供应商，七牛云服务超过 50 万家企业客户，存储超过 2000亿个文件、10亿小时的视频，容量累计超过 100PB，吸引了顺丰、网易、美拍等诸多企业客户。截至目前，七牛云已相继在北京、深圳、广州、杭州、成都设立了办公室，员工人数近500人，其中技术人员超过50％。
据介绍，七牛云一直以数据为核心价值，通过提供优秀的云服务平台持续汇聚各类数据，让海量数据流通起来。同时，七牛云还致力于打造场景化PaaS，帮助开发者缩短从想法到产品的距离。围绕富媒体场景，七牛云已形成了生态化的富媒体云平台。
如今，许多像滴滴、七牛云这样的企业正在国内蓬勃兴起。这些企业以自身姿态向商业社会转型，加快人才、技术、资本等创新要素的聚集，也在无形中推动了技术创新、提升了社会价值。
这些科技创新创业企业的高速发展是当前我国日益改善的创新创业环境的缩影，是国家高度重视经济发展和社会就业，积极鼓励创新创业、优化创新创业环境的结果。
近年来，我国加快了新设企业注册时间，从改革前的平均26天，缩短到14天，并将进一步缩短到３天。在此背景下，我国创新创业企业群体加速形成，越来越多的人投入创新创业大潮，各地新登记注册企业呈井喷式增长。
相关统计数据显示，2015年，全国新登记企业443.9万户，比2014年增长21.6％，注册资本（金）29万亿元，增长52.2％，均创历年新登记数量和注册资本（金）总额新高。2016年前三季度，全国新登记企业达到401万户，平均每天新登记企业1.46万户，高于2015年平均每天1.2万户；全国云计算服务的科技创业者数量从2015年的200万递增到2016年10月的290万……当时间进入2016年，人们看到创新创业领域一个个新数据，感受一次次新飞跃。
随着创业孵化环境逐步完善，我国的创业主体正从“小众”走向“大众”，越来越多的“90后”青年将创业作为他们的人生理想，越来越多的企业高管、科技人员、留学归国人才也积极投身创业大潮，共同组成了中国创新创业的“新四军”。
有关部门此前进行的一项针对北京市众创空间发展情况调研得出的统计数据也显示：在被调研的创业企业的创始人来源中，企业高管占38.4％、企业技术人员占22.2％、海归人员占11.1％、成功创业者占9.3％、大学生占8.4％——“新四军”已成为创新创业的主力部队。
大企业兴起扶持创新创业潮
18年前，阿里巴巴是一家初创企业；18年后，阿里巴巴已经成为行业龙头企业，并在国家大力推动创新创业的背景下，进一步发挥技术、资金、人才、市场等综合优势，为创新创业添柴加火，不仅使企业自身不断壮大，同时推动中国经济持续发展。
2016年8月，国务院办公厅印发《关于建设大众创业万众创新示范基地的实施意见》，阿里巴巴集团入选首批双创示范基地。据介绍，阿里巴巴将建设100个创新中心，扶持数百万名小微创新创业者，建设校园驿站扶持1万个学生创业团队，为“双创”企业免费打造办公沟通协同平台。
目前，阿里巴巴在全国已经部署22个创新中心，2015年扶持了864家中小企业，带动了近万名创业者。未来两年，阿里巴巴创新中心将拓展落地运营总计至100个，直接带动覆盖３万名创业者。
在阿里巴巴集团旗下有一款移动办公沟通协同多端平台——钉钉（DingTalk）。该平台上线两年以来，已免费服务超过240万家企业或组织，使企业跨入了高效的移动办公时代，不仅节约了成本，而且提高了工作效率。2015年5月31日，钉钉正式推出Ｃ＋＋战略，同时首期投入10亿元建立钉钉生态发展基金。
当前，云计算已经成为全球创新的基础设施。从阿里研究院了解到，目前阿里云上的创业者有六成是首次创业。创业企业选择采用公共云平台后，计算成本降低了70％，创新效率上升高达300％。
如今的阿里云，服务着一半以上的中国科技独角兽企业。统计显示，2015年，阿里云服务了180万名科技创业者；截至2016年10月，服务了230万名科技创业者，约占全国的80％。
此外，阿里巴巴集团还将整合现有的云栖小镇、阿里云创客＋、以及阿里百川孵化基地的运营，打造出阿里巴巴独特的“双创”扶持模式——“1+4+N”，即1个阿里云创客＋平台，4类阿里巴巴特有的科技赋能、流量赋能、人才赋能、生态赋能，电商O2O、云计算大数据、智能硬件、2B企业服务SaaS化、数字娱乐等N个孵化扶持主题。
不仅是阿里巴巴，目前国内有一批行业龙头企业投身创新创业领域。海尔集团正努力从传统制造企业转型为创业平台，转变为“为员工提供创业服务”的大孵化器，最大限度释放员工创新创业价值。在海尔创业平台上，只有平台主、小微主和创客等3种类型，平台主是平台管理者，小微主是小微负责人，创客是小微员工。作为企业基本单元，创业小微是独立运营主体，享有决策权、用人权和分配权。
海尔依托自身优势资源为创业小微提供全要素、全流程、全生命周期扶持，包括设计与研发、融资、销售网络及人力资源、法务和财务服务等。海尔创业平台下设创客实验室、创客学院、创客工厂、创客服务、创客金融和创客基地6个子平台，实现创新与创业、线上与线下、孵化与投资相结合，为创业小微提供低成本、便利化和全要素的开放式综合创业服务。
据了解，目前海尔创业平台上已有超过100个小微年营收过亿元，有29个小微引入风投，14个小微估值过亿元，整个平台为全社会提供的就业机会超过130万个。
行业龙头企业的扶持给科技创新创业的开展提供了便利，加快了创业企业的成长，创业企业的发展又为龙头企业注入了新的活力，二者互相促进，共同形成了当前我国科技创新创业的新浪潮，中国创新力也在不断提升。
据统计，2016年上半年，中国发明专利授权量达16.4万件。世界知识产权组织、美国康奈尔大学、英士国际商学院在瑞士日内瓦发布的2016年全球创新指数显示，中国首次位居世界最具创新力的经济体前25强。而在该指数涵盖的82项具体评估指标中，中国在高科技出口比例、知识型员工、15岁青少年能力（阅读、数学与科学）评估、公司培训等10项指标中居全球首位。
与此同时，这些创新指数的贡献者科技创新创业企业，正显著地改变着人们的生活和工作，有的改善了民众出行，有的着眼于节约社会资源，有的立足于帮助开发者生产产品……这一切形成的合力有力地促进了经济社会的发展。
创新创业开创发展新局面
改革开放30多年来，华为、联想、海尔、阿里巴巴、腾讯、百度等一批优秀的创新创业企业相继诞生，陈春先、任正非、柳传志、张瑞敏、马云、马化腾、李彦宏等一批优秀企业家书写了一部又一部创新创业传奇。
如今，中国经济进入增速换挡、结构调整、方式转变和动力转变的新常态，创新创业又一次成为激发亿万群众智慧和创造力的重大改革举措，汇聚起经济社会发展的强大新动能。
近年来，我国推出一系列鼓励创新创业的政策措施，降低创业门槛，简化审批流程，“一元注册公司”、“一址多照”、“三证合一”、“五证合一”等大大降低了创业成本；鼓励高校、科研院所等事业单位专业技术人员离岗创业，释放科技体制改革的红利，鼓励大学生创业，针对特定群体创业予以政策支持；针对小微企业提供低息无息贷款，提供税收减免政策；鼓励各地创建孵化器、众创空间、双创基地等服务相关创业企业，提供便捷性的服务与资金支持等。
当前，我国17个国家自主创新示范区、146个国家高新区、2530家科技企业孵化器、2300多家众创空间、115家国家大学科技园、2688家生产力促进中心、453家国家技术转移示范机构、71家创新型产业集群试点和培育单位、391家国家火炬计划特色产业基地和43家国家火炬计划软件基地等共同形成了完整的创新创业服务链条，营造了良好的创新创业环境，为处于创新创意、种子孵化、创业阶段、成长阶段、成熟阶段等不同阶段的企业提供高效、专业、全面的创新创业服务；各地创业教育、创业培训、交流社区、天使投资、创业孵化、创业媒体、创业大赛以及其他人才、法律、金融、广告营销等资源面向创新创业者提供专业服务。
各项创新创业政策和服务迅速成为拉动经济的重要引擎，政策扶持、大众参与以及广阔的市场共同促使我国创业企业如雨后春笋般涌现，科技创新不断颠覆着传统行业，许多优秀创业企业快速成长为我国经济转型的中坚力量，为我国经济转型及发展做出了重要贡献。
在这样的大形势下，“大众创业、万众创新”成为新的时代潮流，是推动发展的强大动力，是扩大就业的有力支撑，是发展分享经济的重要推手，是收入分配模式的重大创新，是促进社会公正的有效途径，承载着国家强盛、人民富裕的“中国梦”。
同时，也应该认识到，虽然我国的创业活动在全球效率驱动和创新驱动型经济体中处于活跃状态，创业活动指数高于美国、英国、德国、日本等发达国家，但是2016年发布的全球创业观察中国报告显示，我国创业活动的创新含量有待提高，创业中“产品采用新技术”（25.63，第50名）和开发“新市场”（24.6，第69名）的指数远低于发达国家，表明我国的创业者在基于创新的创业方面仍需加强。
虽然30多年的改革开放使我国实现了经济的高速发展，但与主要发达国家比较，中国的创业环境条件除了在有形基础设施上评价最好以外，在金融支持、政府项目、教育培训、研究开发转移、商务环境方面还存在一定差距。
尤其是在创业者数量增和创业成功率低的大背景下，要深入开展创业教育，提升创业能力与水平。以甄别创业者素质教育提高创业者理性创业意识，以创业导师帮扶和众创空间服务水平提升创业成功率；处理好政府与市场关系，把握好政府管与放的度与量。避免过度推进创业服务载体建设产生的泡沫，以及鼓励创业背后的创业失败潮；稳步推进互联网＋普及，加快传统产业和互联网融合。以互联网＋提升创新创业载体服务水平，重点解决创业者与创业服务载体信息不对称问题。
诺贝尔经济学奖获得者、美国哥伦比亚大学教授埃德蒙德·菲尔普斯在《大繁荣》一书中有这样一段表述：一个社会的兴盛繁荣取决于这个社会的民众是否有参与创造、探索和迎接挑战的愿望。这种价值观点燃了自主创新所必需的草根经济活力。大多数创新并非是亨利·福特类型的孤独梦想家所带来的，而是由千百万普通人共同推动的。正是这种大众参与的创新带来了庶民的繁荣兴盛——物质条件的改善加上广义的“美好生活”。
打造发展新引擎，增强发展新动力。今天的中国正昂首阔步迈入创时代，将见证更多的人参与创造、探索和勇于挑战，推动经济社会兴盛繁荣，努力开创大众创业、万众创新的恢弘局面，为实现中华民族伟大复兴做出新的更大的贡献。
来源：中国高新技术产业导报
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“互联网+”PK“工业4.0”
中国制造
智造家 查看全部
在全面深化改革、深入实施创新驱动发展战略和中国经济进入新常态的大背景下，党中央、国务院高度重视大众创业、万众创新，新一轮创新创业热潮在神州大地涌动，为中国经济的发展提供持续动力。
习近平总书记在2016年5月召开的全国科技创新大会上指出，科技是国之利器，国家赖之以强，企业赖之以赢，人民生活赖之以好。中国要强，中国人民生活要好，必须有强大科技。新时期、新形势、新任务，要求我们在科技创新方面有新理念、新设计、新战略。
“世界经济稳定复苏要靠创新，中国经济提质增效升级也要靠创新。”李克强总理在2014年第八届夏季达沃斯论坛上强调创新，并首次提出了“大众创业、万众创新”。此后，他在各种场合频频阐释这一关键词。作为2016年重点工作，《政府工作报告》更是明确提出，发挥大众创业、万众创新和“互联网＋”集众智汇众力的乘数效应，打造众创、众包、众扶、众筹平台，构建大中小企业、高校、科研机构、创客多方协同的新型创业创新机制。
科技创新创业正在改变生活，科技创新创业也在影响中国。当前，新一轮科技创新创业正成为稳增长、促改革、调结构的新引擎，成为惠民生、保就业、促发展的新动能。
科技创业企业爆发式增长
北京，中关村软件园，滴滴办公楼。
日前，本报记者来到滴滴北京总部，感受这家用互联网方式改变传统交通出行方式，并被《麻省理工科技评论》评为全球五十大创新企业之一的公司的成长故事。
时间拉回到2012年初，29岁的程维正在酝酿创业。他认为，互联网已经全面进入以衣食住行为代表的生活领域，“衣、食、住”都有了较为成熟的运营模式，而“行”好像还没有。当时他住在杭州市北郊，每天出行或乘坐公交、地铁或站在路边招手打出租车。结合自己的亲身体验，他开始思考有没有一种方式，能够把出租车“搬”到互联网上，让想打车的人知道车在哪里，也让司机知道乘客在哪里，从而解决信息不对称的问题，让人们的出行更方便。
随着想法的不断成熟，一直怀揣创业梦想的程维和他的朋友吴睿、李响于2012年6月在北京创办了小桔科技有限公司，推出手机召车软件——滴滴打车APP。那一年，他们先后跑过北京100多家出租车公司，也曾坚守在北京西站为1万多名出租车司机安装滴滴打车APP。人们渐渐地发现，用这个小小的APP打车，既方便了司机，也方便了乘客。
在那之后短短4年时间，技术、资本、人才加速融合。如今的滴滴已经在全球400余座城市为近3亿用户提供出租车召车、专车快车、顺风车、代驾、试驾、公交、在线租车和企业级服务等全面出行服务，并采用云计算方式对业务进行了分层分级的新架构设计，不仅能够精确匹配乘客与网约车之间的供求信息，还可以通过平台自动预警，将车辆合理引导到出行需求热点地区，缓解出行压力。
随着业务的快速发展，滴滴先后获得近80亿美元融资，成为仅次于淘宝的全球第二大在线交易平台、全球最大的一站式多元化出行平台。2016年9月底，滴滴平台日订单达到2000万次。
不可否认，滴滴的异军突起，很重要的一点是其把握住了互联网、云计算等前沿技术发展的机遇。
科技创业带动了技术创新、商业模式创新，与之相对应，技术和商业模式的创新也给创业带来了无限可能，每一次技术的进步都会催生新的创业领域和新的创业企业。
2011年8月，一家专注于以数据管理为中心的云计算业务研发和运营的公司——七牛云在上海正式创立。仅一年后，七牛云就成为国内首个采用 GO 语言进行大规模项目研发的团队，并基于GO实现了分布式对象存储系统的核心服务。目前，七牛云已位列国内云计算行业第一阵营。
作为中国领先的企业级云服务供应商，七牛云服务超过 50 万家企业客户，存储超过 2000亿个文件、10亿小时的视频，容量累计超过 100PB，吸引了顺丰、网易、美拍等诸多企业客户。截至目前，七牛云已相继在北京、深圳、广州、杭州、成都设立了办公室，员工人数近500人，其中技术人员超过50％。
据介绍，七牛云一直以数据为核心价值，通过提供优秀的云服务平台持续汇聚各类数据，让海量数据流通起来。同时，七牛云还致力于打造场景化PaaS，帮助开发者缩短从想法到产品的距离。围绕富媒体场景，七牛云已形成了生态化的富媒体云平台。
如今，许多像滴滴、七牛云这样的企业正在国内蓬勃兴起。这些企业以自身姿态向商业社会转型，加快人才、技术、资本等创新要素的聚集，也在无形中推动了技术创新、提升了社会价值。
这些科技创新创业企业的高速发展是当前我国日益改善的创新创业环境的缩影，是国家高度重视经济发展和社会就业，积极鼓励创新创业、优化创新创业环境的结果。
近年来，我国加快了新设企业注册时间，从改革前的平均26天，缩短到14天，并将进一步缩短到３天。在此背景下，我国创新创业企业群体加速形成，越来越多的人投入创新创业大潮，各地新登记注册企业呈井喷式增长。
相关统计数据显示，2015年，全国新登记企业443.9万户，比2014年增长21.6％，注册资本（金）29万亿元，增长52.2％，均创历年新登记数量和注册资本（金）总额新高。2016年前三季度，全国新登记企业达到401万户，平均每天新登记企业1.46万户，高于2015年平均每天1.2万户；全国云计算服务的科技创业者数量从2015年的200万递增到2016年10月的290万……当时间进入2016年，人们看到创新创业领域一个个新数据，感受一次次新飞跃。
随着创业孵化环境逐步完善，我国的创业主体正从“小众”走向“大众”，越来越多的“90后”青年将创业作为他们的人生理想，越来越多的企业高管、科技人员、留学归国人才也积极投身创业大潮，共同组成了中国创新创业的“新四军”。
有关部门此前进行的一项针对北京市众创空间发展情况调研得出的统计数据也显示：在被调研的创业企业的创始人来源中，企业高管占38.4％、企业技术人员占22.2％、海归人员占11.1％、成功创业者占9.3％、大学生占8.4％——“新四军”已成为创新创业的主力部队。
大企业兴起扶持创新创业潮
18年前，阿里巴巴是一家初创企业；18年后，阿里巴巴已经成为行业龙头企业，并在国家大力推动创新创业的背景下，进一步发挥技术、资金、人才、市场等综合优势，为创新创业添柴加火，不仅使企业自身不断壮大，同时推动中国经济持续发展。
2016年8月，国务院办公厅印发《关于建设大众创业万众创新示范基地的实施意见》，阿里巴巴集团入选首批双创示范基地。据介绍，阿里巴巴将建设100个创新中心，扶持数百万名小微创新创业者，建设校园驿站扶持1万个学生创业团队，为“双创”企业免费打造办公沟通协同平台。
目前，阿里巴巴在全国已经部署22个创新中心，2015年扶持了864家中小企业，带动了近万名创业者。未来两年，阿里巴巴创新中心将拓展落地运营总计至100个，直接带动覆盖３万名创业者。
在阿里巴巴集团旗下有一款移动办公沟通协同多端平台——钉钉（DingTalk）。该平台上线两年以来，已免费服务超过240万家企业或组织，使企业跨入了高效的移动办公时代，不仅节约了成本，而且提高了工作效率。2015年5月31日，钉钉正式推出Ｃ＋＋战略，同时首期投入10亿元建立钉钉生态发展基金。
当前，云计算已经成为全球创新的基础设施。从阿里研究院了解到，目前阿里云上的创业者有六成是首次创业。创业企业选择采用公共云平台后，计算成本降低了70％，创新效率上升高达300％。
如今的阿里云，服务着一半以上的中国科技独角兽企业。统计显示，2015年，阿里云服务了180万名科技创业者；截至2016年10月，服务了230万名科技创业者，约占全国的80％。
此外，阿里巴巴集团还将整合现有的云栖小镇、阿里云创客＋、以及阿里百川孵化基地的运营，打造出阿里巴巴独特的“双创”扶持模式——“1+4+N”，即1个阿里云创客＋平台，4类阿里巴巴特有的科技赋能、流量赋能、人才赋能、生态赋能，电商O2O、云计算大数据、智能硬件、2B企业服务SaaS化、数字娱乐等N个孵化扶持主题。
不仅是阿里巴巴，目前国内有一批行业龙头企业投身创新创业领域。海尔集团正努力从传统制造企业转型为创业平台，转变为“为员工提供创业服务”的大孵化器，最大限度释放员工创新创业价值。在海尔创业平台上，只有平台主、小微主和创客等3种类型，平台主是平台管理者，小微主是小微负责人，创客是小微员工。作为企业基本单元，创业小微是独立运营主体，享有决策权、用人权和分配权。
海尔依托自身优势资源为创业小微提供全要素、全流程、全生命周期扶持，包括设计与研发、融资、销售网络及人力资源、法务和财务服务等。海尔创业平台下设创客实验室、创客学院、创客工厂、创客服务、创客金融和创客基地6个子平台，实现创新与创业、线上与线下、孵化与投资相结合，为创业小微提供低成本、便利化和全要素的开放式综合创业服务。
据了解，目前海尔创业平台上已有超过100个小微年营收过亿元，有29个小微引入风投，14个小微估值过亿元，整个平台为全社会提供的就业机会超过130万个。
行业龙头企业的扶持给科技创新创业的开展提供了便利，加快了创业企业的成长，创业企业的发展又为龙头企业注入了新的活力，二者互相促进，共同形成了当前我国科技创新创业的新浪潮，中国创新力也在不断提升。
据统计，2016年上半年，中国发明专利授权量达16.4万件。世界知识产权组织、美国康奈尔大学、英士国际商学院在瑞士日内瓦发布的2016年全球创新指数显示，中国首次位居世界最具创新力的经济体前25强。而在该指数涵盖的82项具体评估指标中，中国在高科技出口比例、知识型员工、15岁青少年能力（阅读、数学与科学）评估、公司培训等10项指标中居全球首位。
与此同时，这些创新指数的贡献者科技创新创业企业，正显著地改变着人们的生活和工作，有的改善了民众出行，有的着眼于节约社会资源，有的立足于帮助开发者生产产品……这一切形成的合力有力地促进了经济社会的发展。
创新创业开创发展新局面
改革开放30多年来，华为、联想、海尔、阿里巴巴、腾讯、百度等一批优秀的创新创业企业相继诞生，陈春先、任正非、柳传志、张瑞敏、马云、马化腾、李彦宏等一批优秀企业家书写了一部又一部创新创业传奇。
如今，中国经济进入增速换挡、结构调整、方式转变和动力转变的新常态，创新创业又一次成为激发亿万群众智慧和创造力的重大改革举措，汇聚起经济社会发展的强大新动能。
近年来，我国推出一系列鼓励创新创业的政策措施，降低创业门槛，简化审批流程，“一元注册公司”、“一址多照”、“三证合一”、“五证合一”等大大降低了创业成本；鼓励高校、科研院所等事业单位专业技术人员离岗创业，释放科技体制改革的红利，鼓励大学生创业，针对特定群体创业予以政策支持；针对小微企业提供低息无息贷款，提供税收减免政策；鼓励各地创建孵化器、众创空间、双创基地等服务相关创业企业，提供便捷性的服务与资金支持等。
当前，我国17个国家自主创新示范区、146个国家高新区、2530家科技企业孵化器、2300多家众创空间、115家国家大学科技园、2688家生产力促进中心、453家国家技术转移示范机构、71家创新型产业集群试点和培育单位、391家国家火炬计划特色产业基地和43家国家火炬计划软件基地等共同形成了完整的创新创业服务链条，营造了良好的创新创业环境，为处于创新创意、种子孵化、创业阶段、成长阶段、成熟阶段等不同阶段的企业提供高效、专业、全面的创新创业服务；各地创业教育、创业培训、交流社区、天使投资、创业孵化、创业媒体、创业大赛以及其他人才、法律、金融、广告营销等资源面向创新创业者提供专业服务。
各项创新创业政策和服务迅速成为拉动经济的重要引擎，政策扶持、大众参与以及广阔的市场共同促使我国创业企业如雨后春笋般涌现，科技创新不断颠覆着传统行业，许多优秀创业企业快速成长为我国经济转型的中坚力量，为我国经济转型及发展做出了重要贡献。
在这样的大形势下，“大众创业、万众创新”成为新的时代潮流，是推动发展的强大动力，是扩大就业的有力支撑，是发展分享经济的重要推手，是收入分配模式的重大创新，是促进社会公正的有效途径，承载着国家强盛、人民富裕的“中国梦”。
同时，也应该认识到，虽然我国的创业活动在全球效率驱动和创新驱动型经济体中处于活跃状态，创业活动指数高于美国、英国、德国、日本等发达国家，但是2016年发布的全球创业观察中国报告显示，我国创业活动的创新含量有待提高，创业中“产品采用新技术”（25.63，第50名）和开发“新市场”（24.6，第69名）的指数远低于发达国家，表明我国的创业者在基于创新的创业方面仍需加强。
虽然30多年的改革开放使我国实现了经济的高速发展，但与主要发达国家比较，中国的创业环境条件除了在有形基础设施上评价最好以外，在金融支持、政府项目、教育培训、研究开发转移、商务环境方面还存在一定差距。
尤其是在创业者数量增和创业成功率低的大背景下，要深入开展创业教育，提升创业能力与水平。以甄别创业者素质教育提高创业者理性创业意识，以创业导师帮扶和众创空间服务水平提升创业成功率；处理好政府与市场关系，把握好政府管与放的度与量。避免过度推进创业服务载体建设产生的泡沫，以及鼓励创业背后的创业失败潮；稳步推进互联网＋普及，加快传统产业和互联网融合。以互联网＋提升创新创业载体服务水平，重点解决创业者与创业服务载体信息不对称问题。
诺贝尔经济学奖获得者、美国哥伦比亚大学教授埃德蒙德·菲尔普斯在《大繁荣》一书中有这样一段表述：一个社会的兴盛繁荣取决于这个社会的民众是否有参与创造、探索和迎接挑战的愿望。这种价值观点燃了自主创新所必需的草根经济活力。大多数创新并非是亨利·福特类型的孤独梦想家所带来的，而是由千百万普通人共同推动的。正是这种大众参与的创新带来了庶民的繁荣兴盛——物质条件的改善加上广义的“美好生活”。
打造发展新引擎，增强发展新动力。今天的中国正昂首阔步迈入创时代，将见证更多的人参与创造、探索和勇于挑战，推动经济社会兴盛繁荣，努力开创大众创业、万众创新的恢弘局面，为实现中华民族伟大复兴做出新的更大的贡献。
来源：中国高新技术产业导报
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周鸿祎：一个好的创始团队不能超过三个人
管理类 泰迪的礼物 2016-12-07 10:58 发表了文章
今天，投投和你聊一个与团队组建有关的话题。在生活工作当中，你应该听过这样一些话：“只要人手多，石磨挪过河”、“众人拾柴火焰高”……投投之前在一些团队中，也常听到领导者跟员工交流的时候，习惯将人多与力量大关联在一起，以此来调动大家的积极性，这个逻辑似乎也很深入人心。而然当我们将这个逻辑套用在创业公司身上，那它是否还恰当，就很值得大家伙再琢磨一下了。诸如，一个创始团队应该控制在几个人以内？组建一个优秀的团队，关键靠什么？如何调动团队成员的积极性与创造力？这一期，投投和你分享周鸿祎先生的一篇文章。他结合自己创业与投资的经历，详细聊了聊自己对团队管理的思考。他的经验之谈，应该值得你看一看。素材来源：大咖哟、老周开讲
1、我的焦虑
这些年，我没有为市值和“老了”这些问题焦虑，但有对产品的焦虑，对组织和管理上的焦虑。可以用“痛苦蜕变”来描述自己过去一年的感受。
所谓市值，只是一个公司的一个阶段而已，我几乎从来不看股价。我能把安全做好，这个公司对社会有价值，大家离不开它，不是挺好的吗？为什么要按一个标准来要求所有公司呢？
我现在对于外部的环境看得很清楚，我们应该按自己的节奏走，不能被对手打乱了节奏。媒体和行业怎么看，都是别人替你瞎操心，自己还是应该明白。
在过去的一到两年时间里，我在想，也许我太贪心了。其实，一方面我不像外界说的那么贪婪，但另一方面，跟一个创业公司比，我还是试图去做了太多的事情。这就导致我们很多事情，压强原则不够。我老是克制不住这种做新产品的冲动。
我意识到公司到了这个规模，很多让我焦虑的问题，归根结底都是人的问题。我过去其实不太琢磨人性，自己情商也不高。
过去，我相信乔布斯的说法，A级人才是不怕挑战的，你甚至可以不用考虑对方的自尊心。但现实告诉我，很多人你骂他骂得狠只会把他给骂蔫了。还有的人你挑战太厉害了，他就恨上你了。真的！
我不解人为什么没有想象的那么单纯。过去我对事考虑得多，对人性考虑得非常少，所以我是用对自己的方式对待人们。我对自己很苛刻，也有很多挑战，但我并不害怕承认我的错误。
实际上很多人不是这样的，他们也不能接受这样的态度。团队的规模让这件事情变得更加难以解决，60人的时候我可以要求大家趋同，但6000人的时候，由于大家的想法很多，我也不能把大家都赶走。
我跟马云是有差距的。如果比懂技术、懂产品，可能马云不如我。但是他可能更懂领导力，更懂人性。所以马云可以驾驭更大的事业。有时我在想：“我要变成一个什么样的人呢？我继续做行业里的第一产品经理？还是说要改变我自己？”这个问题我也没有答案。
2、一个好的创始团队
很多人问我，创业初始团队里有几个创始人合适？我创业过几次，也投资过很多创业公司，我建议两到三人是最好的组合。
美国大片里的超人、蜘蛛侠都是孤胆英雄，而中国的故事里有“七侠五义”，有“桃园三结义”，甚至有“梁山一百单八将”，讲的都是几个志同道合的朋友，一帮人，合作办成一件大事。
那么，是一个非常牛的人带领强大的团队，像“秦扫六合”一样，完成一个开创性的成功？还是让四五个或者更多的人组成一个“史上最牛团队”来打天下？在我看来，第一种难度不小，因为世界上这种英雄难见其踪。第二种往往人多嘴杂，很难形成合力。因此，应该在中间找一个平衡。
首先，一个孤胆英雄，一个人独揽大局，就他算再强，但总是“一言堂”，一个人的决策难免有失偏颇，这种团队也很难成功。就像一部电影，其他人都是跑龙套的，也没有好的导演编剧来配合，就一个明星，那么他浑身是铁也打不了几根钉子，肯定拍不出好电影。
其次，是不是人越多就越好呢？如果有七八个联合创始人，这也会走向另一个极端，也不利于企业的发展。因为这种团队往往会面临两个不能忽视的重要问题：
1）一加一并不大于二
这种团队，往往是把很强的人绑在一起。敢于去创业的人，一般胃口都比较大，比较自我，不能形成合力。但是就像足球比赛一样，全都是大牌球星，但互相之间谁也不服气，唯一的结果就是输球。
2）意见难以统一
情侣之间、夫妻之间，刚开始的时候都是柔情蜜意，但是这个蜜月期一过，各种各样的问题都出现了。
创业也是这样，斗志昂扬的初创期之后，公司会遇到越来越多的问题，是往左走还是往右走；是要张三的投资，还是要李四的融资；产品应该是这么做，还是那么做。这是每个企业必经的成人礼。
就算大家为了同一个梦想走到一起，但是在这些琐碎的小事上，大家的利益点，实际上是不一样的。这时候如果核心团队成员太多，沟通成本就会太高。意见过于不一致，缺乏一个主心骨，冲突就会越来越多最后很有可能分崩离析，每个人都去做一个自己的公司。
就像一部老电影《大浪滔沙》里讲的，六个好兄弟一起投身革命，但最后只有几个人坚持了理想，有人当了逃兵，有人叛变了。所以我觉得好的创始团队，应该有两个人，最多不能超过三个。
这两到三位创始人，最好在性格上和为人处事的方式上能形成一个互补。有人强势一点，有人温柔一点；有人张扬一点，有人内敛一点。如果他们能有相似的价值观就更好了。这就是所谓的“君子和而不同”。但是如果两个人都是火爆脾气，就跟两夫妻似的，每天“针尖对麦芒”，肯定也会打架。
3、组建一个优秀的团队
建设一支优秀的团队，是整个创业过程中都必须面对的问题。
中国有句古话，叫作“铁打的营盘流水的兵”。我相信，当团队里有人离开的时候，肯定有不少领导者拿这句话来安慰自己。但我觉得这句话有误导，因为他把营盘（公司）和兵（员工）的关系完全视为单纯的雇佣关系。
对于创业团队来讲，如果每个员工都把自己做的事情仅仅当作一份工作，当作一种养家糊口、解决财务问题的工具，那么这个营盘绝对不会是铁打的，而是纸糊的，稍有风吹草动，就会坍塌。
从另一个角度来看，一个公司最宝贵的资产不是理念，更不是宏大的规划，而是优秀的创业团队。所以，营盘是铁打的还是纸糊的，归根结底在于是不是有一支优秀的团队。
如何建立一支优秀团队，我认为关键是把握三个要点。
1）不能以发财为目标，一定要有某种程度的理想主义情怀
我在互联网行业里干了十多年，从来没有看到一个为了解决财务问题而凑在一起的团队能够最终走向成功的。相反，这样的团队一旦遭遇挫折，就容易悲观失望；或者一旦外面有更大的现实利益诱惑，团队容易分崩离析。
前不久，我找人力资源的人帮我统计了一下，看一看跟我合作在 10 年以上、 8 年以上、 5 年以上的到底有哪些同事。
看到名单后我很感慨，如果那时候我跟他们说，出来跟我干吧，到时候发财了咱们大碗喝酒，大口吃肉，大秤分金，我估计他们也不会跟我合作这么长时间。
相反，我们的目标是要做出牛的互联网产品来，让人们的互联网生活更方便、更安全，有了这个目标，大家才能持之以恒地走下去。
2）财散人聚，要有激励机制，把大家的利益捆绑在一起
建团队，我不希望我的员工单纯是奔着钱来的，因为这样投机分子太多。但是我一定要替员工考虑财务问题。在今天这样一个社会，就算是一个理想主义者，也总要养家糊口，要在社会上过一种体面的、有尊严的生活。
而且，创业是一件耗人健康、燃烧青春的事。对于这些愿意跟着企业打拼的人，不能光在嘴巴上跟他们说好，而是要签协议，让这些燃烧青春的人也能一起分享未来的收益。否则，财聚人散，也没什么未来了。
360 从一开始就做了员工持股计划，最初员工持股比例达到 40% ，最后几轮稀释后在上市前降低到 22% 。这个比例在今天互联网公司中算是最高的了。我觉得，用股权期权制度可以把团队的利益和公司的利益捆绑在一起。这些做好了，讲理想主义才好讲，做思想工作才好做。
3）解决新老交替的问题，留一部分利益给未来
企业在成长过程中，走弯路、遭遇挫折，那是肯定的。这个时候，会有团队成员因为不认同未来发展方向，或者因为有更大的现实利益诱惑而离开。同样，不同的阶段需要不同的人才，需不同的专业技能，只有新人不断进来，企业才有未来。
我从来没有见到过一个团队一成不变地走向成功。新老交替，最好的解决方式，还是通过激励制度。360 每年都会维持总股本5%的比例，为有突出贡献的员工发放期权。
设计就有利于吸收人才，把新人的利益与企业的未来紧紧捆绑在一起，做事才有积极性。这种积极性产生出来的价值，要远远大于被稀释掉的价值，这就是我说的“留一部分利益给未来”。
4、我最痛恨的
在 20 多年前，电脑还是一个高精尖的东西，离大众很远。今天手机普及了，大家每天没事的时候都在看手机。互联网也正是因为有了移动互联网之后才真正改变了这个世界，改变了我们每个人思考、工作和生活的方式。在新的时代，企业的架构和管理方式也应该会随之而改变。
我不知道会变成什么样，因为从来没有别人这么做过。但是有一点是可以肯定的，那一定是扁平化的，一定是以产品和用户为核心的，一定是小而美的。
扁平化就是减少行政层级，把传统层层汇报的金字塔组织结构改为两层，最多三层。小而美就是把团队分解成无数小团队，按项目或业务分类等进行划分，人员灵活组合，项目启动快，能对市场和用户的需求做出快速反应。
现在很多互联网公司已经开始了此类尝试，阿里在不断分拆，到现在分成了 25 个事业部。腾讯把研发分为无数个项目组，通过不断竞争，也实现了自己内部的推陈出新和自我颠覆。扁平化和小而美符合互联网时代技术更新快、产品需要小步快跑的需要。
当年公司只有几十人的时候，每个人的声音我都能听到。现在我们有 6000 人。我最为担忧和痛恨的便是，360 还没有成为一家巨头却染上了大公司病。所以，我们迫切地需要这样一个个小团队来打破瓶颈。
而且这些小团队还可以随时随项目而变动，谁提出一个好的产品创意，就可以报上去，如果足够好可以直接获得我或者齐向东的批准。提出创意者可以自己去组建团队。我也希望在我们公司里会有更多的年轻人涌现出来，做产品负责人，从产品负责人再变成业务负责人，能够像一个小首席执行官一样对自己的产品和业务负责。
将来，360 的这些小团队可能不再区分是无线还是个人电脑，每一个团队都可以做跨平台的产品，每一项业务并不是只有一个团队可以做。只要有更好的产品，有更好的想法，我们就支持。
这样就不再需要层层审批大的战略、宏伟的转型计划，可能一个小团队的产品直接就从手机转移到耳机上，整个公司就直接进入可穿戴互联网的未来。
公司不是只靠一两个创始人就玩儿得转的。再聪明的人，他的带宽和经历都是有限的。好的决策者应该把公司当成自己的产品，在公司这个产品上去创新、去调整架构，加快信息的流动，加快决策的速度，在公司里培养出真正更多的小首席执行官，培养出更多的产品和业务负责人。
来源：网络 查看全部
1、我的焦虑
这些年，我没有为市值和“老了”这些问题焦虑，但有对产品的焦虑，对组织和管理上的焦虑。可以用“痛苦蜕变”来描述自己过去一年的感受。
所谓市值，只是一个公司的一个阶段而已，我几乎从来不看股价。我能把安全做好，这个公司对社会有价值，大家离不开它，不是挺好的吗？为什么要按一个标准来要求所有公司呢？
我现在对于外部的环境看得很清楚，我们应该按自己的节奏走，不能被对手打乱了节奏。媒体和行业怎么看，都是别人替你瞎操心，自己还是应该明白。
在过去的一到两年时间里，我在想，也许我太贪心了。其实，一方面我不像外界说的那么贪婪，但另一方面，跟一个创业公司比，我还是试图去做了太多的事情。这就导致我们很多事情，压强原则不够。我老是克制不住这种做新产品的冲动。
我意识到公司到了这个规模，很多让我焦虑的问题，归根结底都是人的问题。我过去其实不太琢磨人性，自己情商也不高。
过去，我相信乔布斯的说法，A级人才是不怕挑战的，你甚至可以不用考虑对方的自尊心。但现实告诉我，很多人你骂他骂得狠只会把他给骂蔫了。还有的人你挑战太厉害了，他就恨上你了。真的！
我不解人为什么没有想象的那么单纯。过去我对事考虑得多，对人性考虑得非常少，所以我是用对自己的方式对待人们。我对自己很苛刻，也有很多挑战，但我并不害怕承认我的错误。
实际上很多人不是这样的，他们也不能接受这样的态度。团队的规模让这件事情变得更加难以解决，60人的时候我可以要求大家趋同，但6000人的时候，由于大家的想法很多，我也不能把大家都赶走。
我跟马云是有差距的。如果比懂技术、懂产品，可能马云不如我。但是他可能更懂领导力，更懂人性。所以马云可以驾驭更大的事业。有时我在想：“我要变成一个什么样的人呢？我继续做行业里的第一产品经理？还是说要改变我自己？”这个问题我也没有答案。
2、一个好的创始团队
很多人问我，创业初始团队里有几个创始人合适？我创业过几次，也投资过很多创业公司，我建议两到三人是最好的组合。
美国大片里的超人、蜘蛛侠都是孤胆英雄，而中国的故事里有“七侠五义”，有“桃园三结义”，甚至有“梁山一百单八将”，讲的都是几个志同道合的朋友，一帮人，合作办成一件大事。
那么，是一个非常牛的人带领强大的团队，像“秦扫六合”一样，完成一个开创性的成功？还是让四五个或者更多的人组成一个“史上最牛团队”来打天下？在我看来，第一种难度不小，因为世界上这种英雄难见其踪。第二种往往人多嘴杂，很难形成合力。因此，应该在中间找一个平衡。
首先，一个孤胆英雄，一个人独揽大局，就他算再强，但总是“一言堂”，一个人的决策难免有失偏颇，这种团队也很难成功。就像一部电影，其他人都是跑龙套的，也没有好的导演编剧来配合，就一个明星，那么他浑身是铁也打不了几根钉子，肯定拍不出好电影。
其次，是不是人越多就越好呢？如果有七八个联合创始人，这也会走向另一个极端，也不利于企业的发展。因为这种团队往往会面临两个不能忽视的重要问题：
1）一加一并不大于二
这种团队，往往是把很强的人绑在一起。敢于去创业的人，一般胃口都比较大，比较自我，不能形成合力。但是就像足球比赛一样，全都是大牌球星，但互相之间谁也不服气，唯一的结果就是输球。
2）意见难以统一
情侣之间、夫妻之间，刚开始的时候都是柔情蜜意，但是这个蜜月期一过，各种各样的问题都出现了。
创业也是这样，斗志昂扬的初创期之后，公司会遇到越来越多的问题，是往左走还是往右走；是要张三的投资，还是要李四的融资；产品应该是这么做，还是那么做。这是每个企业必经的成人礼。
就算大家为了同一个梦想走到一起，但是在这些琐碎的小事上，大家的利益点，实际上是不一样的。这时候如果核心团队成员太多，沟通成本就会太高。意见过于不一致，缺乏一个主心骨，冲突就会越来越多最后很有可能分崩离析，每个人都去做一个自己的公司。
就像一部老电影《大浪滔沙》里讲的，六个好兄弟一起投身革命，但最后只有几个人坚持了理想，有人当了逃兵，有人叛变了。所以我觉得好的创始团队，应该有两个人，最多不能超过三个。
这两到三位创始人，最好在性格上和为人处事的方式上能形成一个互补。有人强势一点，有人温柔一点；有人张扬一点，有人内敛一点。如果他们能有相似的价值观就更好了。这就是所谓的“君子和而不同”。但是如果两个人都是火爆脾气，就跟两夫妻似的，每天“针尖对麦芒”，肯定也会打架。
3、组建一个优秀的团队
建设一支优秀的团队，是整个创业过程中都必须面对的问题。
中国有句古话，叫作“铁打的营盘流水的兵”。我相信，当团队里有人离开的时候，肯定有不少领导者拿这句话来安慰自己。但我觉得这句话有误导，因为他把营盘（公司）和兵（员工）的关系完全视为单纯的雇佣关系。
对于创业团队来讲，如果每个员工都把自己做的事情仅仅当作一份工作，当作一种养家糊口、解决财务问题的工具，那么这个营盘绝对不会是铁打的，而是纸糊的，稍有风吹草动，就会坍塌。
从另一个角度来看，一个公司最宝贵的资产不是理念，更不是宏大的规划，而是优秀的创业团队。所以，营盘是铁打的还是纸糊的，归根结底在于是不是有一支优秀的团队。
如何建立一支优秀团队，我认为关键是把握三个要点。
1）不能以发财为目标，一定要有某种程度的理想主义情怀
我在互联网行业里干了十多年，从来没有看到一个为了解决财务问题而凑在一起的团队能够最终走向成功的。相反，这样的团队一旦遭遇挫折，就容易悲观失望；或者一旦外面有更大的现实利益诱惑，团队容易分崩离析。
前不久，我找人力资源的人帮我统计了一下，看一看跟我合作在 10 年以上、 8 年以上、 5 年以上的到底有哪些同事。
看到名单后我很感慨，如果那时候我跟他们说，出来跟我干吧，到时候发财了咱们大碗喝酒，大口吃肉，大秤分金，我估计他们也不会跟我合作这么长时间。
相反，我们的目标是要做出牛的互联网产品来，让人们的互联网生活更方便、更安全，有了这个目标，大家才能持之以恒地走下去。
2）财散人聚，要有激励机制，把大家的利益捆绑在一起
建团队，我不希望我的员工单纯是奔着钱来的，因为这样投机分子太多。但是我一定要替员工考虑财务问题。在今天这样一个社会，就算是一个理想主义者，也总要养家糊口，要在社会上过一种体面的、有尊严的生活。
而且，创业是一件耗人健康、燃烧青春的事。对于这些愿意跟着企业打拼的人，不能光在嘴巴上跟他们说好，而是要签协议，让这些燃烧青春的人也能一起分享未来的收益。否则，财聚人散，也没什么未来了。
360 从一开始就做了员工持股计划，最初员工持股比例达到 40% ，最后几轮稀释后在上市前降低到 22% 。这个比例在今天互联网公司中算是最高的了。我觉得，用股权期权制度可以把团队的利益和公司的利益捆绑在一起。这些做好了，讲理想主义才好讲，做思想工作才好做。
3）解决新老交替的问题，留一部分利益给未来
企业在成长过程中，走弯路、遭遇挫折，那是肯定的。这个时候，会有团队成员因为不认同未来发展方向，或者因为有更大的现实利益诱惑而离开。同样，不同的阶段需要不同的人才，需不同的专业技能，只有新人不断进来，企业才有未来。
我从来没有见到过一个团队一成不变地走向成功。新老交替，最好的解决方式，还是通过激励制度。360 每年都会维持总股本5%的比例，为有突出贡献的员工发放期权。
设计就有利于吸收人才，把新人的利益与企业的未来紧紧捆绑在一起，做事才有积极性。这种积极性产生出来的价值，要远远大于被稀释掉的价值，这就是我说的“留一部分利益给未来”。
4、我最痛恨的
在 20 多年前，电脑还是一个高精尖的东西，离大众很远。今天手机普及了，大家每天没事的时候都在看手机。互联网也正是因为有了移动互联网之后才真正改变了这个世界，改变了我们每个人思考、工作和生活的方式。在新的时代，企业的架构和管理方式也应该会随之而改变。
我不知道会变成什么样，因为从来没有别人这么做过。但是有一点是可以肯定的，那一定是扁平化的，一定是以产品和用户为核心的，一定是小而美的。
扁平化就是减少行政层级，把传统层层汇报的金字塔组织结构改为两层，最多三层。小而美就是把团队分解成无数小团队，按项目或业务分类等进行划分，人员灵活组合，项目启动快，能对市场和用户的需求做出快速反应。
现在很多互联网公司已经开始了此类尝试，阿里在不断分拆，到现在分成了 25 个事业部。腾讯把研发分为无数个项目组，通过不断竞争，也实现了自己内部的推陈出新和自我颠覆。扁平化和小而美符合互联网时代技术更新快、产品需要小步快跑的需要。
当年公司只有几十人的时候，每个人的声音我都能听到。现在我们有 6000 人。我最为担忧和痛恨的便是，360 还没有成为一家巨头却染上了大公司病。所以，我们迫切地需要这样一个个小团队来打破瓶颈。
而且这些小团队还可以随时随项目而变动，谁提出一个好的产品创意，就可以报上去，如果足够好可以直接获得我或者齐向东的批准。提出创意者可以自己去组建团队。我也希望在我们公司里会有更多的年轻人涌现出来，做产品负责人，从产品负责人再变成业务负责人，能够像一个小首席执行官一样对自己的产品和业务负责。
将来，360 的这些小团队可能不再区分是无线还是个人电脑，每一个团队都可以做跨平台的产品，每一项业务并不是只有一个团队可以做。只要有更好的产品，有更好的想法，我们就支持。
这样就不再需要层层审批大的战略、宏伟的转型计划，可能一个小团队的产品直接就从手机转移到耳机上，整个公司就直接进入可穿戴互联网的未来。
公司不是只靠一两个创始人就玩儿得转的。再聪明的人，他的带宽和经历都是有限的。好的决策者应该把公司当成自己的产品，在公司这个产品上去创新、去调整架构，加快信息的流动，加快决策的速度，在公司里培养出真正更多的小首席执行官，培养出更多的产品和业务负责人。
来源：网络 查看全部
今天，投投和你聊一个与团队组建有关的话题。在生活工作当中，你应该听过这样一些话：“只要人手多，石磨挪过河”、“众人拾柴火焰高”……投投之前在一些团队中，也常听到领导者跟员工交流的时候，习惯将人多与力量大关联在一起，以此来调动大家的积极性，这个逻辑似乎也很深入人心。而然当我们将这个逻辑套用在创业公司身上，那它是否还恰当，就很值得大家伙再琢磨一下了。诸如，一个创始团队应该控制在几个人以内？组建一个优秀的团队，关键靠什么？如何调动团队成员的积极性与创造力？这一期，投投和你分享周鸿祎先生的一篇文章。他结合自己创业与投资的经历，详细聊了聊自己对团队管理的思考。他的经验之谈，应该值得你看一看。素材来源：大咖哟、老周开讲
1、我的焦虑
这些年，我没有为市值和“老了”这些问题焦虑，但有对产品的焦虑，对组织和管理上的焦虑。可以用“痛苦蜕变”来描述自己过去一年的感受。
所谓市值，只是一个公司的一个阶段而已，我几乎从来不看股价。我能把安全做好，这个公司对社会有价值，大家离不开它，不是挺好的吗？为什么要按一个标准来要求所有公司呢？
我现在对于外部的环境看得很清楚，我们应该按自己的节奏走，不能被对手打乱了节奏。媒体和行业怎么看，都是别人替你瞎操心，自己还是应该明白。
在过去的一到两年时间里，我在想，也许我太贪心了。其实，一方面我不像外界说的那么贪婪，但另一方面，跟一个创业公司比，我还是试图去做了太多的事情。这就导致我们很多事情，压强原则不够。我老是克制不住这种做新产品的冲动。
我意识到公司到了这个规模，很多让我焦虑的问题，归根结底都是人的问题。我过去其实不太琢磨人性，自己情商也不高。
过去，我相信乔布斯的说法，A级人才是不怕挑战的，你甚至可以不用考虑对方的自尊心。但现实告诉我，很多人你骂他骂得狠只会把他给骂蔫了。还有的人你挑战太厉害了，他就恨上你了。真的！
我不解人为什么没有想象的那么单纯。过去我对事考虑得多，对人性考虑得非常少，所以我是用对自己的方式对待人们。我对自己很苛刻，也有很多挑战，但我并不害怕承认我的错误。
实际上很多人不是这样的，他们也不能接受这样的态度。团队的规模让这件事情变得更加难以解决，60人的时候我可以要求大家趋同，但6000人的时候，由于大家的想法很多，我也不能把大家都赶走。
我跟马云是有差距的。如果比懂技术、懂产品，可能马云不如我。但是他可能更懂领导力，更懂人性。所以马云可以驾驭更大的事业。有时我在想：“我要变成一个什么样的人呢？我继续做行业里的第一产品经理？还是说要改变我自己？”这个问题我也没有答案。
2、一个好的创始团队
很多人问我，创业初始团队里有几个创始人合适？我创业过几次，也投资过很多创业公司，我建议两到三人是最好的组合。
美国大片里的超人、蜘蛛侠都是孤胆英雄，而中国的故事里有“七侠五义”，有“桃园三结义”，甚至有“梁山一百单八将”，讲的都是几个志同道合的朋友，一帮人，合作办成一件大事。
那么，是一个非常牛的人带领强大的团队，像“秦扫六合”一样，完成一个开创性的成功？还是让四五个或者更多的人组成一个“史上最牛团队”来打天下？在我看来，第一种难度不小，因为世界上这种英雄难见其踪。第二种往往人多嘴杂，很难形成合力。因此，应该在中间找一个平衡。
首先，一个孤胆英雄，一个人独揽大局，就他算再强，但总是“一言堂”，一个人的决策难免有失偏颇，这种团队也很难成功。就像一部电影，其他人都是跑龙套的，也没有好的导演编剧来配合，就一个明星，那么他浑身是铁也打不了几根钉子，肯定拍不出好电影。
其次，是不是人越多就越好呢？如果有七八个联合创始人，这也会走向另一个极端，也不利于企业的发展。因为这种团队往往会面临两个不能忽视的重要问题：
1）一加一并不大于二
这种团队，往往是把很强的人绑在一起。敢于去创业的人，一般胃口都比较大，比较自我，不能形成合力。但是就像足球比赛一样，全都是大牌球星，但互相之间谁也不服气，唯一的结果就是输球。
2）意见难以统一
情侣之间、夫妻之间，刚开始的时候都是柔情蜜意，但是这个蜜月期一过，各种各样的问题都出现了。
创业也是这样，斗志昂扬的初创期之后，公司会遇到越来越多的问题，是往左走还是往右走；是要张三的投资，还是要李四的融资；产品应该是这么做，还是那么做。这是每个企业必经的成人礼。
就算大家为了同一个梦想走到一起，但是在这些琐碎的小事上，大家的利益点，实际上是不一样的。这时候如果核心团队成员太多，沟通成本就会太高。意见过于不一致，缺乏一个主心骨，冲突就会越来越多最后很有可能分崩离析，每个人都去做一个自己的公司。
就像一部老电影《大浪滔沙》里讲的，六个好兄弟一起投身革命，但最后只有几个人坚持了理想，有人当了逃兵，有人叛变了。所以我觉得好的创始团队，应该有两个人，最多不能超过三个。
这两到三位创始人，最好在性格上和为人处事的方式上能形成一个互补。有人强势一点，有人温柔一点；有人张扬一点，有人内敛一点。如果他们能有相似的价值观就更好了。这就是所谓的“君子和而不同”。但是如果两个人都是火爆脾气，就跟两夫妻似的，每天“针尖对麦芒”，肯定也会打架。
3、组建一个优秀的团队
建设一支优秀的团队，是整个创业过程中都必须面对的问题。
中国有句古话，叫作“铁打的营盘流水的兵”。我相信，当团队里有人离开的时候，肯定有不少领导者拿这句话来安慰自己。但我觉得这句话有误导，因为他把营盘（公司）和兵（员工）的关系完全视为单纯的雇佣关系。
对于创业团队来讲，如果每个员工都把自己做的事情仅仅当作一份工作，当作一种养家糊口、解决财务问题的工具，那么这个营盘绝对不会是铁打的，而是纸糊的，稍有风吹草动，就会坍塌。
从另一个角度来看，一个公司最宝贵的资产不是理念，更不是宏大的规划，而是优秀的创业团队。所以，营盘是铁打的还是纸糊的，归根结底在于是不是有一支优秀的团队。
如何建立一支优秀团队，我认为关键是把握三个要点。
1）不能以发财为目标，一定要有某种程度的理想主义情怀
我在互联网行业里干了十多年，从来没有看到一个为了解决财务问题而凑在一起的团队能够最终走向成功的。相反，这样的团队一旦遭遇挫折，就容易悲观失望；或者一旦外面有更大的现实利益诱惑，团队容易分崩离析。
前不久，我找人力资源的人帮我统计了一下，看一看跟我合作在 10 年以上、 8 年以上、 5 年以上的到底有哪些同事。
看到名单后我很感慨，如果那时候我跟他们说，出来跟我干吧，到时候发财了咱们大碗喝酒，大口吃肉，大秤分金，我估计他们也不会跟我合作这么长时间。
相反，我们的目标是要做出牛的互联网产品来，让人们的互联网生活更方便、更安全，有了这个目标，大家才能持之以恒地走下去。
2）财散人聚，要有激励机制，把大家的利益捆绑在一起
建团队，我不希望我的员工单纯是奔着钱来的，因为这样投机分子太多。但是我一定要替员工考虑财务问题。在今天这样一个社会，就算是一个理想主义者，也总要养家糊口，要在社会上过一种体面的、有尊严的生活。
而且，创业是一件耗人健康、燃烧青春的事。对于这些愿意跟着企业打拼的人，不能光在嘴巴上跟他们说好，而是要签协议，让这些燃烧青春的人也能一起分享未来的收益。否则，财聚人散，也没什么未来了。
360 从一开始就做了员工持股计划，最初员工持股比例达到 40% ，最后几轮稀释后在上市前降低到 22% 。这个比例在今天互联网公司中算是最高的了。我觉得，用股权期权制度可以把团队的利益和公司的利益捆绑在一起。这些做好了，讲理想主义才好讲，做思想工作才好做。
3）解决新老交替的问题，留一部分利益给未来
企业在成长过程中，走弯路、遭遇挫折，那是肯定的。这个时候，会有团队成员因为不认同未来发展方向，或者因为有更大的现实利益诱惑而离开。同样，不同的阶段需要不同的人才，需不同的专业技能，只有新人不断进来，企业才有未来。
我从来没有见到过一个团队一成不变地走向成功。新老交替，最好的解决方式，还是通过激励制度。360 每年都会维持总股本5%的比例，为有突出贡献的员工发放期权。
设计就有利于吸收人才，把新人的利益与企业的未来紧紧捆绑在一起，做事才有积极性。这种积极性产生出来的价值，要远远大于被稀释掉的价值，这就是我说的“留一部分利益给未来”。
4、我最痛恨的
在 20 多年前，电脑还是一个高精尖的东西，离大众很远。今天手机普及了，大家每天没事的时候都在看手机。互联网也正是因为有了移动互联网之后才真正改变了这个世界，改变了我们每个人思考、工作和生活的方式。在新的时代，企业的架构和管理方式也应该会随之而改变。
我不知道会变成什么样，因为从来没有别人这么做过。但是有一点是可以肯定的，那一定是扁平化的，一定是以产品和用户为核心的，一定是小而美的。
扁平化就是减少行政层级，把传统层层汇报的金字塔组织结构改为两层，最多三层。小而美就是把团队分解成无数小团队，按项目或业务分类等进行划分，人员灵活组合，项目启动快，能对市场和用户的需求做出快速反应。
现在很多互联网公司已经开始了此类尝试，阿里在不断分拆，到现在分成了 25 个事业部。腾讯把研发分为无数个项目组，通过不断竞争，也实现了自己内部的推陈出新和自我颠覆。扁平化和小而美符合互联网时代技术更新快、产品需要小步快跑的需要。
当年公司只有几十人的时候，每个人的声音我都能听到。现在我们有 6000 人。我最为担忧和痛恨的便是，360 还没有成为一家巨头却染上了大公司病。所以，我们迫切地需要这样一个个小团队来打破瓶颈。
而且这些小团队还可以随时随项目而变动，谁提出一个好的产品创意，就可以报上去，如果足够好可以直接获得我或者齐向东的批准。提出创意者可以自己去组建团队。我也希望在我们公司里会有更多的年轻人涌现出来，做产品负责人，从产品负责人再变成业务负责人，能够像一个小首席执行官一样对自己的产品和业务负责。
将来，360 的这些小团队可能不再区分是无线还是个人电脑，每一个团队都可以做跨平台的产品，每一项业务并不是只有一个团队可以做。只要有更好的产品，有更好的想法，我们就支持。
这样就不再需要层层审批大的战略、宏伟的转型计划，可能一个小团队的产品直接就从手机转移到耳机上，整个公司就直接进入可穿戴互联网的未来。
公司不是只靠一两个创始人就玩儿得转的。再聪明的人，他的带宽和经历都是有限的。好的决策者应该把公司当成自己的产品，在公司这个产品上去创新、去调整架构，加快信息的流动，加快决策的速度，在公司里培养出真正更多的小首席执行官，培养出更多的产品和业务负责人。
来源：网络
1、我的焦虑
这些年，我没有为市值和“老了”这些问题焦虑，但有对产品的焦虑，对组织和管理上的焦虑。可以用“痛苦蜕变”来描述自己过去一年的感受。
所谓市值，只是一个公司的一个阶段而已，我几乎从来不看股价。我能把安全做好，这个公司对社会有价值，大家离不开它，不是挺好的吗？为什么要按一个标准来要求所有公司呢？
我现在对于外部的环境看得很清楚，我们应该按自己的节奏走，不能被对手打乱了节奏。媒体和行业怎么看，都是别人替你瞎操心，自己还是应该明白。
在过去的一到两年时间里，我在想，也许我太贪心了。其实，一方面我不像外界说的那么贪婪，但另一方面，跟一个创业公司比，我还是试图去做了太多的事情。这就导致我们很多事情，压强原则不够。我老是克制不住这种做新产品的冲动。
我意识到公司到了这个规模，很多让我焦虑的问题，归根结底都是人的问题。我过去其实不太琢磨人性，自己情商也不高。
过去，我相信乔布斯的说法，A级人才是不怕挑战的，你甚至可以不用考虑对方的自尊心。但现实告诉我，很多人你骂他骂得狠只会把他给骂蔫了。还有的人你挑战太厉害了，他就恨上你了。真的！
我不解人为什么没有想象的那么单纯。过去我对事考虑得多，对人性考虑得非常少，所以我是用对自己的方式对待人们。我对自己很苛刻，也有很多挑战，但我并不害怕承认我的错误。
实际上很多人不是这样的，他们也不能接受这样的态度。团队的规模让这件事情变得更加难以解决，60人的时候我可以要求大家趋同，但6000人的时候，由于大家的想法很多，我也不能把大家都赶走。
我跟马云是有差距的。如果比懂技术、懂产品，可能马云不如我。但是他可能更懂领导力，更懂人性。所以马云可以驾驭更大的事业。有时我在想：“我要变成一个什么样的人呢？我继续做行业里的第一产品经理？还是说要改变我自己？”这个问题我也没有答案。
2、一个好的创始团队
很多人问我，创业初始团队里有几个创始人合适？我创业过几次，也投资过很多创业公司，我建议两到三人是最好的组合。
美国大片里的超人、蜘蛛侠都是孤胆英雄，而中国的故事里有“七侠五义”，有“桃园三结义”，甚至有“梁山一百单八将”，讲的都是几个志同道合的朋友，一帮人，合作办成一件大事。
那么，是一个非常牛的人带领强大的团队，像“秦扫六合”一样，完成一个开创性的成功？还是让四五个或者更多的人组成一个“史上最牛团队”来打天下？在我看来，第一种难度不小，因为世界上这种英雄难见其踪。第二种往往人多嘴杂，很难形成合力。因此，应该在中间找一个平衡。
首先，一个孤胆英雄，一个人独揽大局，就他算再强，但总是“一言堂”，一个人的决策难免有失偏颇，这种团队也很难成功。就像一部电影，其他人都是跑龙套的，也没有好的导演编剧来配合，就一个明星，那么他浑身是铁也打不了几根钉子，肯定拍不出好电影。
其次，是不是人越多就越好呢？如果有七八个联合创始人，这也会走向另一个极端，也不利于企业的发展。因为这种团队往往会面临两个不能忽视的重要问题：
1）一加一并不大于二
这种团队，往往是把很强的人绑在一起。敢于去创业的人，一般胃口都比较大，比较自我，不能形成合力。但是就像足球比赛一样，全都是大牌球星，但互相之间谁也不服气，唯一的结果就是输球。
2）意见难以统一
情侣之间、夫妻之间，刚开始的时候都是柔情蜜意，但是这个蜜月期一过，各种各样的问题都出现了。
创业也是这样，斗志昂扬的初创期之后，公司会遇到越来越多的问题，是往左走还是往右走；是要张三的投资，还是要李四的融资；产品应该是这么做，还是那么做。这是每个企业必经的成人礼。
就算大家为了同一个梦想走到一起，但是在这些琐碎的小事上，大家的利益点，实际上是不一样的。这时候如果核心团队成员太多，沟通成本就会太高。意见过于不一致，缺乏一个主心骨，冲突就会越来越多最后很有可能分崩离析，每个人都去做一个自己的公司。
就像一部老电影《大浪滔沙》里讲的，六个好兄弟一起投身革命，但最后只有几个人坚持了理想，有人当了逃兵，有人叛变了。所以我觉得好的创始团队，应该有两个人，最多不能超过三个。
这两到三位创始人，最好在性格上和为人处事的方式上能形成一个互补。有人强势一点，有人温柔一点；有人张扬一点，有人内敛一点。如果他们能有相似的价值观就更好了。这就是所谓的“君子和而不同”。但是如果两个人都是火爆脾气，就跟两夫妻似的，每天“针尖对麦芒”，肯定也会打架。
3、组建一个优秀的团队
建设一支优秀的团队，是整个创业过程中都必须面对的问题。
中国有句古话，叫作“铁打的营盘流水的兵”。我相信，当团队里有人离开的时候，肯定有不少领导者拿这句话来安慰自己。但我觉得这句话有误导，因为他把营盘（公司）和兵（员工）的关系完全视为单纯的雇佣关系。
对于创业团队来讲，如果每个员工都把自己做的事情仅仅当作一份工作，当作一种养家糊口、解决财务问题的工具，那么这个营盘绝对不会是铁打的，而是纸糊的，稍有风吹草动，就会坍塌。
从另一个角度来看，一个公司最宝贵的资产不是理念，更不是宏大的规划，而是优秀的创业团队。所以，营盘是铁打的还是纸糊的，归根结底在于是不是有一支优秀的团队。
如何建立一支优秀团队，我认为关键是把握三个要点。
1）不能以发财为目标，一定要有某种程度的理想主义情怀
我在互联网行业里干了十多年，从来没有看到一个为了解决财务问题而凑在一起的团队能够最终走向成功的。相反，这样的团队一旦遭遇挫折，就容易悲观失望；或者一旦外面有更大的现实利益诱惑，团队容易分崩离析。
前不久，我找人力资源的人帮我统计了一下，看一看跟我合作在 10 年以上、 8 年以上、 5 年以上的到底有哪些同事。
看到名单后我很感慨，如果那时候我跟他们说，出来跟我干吧，到时候发财了咱们大碗喝酒，大口吃肉，大秤分金，我估计他们也不会跟我合作这么长时间。
相反，我们的目标是要做出牛的互联网产品来，让人们的互联网生活更方便、更安全，有了这个目标，大家才能持之以恒地走下去。
2）财散人聚，要有激励机制，把大家的利益捆绑在一起
建团队，我不希望我的员工单纯是奔着钱来的，因为这样投机分子太多。但是我一定要替员工考虑财务问题。在今天这样一个社会，就算是一个理想主义者，也总要养家糊口，要在社会上过一种体面的、有尊严的生活。
而且，创业是一件耗人健康、燃烧青春的事。对于这些愿意跟着企业打拼的人，不能光在嘴巴上跟他们说好，而是要签协议，让这些燃烧青春的人也能一起分享未来的收益。否则，财聚人散，也没什么未来了。
360 从一开始就做了员工持股计划，最初员工持股比例达到 40% ，最后几轮稀释后在上市前降低到 22% 。这个比例在今天互联网公司中算是最高的了。我觉得，用股权期权制度可以把团队的利益和公司的利益捆绑在一起。这些做好了，讲理想主义才好讲，做思想工作才好做。
3）解决新老交替的问题，留一部分利益给未来
企业在成长过程中，走弯路、遭遇挫折，那是肯定的。这个时候，会有团队成员因为不认同未来发展方向，或者因为有更大的现实利益诱惑而离开。同样，不同的阶段需要不同的人才，需不同的专业技能，只有新人不断进来，企业才有未来。
我从来没有见到过一个团队一成不变地走向成功。新老交替，最好的解决方式，还是通过激励制度。360 每年都会维持总股本5%的比例，为有突出贡献的员工发放期权。
设计就有利于吸收人才，把新人的利益与企业的未来紧紧捆绑在一起，做事才有积极性。这种积极性产生出来的价值，要远远大于被稀释掉的价值，这就是我说的“留一部分利益给未来”。
4、我最痛恨的
在 20 多年前，电脑还是一个高精尖的东西，离大众很远。今天手机普及了，大家每天没事的时候都在看手机。互联网也正是因为有了移动互联网之后才真正改变了这个世界，改变了我们每个人思考、工作和生活的方式。在新的时代，企业的架构和管理方式也应该会随之而改变。
我不知道会变成什么样，因为从来没有别人这么做过。但是有一点是可以肯定的，那一定是扁平化的，一定是以产品和用户为核心的，一定是小而美的。
扁平化就是减少行政层级，把传统层层汇报的金字塔组织结构改为两层，最多三层。小而美就是把团队分解成无数小团队，按项目或业务分类等进行划分，人员灵活组合，项目启动快，能对市场和用户的需求做出快速反应。
现在很多互联网公司已经开始了此类尝试，阿里在不断分拆，到现在分成了 25 个事业部。腾讯把研发分为无数个项目组，通过不断竞争，也实现了自己内部的推陈出新和自我颠覆。扁平化和小而美符合互联网时代技术更新快、产品需要小步快跑的需要。
当年公司只有几十人的时候，每个人的声音我都能听到。现在我们有 6000 人。我最为担忧和痛恨的便是，360 还没有成为一家巨头却染上了大公司病。所以，我们迫切地需要这样一个个小团队来打破瓶颈。
而且这些小团队还可以随时随项目而变动，谁提出一个好的产品创意，就可以报上去，如果足够好可以直接获得我或者齐向东的批准。提出创意者可以自己去组建团队。我也希望在我们公司里会有更多的年轻人涌现出来，做产品负责人，从产品负责人再变成业务负责人，能够像一个小首席执行官一样对自己的产品和业务负责。
将来，360 的这些小团队可能不再区分是无线还是个人电脑，每一个团队都可以做跨平台的产品，每一项业务并不是只有一个团队可以做。只要有更好的产品，有更好的想法，我们就支持。
这样就不再需要层层审批大的战略、宏伟的转型计划，可能一个小团队的产品直接就从手机转移到耳机上，整个公司就直接进入可穿戴互联网的未来。
公司不是只靠一两个创始人就玩儿得转的。再聪明的人，他的带宽和经历都是有限的。好的决策者应该把公司当成自己的产品，在公司这个产品上去创新、去调整架构，加快信息的流动，加快决策的速度，在公司里培养出真正更多的小首席执行官，培养出更多的产品和业务负责人。
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一个小公司老板的日常管理！被亿万创业者疯转……
管理类 天黑请闭眼 2016-11-17 17:35 发表了文章
今天，只谈经验和教训，设计企业用人、管理和财务三大模块的内容。特别是关于企业管理和用人，就算您不是一个创业者，是一个普通的工薪阶层，也会学习如何处理工作中的各种纷繁复杂的关系。
如果，您真的读完了，如果系统地思考了这些方面的问题，对自身绝对是一个提高和进步。
管理日常 20 招：
小公司如何留住骨干
关于授权
有的钱不能省
关于招聘
老板尽量唱红脸
公司里的亲戚
当老板和开车
按时发工资
学会说“不”
不要在公司内部奢望交朋友
避免当场做决定
政策的制定
矬子里拔将军
有些事情越透明越好
发劳保用品
财务制度之签字与凭证
关于股份制，分红与年终奖
关于涨工资
充分运用科技手段进行管理
从结果管理到过程管理
< 1 >
小公司如何留住骨干
这些年物价上涨，费用上涨，公司利润却未涨多少。每个员工都希望工资大幅增加，但估计90%以上小公司无法做到这点。有时我这当老板的恨不得将公司门一关，自己拿着资金炒股或炒房，图个清净。虽说近几年由于给每个员工上5险1金，人均费用每月增加几百元，但员工并不领情，员工只算每月到手多少钱，至于公司的支出与己无关。
既然无法让所有人都满意，我就只满足公司20%的骨干。
首先发展骨干员工入股：我将公司股份买一送一，半价销售给骨干员工，五年内退股只退还本金，五年以上退股我三倍赎回。每年拿出利润的60%分红。反正有钱大家赚，但股东一旦做了对不起公司的事，加倍惩罚，由股金中扣除。这招还真好使，在近5年里没有一个股东离职，而且公司重点岗位都有股东，省了我不少精力。
为什么不白送骨干员工股份？其实我并不是在乎钱，主要是白给的东西别人不珍惜，而且入股的钱又可作为押金，以防股东做出格的事，再说员工入股的钱不出5年即可通过分红收回，不投入哪来的产出啊。
< 2 >
关于授权
记得公司刚有十几个人的时候，全公司我最忙，经常同时接两三个销售电话，还得安排送货，结账，进货，每天来得最早，走得最晚。一次我弟弟到公司，看了半天，发表感慨说：“哥我怎么觉得你在养活公司所有人哪？”我当时还挺自豪。结果公司四五年也发展不大，一直十几个人，而且公司员工感觉备受压抑，无发展空间。
后来终于明白该放权就得放权，哪怕员工只能做到你的70%。有时候真着急啊，明明能谈下的客户销售人员就是差那么一点谈不下来，恨不得立刻自己冲上去，该忍还得忍，要不手下员工如何进步。
小公司发展过程中15人是个坎，50人是个坎，200人又是个坎，管理方法不改进，一般无法进一步发展。老板事事亲力亲为的公司，很难过15人。一个人能力强，可直接管理七八个人，能力一般，则只能直接领导四五个人。
各个国家效率最高的部门就是军队，看看军队的组织结构：一个班十一二个人，除班长外还有一个副班长，三个班一个排，三个排一个连，以此类推。团长管一千多人，可能只认识其中百十来人。团长看见某个士兵有问题，绝对不会骂士兵，他只会骂士兵所在营的营长，营长则再骂连长，一级管理一级，最后班长把该士兵剥皮了事。所以军队尽管有千军万马，依然能做到令行禁止。
现在客户找我买东西，我经常说：“哎呀真对不起，价格我不知道，我给您介绍个销售人员，我让他跟您联系吧。”
< 3 >
有的钱不能省
刚创业时也就一两个人，自己销售，进货，维修，跑银行。当时没有注册资金，借朋友的营业执照。自己到外面学习了几个月会计就开始瞎做报表。
月底到税务局报税，报表一交，专管员看了两眼，开始问问题。问的问题我根本不明白，更别说回答了。专管员一脸不高兴，问：“你懂不懂？”。我陪着笑脸：“不懂，不懂。”“不懂你来干嘛。换个懂的来。”“好，好，下次一定换个懂的来。”下个月我又瞎做了张报表去税务局报税。专管员显然对我又印象：“怎么又你来了？”我只好顺嘴胡编:“会计怀孕来不了，只好我来”。“！”。
第二天我就找了个会计公司，一月300元钱，以后再不自己跑税务局了。一直到公司十几个人，我仍然让会计公司做账，公司只有一个出纳，没有专职会计和库管。随后几年业务开展的不错，没少挣钱，可年底公司帐上资金却没增多少。
后来我发现公司只要一过十个人，老板一人根本看不过来，整个公司就像个筛子一样，到处都是洞，能剩下钱才怪。指望公司员工都是焦裕禄和雷锋，门都没有，哪怕提成给员工70%，他还会惦记剩下的30%，傻瓜才不贪污。
只有制度健全，让心数不正的人无懈可击，才能管好公司。
下辈子再办公司，公司只要有4个人，一定是一个老板，一个会计，一个出纳，一个库管，打死再不省那点钱了。
这句话放在90%的公司身上是对的，当然，如果您觉得自己是那剩下的10%，也不妨一试。
一般公司只要能坚持个三五年，挣了点钱，老板就开始琢磨再干点什么。大部分人总觉得自己的行业不如别人的行业挣钱，很不幸，我就是其中一个（我觉得自己的经历整个可编个小企业错误大全）。
上世纪末，脑袋一热，开了个饭馆，从此厄运开始了。当初本人觉得自己销售方面颇有天赋，开饭馆肯定没问题。谁知这该死的饭馆光有销售根本不行，做的不好吃别人最多只来一次。本人不好吃喝，也没耐心和大厨琢磨新菜。而且开饭馆不光进货结账，卫生防疫，工商公共安全专家样样要跟上，起早贪黑累的要死，跟开公司不一个路数，本人实在没耐心，找了个公司部门经理去负责，管得一塌糊涂，半年赔了几十万，关门了事。现在谁再跟我提开饭馆我跟谁急，去饭馆吃饭行，别的一概免谈。
如各位有兴趣要开饭馆，一定先想明白以下几点：
A: 你是否能起早贪黑吃得了苦
B: 如是接别人转让的饭馆搞明白上家为何转让（不可只听一面之辞，一定在该饭馆蹲两天）
C: 饭馆租金，人员开销等费用核到每天每张桌子是多少钱，饭馆定位，面向什么层次客户，一天能翻几次台，平均每桌消费多少，毛利率多少，是否能赚回来（一定要掰着手指头算好，不行连脚趾头一块上，否则赔死你）。
D: 附近的工商，卫生，公共安全专家，地痞流氓你是否搞得定。
E: 停车问题。
F: 找大厨。找着后如何管理，是后厨承包还是流水提成？
G: 你老婆是否愿意做采购或找个向你老婆一样对你忠心的人做采购。
H: 饭馆服务员可得管吃管住，而且工资近期增长很快，预算要留出富裕。计算不好你就只能剥削你自己外加你爸你妈你老婆。
I：……还有N多问题自己想吧。
据我的经验，饭馆和美容美发都不好干，只要看看报纸上转让信息就知道，基本就这两个行业。另：本人的副业还曾有过服装，节电设备等，都没挣到钱。
本人比较惭愧，从未在大公司待过，也未系统地接受过管理培训。刚毕业时虽进入大部委工作两年，可惜职务太低，没学到真谛。一说起管理，总感觉别人讲得头头是道，就好像武侠小说里的名门正派，而自己则是街头打群架的小混混出身，没有理论，只有教训。有时感觉成功是不可以复制的而错误则是可以重复的。比如大家就算知晓了微软运行的每一个步骤也不可能成为另一个比尔盖茨，但若有人像我原来一样不重视财务管理十有八九公司在钱财上会有损失。
< 4 >
关于招聘
这些年没少招聘，几年前最多时我一下午面试五六十人。刚开始没有经验，每回招人都找最好的，工资一千多的售后服务岗位经常招名牌大学本科生，英语过四级。后来发现，招来人根本留不住。
本来简单工作的岗位中专生完全能够胜任，找个本科生双方都不合适，只是在写公司简介时方便吹牛。另外面试时应聘人员说的话不可全信，有时对方刚失去工作后比较失落，为得到新工作，他们什么都敢承诺。
某次公司招聘商务，岗位工资定为两千左右，一个女孩投简历面试，本科学历，3年工作经验，上份工作工资在两千五，我问她这次工资比上份工作工资低，能否接受。她毫不犹豫表示没问题。由于她比较适合商务职位，我就录用了她。半个月后，前任商务和她交接完离职后第二天她也离职，理由居然是工资低，搞得公司非常被动。再次招聘我招了个原工资一千五百元的女孩，现在还在该岗位，不但干得好，而且对工资也很满意。大部分人对待新工作职位及待遇都是只能上不能下，能上能下的人太少了。
招人的经验是：宁可漏过一千，不可错招一个（源于历史上某个著名人物语录）。
据我的经验，公司招聘如低一档用人，高一档发工资效果比较好（也就是招三流的人才，干二流的工作，发一流的工资。当然，以上一流三流都是相对的）。招聘时应不嫌麻烦，仔细核对应聘人员身份。去年我公司连续发生两起新员工携款潜逃事件，打电话找人时对方有恃无恐：反正我应聘时的身份证学历证家庭住址都是假的，几千块钱police都不管。别说police还真不管。现在招聘，本地人公司都一一核实，外地人一律要有本地人担保，弄虚作假者一概不要。从此再无类似情况发生。
对于下岗职工我个人有一定偏见。大部分下岗职工，特别是岁数稍大的国营单位下岗职工基本上牢骚满腹，觉得社会对他不公，而且把不满情绪及原单位的种种不良习气都带到新公司，觉得公司给他什么福利都是应该的，别人都欠他的，很难融入新公司，踏实肯干的占少一部分。大概私营企业不适合下岗职工吧。此外亲戚朋友能少用就少用吧，这个话题以后我还将涉及。
< 5 >
老板尽量唱红脸
每天公司里总有很多事发生，有的应该表扬，有的应该批评。批评和表扬到底该由谁来执行呢？
刚干公司时，找不着当老板的感觉，平素又最烦管人，所以员工有什么问题我很少说。结果公司员工自由散漫，谁也不服谁，工作无法开展。后来觉得再这样下去实在不行，于是开始板起脸管人，这下新的问题又出来了，公司里几乎所有的矛盾都集中到我和公司员工之间，经常有员工当面与我理论是非曲直，这老板当的真郁闷，而我又实在不想当一个声色俱厉的管理者。
后来与日本企业接触多了，发现不少奥秘。日本公司总经理很少骂公司普通员工，对公司底层员工可和蔼了，但他经常当着员工的面训斥公司中层干部，而普通员工犯错误则由该员工的直接领导负责处理，当然月底发工资时总经理心里可不含糊，这样公司不仅管理得井井有条，而且员工心里也比较平衡。
他山之石可以工玉，说干就干，咱公司不大，好歹也有几个主管。于是开会明确职责，谁的手下出问题谁自己处理，别什么问题都往我这推。平常我一般只表扬好人好事，鼓励为主，而主管自身犯错时我也很少当众批评，通常是私下交流。时间不长，公司管理顺畅了，我在公司里的形象也大为改观，员工更尊敬我了。
有时觉得，老板对于公司有点像古代皇帝对于国家。如果皇帝很贤明而大臣很昏庸，老百姓通常觉得国家还是有希望的，大不了清君侧，换个大臣了事。而如果皇帝很昏庸，则老百姓通常觉得这个国家没希望了，开始琢磨造反改朝换代。
咱当老板总不能让公司员工揭竿而起或用脚表态一走了之吧，既然主管和部门经理享受着公司岗位津贴当然应该为老板分忧，该唱黑脸作恶人时就应当仁不让，而老板一般应保持一个超然的态度，置身于事件之外，旁观者清吗。不过部门经理需要支持时，只要不是原则性错误，我通常态度鲜明予以支持。
< 6 >
公司里的亲戚
这个问题，我只有教训，没有经验。还好，老婆工作单位一直不错，世界500强，对我的小公司没什么兴趣，因此公司刚成立时，我根据平时耳濡目染的各类情况，决定尽量不用亲戚朋友。
后来公司到一定规模时，外地一个长辈打来电话，说她儿子（也就是我表弟）毕业一年，在当地我们这个行业的一个小公司当业务员，收入不是很高，希望来北京发展。我这个亲戚家庭比较困难，其中一个孩子因为特殊情况无法上班，而要来北京的这个表弟我原来见过，现在十八九岁，相当聪明，当时想公司正缺人，用谁不是用，因此我爽快地同意了。
在北京时，吃住都在我父母家，年轻人和老年人生活习惯不同，搞得我妈经常找我抱怨。过了一段时间，我将其安排到公司宿舍，算是解决了问题。表弟人很机灵，又会来事，几个月时间就完全适应公司环境，而且在部门里业务完成的很好，提成总在前几名。后来我发现，表弟经常在公司里表白自己的特殊身份，对同事吆五喝六，公司其他员工反响很大。为此我找他谈过几回，他都表示一定改正，不过收效不大。
转眼一年过去，表弟在这个行业里已经如鱼得水，挥洒自如。这时，表弟找我说他在老家有几个同学，又聪明又可靠，希望带过来一起在公司发展。我想这是好事啊，来吧，照单全收。麻烦开始了。
表弟和他的几个朋友吃住都在一起，相互之间只说家乡话，公司里除了我谁也听不懂。而且他们虽在不同部门，但被部门主管察觉他们相互勾结挣黑钱。表弟非常聪明，他散布说公司股东之间有矛盾，他是我这一派的，让他的直接主管不要站错队，否则后患无穷。公司不少员工真被他唬住了，过了一段时间，问题才反映到我这来。公司对待此类问题一向是第一次罚款警告，第二次开除。
我和表弟谈了一回，他拍胸脯表示绝不再犯类似错误。没过一个月，又有部门主管向我反映表弟的小团伙在干黒活，而且不但不避讳其他员工，甚至鼓励其他人一起干。我真的很为难，再不管该养虎为患了，我还指望公司做强做大，让一起创业的股东老有所依呐。长痛不如短痛，一咬牙，我将表弟和他的小团伙陆续请出了公司。公司业务为此震荡半年。
表弟靠着从公司带走的客户，现在还在这个行业做，每年也挣不少钱还买了车。
亲戚朋友能不用还是不用吧，否则最后亲戚朋友也没得做了。
曾经听过其他公司老总讲他在公司做大后如何对待亲戚。他的五六个亲戚在他创业时不计得失帮他干，做大后亲戚跟不上公司发展步调，且占据高位不好管理。这时，他采取牺牲钱财保全亲情的方法：岁数大的给一笔钱帮其另外创业，岁数小的公司出钱送到国外留学并负担所有开销，读成MBA后帮其再找工作从而顺利解决这一棘手问题，高！
< 7 >
当老板和开车
去年回老家，坐一个亲戚开的车。亲戚刚拿本没多久，属于实习司机。一道上马路又宽又直，司机的手却在不停地动，左一下右一下，车也在画龙，我坐在副座上，心里很紧张，系上安全带，嘴里话也少了，脚下直使劲，旁边车道上的车不停地在按喇叭，还好，最后终于安全到达。回想十年前自己刚拿本时，已是老司机的弟弟坐我的车也提过同样问题，当时自己信心很足，根本不理解坐车的人怎么会有这种感觉，现在方才明白。
总结自己开公司，也经常犯类似的错。政策朝令夕改，看见别的公司有什么新章程常常一拍脑门拿来就用，过段时间发现效果不好又推倒重来，弄得公司员工无所适从。原有的提成奖励方法有的已经很好，经过实践检验较为合理，员工也认可，偏偏听完什么专家讲座或看完某本管理书后，不经过深思熟虑并结合公司实际情况进行改造照搬照抄，立刻重新制定政策，结果会计抱怨不好操作，员工抱怨政策不合理，一通折腾后又改回原样。
现在常想，办公司和开车很像，老板就好比驾驶员，车在路上跑，只要在本车道的两条白线内就OK，不必时刻调整方向盘，否则司机累，乘客累，车还画龙易出危险，费力不讨好。
同样办公司只要公司运营在可控范围内不犯大错，政策就应稳定执行，保持连贯性，让员工心里有底。小公司老板权力集于一身，缺乏监督，制定政策更应该小心谨慎，不然公司总在调整，员工缺乏稳定感，不跑光才怪呢。想想当初Dengxp为什么承诺香港回归后体制50年不变。
< 8 >
按时发工资
其实这一条是当老板最基本的素质。估计每一个老板都不会反对这一点（至少在口头上不会反对），但实际情况是很多公司做不到这一点。
公司在日常运营时，会经常遇到资金紧张的情况，比如月底或年底压一批货从厂家拿个高额折扣，做工程甲方押着工程款未能及时支付，银行贷款到期需立即归还等等，所有这一切对于老板来说都是未能及时发工资的充分理由。
老板一般想：又不是不发工资，只不过稍微晚几天，公司资金紧张，员工应该理解。真实情况是：无论任何理由，对于不按时足额发工资，员工都无法理解。
员工的工资不是老板赏赐的，而是他辛苦所得，没准他正等着到日子拿工资交房租，还月供或支付孩子的学费。未能及时领到工资员工可能马上就会面临生存问题。正常情况下，老板兜里的钱总比员工活分些，所以老板经常想当然认为员工晚拿几天工资没关系。
那么如果碰到资金紧张时该怎么办？一般情况下，做生意量力而行吧，有多少本挣多少利，不行就找银行贷款。如果银行贷不到款，也可公司内部或亲戚朋友之间集资，讲明用钱的地方，谈好借款期及利息，大部分员工对于公司有把握的业务还是愿意参与的。到月底实在发不出工资，如果公司还想继续做下去，老板还是先从自己做起把私房钱拿出来吧，还不够把房子车子先典当了，资金周转过来再赎回。
拖欠工资这事有点像吸毒，有一回就会有第二回，只要资金一紧张老板就会用拖欠员工工资来缓解，结果员工对公司和老板的信任荡然无存。调查表明，员工对于公司最无法容忍的就是拖欠工资，这也经常是某些企业人员流动的最主要因素。
< 9 >
学会说 “不”
中国人好面子，“不”字很难说出口，而老板又是公司的最后一道关口，有时不得不拉下脸说“不”。
我们公司有规定，公司的钱一律不借个人，当然，特殊情况员工可以预支部分工资。前两年，公司一个骨干员工找我聊天，他问：“如果公司里一个员工，对公司贡献是其他人的好几倍，公司会不会借钱给他？”对这个问题我真的很犹豫，想了半天，我说：“公司有规定，公司的钱一律不借个人。”他还不甘心，又问：“对骨干员工也这样？”。我说：“对所有人公司一视同仁，骨干员工工资奖金可以多发，可以优惠条件入股，但对于这项规定谁也不能例外。”
随后我问他是不是自己要借钱，他承认说要买房子想借三十万。我很奇怪，买房可找银行贷款呀，这个员工说找银行贷款要付利息和手续费，想着找公司借钱可以不付利息了。后来我了解到他已经有一套住房想着再买一套住房等升值挣钱呢。一年后，该员工因为其他原因离职了。想想当初要是借钱给他，此时还真不好要回来。回绝过一回，以后类似情况就好处理了。
这些年，公司包括我在内的所有股东买房钱不够都是找银行贷款，没人借用公司流动资金。想想公司再有钱又怎能代替银行的功能。
有时公司的不少规定都有特殊情况，但在原则问题上老板一定站稳立场，规定面前人人平等，所谓不患多寡患不公，没有不透风的墙，只要开了先例以后其他员工就不好管了。
近些年媒体上不是一直嚷嚷要法制不要人治，一定有他的道理。当老板该说“不”时就说“不”，无论对谁，虽然当时被人骂难受一下总比公司歇菜难受一辈子强，有很多公司就因为老板抹不开面子盲目给别人担保或随意借款给人结果最后自己公司倒闭了。当老板不对自己的公司负责别人是不会为你着想的。
< 10 >
不要在公司内部奢望交朋友
刚当老板时不习惯管人，总觉得公司里应该人人平等，大家都是朋友，有什么事好商量。干了一段时间后，感觉公司里比较混乱，制度形同虚设，犯错误成本非常低，大家日常基本是想干啥就干啥，月底工资还谁也不能少发。
一天，一个在大公司工作的朋友到我这待了半天，走时深有感触地对我说：你这管理要加强啊，在公司半天都看不出谁是老板，员工既不怕你也不听你呀。我听后觉得很有道理，但具体怎么做也搞不明白。后来问题终于集中爆发了，公司里贪污现象严重，效率低下，员工觉得没有奔头，几个骨干自己一合计单挑一滩，十几个人的公司跑了七八个并带走了一半客户。
好在此时我还有另外一个较小的分公司，新招了几个业务员。毕竟本人是白手起家，心理承受能力足够强，一咬牙重新开始。这次吸取教训，制定严格的规章制度并认真执行，业务很快有了起色，一年后人员又恢复到十几个，利润也超过以前。
想想还是自己当初还是心态不对，认为自己的公司应象国营企业一样，人人都是公司的主人翁，人人都平等，大家自觉把事干好，纯粹是扯淡。公司内部大家利益不同，岗位不同，哪来什么绝对平等。虽然大家人格上是平等的，但岗位职权工资奖金上怎么可能平等呢？
为什么除了垄断行业外，大部分国营企业都倒闭了？因为国营企业的经营观念管理方法不符合目前的市场经济和社会环境，我觉得我们从小接受的教育从根本上不符合人的本性。当初红灯记里鸠山说“人不为己天诛地灭”一直被当作反面典型加以批判，其实我现在认为这话好像符合每个人自然的第一反应。
世人熙熙皆为利来，使人攘攘皆为利往，连出家的和尚都明白这个道理。当老板就当老板吧，甘蔗没有两头甜，我不再奢望与公司员工做朋友，一切按规章制度来，只要管理好公司，让大家尽量拿到更多的工资奖金，人人都上保险，骨干员工入股共享公司发展成果，对得起自己的良心就完了。老板本来就是个孤独的职业，交朋友就在公司以外吧。
要说规章制度，每个稍具规模的公司都有一大本，但不同公司的管理水平相差可大了去了，关键还在于规章制度是否被认真执行，老板能不能自己认可规章制度并亲自或安排专人监督落实。规章制度执行好了，人员管理就水到渠成，一切按规矩来，老板也无用一天到晚训斥员工。
< 11 >
避免当场做决定
影视作品，报纸广播里经常有这样的场景：领导干部现场办公或下基层走访，有人民群众扶老携幼涕泪滂沱地反映当地官员久拖不决的某些问题，领导同志大手一挥，无比激动地斥责那些不作为的贪官污吏，该免职的免职，该法办的法办，几年解决不了的问题五分钟之内现场解决，真是大快人心，爽！
当老板没多久，公司人员渐渐多起来，我的领导欲望也逐渐膨胀，常常脑袋一热手一挥解决问题。
有一回，业务员甲向我投诉，另一个业务员乙恶性竞争抢他的客户，同一单生意故意报低价致使用户未从甲业务员处购买，公司也在利润上受到损失。我一听，非常生气，这种极端自私的行为如何能够容忍，于是贴出通知：此担生意，乙业务员不仅没有提成，而且通报批评，所有提成奖励归甲业务员。
后来乙业务员反应激烈地找到我说该用户他已经跟了半年多，价格型号都基本谈妥，前些天有次他外出拜访其他用户时该用户打电话到公司落实细节问题结果甲业务员接了电话，过后甲不仅未转告乙业务员，而且还让用户直接找甲业务员自己并许诺更多优惠，差点将生意搅黄。我听完后非常诧异，怎么与甲说的完全不一样啊。后又找其他几个业务员核实，乙业务员说的基本属实。唉，通告已经张贴了，这可如何是好？于是一通补救并制定相应规章制度避免以后类似情况发生。
过后反思：当初为什么不调查一下再做决定呢？如果乙业务员性格内向些没准不找我申辩直接开路走人了，这对公司损失更大而且公司其他员工又会有何想法呀。再回想最近经常快速做出一些鲁莽的决定，非常后悔，看来官僚的口头禅：
这个问题要考虑考虑研究研究确有其道理。过去的皇帝金口玉言，说的话不能随便改，今天的公司老板也不能不过脑子不全面调查随口做决定，否则天天朝令夕改威信尽失。
现在员工找我解决问题我一般都说：行，我知道了，等我查一下，几天之内给你回复。这样类似错误就很少发生了。看来做事不能只图一时痛快，要全面考虑，职位越高越应避免当场做出决定。要不怎么很多人感觉大公司办事反应慢，估计如果大公司反应都向个体户一样快很快大公司也就变成个体户了。
< 12 >
政策的制定
经过几年的努力，公司终于拿到某个著名品牌在北京的代理权，我非常高兴。为完成该品牌在北京全年的销售任务，公司召开销售会议，在会上，我详细给销售部每个员工布置了任务，订好全年的销售目标。
三个月过去了，公司代理品牌的销量未能达到年初制定的季度销售目标，什么原因呢？公司整体销售不错呀，只是所销售产品品牌比较分散，难道是业务员不擅长销售主打产品？销售培训没跟上？
偶尔听到业务员之间的对话让我解开了谜团。
下班后，我正准备走，听到门外两个业务员在聊天.
甲业务员：“今天你卖得不错呀，一单就走了5万多。哎你为什么不推咱主打产品呀？”
乙业务员：“顾客用惯了另一个牌子，再说卖那一个牌子利润多500元，我的提成不也能多一百多吗。”
原来如此。按说乙业务员不仅是公司骨干而且还是公司小股东，他尚且如此，更别说其他业务员了。
我反省了半天，错误还在我。卖主打产品虽说有时眼前利润可能稍小，但如果考虑售后服务成本及完成任务后厂家的各种促销支持还是利大于弊的，关键是这些员工并不关心，他们只关心自己的收益，毕竟人的本性是自私的（呵呵，不符合主旋律，不和谐），还是公司的销售政策没定好。
第二天，我重新制定了销售奖励政策，向主打产品倾斜，凡销售主打产品不光有利润提成，还有流水提成，而且每季度如完不成主打产品流水任务将影响该季度的季度奖。政策一改，立竿见影，当年第二季度主打产品销量顺利完成。
一般来说，公司员工的利益与公司老板的利益是不一致的，二者之间经常会有冲突。指望公司员工牺牲个人利益去成全公司利益基本上是天方夜谭。但老板有老板的优势，老板是公司政策的制定者，他可以利用人趋利避害的本性制定政策，将公司员工利益尽量与公司利益统一起来，让二者一荣俱荣，一损俱损。这样根本不需要做思想工作，员工自己就朝着老板希望的方向使劲了。就像古代大禹治水一样，疏导为主，堵塞为辅。
一个明智的政策必须符合人的本性，所有那些假大空的言论都应该被摒弃。有些领导（包括我原来就经常想少发奖金，多给员工讲人生哲理）在台上给员工做报告大道理一套一套，说的话有时自己都不信，现在谁比谁傻呀，无利可图，政策不对头再讲大道理也没用。上个世纪农村实行土地承包制改革，一包就灵，归根到底还是因为政策终于符合了人的本性。
< 13 >
矬子里拔将军
公司销售部很长一段时间没有主管，十几个业务员都由我来管，不是我不想设立主管，而是觉得部门里几个骨干能力差不多，没有特别突出的，并且由于行业的限制及所制定的销售政策决定了每个业务员基本上都是单打独斗，相互之间合作很少，日子长了大家都变得比较自私。而其他员工能力与骨干员工比差的比较多，流动性也比较大，因此销售部无部门负责人。
于是每天我除了与其他几个部门经理沟通外还得对销售部十来个人事无巨细进行管理，烦死我了。销售部有事与其他部门协调时由于本部门无主管，其他部门经理经常不买账。地位不对等呀，于是又来找我，唉。
实在难以忍受，矬子里拔将军也得提拔一个销售部主管。
于是制定提拔标准，再根据业绩，能力，与其他同事相处是否融洽等考核，终于选出了一个主管，虽然不是很理想，一边干一边培养吧。
一年过去了，主管并不十分出彩，但日常事务倒也管得井井有条。原来公司到货时需要卸车，销售部公共区域卫生需要打扫，节假日值班安排等头疼的事都需要我亲自去指派，有时还得又唱红脸又唱黑脸。现在好了，有主管了，既然每月多拿几百元岗位津贴当然就得承担更多责任，食君俸禄为君分忧吗，我只要找到销售主管，让他安排就行了。此外如联系厂家安排新产品培训，与其他部门协调等工作我都交给销售主管去做，一年也未出什么大错。看来有个平凡的主管也比没有强呀。
人的能力不是天生的，就像蜜蜂一样，刚出生时大家都一样，只要从小喂它蜂王浆，按蜂王培养，它就能成长为蜂王。
< 14 >
有些事情越透明越好
但凡老板，公布各种销售政策时基本都会对商品的实际成本有所保留，无论是对公司员工还是合作伙伴或下级经销商，老板一般都不交实底。
2006年我们因业务发展需要在北京周边的一个城市设立了分公司，分公司是采取收购当地一个合作伙伴部分股份，我公司派驻骨干员工的形式开办的，当地合作伙伴公司的老板马总继续当总经理,负责日常经营。由于对方是一个成熟的盈利企业，所以不用担心新开公司第一二年会赔本的问题。当初合作时大家商定：分公司作为我公司所代理某项产品在当地唯一经销商，享受我公司从厂家进货相同底价及同样的各类促销政策，接受总公司各类业务业务指导，年底分公司利润双方按股份比例分红。
一切走上正轨之后，我将与分公司合作的各项业务交由公司管理渠道的副总经理老何负责，直到年底，相安无事。
第二年，矛盾出现了。由于分公司从总公司进货需要开增值税票，而且每次都需总公司派车将货物从厂家库房提出送到货运站再发至分公司所在城市，这就会产生很大一笔物流和税务方面的费用。
老何考虑到费用没地方出，于是在新的一年给分公司发产品报价及厂家政策时暗自留了2%。没有不透风的墙，分公司马总在这行业里经营多年，与全国各地经销商都有联系，不到一个月，就看出了老何所提供的销售政策有问题。在一次厂家的销售会议上，马总找老何对质，老何当然极力掩饰，两人几乎翻脸。
马总对老何彻底失去信任，直接找到我，提出这个问题如不解决，双方无法继续合作。
我好言安抚，将与厂家签订的本年度代理协议原件和盘托出，同时将从厂家库房提货及发货的费用，资金占用费用，仓储费，开发票所需交的税等详细列了个清单逐一计算，计算结果大致为流水的2%。
马总看完后心里顺了气，坦言只要在厂家销售底价及政策上对他不加隐瞒，这2%的费用他完全能够理解并接受。我接着承诺利用双方合作销量大的优势向厂家申请争取更多额外的销售支持，一定让分公司享受到比自己做更优惠的价格及政策。马总满意而归，一场纠纷烟消云散。我想：
其实合作伙伴所要求的只是一个知情权，
一个平等了解厂家真实销售政策的权利。
在通讯极其发达的今天，几乎很难保守什么秘密。那种城南布头便宜两毛城北半个月不知道的情况再也不会出现了。只要不涉及个人隐私不影响公司根本利益，我公司各项事务基本都是透明的。商品的底价向所有业务员公开，只是事先向他们说明物流仓储税金等各项费用的计算摊销方法，规定销售最低价，其他一概由业务员自己做主，这样不仅增强了员工与公司双方之间的相互信任而且简化了很多销售中间环节，提高了反应速度。
< 15 >
发劳保用品
刚成立公司时，习惯了国营单位那一套，时不时在过节时发点劳保用品，饮料食用油之类，每回公司派车采购回来，乱哄哄一阵忙，员工每人拿到手后有的用自行车驮，有的打车，还有的零打碎敲往家拿。后来公司人逐渐增多，业务也忙了就逐渐停止发劳保用品了。
去年春节前去一个朋友公司，正赶上他们过节前发东西，每个员工两大捆卫生纸，一小桶食用油，几大桶可乐，一箱芦柑。十几个员工每人前面一小堆，不少人正发愁怎样往家拿，打个车吧不值，坐公共汽车吧又拿不了。
我进了朋友办公室，他正在算账呢。见我进来嘿嘿一乐，对我说：“看我们公司热闹吧，正发过节的东西呢。”我问他：“发那些东西干嘛，又不好拿。”
朋友故作高深地对我说：“这你就不明白了吧，我过节发这些东西让员工拿回家，员工家属一看就觉得咱公司福利待遇好，员工多有面子啊，这些东西摊到每人头上才一百多元看起来又一大堆，多合算呀。”
我又问他：“你公司员工不一直嚷嚷要上劳动保险吗？有钱你还不如把保险给员工上了”。“谁上那个呀，每人每月公司要多负担好几百元。”
节后，朋友公司的业务骨干走了不少。
三月份我公司招聘，应聘人员中就有一个曾经在朋友公司干过。我问他：“你为什么离职呀，原来公司不是挺好的，过节还发东西哪。”
他不屑一顾：“就那点东西，加起来也就百十来块，蒙谁呀。劳动保险不给上，年底奖金不兑现，老板算得也太精了。”
听了这话，我不禁汗颜，早几年发劳保用品时我内心深处也想着能省点奖金什么的，那时员工私下不定怎么发牢骚呢。
现在这社会，谁比谁傻呀，老板知道卫生纸不值钱员工一样也知道，商品供过于求，超市要啥有啥，明码标价。当老板的做决定时最好还是站在员工角度考虑考虑，这样才能尽量少犯低级错误。否则老觉得自己比别人聪明早晚要摔跟头。
< 16 >
财务制度之签字与凭证
几年前的一天，我正在座位上改广告稿，忽听到财务室传来争吵的声音，不一会，出纳小丽与业务员小马脸红脖子粗地走到我跟前。小马说：“上周五我把一张三千元的支票交给小丽，今天会计又让我交货款，我说交给小丽了，可小丽不承认。”
小丽委屈地直掉眼泪：“我根本就没收到那张支票，我刚翻遍了所有的票夹，又查了银行对账单，根本就没有。”小马说：“我明明放到小丽桌上，怎么会没有呢!”小丽说：“经理您可以问问财务室的人，他们都能证明我绝对没收过小马的支票。”
一场糊涂官司，吵得我头都大了。
我说：“再去财务室仔细找找，墙角柜子后面桌子低下都翻翻。”
10分钟后，财务室传来一阵欢呼，支票从两张桌子的夹缝中找到了。
这件事对我触动很大，财物流程还有漏洞，万一这张支票找不到，算谁的责任？真让我判断，我也无法决定。一直以来，公司对现金的管理比较严格，凡业务员交回现金，都由当班出纳现场收好并验明真伪，然后开具现金收据交给业务员，收据上写明金额，交款人，客户名称，日期并由交款人签字确认。业务员将收据的一联交给会计做账，会计每天根据现金收据对公司现金结存进行盘点。现金方面这些年从未出过差错。但对支票的管理相对松懈，一般就是由业务员交给当班出纳完事。
在这件事发生以后，公司立刻修改流程。
规定凡当班出纳收到业务员交回的支票后，必须在业务员工作单上签字确认，而业务员事先也须在工作单上注明所交支票的支票号及金额，如有纠纷，随时备查，这样一环套一环，责任明确了，就很难再发生类似纠纷了。
总结这些年的教训，我觉得办公司，财务制度一定要健全并被严格执行，公司大了，人员素质参差不齐，如果财务制度上有漏洞，难免有人会加以利用并非法得利，这样不仅公司利益受到损失，而且起了一个坏的带头作用，其他员工会觉得自己不利用公司财务漏洞相对来说就是吃亏，如此下去公司风气越来越坏，老板到时哭都来不急了。千里长堤溃于蚁穴，任何小的财务漏洞都应予以弥补。
< 17 >
关于股份制，分红与年终奖
各公司搞股份制方法是不一样的。上市公司的股价怎样计算怎样转让我也不太明白，估计大家都得考虑公司固定资产，流动资金，年盈利能力，无形资产，市盈率，负债率等几方面吧。
我公司员工入股，什么无形资产，市盈率等都未计算在内，老板让利，员工实实在在得到实惠。我们只算公司的净资产。每年年底会计出张报表，列清楚公司的固定资产，流动资金，应收应付，待摊折旧，当年利润，费用税金等等，明明白白，对于希望入股的骨干员工全部公开。
因为平常员工对我十分信任，大部分人连报表看都不看，只要明白公司净资产值多少钱，投资入股后每年大概的分红比例和增值比例就满意了。当然正规的方法应该让第三方会计师事务所进行资产评估并出具报告，但员工都认为没必要我也就乐得省事。
员工入股后，公司给每个人一张收据，写清楚该员工出资金额，再与每个股东签订一份入股协议，写清楚员工实际出资金额，占公司总股份百分比，每年分红方案，双方权益责任，退股方法等等，双方签字盖章，各留一份，一切OK。至于五年后如员工想要退股，我们定的是或者按当时公司净资产计算股价赎回，或者按员工实际投资额的三倍赎回。现在公司第一批股东入股时间早已超过五年了，由于公司发展不错，还未发生退股现象。
入股时我发现一个现象：销售部员工入股最积极，财务部员工入股最消极。这大概与两个部门员工日常工作性质与看问题方法有关吧。销售人员做事总是比较积极冲动，容易只注意事情有利的一面，忽视不利的一面。财务人员做事比较谨慎，看问题容易忽视积极的一面，只看到消极的一面。所以在公司每当做重大决定时我经常同时听取这两个部门的意见，并在不同意见当中权衡协调。
蒙牛老板牛根生说的好：财聚人散，财散人聚。将公司股份分一部分给员工不仅留住了人才，而且还能激励员工更好地为公司工作。
因为给员工股份的同时也赋予了员工相应的责任，当老板将公司50%以上股份分给公司员工时他一定感觉到肩上的担子轻了不止50%，每年他就能踏踏实实地陪家人放松度假去了。其实公司老板控股并不一定要占公司50%以上股份，如果其他小股东每人所占公司股份比例都不到5%那老板股份只要占到公司总股份的20%至30%就已经是公司绝对大股东了，当老板总不至于当到公司所有小股东都团结起来发对你吧。
头些年我每年将公司当年盈利的30%用于分红，虽然总数不少，但对于小股东来说，有些不疼不痒。近两年听取高人建议，一方面公司自有资金目前足够支撑日常运转，另一方面最近通货膨胀率太高，我索性将年底分红的比例提高到当年净利润的60%，消息一公布，公司小股东乐得嘴都合不拢了，一些原来犹豫的员工也纷纷向我打听入股的事。
年终奖从前一向是我亲自分配，现在公司人多了，我不可能了解公司每个员工在这一年里的工作细节，因此，公司就根据当年效益定个年终奖总数，我再根据年终奖总数及各部门贡献和部门人数按比例分配到各个部门，让各部门经理与人力资源经理参照考核标准分配到每个员工，最后我只要根据每个部门这一年的工作业绩评定部门经理的年终奖就可以了。
以前年底分红与年终奖财务上都是作为费用在第二年按月摊销，方法不甚科学，现改为当年按月计提，每月在利润中将这部分费用预留出来，这样年底发奖金时就能做到心中有数，每部门在计算年终奖总数时也有依据了。
< 18 >
关于涨工资
想起这个问题我就头疼，这两年物价上涨厉害，通货膨胀率很高，垄断行业及国家公务员纷纷大张旗鼓地涨工资，公司员工也不时议论纷纷，经常问我：“老板，咱什么时候涨工资呀。”
我也想给大家涨工资，但我们所在行业销售的产品偏偏每年都在不停地降价，利润空间越来越薄，而且由于需要给每个员工上五险一金，公司的用人成本每人每年比几年前增加了近万元，只不过增加的部分没发到员工手里，一般员工看不见。唉，地主家里也没有余粮啊。
管理书上经常说：要给员工树立远大理想，创造发展空间，制定个人职业规划，分析公司现状及长远规划，激励团队精神，激发员工士气。通过这些年的实践，我发现要完美做到以上几点真的很难，我自己就不善言辞，给员工做报告更不是我的长项。再说光有精神力量缺乏物质奖励管得了一时管不了一世。涨工资的问题不可回避。
除股东外的大部分普通员工对于公司的经营困境并不感兴趣，员工认为公司经营不好是老板没本事，我的工资该涨还得涨，如果涨不到我满意的程度，那么我就用脚投票，只要找到比现在收入高的职位就拜拜走人。
既然这个问题回避不了，就得想法解决。根据二八法则，公司80%的利润都是由20%的骨干员工创造的，因此公司的首要问题就是留住这20%的骨干员工。
给20%的员工涨工资公司还是负担得起。另外80%的普通员工工资根据工作年限适当调整，多做思想工作，如果还不行就一切随缘吧。通过近几年的情况看，85%的骨干员工比较稳定，公司经营没有产生大的波折。
公司有一个部门，一共有三名员工：张师傅，王师傅，李师傅。来公司前三人全是国营单位下岗职工，其中张师傅来公司六七年了，比较踏实肯干，王师傅来公司四五年，中规中矩，李师傅来公司两年，工作中有时爱偷懒，经常发牢骚。这天，李师傅找我说：“经理，我们部门工资好久没涨了，师傅们平常工作都很辛苦，您看是不是意思意思，工资往上涨涨，要不该影响工作积极性了。我跟几位师傅合计了一下，想找个时间和您一块开个会讨论一下。”
我一听，明白了，这李师傅私下准做好了部门其他人工作，想要一起向我发难呢。此风不可长，否则公司人人都学他岂不乱套了，再说该部门平均工资在同行业里已高于平均水平。于是我回答道：“这两天我很忙，要不后天下班咱们开个会吧。”
“好嘞。”李师傅笑了。
第二天，我找了个机会将张师傅叫进办公室，先聊了聊家常，对他的日常工作予以肯定，然后对他说鉴于他工作一向比较努力，从下月起每季度给他单独增发一部分季度奖，但这额外奖励只有他一人有，希望他保密，最后问他对该部门现有工资的看法。他说：
“经理，其实我觉得现有工资也差不多了，当然对于工龄长的老员工稍微有点低，您给我涨了季度奖后我就很满足了。我保证好好干！”
下午快下班时，我又将王师傅叫进了办公室。同样，先聊了会家常，然后我对王师傅说：“今年公司盈利方面比较困难，可能暂时无法都涨工资。由于业务量下降，你们部门估计很快需要精简一个人，另外两个人会比较忙一些，公司在年终奖上会有所考虑，对留下的二人适当增加。你对此有什么好的建议？”
王师傅考虑了下说：“经理，我明白了。我觉得目前的工资还行，涨工资的事等公司利润增加时您自然会考虑。我没的说，该怎么干还怎么干。”
第三天下班时，会议如期举行。
首先，李师傅先发言：“经理，我们三个师傅商量了下，都觉得目前的工资水平比较低，公司是不是考虑给涨涨，要不该影响大家工作积极性，这不对公司也不好吗。”
我说：“目前的你们部门的工资在同行业里已经算比较高的，今年市场环境不好，公司正在调整，又上了新的项目，估计利润会比去年少一些，希望大家克服一下，等公司利润增加后大家工资都会增加。”
李师傅很不高兴：“经理，公司利润的事是公司经理考虑的事，跟我们没关系。一个公司利润下降是老板没本事，员工工资不应受影响，该涨还得涨。再说我们出来打工不就图个挣钱吗，发多少钱我们就干多少活，是不是二位师傅？”李师傅转头问其他人。
张师傅和王师傅什么表情也没有，一言不发。
会议又进行了二十分钟，基本是我解释几句，李师傅慷慨激昂几句。突然，张师傅说：“经理，我想起来了，还一个活今天必须干完，我得马上走。”“行，辛苦了，您去吧。”我回答。
“经理，”王师傅趁机也说：“我闹肚子，得去上个厕所。”“去吧，去吧，上厕所能不批吗。”我说到。
一瞬间，除我之外，只剩下目瞪口呆的李师傅坐在会议桌前。
< 19 >
充分运用科技手段进行管理
现代科技日新月异，解决了不少管理上的难题。
公司刚成立时，上下班考勤是靠考勤员来记录的，但这存在很多问题：首先，无法保证考勤员自己每天按时上下班，其次，考勤员请假时公司没人接替负责记录考勤，再者考勤员与公司其他员工关系有近有远，谁也不能保证考勤员一年365日天天公正无私。
九十年代后期，打卡钟逐渐普及，公司也购买了一个打卡钟，放在公司门口，员工上班或下班时拿自己的考勤卡在打卡钟上打印个时间，月底人事部一统计一目了然。可随后马上出现了代打卡现象，关系好的员工互相帮忙代打卡，虽然公司每回抓着代打卡的都会重罚，但仍屡禁不止。
进入新世纪指纹技术渐渐成熟，公司只花几百元买了一个指纹考勤机就彻底解决了以上问题。
到目前为止，公司还未发生员工互相借手指头帮忙输入指纹的现象。
随着公司销售网点逐渐增多，办公地点越来越分散，管理起来也日渐麻烦。有时某种商品甲门市积压半年卖不出去，乙门市接着用户订单又重新进货，门市之间信息相互沟通不畅。
四五年前，公司花重金购买了网络版财务软件，使公司各门市，北京总公司与外地分公司之间做到了实时沟通。公司所有库存商品一目了然，每个业务员的每笔业务随时可查，应收应付账款明明白白，各类报表随要随有，我再也不用老问会计：现在库存多少？账上还剩多少钱？某某某这月销售额多少了？只要有台能上网的电脑，无论何时何地，动动手指头，我所需要的数据立即就会出现在眼前。
最近为了提高售后服务部门接电话的质量，减少与客户的纠纷，公司在集团电话上加装了录音卡，每天所有的呼入呼出电话全部录音，售后服务部门的客服人员定期开会听电话录音，分析每人接电话的优缺点，大家一起讨论提高。过了一段时间，我发现不仅客服人员接电话水平有所提高，而且公司电话费也节省不少，大概电话一录音员工不好意思再用公司电话打私人电话了吧，真是一举两得。
运用科技手段管理公司，不仅效率大为提高，而且能尽量避免各种人为因素所引起的偏差。现在人工成本越来越高，购买先进设备代替人来完成工作对公司来说是个节省成本的好方法。
< 20 >
从结果管理到过程管理
一直以来，公司基本上采用的都是结果管理，每年年初定好这一年的各项任务指标，然后再根据公司总的年任务向下分配到各个部门，部门继续向下分配到每个人，每个人将一年的任务参考上一年的历史情况细分到新一年的每个月，公司依据每人每月的任务制定考核标准。每月月初财务部汇总算出上月各员工的实际完成任务情况，将报表交到部门经理和总经理处，经理研究完上月报表再制定新的政策并对未完成任务员工进行个别辅导或调整。
以上传统方法按部就班，比较可行，但由于目前竞争越来越激烈，市场变化加快，公司原有的管理方法有点跟不上竞争对手的节奏。如果问题在本月初出现，下月初才能反应到报表上，经理根据报表修改销售政策在开会布置下去，40天已经过去了，有时候40天足以把小问题拖成大问题。
前一段时间了解了戴尔对销售部的管理方法，戴尔刚开始也是对销售人员一月一考核，后改为一周一考核，最后改为一日一考核。每天晚上，销售主管将销售人员的当日销售报表收上来后分析总结，完成任务的OK，完不成任务的挨个留下来单独辅导，分析失败原因，制定新的行动方案，规划第二天的任务，第二天晚上再对前一天制定的方案进行总结考核并重新制定下一天的方案。
这样改进之后，戴尔销售部的业绩大为提高，当然，销售人员也快被逼疯了，据说很少有人能在戴尔销售部门忍受三年以上。
他山之石可以攻玉，虽然目前我公司要做到一天一考核还有点不现实，但做到每周一考核还是可以的。于是我们将业务部门的报表改为一周一汇总，每周一必须将上周每人的业务开展情况及任务实际完成情况总结并核实，对于异常现象立刻采取措施，对于任务完成较差的员工马上单独交流，弄清原因，及时解决问题。
新措施实行了一段时间后，我感觉公司对市场反应速度大大提高了，对业务方面的实际情况各级经理也基本做到心里有底，当月问题不必积压到下月初才被发现解决了。
我一直在琢磨，是否非业务部门也可采取过程管理呢，这样公司整体反应速度将大为提高，各种问题就会被及时反应出来并得到解决，执行力也会大为加强。不过，非业务部门由于没有具体数字硬指标考核，要想达到过程管理的要求估计比较费时费力。
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如果，您真的读完了，如果系统地思考了这些方面的问题，对自身绝对是一个提高和进步。
管理日常 20 招：
小公司如何留住骨干
关于授权
有的钱不能省
关于招聘
老板尽量唱红脸
公司里的亲戚
当老板和开车
按时发工资
学会说“不”
不要在公司内部奢望交朋友
避免当场做决定
政策的制定
矬子里拔将军
有些事情越透明越好
发劳保用品
财务制度之签字与凭证
关于股份制，分红与年终奖
关于涨工资
充分运用科技手段进行管理
从结果管理到过程管理
< 1 >
小公司如何留住骨干
这些年物价上涨，费用上涨，公司利润却未涨多少。每个员工都希望工资大幅增加，但估计90%以上小公司无法做到这点。有时我这当老板的恨不得将公司门一关，自己拿着资金炒股或炒房，图个清净。虽说近几年由于给每个员工上5险1金，人均费用每月增加几百元，但员工并不领情，员工只算每月到手多少钱，至于公司的支出与己无关。
既然无法让所有人都满意，我就只满足公司20%的骨干。
首先发展骨干员工入股：我将公司股份买一送一，半价销售给骨干员工，五年内退股只退还本金，五年以上退股我三倍赎回。每年拿出利润的60%分红。反正有钱大家赚，但股东一旦做了对不起公司的事，加倍惩罚，由股金中扣除。这招还真好使，在近5年里没有一个股东离职，而且公司重点岗位都有股东，省了我不少精力。
为什么不白送骨干员工股份？其实我并不是在乎钱，主要是白给的东西别人不珍惜，而且入股的钱又可作为押金，以防股东做出格的事，再说员工入股的钱不出5年即可通过分红收回，不投入哪来的产出啊。
< 2 >
关于授权
记得公司刚有十几个人的时候，全公司我最忙，经常同时接两三个销售电话，还得安排送货，结账，进货，每天来得最早，走得最晚。一次我弟弟到公司，看了半天，发表感慨说：“哥我怎么觉得你在养活公司所有人哪？”我当时还挺自豪。结果公司四五年也发展不大，一直十几个人，而且公司员工感觉备受压抑，无发展空间。
后来终于明白该放权就得放权，哪怕员工只能做到你的70%。有时候真着急啊，明明能谈下的客户销售人员就是差那么一点谈不下来，恨不得立刻自己冲上去，该忍还得忍，要不手下员工如何进步。
小公司发展过程中15人是个坎，50人是个坎，200人又是个坎，管理方法不改进，一般无法进一步发展。老板事事亲力亲为的公司，很难过15人。一个人能力强，可直接管理七八个人，能力一般，则只能直接领导四五个人。
各个国家效率最高的部门就是军队，看看军队的组织结构：一个班十一二个人，除班长外还有一个副班长，三个班一个排，三个排一个连，以此类推。团长管一千多人，可能只认识其中百十来人。团长看见某个士兵有问题，绝对不会骂士兵，他只会骂士兵所在营的营长，营长则再骂连长，一级管理一级，最后班长把该士兵剥皮了事。所以军队尽管有千军万马，依然能做到令行禁止。
现在客户找我买东西，我经常说：“哎呀真对不起，价格我不知道，我给您介绍个销售人员，我让他跟您联系吧。”
< 3 >
有的钱不能省
刚创业时也就一两个人，自己销售，进货，维修，跑银行。当时没有注册资金，借朋友的营业执照。自己到外面学习了几个月会计就开始瞎做报表。
月底到税务局报税，报表一交，专管员看了两眼，开始问问题。问的问题我根本不明白，更别说回答了。专管员一脸不高兴，问：“你懂不懂？”。我陪着笑脸：“不懂，不懂。”“不懂你来干嘛。换个懂的来。”“好，好，下次一定换个懂的来。”下个月我又瞎做了张报表去税务局报税。专管员显然对我又印象：“怎么又你来了？”我只好顺嘴胡编:“会计怀孕来不了，只好我来”。“！”。
第二天我就找了个会计公司，一月300元钱，以后再不自己跑税务局了。一直到公司十几个人，我仍然让会计公司做账，公司只有一个出纳，没有专职会计和库管。随后几年业务开展的不错，没少挣钱，可年底公司帐上资金却没增多少。
后来我发现公司只要一过十个人，老板一人根本看不过来，整个公司就像个筛子一样，到处都是洞，能剩下钱才怪。指望公司员工都是焦裕禄和雷锋，门都没有，哪怕提成给员工70%，他还会惦记剩下的30%，傻瓜才不贪污。
只有制度健全，让心数不正的人无懈可击，才能管好公司。
下辈子再办公司，公司只要有4个人，一定是一个老板，一个会计，一个出纳，一个库管，打死再不省那点钱了。
这句话放在90%的公司身上是对的，当然，如果您觉得自己是那剩下的10%，也不妨一试。
一般公司只要能坚持个三五年，挣了点钱，老板就开始琢磨再干点什么。大部分人总觉得自己的行业不如别人的行业挣钱，很不幸，我就是其中一个（我觉得自己的经历整个可编个小企业错误大全）。
上世纪末，脑袋一热，开了个饭馆，从此厄运开始了。当初本人觉得自己销售方面颇有天赋，开饭馆肯定没问题。谁知这该死的饭馆光有销售根本不行，做的不好吃别人最多只来一次。本人不好吃喝，也没耐心和大厨琢磨新菜。而且开饭馆不光进货结账，卫生防疫，工商公共安全专家样样要跟上，起早贪黑累的要死，跟开公司不一个路数，本人实在没耐心，找了个公司部门经理去负责，管得一塌糊涂，半年赔了几十万，关门了事。现在谁再跟我提开饭馆我跟谁急，去饭馆吃饭行，别的一概免谈。
如各位有兴趣要开饭馆，一定先想明白以下几点：
A: 你是否能起早贪黑吃得了苦
B: 如是接别人转让的饭馆搞明白上家为何转让（不可只听一面之辞，一定在该饭馆蹲两天）
C: 饭馆租金，人员开销等费用核到每天每张桌子是多少钱，饭馆定位，面向什么层次客户，一天能翻几次台，平均每桌消费多少，毛利率多少，是否能赚回来（一定要掰着手指头算好，不行连脚趾头一块上，否则赔死你）。
D: 附近的工商，卫生，公共安全专家，地痞流氓你是否搞得定。
E: 停车问题。
F: 找大厨。找着后如何管理，是后厨承包还是流水提成？
G: 你老婆是否愿意做采购或找个向你老婆一样对你忠心的人做采购。
H: 饭馆服务员可得管吃管住，而且工资近期增长很快，预算要留出富裕。计算不好你就只能剥削你自己外加你爸你妈你老婆。
I：……还有N多问题自己想吧。
据我的经验，饭馆和美容美发都不好干，只要看看报纸上转让信息就知道，基本就这两个行业。另：本人的副业还曾有过服装，节电设备等，都没挣到钱。
本人比较惭愧，从未在大公司待过，也未系统地接受过管理培训。刚毕业时虽进入大部委工作两年，可惜职务太低，没学到真谛。一说起管理，总感觉别人讲得头头是道，就好像武侠小说里的名门正派，而自己则是街头打群架的小混混出身，没有理论，只有教训。有时感觉成功是不可以复制的而错误则是可以重复的。比如大家就算知晓了微软运行的每一个步骤也不可能成为另一个比尔盖茨，但若有人像我原来一样不重视财务管理十有八九公司在钱财上会有损失。
< 4 >
关于招聘
这些年没少招聘，几年前最多时我一下午面试五六十人。刚开始没有经验，每回招人都找最好的，工资一千多的售后服务岗位经常招名牌大学本科生，英语过四级。后来发现，招来人根本留不住。
本来简单工作的岗位中专生完全能够胜任，找个本科生双方都不合适，只是在写公司简介时方便吹牛。另外面试时应聘人员说的话不可全信，有时对方刚失去工作后比较失落，为得到新工作，他们什么都敢承诺。
某次公司招聘商务，岗位工资定为两千左右，一个女孩投简历面试，本科学历，3年工作经验，上份工作工资在两千五，我问她这次工资比上份工作工资低，能否接受。她毫不犹豫表示没问题。由于她比较适合商务职位，我就录用了她。半个月后，前任商务和她交接完离职后第二天她也离职，理由居然是工资低，搞得公司非常被动。再次招聘我招了个原工资一千五百元的女孩，现在还在该岗位，不但干得好，而且对工资也很满意。大部分人对待新工作职位及待遇都是只能上不能下，能上能下的人太少了。
招人的经验是：宁可漏过一千，不可错招一个（源于历史上某个著名人物语录）。
据我的经验，公司招聘如低一档用人，高一档发工资效果比较好（也就是招三流的人才，干二流的工作，发一流的工资。当然，以上一流三流都是相对的）。招聘时应不嫌麻烦，仔细核对应聘人员身份。去年我公司连续发生两起新员工携款潜逃事件，打电话找人时对方有恃无恐：反正我应聘时的身份证学历证家庭住址都是假的，几千块钱police都不管。别说police还真不管。现在招聘，本地人公司都一一核实，外地人一律要有本地人担保，弄虚作假者一概不要。从此再无类似情况发生。
对于下岗职工我个人有一定偏见。大部分下岗职工，特别是岁数稍大的国营单位下岗职工基本上牢骚满腹，觉得社会对他不公，而且把不满情绪及原单位的种种不良习气都带到新公司，觉得公司给他什么福利都是应该的，别人都欠他的，很难融入新公司，踏实肯干的占少一部分。大概私营企业不适合下岗职工吧。此外亲戚朋友能少用就少用吧，这个话题以后我还将涉及。
< 5 >
老板尽量唱红脸
每天公司里总有很多事发生，有的应该表扬，有的应该批评。批评和表扬到底该由谁来执行呢？
刚干公司时，找不着当老板的感觉，平素又最烦管人，所以员工有什么问题我很少说。结果公司员工自由散漫，谁也不服谁，工作无法开展。后来觉得再这样下去实在不行，于是开始板起脸管人，这下新的问题又出来了，公司里几乎所有的矛盾都集中到我和公司员工之间，经常有员工当面与我理论是非曲直，这老板当的真郁闷，而我又实在不想当一个声色俱厉的管理者。
后来与日本企业接触多了，发现不少奥秘。日本公司总经理很少骂公司普通员工，对公司底层员工可和蔼了，但他经常当着员工的面训斥公司中层干部，而普通员工犯错误则由该员工的直接领导负责处理，当然月底发工资时总经理心里可不含糊，这样公司不仅管理得井井有条，而且员工心里也比较平衡。
他山之石可以工玉，说干就干，咱公司不大，好歹也有几个主管。于是开会明确职责，谁的手下出问题谁自己处理，别什么问题都往我这推。平常我一般只表扬好人好事，鼓励为主，而主管自身犯错时我也很少当众批评，通常是私下交流。时间不长，公司管理顺畅了，我在公司里的形象也大为改观，员工更尊敬我了。
有时觉得，老板对于公司有点像古代皇帝对于国家。如果皇帝很贤明而大臣很昏庸，老百姓通常觉得国家还是有希望的，大不了清君侧，换个大臣了事。而如果皇帝很昏庸，则老百姓通常觉得这个国家没希望了，开始琢磨造反改朝换代。
咱当老板总不能让公司员工揭竿而起或用脚表态一走了之吧，既然主管和部门经理享受着公司岗位津贴当然应该为老板分忧，该唱黑脸作恶人时就应当仁不让，而老板一般应保持一个超然的态度，置身于事件之外，旁观者清吗。不过部门经理需要支持时，只要不是原则性错误，我通常态度鲜明予以支持。
< 6 >
公司里的亲戚
这个问题，我只有教训，没有经验。还好，老婆工作单位一直不错，世界500强，对我的小公司没什么兴趣，因此公司刚成立时，我根据平时耳濡目染的各类情况，决定尽量不用亲戚朋友。
后来公司到一定规模时，外地一个长辈打来电话，说她儿子（也就是我表弟）毕业一年，在当地我们这个行业的一个小公司当业务员，收入不是很高，希望来北京发展。我这个亲戚家庭比较困难，其中一个孩子因为特殊情况无法上班，而要来北京的这个表弟我原来见过，现在十八九岁，相当聪明，当时想公司正缺人，用谁不是用，因此我爽快地同意了。
在北京时，吃住都在我父母家，年轻人和老年人生活习惯不同，搞得我妈经常找我抱怨。过了一段时间，我将其安排到公司宿舍，算是解决了问题。表弟人很机灵，又会来事，几个月时间就完全适应公司环境，而且在部门里业务完成的很好，提成总在前几名。后来我发现，表弟经常在公司里表白自己的特殊身份，对同事吆五喝六，公司其他员工反响很大。为此我找他谈过几回，他都表示一定改正，不过收效不大。
转眼一年过去，表弟在这个行业里已经如鱼得水，挥洒自如。这时，表弟找我说他在老家有几个同学，又聪明又可靠，希望带过来一起在公司发展。我想这是好事啊，来吧，照单全收。麻烦开始了。
表弟和他的几个朋友吃住都在一起，相互之间只说家乡话，公司里除了我谁也听不懂。而且他们虽在不同部门，但被部门主管察觉他们相互勾结挣黑钱。表弟非常聪明，他散布说公司股东之间有矛盾，他是我这一派的，让他的直接主管不要站错队，否则后患无穷。公司不少员工真被他唬住了，过了一段时间，问题才反映到我这来。公司对待此类问题一向是第一次罚款警告，第二次开除。
我和表弟谈了一回，他拍胸脯表示绝不再犯类似错误。没过一个月，又有部门主管向我反映表弟的小团伙在干黒活，而且不但不避讳其他员工，甚至鼓励其他人一起干。我真的很为难，再不管该养虎为患了，我还指望公司做强做大，让一起创业的股东老有所依呐。长痛不如短痛，一咬牙，我将表弟和他的小团伙陆续请出了公司。公司业务为此震荡半年。
表弟靠着从公司带走的客户，现在还在这个行业做，每年也挣不少钱还买了车。
亲戚朋友能不用还是不用吧，否则最后亲戚朋友也没得做了。
曾经听过其他公司老总讲他在公司做大后如何对待亲戚。他的五六个亲戚在他创业时不计得失帮他干，做大后亲戚跟不上公司发展步调，且占据高位不好管理。这时，他采取牺牲钱财保全亲情的方法：岁数大的给一笔钱帮其另外创业，岁数小的公司出钱送到国外留学并负担所有开销，读成MBA后帮其再找工作从而顺利解决这一棘手问题，高！
< 7 >
当老板和开车
去年回老家，坐一个亲戚开的车。亲戚刚拿本没多久，属于实习司机。一道上马路又宽又直，司机的手却在不停地动，左一下右一下，车也在画龙，我坐在副座上，心里很紧张，系上安全带，嘴里话也少了，脚下直使劲，旁边车道上的车不停地在按喇叭，还好，最后终于安全到达。回想十年前自己刚拿本时，已是老司机的弟弟坐我的车也提过同样问题，当时自己信心很足，根本不理解坐车的人怎么会有这种感觉，现在方才明白。
总结自己开公司，也经常犯类似的错。政策朝令夕改，看见别的公司有什么新章程常常一拍脑门拿来就用，过段时间发现效果不好又推倒重来，弄得公司员工无所适从。原有的提成奖励方法有的已经很好，经过实践检验较为合理，员工也认可，偏偏听完什么专家讲座或看完某本管理书后，不经过深思熟虑并结合公司实际情况进行改造照搬照抄，立刻重新制定政策，结果会计抱怨不好操作，员工抱怨政策不合理，一通折腾后又改回原样。
现在常想，办公司和开车很像，老板就好比驾驶员，车在路上跑，只要在本车道的两条白线内就OK，不必时刻调整方向盘，否则司机累，乘客累，车还画龙易出危险，费力不讨好。
同样办公司只要公司运营在可控范围内不犯大错，政策就应稳定执行，保持连贯性，让员工心里有底。小公司老板权力集于一身，缺乏监督，制定政策更应该小心谨慎，不然公司总在调整，员工缺乏稳定感，不跑光才怪呢。想想当初Dengxp为什么承诺香港回归后体制50年不变。
< 8 >
按时发工资
其实这一条是当老板最基本的素质。估计每一个老板都不会反对这一点（至少在口头上不会反对），但实际情况是很多公司做不到这一点。
公司在日常运营时，会经常遇到资金紧张的情况，比如月底或年底压一批货从厂家拿个高额折扣，做工程甲方押着工程款未能及时支付，银行贷款到期需立即归还等等，所有这一切对于老板来说都是未能及时发工资的充分理由。
老板一般想：又不是不发工资，只不过稍微晚几天，公司资金紧张，员工应该理解。真实情况是：无论任何理由，对于不按时足额发工资，员工都无法理解。
员工的工资不是老板赏赐的，而是他辛苦所得，没准他正等着到日子拿工资交房租，还月供或支付孩子的学费。未能及时领到工资员工可能马上就会面临生存问题。正常情况下，老板兜里的钱总比员工活分些，所以老板经常想当然认为员工晚拿几天工资没关系。
那么如果碰到资金紧张时该怎么办？一般情况下，做生意量力而行吧，有多少本挣多少利，不行就找银行贷款。如果银行贷不到款，也可公司内部或亲戚朋友之间集资，讲明用钱的地方，谈好借款期及利息，大部分员工对于公司有把握的业务还是愿意参与的。到月底实在发不出工资，如果公司还想继续做下去，老板还是先从自己做起把私房钱拿出来吧，还不够把房子车子先典当了，资金周转过来再赎回。
拖欠工资这事有点像吸毒，有一回就会有第二回，只要资金一紧张老板就会用拖欠员工工资来缓解，结果员工对公司和老板的信任荡然无存。调查表明，员工对于公司最无法容忍的就是拖欠工资，这也经常是某些企业人员流动的最主要因素。
< 9 >
学会说 “不”
中国人好面子，“不”字很难说出口，而老板又是公司的最后一道关口，有时不得不拉下脸说“不”。
我们公司有规定，公司的钱一律不借个人，当然，特殊情况员工可以预支部分工资。前两年，公司一个骨干员工找我聊天，他问：“如果公司里一个员工，对公司贡献是其他人的好几倍，公司会不会借钱给他？”对这个问题我真的很犹豫，想了半天，我说：“公司有规定，公司的钱一律不借个人。”他还不甘心，又问：“对骨干员工也这样？”。我说：“对所有人公司一视同仁，骨干员工工资奖金可以多发，可以优惠条件入股，但对于这项规定谁也不能例外。”
随后我问他是不是自己要借钱，他承认说要买房子想借三十万。我很奇怪，买房可找银行贷款呀，这个员工说找银行贷款要付利息和手续费，想着找公司借钱可以不付利息了。后来我了解到他已经有一套住房想着再买一套住房等升值挣钱呢。一年后，该员工因为其他原因离职了。想想当初要是借钱给他，此时还真不好要回来。回绝过一回，以后类似情况就好处理了。
这些年，公司包括我在内的所有股东买房钱不够都是找银行贷款，没人借用公司流动资金。想想公司再有钱又怎能代替银行的功能。
有时公司的不少规定都有特殊情况，但在原则问题上老板一定站稳立场，规定面前人人平等，所谓不患多寡患不公，没有不透风的墙，只要开了先例以后其他员工就不好管了。
近些年媒体上不是一直嚷嚷要法制不要人治，一定有他的道理。当老板该说“不”时就说“不”，无论对谁，虽然当时被人骂难受一下总比公司歇菜难受一辈子强，有很多公司就因为老板抹不开面子盲目给别人担保或随意借款给人结果最后自己公司倒闭了。当老板不对自己的公司负责别人是不会为你着想的。
< 10 >
不要在公司内部奢望交朋友
刚当老板时不习惯管人，总觉得公司里应该人人平等，大家都是朋友，有什么事好商量。干了一段时间后，感觉公司里比较混乱，制度形同虚设，犯错误成本非常低，大家日常基本是想干啥就干啥，月底工资还谁也不能少发。
一天，一个在大公司工作的朋友到我这待了半天，走时深有感触地对我说：你这管理要加强啊，在公司半天都看不出谁是老板，员工既不怕你也不听你呀。我听后觉得很有道理，但具体怎么做也搞不明白。后来问题终于集中爆发了，公司里贪污现象严重，效率低下，员工觉得没有奔头，几个骨干自己一合计单挑一滩，十几个人的公司跑了七八个并带走了一半客户。
好在此时我还有另外一个较小的分公司，新招了几个业务员。毕竟本人是白手起家，心理承受能力足够强，一咬牙重新开始。这次吸取教训，制定严格的规章制度并认真执行，业务很快有了起色，一年后人员又恢复到十几个，利润也超过以前。
想想还是自己当初还是心态不对，认为自己的公司应象国营企业一样，人人都是公司的主人翁，人人都平等，大家自觉把事干好，纯粹是扯淡。公司内部大家利益不同，岗位不同，哪来什么绝对平等。虽然大家人格上是平等的，但岗位职权工资奖金上怎么可能平等呢？
为什么除了垄断行业外，大部分国营企业都倒闭了？因为国营企业的经营观念管理方法不符合目前的市场经济和社会环境，我觉得我们从小接受的教育从根本上不符合人的本性。当初红灯记里鸠山说“人不为己天诛地灭”一直被当作反面典型加以批判，其实我现在认为这话好像符合每个人自然的第一反应。
世人熙熙皆为利来，使人攘攘皆为利往，连出家的和尚都明白这个道理。当老板就当老板吧，甘蔗没有两头甜，我不再奢望与公司员工做朋友，一切按规章制度来，只要管理好公司，让大家尽量拿到更多的工资奖金，人人都上保险，骨干员工入股共享公司发展成果，对得起自己的良心就完了。老板本来就是个孤独的职业，交朋友就在公司以外吧。
要说规章制度，每个稍具规模的公司都有一大本，但不同公司的管理水平相差可大了去了，关键还在于规章制度是否被认真执行，老板能不能自己认可规章制度并亲自或安排专人监督落实。规章制度执行好了，人员管理就水到渠成，一切按规矩来，老板也无用一天到晚训斥员工。
< 11 >
避免当场做决定
影视作品，报纸广播里经常有这样的场景：领导干部现场办公或下基层走访，有人民群众扶老携幼涕泪滂沱地反映当地官员久拖不决的某些问题，领导同志大手一挥，无比激动地斥责那些不作为的贪官污吏，该免职的免职，该法办的法办，几年解决不了的问题五分钟之内现场解决，真是大快人心，爽！
当老板没多久，公司人员渐渐多起来，我的领导欲望也逐渐膨胀，常常脑袋一热手一挥解决问题。
有一回，业务员甲向我投诉，另一个业务员乙恶性竞争抢他的客户，同一单生意故意报低价致使用户未从甲业务员处购买，公司也在利润上受到损失。我一听，非常生气，这种极端自私的行为如何能够容忍，于是贴出通知：此担生意，乙业务员不仅没有提成，而且通报批评，所有提成奖励归甲业务员。
后来乙业务员反应激烈地找到我说该用户他已经跟了半年多，价格型号都基本谈妥，前些天有次他外出拜访其他用户时该用户打电话到公司落实细节问题结果甲业务员接了电话，过后甲不仅未转告乙业务员，而且还让用户直接找甲业务员自己并许诺更多优惠，差点将生意搅黄。我听完后非常诧异，怎么与甲说的完全不一样啊。后又找其他几个业务员核实，乙业务员说的基本属实。唉，通告已经张贴了，这可如何是好？于是一通补救并制定相应规章制度避免以后类似情况发生。
过后反思：当初为什么不调查一下再做决定呢？如果乙业务员性格内向些没准不找我申辩直接开路走人了，这对公司损失更大而且公司其他员工又会有何想法呀。再回想最近经常快速做出一些鲁莽的决定，非常后悔，看来官僚的口头禅：
这个问题要考虑考虑研究研究确有其道理。过去的皇帝金口玉言，说的话不能随便改，今天的公司老板也不能不过脑子不全面调查随口做决定，否则天天朝令夕改威信尽失。
现在员工找我解决问题我一般都说：行，我知道了，等我查一下，几天之内给你回复。这样类似错误就很少发生了。看来做事不能只图一时痛快，要全面考虑，职位越高越应避免当场做出决定。要不怎么很多人感觉大公司办事反应慢，估计如果大公司反应都向个体户一样快很快大公司也就变成个体户了。
< 12 >
政策的制定
经过几年的努力，公司终于拿到某个著名品牌在北京的代理权，我非常高兴。为完成该品牌在北京全年的销售任务，公司召开销售会议，在会上，我详细给销售部每个员工布置了任务，订好全年的销售目标。
三个月过去了，公司代理品牌的销量未能达到年初制定的季度销售目标，什么原因呢？公司整体销售不错呀，只是所销售产品品牌比较分散，难道是业务员不擅长销售主打产品？销售培训没跟上？
偶尔听到业务员之间的对话让我解开了谜团。
下班后，我正准备走，听到门外两个业务员在聊天.
甲业务员：“今天你卖得不错呀，一单就走了5万多。哎你为什么不推咱主打产品呀？”
乙业务员：“顾客用惯了另一个牌子，再说卖那一个牌子利润多500元，我的提成不也能多一百多吗。”
原来如此。按说乙业务员不仅是公司骨干而且还是公司小股东，他尚且如此，更别说其他业务员了。
我反省了半天，错误还在我。卖主打产品虽说有时眼前利润可能稍小，但如果考虑售后服务成本及完成任务后厂家的各种促销支持还是利大于弊的，关键是这些员工并不关心，他们只关心自己的收益，毕竟人的本性是自私的（呵呵，不符合主旋律，不和谐），还是公司的销售政策没定好。
第二天，我重新制定了销售奖励政策，向主打产品倾斜，凡销售主打产品不光有利润提成，还有流水提成，而且每季度如完不成主打产品流水任务将影响该季度的季度奖。政策一改，立竿见影，当年第二季度主打产品销量顺利完成。
一般来说，公司员工的利益与公司老板的利益是不一致的，二者之间经常会有冲突。指望公司员工牺牲个人利益去成全公司利益基本上是天方夜谭。但老板有老板的优势，老板是公司政策的制定者，他可以利用人趋利避害的本性制定政策，将公司员工利益尽量与公司利益统一起来，让二者一荣俱荣，一损俱损。这样根本不需要做思想工作，员工自己就朝着老板希望的方向使劲了。就像古代大禹治水一样，疏导为主，堵塞为辅。
一个明智的政策必须符合人的本性，所有那些假大空的言论都应该被摒弃。有些领导（包括我原来就经常想少发奖金，多给员工讲人生哲理）在台上给员工做报告大道理一套一套，说的话有时自己都不信，现在谁比谁傻呀，无利可图，政策不对头再讲大道理也没用。上个世纪农村实行土地承包制改革，一包就灵，归根到底还是因为政策终于符合了人的本性。
< 13 >
矬子里拔将军
公司销售部很长一段时间没有主管，十几个业务员都由我来管，不是我不想设立主管，而是觉得部门里几个骨干能力差不多，没有特别突出的，并且由于行业的限制及所制定的销售政策决定了每个业务员基本上都是单打独斗，相互之间合作很少，日子长了大家都变得比较自私。而其他员工能力与骨干员工比差的比较多，流动性也比较大，因此销售部无部门负责人。
于是每天我除了与其他几个部门经理沟通外还得对销售部十来个人事无巨细进行管理，烦死我了。销售部有事与其他部门协调时由于本部门无主管，其他部门经理经常不买账。地位不对等呀，于是又来找我，唉。
实在难以忍受，矬子里拔将军也得提拔一个销售部主管。
于是制定提拔标准，再根据业绩，能力，与其他同事相处是否融洽等考核，终于选出了一个主管，虽然不是很理想，一边干一边培养吧。
一年过去了，主管并不十分出彩，但日常事务倒也管得井井有条。原来公司到货时需要卸车，销售部公共区域卫生需要打扫，节假日值班安排等头疼的事都需要我亲自去指派，有时还得又唱红脸又唱黑脸。现在好了，有主管了，既然每月多拿几百元岗位津贴当然就得承担更多责任，食君俸禄为君分忧吗，我只要找到销售主管，让他安排就行了。此外如联系厂家安排新产品培训，与其他部门协调等工作我都交给销售主管去做，一年也未出什么大错。看来有个平凡的主管也比没有强呀。
人的能力不是天生的，就像蜜蜂一样，刚出生时大家都一样，只要从小喂它蜂王浆，按蜂王培养，它就能成长为蜂王。
< 14 >
有些事情越透明越好
但凡老板，公布各种销售政策时基本都会对商品的实际成本有所保留，无论是对公司员工还是合作伙伴或下级经销商，老板一般都不交实底。
2006年我们因业务发展需要在北京周边的一个城市设立了分公司，分公司是采取收购当地一个合作伙伴部分股份，我公司派驻骨干员工的形式开办的，当地合作伙伴公司的老板马总继续当总经理,负责日常经营。由于对方是一个成熟的盈利企业，所以不用担心新开公司第一二年会赔本的问题。当初合作时大家商定：分公司作为我公司所代理某项产品在当地唯一经销商，享受我公司从厂家进货相同底价及同样的各类促销政策，接受总公司各类业务业务指导，年底分公司利润双方按股份比例分红。
一切走上正轨之后，我将与分公司合作的各项业务交由公司管理渠道的副总经理老何负责，直到年底，相安无事。
第二年，矛盾出现了。由于分公司从总公司进货需要开增值税票，而且每次都需总公司派车将货物从厂家库房提出送到货运站再发至分公司所在城市，这就会产生很大一笔物流和税务方面的费用。
老何考虑到费用没地方出，于是在新的一年给分公司发产品报价及厂家政策时暗自留了2%。没有不透风的墙，分公司马总在这行业里经营多年，与全国各地经销商都有联系，不到一个月，就看出了老何所提供的销售政策有问题。在一次厂家的销售会议上，马总找老何对质，老何当然极力掩饰，两人几乎翻脸。
马总对老何彻底失去信任，直接找到我，提出这个问题如不解决，双方无法继续合作。
我好言安抚，将与厂家签订的本年度代理协议原件和盘托出，同时将从厂家库房提货及发货的费用，资金占用费用，仓储费，开发票所需交的税等详细列了个清单逐一计算，计算结果大致为流水的2%。
马总看完后心里顺了气，坦言只要在厂家销售底价及政策上对他不加隐瞒，这2%的费用他完全能够理解并接受。我接着承诺利用双方合作销量大的优势向厂家申请争取更多额外的销售支持，一定让分公司享受到比自己做更优惠的价格及政策。马总满意而归，一场纠纷烟消云散。我想：
其实合作伙伴所要求的只是一个知情权，
一个平等了解厂家真实销售政策的权利。
在通讯极其发达的今天，几乎很难保守什么秘密。那种城南布头便宜两毛城北半个月不知道的情况再也不会出现了。只要不涉及个人隐私不影响公司根本利益，我公司各项事务基本都是透明的。商品的底价向所有业务员公开，只是事先向他们说明物流仓储税金等各项费用的计算摊销方法，规定销售最低价，其他一概由业务员自己做主，这样不仅增强了员工与公司双方之间的相互信任而且简化了很多销售中间环节，提高了反应速度。
< 15 >
发劳保用品
刚成立公司时，习惯了国营单位那一套，时不时在过节时发点劳保用品，饮料食用油之类，每回公司派车采购回来，乱哄哄一阵忙，员工每人拿到手后有的用自行车驮，有的打车，还有的零打碎敲往家拿。后来公司人逐渐增多，业务也忙了就逐渐停止发劳保用品了。
去年春节前去一个朋友公司，正赶上他们过节前发东西，每个员工两大捆卫生纸，一小桶食用油，几大桶可乐，一箱芦柑。十几个员工每人前面一小堆，不少人正发愁怎样往家拿，打个车吧不值，坐公共汽车吧又拿不了。
我进了朋友办公室，他正在算账呢。见我进来嘿嘿一乐，对我说：“看我们公司热闹吧，正发过节的东西呢。”我问他：“发那些东西干嘛，又不好拿。”
朋友故作高深地对我说：“这你就不明白了吧，我过节发这些东西让员工拿回家，员工家属一看就觉得咱公司福利待遇好，员工多有面子啊，这些东西摊到每人头上才一百多元看起来又一大堆，多合算呀。”
我又问他：“你公司员工不一直嚷嚷要上劳动保险吗？有钱你还不如把保险给员工上了”。“谁上那个呀，每人每月公司要多负担好几百元。”
节后，朋友公司的业务骨干走了不少。
三月份我公司招聘，应聘人员中就有一个曾经在朋友公司干过。我问他：“你为什么离职呀，原来公司不是挺好的，过节还发东西哪。”
他不屑一顾：“就那点东西，加起来也就百十来块，蒙谁呀。劳动保险不给上，年底奖金不兑现，老板算得也太精了。”
听了这话，我不禁汗颜，早几年发劳保用品时我内心深处也想着能省点奖金什么的，那时员工私下不定怎么发牢骚呢。
现在这社会，谁比谁傻呀，老板知道卫生纸不值钱员工一样也知道，商品供过于求，超市要啥有啥，明码标价。当老板的做决定时最好还是站在员工角度考虑考虑，这样才能尽量少犯低级错误。否则老觉得自己比别人聪明早晚要摔跟头。
< 16 >
财务制度之签字与凭证
几年前的一天，我正在座位上改广告稿，忽听到财务室传来争吵的声音，不一会，出纳小丽与业务员小马脸红脖子粗地走到我跟前。小马说：“上周五我把一张三千元的支票交给小丽，今天会计又让我交货款，我说交给小丽了，可小丽不承认。”
小丽委屈地直掉眼泪：“我根本就没收到那张支票，我刚翻遍了所有的票夹，又查了银行对账单，根本就没有。”小马说：“我明明放到小丽桌上，怎么会没有呢!”小丽说：“经理您可以问问财务室的人，他们都能证明我绝对没收过小马的支票。”
一场糊涂官司，吵得我头都大了。
我说：“再去财务室仔细找找，墙角柜子后面桌子低下都翻翻。”
10分钟后，财务室传来一阵欢呼，支票从两张桌子的夹缝中找到了。
这件事对我触动很大，财物流程还有漏洞，万一这张支票找不到，算谁的责任？真让我判断，我也无法决定。一直以来，公司对现金的管理比较严格，凡业务员交回现金，都由当班出纳现场收好并验明真伪，然后开具现金收据交给业务员，收据上写明金额，交款人，客户名称，日期并由交款人签字确认。业务员将收据的一联交给会计做账，会计每天根据现金收据对公司现金结存进行盘点。现金方面这些年从未出过差错。但对支票的管理相对松懈，一般就是由业务员交给当班出纳完事。
在这件事发生以后，公司立刻修改流程。
规定凡当班出纳收到业务员交回的支票后，必须在业务员工作单上签字确认，而业务员事先也须在工作单上注明所交支票的支票号及金额，如有纠纷，随时备查，这样一环套一环，责任明确了，就很难再发生类似纠纷了。
总结这些年的教训，我觉得办公司，财务制度一定要健全并被严格执行，公司大了，人员素质参差不齐，如果财务制度上有漏洞，难免有人会加以利用并非法得利，这样不仅公司利益受到损失，而且起了一个坏的带头作用，其他员工会觉得自己不利用公司财务漏洞相对来说就是吃亏，如此下去公司风气越来越坏，老板到时哭都来不急了。千里长堤溃于蚁穴，任何小的财务漏洞都应予以弥补。
< 17 >
关于股份制，分红与年终奖
各公司搞股份制方法是不一样的。上市公司的股价怎样计算怎样转让我也不太明白，估计大家都得考虑公司固定资产，流动资金，年盈利能力，无形资产，市盈率，负债率等几方面吧。
我公司员工入股，什么无形资产，市盈率等都未计算在内，老板让利，员工实实在在得到实惠。我们只算公司的净资产。每年年底会计出张报表，列清楚公司的固定资产，流动资金，应收应付，待摊折旧，当年利润，费用税金等等，明明白白，对于希望入股的骨干员工全部公开。
因为平常员工对我十分信任，大部分人连报表看都不看，只要明白公司净资产值多少钱，投资入股后每年大概的分红比例和增值比例就满意了。当然正规的方法应该让第三方会计师事务所进行资产评估并出具报告，但员工都认为没必要我也就乐得省事。
员工入股后，公司给每个人一张收据，写清楚该员工出资金额，再与每个股东签订一份入股协议，写清楚员工实际出资金额，占公司总股份百分比，每年分红方案，双方权益责任，退股方法等等，双方签字盖章，各留一份，一切OK。至于五年后如员工想要退股，我们定的是或者按当时公司净资产计算股价赎回，或者按员工实际投资额的三倍赎回。现在公司第一批股东入股时间早已超过五年了，由于公司发展不错，还未发生退股现象。
入股时我发现一个现象：销售部员工入股最积极，财务部员工入股最消极。这大概与两个部门员工日常工作性质与看问题方法有关吧。销售人员做事总是比较积极冲动，容易只注意事情有利的一面，忽视不利的一面。财务人员做事比较谨慎，看问题容易忽视积极的一面，只看到消极的一面。所以在公司每当做重大决定时我经常同时听取这两个部门的意见，并在不同意见当中权衡协调。
蒙牛老板牛根生说的好：财聚人散，财散人聚。将公司股份分一部分给员工不仅留住了人才，而且还能激励员工更好地为公司工作。
因为给员工股份的同时也赋予了员工相应的责任，当老板将公司50%以上股份分给公司员工时他一定感觉到肩上的担子轻了不止50%，每年他就能踏踏实实地陪家人放松度假去了。其实公司老板控股并不一定要占公司50%以上股份，如果其他小股东每人所占公司股份比例都不到5%那老板股份只要占到公司总股份的20%至30%就已经是公司绝对大股东了，当老板总不至于当到公司所有小股东都团结起来发对你吧。
头些年我每年将公司当年盈利的30%用于分红，虽然总数不少，但对于小股东来说，有些不疼不痒。近两年听取高人建议，一方面公司自有资金目前足够支撑日常运转，另一方面最近通货膨胀率太高，我索性将年底分红的比例提高到当年净利润的60%，消息一公布，公司小股东乐得嘴都合不拢了，一些原来犹豫的员工也纷纷向我打听入股的事。
年终奖从前一向是我亲自分配，现在公司人多了，我不可能了解公司每个员工在这一年里的工作细节，因此，公司就根据当年效益定个年终奖总数，我再根据年终奖总数及各部门贡献和部门人数按比例分配到各个部门，让各部门经理与人力资源经理参照考核标准分配到每个员工，最后我只要根据每个部门这一年的工作业绩评定部门经理的年终奖就可以了。
以前年底分红与年终奖财务上都是作为费用在第二年按月摊销，方法不甚科学，现改为当年按月计提，每月在利润中将这部分费用预留出来，这样年底发奖金时就能做到心中有数，每部门在计算年终奖总数时也有依据了。
< 18 >
关于涨工资
想起这个问题我就头疼，这两年物价上涨厉害，通货膨胀率很高，垄断行业及国家公务员纷纷大张旗鼓地涨工资，公司员工也不时议论纷纷，经常问我：“老板，咱什么时候涨工资呀。”
我也想给大家涨工资，但我们所在行业销售的产品偏偏每年都在不停地降价，利润空间越来越薄，而且由于需要给每个员工上五险一金，公司的用人成本每人每年比几年前增加了近万元，只不过增加的部分没发到员工手里，一般员工看不见。唉，地主家里也没有余粮啊。
管理书上经常说：要给员工树立远大理想，创造发展空间，制定个人职业规划，分析公司现状及长远规划，激励团队精神，激发员工士气。通过这些年的实践，我发现要完美做到以上几点真的很难，我自己就不善言辞，给员工做报告更不是我的长项。再说光有精神力量缺乏物质奖励管得了一时管不了一世。涨工资的问题不可回避。
除股东外的大部分普通员工对于公司的经营困境并不感兴趣，员工认为公司经营不好是老板没本事，我的工资该涨还得涨，如果涨不到我满意的程度，那么我就用脚投票，只要找到比现在收入高的职位就拜拜走人。
既然这个问题回避不了，就得想法解决。根据二八法则，公司80%的利润都是由20%的骨干员工创造的，因此公司的首要问题就是留住这20%的骨干员工。
给20%的员工涨工资公司还是负担得起。另外80%的普通员工工资根据工作年限适当调整，多做思想工作，如果还不行就一切随缘吧。通过近几年的情况看，85%的骨干员工比较稳定，公司经营没有产生大的波折。
公司有一个部门，一共有三名员工：张师傅，王师傅，李师傅。来公司前三人全是国营单位下岗职工，其中张师傅来公司六七年了，比较踏实肯干，王师傅来公司四五年，中规中矩，李师傅来公司两年，工作中有时爱偷懒，经常发牢骚。这天，李师傅找我说：“经理，我们部门工资好久没涨了，师傅们平常工作都很辛苦，您看是不是意思意思，工资往上涨涨，要不该影响工作积极性了。我跟几位师傅合计了一下，想找个时间和您一块开个会讨论一下。”
我一听，明白了，这李师傅私下准做好了部门其他人工作，想要一起向我发难呢。此风不可长，否则公司人人都学他岂不乱套了，再说该部门平均工资在同行业里已高于平均水平。于是我回答道：“这两天我很忙，要不后天下班咱们开个会吧。”
“好嘞。”李师傅笑了。
第二天，我找了个机会将张师傅叫进办公室，先聊了聊家常，对他的日常工作予以肯定，然后对他说鉴于他工作一向比较努力，从下月起每季度给他单独增发一部分季度奖，但这额外奖励只有他一人有，希望他保密，最后问他对该部门现有工资的看法。他说：
“经理，其实我觉得现有工资也差不多了，当然对于工龄长的老员工稍微有点低，您给我涨了季度奖后我就很满足了。我保证好好干！”
下午快下班时，我又将王师傅叫进了办公室。同样，先聊了会家常，然后我对王师傅说：“今年公司盈利方面比较困难，可能暂时无法都涨工资。由于业务量下降，你们部门估计很快需要精简一个人，另外两个人会比较忙一些，公司在年终奖上会有所考虑，对留下的二人适当增加。你对此有什么好的建议？”
王师傅考虑了下说：“经理，我明白了。我觉得目前的工资还行，涨工资的事等公司利润增加时您自然会考虑。我没的说，该怎么干还怎么干。”
第三天下班时，会议如期举行。
首先，李师傅先发言：“经理，我们三个师傅商量了下，都觉得目前的工资水平比较低，公司是不是考虑给涨涨，要不该影响大家工作积极性，这不对公司也不好吗。”
我说：“目前的你们部门的工资在同行业里已经算比较高的，今年市场环境不好，公司正在调整，又上了新的项目，估计利润会比去年少一些，希望大家克服一下，等公司利润增加后大家工资都会增加。”
李师傅很不高兴：“经理，公司利润的事是公司经理考虑的事，跟我们没关系。一个公司利润下降是老板没本事，员工工资不应受影响，该涨还得涨。再说我们出来打工不就图个挣钱吗，发多少钱我们就干多少活，是不是二位师傅？”李师傅转头问其他人。
张师傅和王师傅什么表情也没有，一言不发。
会议又进行了二十分钟，基本是我解释几句，李师傅慷慨激昂几句。突然，张师傅说：“经理，我想起来了，还一个活今天必须干完，我得马上走。”“行，辛苦了，您去吧。”我回答。
“经理，”王师傅趁机也说：“我闹肚子，得去上个厕所。”“去吧，去吧，上厕所能不批吗。”我说到。
一瞬间，除我之外，只剩下目瞪口呆的李师傅坐在会议桌前。
< 19 >
充分运用科技手段进行管理
现代科技日新月异，解决了不少管理上的难题。
公司刚成立时，上下班考勤是靠考勤员来记录的，但这存在很多问题：首先，无法保证考勤员自己每天按时上下班，其次，考勤员请假时公司没人接替负责记录考勤，再者考勤员与公司其他员工关系有近有远，谁也不能保证考勤员一年365日天天公正无私。
九十年代后期，打卡钟逐渐普及，公司也购买了一个打卡钟，放在公司门口，员工上班或下班时拿自己的考勤卡在打卡钟上打印个时间，月底人事部一统计一目了然。可随后马上出现了代打卡现象，关系好的员工互相帮忙代打卡，虽然公司每回抓着代打卡的都会重罚，但仍屡禁不止。
进入新世纪指纹技术渐渐成熟，公司只花几百元买了一个指纹考勤机就彻底解决了以上问题。
到目前为止，公司还未发生员工互相借手指头帮忙输入指纹的现象。
随着公司销售网点逐渐增多，办公地点越来越分散，管理起来也日渐麻烦。有时某种商品甲门市积压半年卖不出去，乙门市接着用户订单又重新进货，门市之间信息相互沟通不畅。
四五年前，公司花重金购买了网络版财务软件，使公司各门市，北京总公司与外地分公司之间做到了实时沟通。公司所有库存商品一目了然，每个业务员的每笔业务随时可查，应收应付账款明明白白，各类报表随要随有，我再也不用老问会计：现在库存多少？账上还剩多少钱？某某某这月销售额多少了？只要有台能上网的电脑，无论何时何地，动动手指头，我所需要的数据立即就会出现在眼前。
最近为了提高售后服务部门接电话的质量，减少与客户的纠纷，公司在集团电话上加装了录音卡，每天所有的呼入呼出电话全部录音，售后服务部门的客服人员定期开会听电话录音，分析每人接电话的优缺点，大家一起讨论提高。过了一段时间，我发现不仅客服人员接电话水平有所提高，而且公司电话费也节省不少，大概电话一录音员工不好意思再用公司电话打私人电话了吧，真是一举两得。
运用科技手段管理公司，不仅效率大为提高，而且能尽量避免各种人为因素所引起的偏差。现在人工成本越来越高，购买先进设备代替人来完成工作对公司来说是个节省成本的好方法。
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从结果管理到过程管理
一直以来，公司基本上采用的都是结果管理，每年年初定好这一年的各项任务指标，然后再根据公司总的年任务向下分配到各个部门，部门继续向下分配到每个人，每个人将一年的任务参考上一年的历史情况细分到新一年的每个月，公司依据每人每月的任务制定考核标准。每月月初财务部汇总算出上月各员工的实际完成任务情况，将报表交到部门经理和总经理处，经理研究完上月报表再制定新的政策并对未完成任务员工进行个别辅导或调整。
以上传统方法按部就班，比较可行，但由于目前竞争越来越激烈，市场变化加快，公司原有的管理方法有点跟不上竞争对手的节奏。如果问题在本月初出现，下月初才能反应到报表上，经理根据报表修改销售政策在开会布置下去，40天已经过去了，有时候40天足以把小问题拖成大问题。
前一段时间了解了戴尔对销售部的管理方法，戴尔刚开始也是对销售人员一月一考核，后改为一周一考核，最后改为一日一考核。每天晚上，销售主管将销售人员的当日销售报表收上来后分析总结，完成任务的OK，完不成任务的挨个留下来单独辅导，分析失败原因，制定新的行动方案，规划第二天的任务，第二天晚上再对前一天制定的方案进行总结考核并重新制定下一天的方案。
这样改进之后，戴尔销售部的业绩大为提高，当然，销售人员也快被逼疯了，据说很少有人能在戴尔销售部门忍受三年以上。
他山之石可以攻玉，虽然目前我公司要做到一天一考核还有点不现实，但做到每周一考核还是可以的。于是我们将业务部门的报表改为一周一汇总，每周一必须将上周每人的业务开展情况及任务实际完成情况总结并核实，对于异常现象立刻采取措施，对于任务完成较差的员工马上单独交流，弄清原因，及时解决问题。
新措施实行了一段时间后，我感觉公司对市场反应速度大大提高了，对业务方面的实际情况各级经理也基本做到心里有底，当月问题不必积压到下月初才被发现解决了。
我一直在琢磨，是否非业务部门也可采取过程管理呢，这样公司整体反应速度将大为提高，各种问题就会被及时反应出来并得到解决，执行力也会大为加强。不过，非业务部门由于没有具体数字硬指标考核，要想达到过程管理的要求估计比较费时费力。
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今天，只谈经验和教训，设计企业用人、管理和财务三大模块的内容。特别是关于企业管理和用人，就算您不是一个创业者，是一个普通的工薪阶层，也会学习如何处理工作中的各种纷繁复杂的关系。
如果，您真的读完了，如果系统地思考了这些方面的问题，对自身绝对是一个提高和进步。
管理日常 20 招：
小公司如何留住骨干
关于授权
有的钱不能省
关于招聘
老板尽量唱红脸
公司里的亲戚
当老板和开车
按时发工资
学会说“不”
不要在公司内部奢望交朋友
避免当场做决定
政策的制定
矬子里拔将军
有些事情越透明越好
发劳保用品
财务制度之签字与凭证
关于股份制，分红与年终奖
关于涨工资
充分运用科技手段进行管理
从结果管理到过程管理
< 1 >
小公司如何留住骨干
这些年物价上涨，费用上涨，公司利润却未涨多少。每个员工都希望工资大幅增加，但估计90%以上小公司无法做到这点。有时我这当老板的恨不得将公司门一关，自己拿着资金炒股或炒房，图个清净。虽说近几年由于给每个员工上5险1金，人均费用每月增加几百元，但员工并不领情，员工只算每月到手多少钱，至于公司的支出与己无关。
既然无法让所有人都满意，我就只满足公司20%的骨干。
首先发展骨干员工入股：我将公司股份买一送一，半价销售给骨干员工，五年内退股只退还本金，五年以上退股我三倍赎回。每年拿出利润的60%分红。反正有钱大家赚，但股东一旦做了对不起公司的事，加倍惩罚，由股金中扣除。这招还真好使，在近5年里没有一个股东离职，而且公司重点岗位都有股东，省了我不少精力。
为什么不白送骨干员工股份？其实我并不是在乎钱，主要是白给的东西别人不珍惜，而且入股的钱又可作为押金，以防股东做出格的事，再说员工入股的钱不出5年即可通过分红收回，不投入哪来的产出啊。
< 2 >
关于授权
记得公司刚有十几个人的时候，全公司我最忙，经常同时接两三个销售电话，还得安排送货，结账，进货，每天来得最早，走得最晚。一次我弟弟到公司，看了半天，发表感慨说：“哥我怎么觉得你在养活公司所有人哪？”我当时还挺自豪。结果公司四五年也发展不大，一直十几个人，而且公司员工感觉备受压抑，无发展空间。
后来终于明白该放权就得放权，哪怕员工只能做到你的70%。有时候真着急啊，明明能谈下的客户销售人员就是差那么一点谈不下来，恨不得立刻自己冲上去，该忍还得忍，要不手下员工如何进步。
小公司发展过程中15人是个坎，50人是个坎，200人又是个坎，管理方法不改进，一般无法进一步发展。老板事事亲力亲为的公司，很难过15人。一个人能力强，可直接管理七八个人，能力一般，则只能直接领导四五个人。
各个国家效率最高的部门就是军队，看看军队的组织结构：一个班十一二个人，除班长外还有一个副班长，三个班一个排，三个排一个连，以此类推。团长管一千多人，可能只认识其中百十来人。团长看见某个士兵有问题，绝对不会骂士兵，他只会骂士兵所在营的营长，营长则再骂连长，一级管理一级，最后班长把该士兵剥皮了事。所以军队尽管有千军万马，依然能做到令行禁止。
现在客户找我买东西，我经常说：“哎呀真对不起，价格我不知道，我给您介绍个销售人员，我让他跟您联系吧。”
< 3 >
有的钱不能省
刚创业时也就一两个人，自己销售，进货，维修，跑银行。当时没有注册资金，借朋友的营业执照。自己到外面学习了几个月会计就开始瞎做报表。
月底到税务局报税，报表一交，专管员看了两眼，开始问问题。问的问题我根本不明白，更别说回答了。专管员一脸不高兴，问：“你懂不懂？”。我陪着笑脸：“不懂，不懂。”“不懂你来干嘛。换个懂的来。”“好，好，下次一定换个懂的来。”下个月我又瞎做了张报表去税务局报税。专管员显然对我又印象：“怎么又你来了？”我只好顺嘴胡编:“会计怀孕来不了，只好我来”。“！”。
第二天我就找了个会计公司，一月300元钱，以后再不自己跑税务局了。一直到公司十几个人，我仍然让会计公司做账，公司只有一个出纳，没有专职会计和库管。随后几年业务开展的不错，没少挣钱，可年底公司帐上资金却没增多少。
后来我发现公司只要一过十个人，老板一人根本看不过来，整个公司就像个筛子一样，到处都是洞，能剩下钱才怪。指望公司员工都是焦裕禄和雷锋，门都没有，哪怕提成给员工70%，他还会惦记剩下的30%，傻瓜才不贪污。
只有制度健全，让心数不正的人无懈可击，才能管好公司。
下辈子再办公司，公司只要有4个人，一定是一个老板，一个会计，一个出纳，一个库管，打死再不省那点钱了。
这句话放在90%的公司身上是对的，当然，如果您觉得自己是那剩下的10%，也不妨一试。
一般公司只要能坚持个三五年，挣了点钱，老板就开始琢磨再干点什么。大部分人总觉得自己的行业不如别人的行业挣钱，很不幸，我就是其中一个（我觉得自己的经历整个可编个小企业错误大全）。
上世纪末，脑袋一热，开了个饭馆，从此厄运开始了。当初本人觉得自己销售方面颇有天赋，开饭馆肯定没问题。谁知这该死的饭馆光有销售根本不行，做的不好吃别人最多只来一次。本人不好吃喝，也没耐心和大厨琢磨新菜。而且开饭馆不光进货结账，卫生防疫，工商公共安全专家样样要跟上，起早贪黑累的要死，跟开公司不一个路数，本人实在没耐心，找了个公司部门经理去负责，管得一塌糊涂，半年赔了几十万，关门了事。现在谁再跟我提开饭馆我跟谁急，去饭馆吃饭行，别的一概免谈。
如各位有兴趣要开饭馆，一定先想明白以下几点：
A: 你是否能起早贪黑吃得了苦
B: 如是接别人转让的饭馆搞明白上家为何转让（不可只听一面之辞，一定在该饭馆蹲两天）
C: 饭馆租金，人员开销等费用核到每天每张桌子是多少钱，饭馆定位，面向什么层次客户，一天能翻几次台，平均每桌消费多少，毛利率多少，是否能赚回来（一定要掰着手指头算好，不行连脚趾头一块上，否则赔死你）。
D: 附近的工商，卫生，公共安全专家，地痞流氓你是否搞得定。
E: 停车问题。
F: 找大厨。找着后如何管理，是后厨承包还是流水提成？
G: 你老婆是否愿意做采购或找个向你老婆一样对你忠心的人做采购。
H: 饭馆服务员可得管吃管住，而且工资近期增长很快，预算要留出富裕。计算不好你就只能剥削你自己外加你爸你妈你老婆。
I：……还有N多问题自己想吧。
据我的经验，饭馆和美容美发都不好干，只要看看报纸上转让信息就知道，基本就这两个行业。另：本人的副业还曾有过服装，节电设备等，都没挣到钱。
本人比较惭愧，从未在大公司待过，也未系统地接受过管理培训。刚毕业时虽进入大部委工作两年，可惜职务太低，没学到真谛。一说起管理，总感觉别人讲得头头是道，就好像武侠小说里的名门正派，而自己则是街头打群架的小混混出身，没有理论，只有教训。有时感觉成功是不可以复制的而错误则是可以重复的。比如大家就算知晓了微软运行的每一个步骤也不可能成为另一个比尔盖茨，但若有人像我原来一样不重视财务管理十有八九公司在钱财上会有损失。
< 4 >
关于招聘
这些年没少招聘，几年前最多时我一下午面试五六十人。刚开始没有经验，每回招人都找最好的，工资一千多的售后服务岗位经常招名牌大学本科生，英语过四级。后来发现，招来人根本留不住。
本来简单工作的岗位中专生完全能够胜任，找个本科生双方都不合适，只是在写公司简介时方便吹牛。另外面试时应聘人员说的话不可全信，有时对方刚失去工作后比较失落，为得到新工作，他们什么都敢承诺。
某次公司招聘商务，岗位工资定为两千左右，一个女孩投简历面试，本科学历，3年工作经验，上份工作工资在两千五，我问她这次工资比上份工作工资低，能否接受。她毫不犹豫表示没问题。由于她比较适合商务职位，我就录用了她。半个月后，前任商务和她交接完离职后第二天她也离职，理由居然是工资低，搞得公司非常被动。再次招聘我招了个原工资一千五百元的女孩，现在还在该岗位，不但干得好，而且对工资也很满意。大部分人对待新工作职位及待遇都是只能上不能下，能上能下的人太少了。
招人的经验是：宁可漏过一千，不可错招一个（源于历史上某个著名人物语录）。
据我的经验，公司招聘如低一档用人，高一档发工资效果比较好（也就是招三流的人才，干二流的工作，发一流的工资。当然，以上一流三流都是相对的）。招聘时应不嫌麻烦，仔细核对应聘人员身份。去年我公司连续发生两起新员工携款潜逃事件，打电话找人时对方有恃无恐：反正我应聘时的身份证学历证家庭住址都是假的，几千块钱police都不管。别说police还真不管。现在招聘，本地人公司都一一核实，外地人一律要有本地人担保，弄虚作假者一概不要。从此再无类似情况发生。
对于下岗职工我个人有一定偏见。大部分下岗职工，特别是岁数稍大的国营单位下岗职工基本上牢骚满腹，觉得社会对他不公，而且把不满情绪及原单位的种种不良习气都带到新公司，觉得公司给他什么福利都是应该的，别人都欠他的，很难融入新公司，踏实肯干的占少一部分。大概私营企业不适合下岗职工吧。此外亲戚朋友能少用就少用吧，这个话题以后我还将涉及。
< 5 >
老板尽量唱红脸
每天公司里总有很多事发生，有的应该表扬，有的应该批评。批评和表扬到底该由谁来执行呢？
刚干公司时，找不着当老板的感觉，平素又最烦管人，所以员工有什么问题我很少说。结果公司员工自由散漫，谁也不服谁，工作无法开展。后来觉得再这样下去实在不行，于是开始板起脸管人，这下新的问题又出来了，公司里几乎所有的矛盾都集中到我和公司员工之间，经常有员工当面与我理论是非曲直，这老板当的真郁闷，而我又实在不想当一个声色俱厉的管理者。
后来与日本企业接触多了，发现不少奥秘。日本公司总经理很少骂公司普通员工，对公司底层员工可和蔼了，但他经常当着员工的面训斥公司中层干部，而普通员工犯错误则由该员工的直接领导负责处理，当然月底发工资时总经理心里可不含糊，这样公司不仅管理得井井有条，而且员工心里也比较平衡。
他山之石可以工玉，说干就干，咱公司不大，好歹也有几个主管。于是开会明确职责，谁的手下出问题谁自己处理，别什么问题都往我这推。平常我一般只表扬好人好事，鼓励为主，而主管自身犯错时我也很少当众批评，通常是私下交流。时间不长，公司管理顺畅了，我在公司里的形象也大为改观，员工更尊敬我了。
有时觉得，老板对于公司有点像古代皇帝对于国家。如果皇帝很贤明而大臣很昏庸，老百姓通常觉得国家还是有希望的，大不了清君侧，换个大臣了事。而如果皇帝很昏庸，则老百姓通常觉得这个国家没希望了，开始琢磨造反改朝换代。
咱当老板总不能让公司员工揭竿而起或用脚表态一走了之吧，既然主管和部门经理享受着公司岗位津贴当然应该为老板分忧，该唱黑脸作恶人时就应当仁不让，而老板一般应保持一个超然的态度，置身于事件之外，旁观者清吗。不过部门经理需要支持时，只要不是原则性错误，我通常态度鲜明予以支持。
< 6 >
公司里的亲戚
这个问题，我只有教训，没有经验。还好，老婆工作单位一直不错，世界500强，对我的小公司没什么兴趣，因此公司刚成立时，我根据平时耳濡目染的各类情况，决定尽量不用亲戚朋友。
后来公司到一定规模时，外地一个长辈打来电话，说她儿子（也就是我表弟）毕业一年，在当地我们这个行业的一个小公司当业务员，收入不是很高，希望来北京发展。我这个亲戚家庭比较困难，其中一个孩子因为特殊情况无法上班，而要来北京的这个表弟我原来见过，现在十八九岁，相当聪明，当时想公司正缺人，用谁不是用，因此我爽快地同意了。
在北京时，吃住都在我父母家，年轻人和老年人生活习惯不同，搞得我妈经常找我抱怨。过了一段时间，我将其安排到公司宿舍，算是解决了问题。表弟人很机灵，又会来事，几个月时间就完全适应公司环境，而且在部门里业务完成的很好，提成总在前几名。后来我发现，表弟经常在公司里表白自己的特殊身份，对同事吆五喝六，公司其他员工反响很大。为此我找他谈过几回，他都表示一定改正，不过收效不大。
转眼一年过去，表弟在这个行业里已经如鱼得水，挥洒自如。这时，表弟找我说他在老家有几个同学，又聪明又可靠，希望带过来一起在公司发展。我想这是好事啊，来吧，照单全收。麻烦开始了。
表弟和他的几个朋友吃住都在一起，相互之间只说家乡话，公司里除了我谁也听不懂。而且他们虽在不同部门，但被部门主管察觉他们相互勾结挣黑钱。表弟非常聪明，他散布说公司股东之间有矛盾，他是我这一派的，让他的直接主管不要站错队，否则后患无穷。公司不少员工真被他唬住了，过了一段时间，问题才反映到我这来。公司对待此类问题一向是第一次罚款警告，第二次开除。
我和表弟谈了一回，他拍胸脯表示绝不再犯类似错误。没过一个月，又有部门主管向我反映表弟的小团伙在干黒活，而且不但不避讳其他员工，甚至鼓励其他人一起干。我真的很为难，再不管该养虎为患了，我还指望公司做强做大，让一起创业的股东老有所依呐。长痛不如短痛，一咬牙，我将表弟和他的小团伙陆续请出了公司。公司业务为此震荡半年。
表弟靠着从公司带走的客户，现在还在这个行业做，每年也挣不少钱还买了车。
亲戚朋友能不用还是不用吧，否则最后亲戚朋友也没得做了。
曾经听过其他公司老总讲他在公司做大后如何对待亲戚。他的五六个亲戚在他创业时不计得失帮他干，做大后亲戚跟不上公司发展步调，且占据高位不好管理。这时，他采取牺牲钱财保全亲情的方法：岁数大的给一笔钱帮其另外创业，岁数小的公司出钱送到国外留学并负担所有开销，读成MBA后帮其再找工作从而顺利解决这一棘手问题，高！
< 7 >
当老板和开车
去年回老家，坐一个亲戚开的车。亲戚刚拿本没多久，属于实习司机。一道上马路又宽又直，司机的手却在不停地动，左一下右一下，车也在画龙，我坐在副座上，心里很紧张，系上安全带，嘴里话也少了，脚下直使劲，旁边车道上的车不停地在按喇叭，还好，最后终于安全到达。回想十年前自己刚拿本时，已是老司机的弟弟坐我的车也提过同样问题，当时自己信心很足，根本不理解坐车的人怎么会有这种感觉，现在方才明白。
总结自己开公司，也经常犯类似的错。政策朝令夕改，看见别的公司有什么新章程常常一拍脑门拿来就用，过段时间发现效果不好又推倒重来，弄得公司员工无所适从。原有的提成奖励方法有的已经很好，经过实践检验较为合理，员工也认可，偏偏听完什么专家讲座或看完某本管理书后，不经过深思熟虑并结合公司实际情况进行改造照搬照抄，立刻重新制定政策，结果会计抱怨不好操作，员工抱怨政策不合理，一通折腾后又改回原样。
现在常想，办公司和开车很像，老板就好比驾驶员，车在路上跑，只要在本车道的两条白线内就OK，不必时刻调整方向盘，否则司机累，乘客累，车还画龙易出危险，费力不讨好。
同样办公司只要公司运营在可控范围内不犯大错，政策就应稳定执行，保持连贯性，让员工心里有底。小公司老板权力集于一身，缺乏监督，制定政策更应该小心谨慎，不然公司总在调整，员工缺乏稳定感，不跑光才怪呢。想想当初Dengxp为什么承诺香港回归后体制50年不变。
< 8 >
按时发工资
其实这一条是当老板最基本的素质。估计每一个老板都不会反对这一点（至少在口头上不会反对），但实际情况是很多公司做不到这一点。
公司在日常运营时，会经常遇到资金紧张的情况，比如月底或年底压一批货从厂家拿个高额折扣，做工程甲方押着工程款未能及时支付，银行贷款到期需立即归还等等，所有这一切对于老板来说都是未能及时发工资的充分理由。
老板一般想：又不是不发工资，只不过稍微晚几天，公司资金紧张，员工应该理解。真实情况是：无论任何理由，对于不按时足额发工资，员工都无法理解。
员工的工资不是老板赏赐的，而是他辛苦所得，没准他正等着到日子拿工资交房租，还月供或支付孩子的学费。未能及时领到工资员工可能马上就会面临生存问题。正常情况下，老板兜里的钱总比员工活分些，所以老板经常想当然认为员工晚拿几天工资没关系。
那么如果碰到资金紧张时该怎么办？一般情况下，做生意量力而行吧，有多少本挣多少利，不行就找银行贷款。如果银行贷不到款，也可公司内部或亲戚朋友之间集资，讲明用钱的地方，谈好借款期及利息，大部分员工对于公司有把握的业务还是愿意参与的。到月底实在发不出工资，如果公司还想继续做下去，老板还是先从自己做起把私房钱拿出来吧，还不够把房子车子先典当了，资金周转过来再赎回。
拖欠工资这事有点像吸毒，有一回就会有第二回，只要资金一紧张老板就会用拖欠员工工资来缓解，结果员工对公司和老板的信任荡然无存。调查表明，员工对于公司最无法容忍的就是拖欠工资，这也经常是某些企业人员流动的最主要因素。
< 9 >
学会说 “不”
中国人好面子，“不”字很难说出口，而老板又是公司的最后一道关口，有时不得不拉下脸说“不”。
我们公司有规定，公司的钱一律不借个人，当然，特殊情况员工可以预支部分工资。前两年，公司一个骨干员工找我聊天，他问：“如果公司里一个员工，对公司贡献是其他人的好几倍，公司会不会借钱给他？”对这个问题我真的很犹豫，想了半天，我说：“公司有规定，公司的钱一律不借个人。”他还不甘心，又问：“对骨干员工也这样？”。我说：“对所有人公司一视同仁，骨干员工工资奖金可以多发，可以优惠条件入股，但对于这项规定谁也不能例外。”
随后我问他是不是自己要借钱，他承认说要买房子想借三十万。我很奇怪，买房可找银行贷款呀，这个员工说找银行贷款要付利息和手续费，想着找公司借钱可以不付利息了。后来我了解到他已经有一套住房想着再买一套住房等升值挣钱呢。一年后，该员工因为其他原因离职了。想想当初要是借钱给他，此时还真不好要回来。回绝过一回，以后类似情况就好处理了。
这些年，公司包括我在内的所有股东买房钱不够都是找银行贷款，没人借用公司流动资金。想想公司再有钱又怎能代替银行的功能。
有时公司的不少规定都有特殊情况，但在原则问题上老板一定站稳立场，规定面前人人平等，所谓不患多寡患不公，没有不透风的墙，只要开了先例以后其他员工就不好管了。
近些年媒体上不是一直嚷嚷要法制不要人治，一定有他的道理。当老板该说“不”时就说“不”，无论对谁，虽然当时被人骂难受一下总比公司歇菜难受一辈子强，有很多公司就因为老板抹不开面子盲目给别人担保或随意借款给人结果最后自己公司倒闭了。当老板不对自己的公司负责别人是不会为你着想的。
< 10 >
不要在公司内部奢望交朋友
刚当老板时不习惯管人，总觉得公司里应该人人平等，大家都是朋友，有什么事好商量。干了一段时间后，感觉公司里比较混乱，制度形同虚设，犯错误成本非常低，大家日常基本是想干啥就干啥，月底工资还谁也不能少发。
一天，一个在大公司工作的朋友到我这待了半天，走时深有感触地对我说：你这管理要加强啊，在公司半天都看不出谁是老板，员工既不怕你也不听你呀。我听后觉得很有道理，但具体怎么做也搞不明白。后来问题终于集中爆发了，公司里贪污现象严重，效率低下，员工觉得没有奔头，几个骨干自己一合计单挑一滩，十几个人的公司跑了七八个并带走了一半客户。
好在此时我还有另外一个较小的分公司，新招了几个业务员。毕竟本人是白手起家，心理承受能力足够强，一咬牙重新开始。这次吸取教训，制定严格的规章制度并认真执行，业务很快有了起色，一年后人员又恢复到十几个，利润也超过以前。
想想还是自己当初还是心态不对，认为自己的公司应象国营企业一样，人人都是公司的主人翁，人人都平等，大家自觉把事干好，纯粹是扯淡。公司内部大家利益不同，岗位不同，哪来什么绝对平等。虽然大家人格上是平等的，但岗位职权工资奖金上怎么可能平等呢？
为什么除了垄断行业外，大部分国营企业都倒闭了？因为国营企业的经营观念管理方法不符合目前的市场经济和社会环境，我觉得我们从小接受的教育从根本上不符合人的本性。当初红灯记里鸠山说“人不为己天诛地灭”一直被当作反面典型加以批判，其实我现在认为这话好像符合每个人自然的第一反应。
世人熙熙皆为利来，使人攘攘皆为利往，连出家的和尚都明白这个道理。当老板就当老板吧，甘蔗没有两头甜，我不再奢望与公司员工做朋友，一切按规章制度来，只要管理好公司，让大家尽量拿到更多的工资奖金，人人都上保险，骨干员工入股共享公司发展成果，对得起自己的良心就完了。老板本来就是个孤独的职业，交朋友就在公司以外吧。
要说规章制度，每个稍具规模的公司都有一大本，但不同公司的管理水平相差可大了去了，关键还在于规章制度是否被认真执行，老板能不能自己认可规章制度并亲自或安排专人监督落实。规章制度执行好了，人员管理就水到渠成，一切按规矩来，老板也无用一天到晚训斥员工。
< 11 >
避免当场做决定
影视作品，报纸广播里经常有这样的场景：领导干部现场办公或下基层走访，有人民群众扶老携幼涕泪滂沱地反映当地官员久拖不决的某些问题，领导同志大手一挥，无比激动地斥责那些不作为的贪官污吏，该免职的免职，该法办的法办，几年解决不了的问题五分钟之内现场解决，真是大快人心，爽！
当老板没多久，公司人员渐渐多起来，我的领导欲望也逐渐膨胀，常常脑袋一热手一挥解决问题。
有一回，业务员甲向我投诉，另一个业务员乙恶性竞争抢他的客户，同一单生意故意报低价致使用户未从甲业务员处购买，公司也在利润上受到损失。我一听，非常生气，这种极端自私的行为如何能够容忍，于是贴出通知：此担生意，乙业务员不仅没有提成，而且通报批评，所有提成奖励归甲业务员。
后来乙业务员反应激烈地找到我说该用户他已经跟了半年多，价格型号都基本谈妥，前些天有次他外出拜访其他用户时该用户打电话到公司落实细节问题结果甲业务员接了电话，过后甲不仅未转告乙业务员，而且还让用户直接找甲业务员自己并许诺更多优惠，差点将生意搅黄。我听完后非常诧异，怎么与甲说的完全不一样啊。后又找其他几个业务员核实，乙业务员说的基本属实。唉，通告已经张贴了，这可如何是好？于是一通补救并制定相应规章制度避免以后类似情况发生。
过后反思：当初为什么不调查一下再做决定呢？如果乙业务员性格内向些没准不找我申辩直接开路走人了，这对公司损失更大而且公司其他员工又会有何想法呀。再回想最近经常快速做出一些鲁莽的决定，非常后悔，看来官僚的口头禅：
这个问题要考虑考虑研究研究确有其道理。过去的皇帝金口玉言，说的话不能随便改，今天的公司老板也不能不过脑子不全面调查随口做决定，否则天天朝令夕改威信尽失。
现在员工找我解决问题我一般都说：行，我知道了，等我查一下，几天之内给你回复。这样类似错误就很少发生了。看来做事不能只图一时痛快，要全面考虑，职位越高越应避免当场做出决定。要不怎么很多人感觉大公司办事反应慢，估计如果大公司反应都向个体户一样快很快大公司也就变成个体户了。
< 12 >
政策的制定
经过几年的努力，公司终于拿到某个著名品牌在北京的代理权，我非常高兴。为完成该品牌在北京全年的销售任务，公司召开销售会议，在会上，我详细给销售部每个员工布置了任务，订好全年的销售目标。
三个月过去了，公司代理品牌的销量未能达到年初制定的季度销售目标，什么原因呢？公司整体销售不错呀，只是所销售产品品牌比较分散，难道是业务员不擅长销售主打产品？销售培训没跟上？
偶尔听到业务员之间的对话让我解开了谜团。
下班后，我正准备走，听到门外两个业务员在聊天.
甲业务员：“今天你卖得不错呀，一单就走了5万多。哎你为什么不推咱主打产品呀？”
乙业务员：“顾客用惯了另一个牌子，再说卖那一个牌子利润多500元，我的提成不也能多一百多吗。”
原来如此。按说乙业务员不仅是公司骨干而且还是公司小股东，他尚且如此，更别说其他业务员了。
我反省了半天，错误还在我。卖主打产品虽说有时眼前利润可能稍小，但如果考虑售后服务成本及完成任务后厂家的各种促销支持还是利大于弊的，关键是这些员工并不关心，他们只关心自己的收益，毕竟人的本性是自私的（呵呵，不符合主旋律，不和谐），还是公司的销售政策没定好。
第二天，我重新制定了销售奖励政策，向主打产品倾斜，凡销售主打产品不光有利润提成，还有流水提成，而且每季度如完不成主打产品流水任务将影响该季度的季度奖。政策一改，立竿见影，当年第二季度主打产品销量顺利完成。
一般来说，公司员工的利益与公司老板的利益是不一致的，二者之间经常会有冲突。指望公司员工牺牲个人利益去成全公司利益基本上是天方夜谭。但老板有老板的优势，老板是公司政策的制定者，他可以利用人趋利避害的本性制定政策，将公司员工利益尽量与公司利益统一起来，让二者一荣俱荣，一损俱损。这样根本不需要做思想工作，员工自己就朝着老板希望的方向使劲了。就像古代大禹治水一样，疏导为主，堵塞为辅。
一个明智的政策必须符合人的本性，所有那些假大空的言论都应该被摒弃。有些领导（包括我原来就经常想少发奖金，多给员工讲人生哲理）在台上给员工做报告大道理一套一套，说的话有时自己都不信，现在谁比谁傻呀，无利可图，政策不对头再讲大道理也没用。上个世纪农村实行土地承包制改革，一包就灵，归根到底还是因为政策终于符合了人的本性。
< 13 >
矬子里拔将军
公司销售部很长一段时间没有主管，十几个业务员都由我来管，不是我不想设立主管，而是觉得部门里几个骨干能力差不多，没有特别突出的，并且由于行业的限制及所制定的销售政策决定了每个业务员基本上都是单打独斗，相互之间合作很少，日子长了大家都变得比较自私。而其他员工能力与骨干员工比差的比较多，流动性也比较大，因此销售部无部门负责人。
于是每天我除了与其他几个部门经理沟通外还得对销售部十来个人事无巨细进行管理，烦死我了。销售部有事与其他部门协调时由于本部门无主管，其他部门经理经常不买账。地位不对等呀，于是又来找我，唉。
实在难以忍受，矬子里拔将军也得提拔一个销售部主管。
于是制定提拔标准，再根据业绩，能力，与其他同事相处是否融洽等考核，终于选出了一个主管，虽然不是很理想，一边干一边培养吧。
一年过去了，主管并不十分出彩，但日常事务倒也管得井井有条。原来公司到货时需要卸车，销售部公共区域卫生需要打扫，节假日值班安排等头疼的事都需要我亲自去指派，有时还得又唱红脸又唱黑脸。现在好了，有主管了，既然每月多拿几百元岗位津贴当然就得承担更多责任，食君俸禄为君分忧吗，我只要找到销售主管，让他安排就行了。此外如联系厂家安排新产品培训，与其他部门协调等工作我都交给销售主管去做，一年也未出什么大错。看来有个平凡的主管也比没有强呀。
人的能力不是天生的，就像蜜蜂一样，刚出生时大家都一样，只要从小喂它蜂王浆，按蜂王培养，它就能成长为蜂王。
< 14 >
有些事情越透明越好
但凡老板，公布各种销售政策时基本都会对商品的实际成本有所保留，无论是对公司员工还是合作伙伴或下级经销商，老板一般都不交实底。
2006年我们因业务发展需要在北京周边的一个城市设立了分公司，分公司是采取收购当地一个合作伙伴部分股份，我公司派驻骨干员工的形式开办的，当地合作伙伴公司的老板马总继续当总经理,负责日常经营。由于对方是一个成熟的盈利企业，所以不用担心新开公司第一二年会赔本的问题。当初合作时大家商定：分公司作为我公司所代理某项产品在当地唯一经销商，享受我公司从厂家进货相同底价及同样的各类促销政策，接受总公司各类业务业务指导，年底分公司利润双方按股份比例分红。
一切走上正轨之后，我将与分公司合作的各项业务交由公司管理渠道的副总经理老何负责，直到年底，相安无事。
第二年，矛盾出现了。由于分公司从总公司进货需要开增值税票，而且每次都需总公司派车将货物从厂家库房提出送到货运站再发至分公司所在城市，这就会产生很大一笔物流和税务方面的费用。
老何考虑到费用没地方出，于是在新的一年给分公司发产品报价及厂家政策时暗自留了2%。没有不透风的墙，分公司马总在这行业里经营多年，与全国各地经销商都有联系，不到一个月，就看出了老何所提供的销售政策有问题。在一次厂家的销售会议上，马总找老何对质，老何当然极力掩饰，两人几乎翻脸。
马总对老何彻底失去信任，直接找到我，提出这个问题如不解决，双方无法继续合作。
我好言安抚，将与厂家签订的本年度代理协议原件和盘托出，同时将从厂家库房提货及发货的费用，资金占用费用，仓储费，开发票所需交的税等详细列了个清单逐一计算，计算结果大致为流水的2%。
马总看完后心里顺了气，坦言只要在厂家销售底价及政策上对他不加隐瞒，这2%的费用他完全能够理解并接受。我接着承诺利用双方合作销量大的优势向厂家申请争取更多额外的销售支持，一定让分公司享受到比自己做更优惠的价格及政策。马总满意而归，一场纠纷烟消云散。我想：
其实合作伙伴所要求的只是一个知情权，
一个平等了解厂家真实销售政策的权利。
在通讯极其发达的今天，几乎很难保守什么秘密。那种城南布头便宜两毛城北半个月不知道的情况再也不会出现了。只要不涉及个人隐私不影响公司根本利益，我公司各项事务基本都是透明的。商品的底价向所有业务员公开，只是事先向他们说明物流仓储税金等各项费用的计算摊销方法，规定销售最低价，其他一概由业务员自己做主，这样不仅增强了员工与公司双方之间的相互信任而且简化了很多销售中间环节，提高了反应速度。
< 15 >
发劳保用品
刚成立公司时，习惯了国营单位那一套，时不时在过节时发点劳保用品，饮料食用油之类，每回公司派车采购回来，乱哄哄一阵忙，员工每人拿到手后有的用自行车驮，有的打车，还有的零打碎敲往家拿。后来公司人逐渐增多，业务也忙了就逐渐停止发劳保用品了。
去年春节前去一个朋友公司，正赶上他们过节前发东西，每个员工两大捆卫生纸，一小桶食用油，几大桶可乐，一箱芦柑。十几个员工每人前面一小堆，不少人正发愁怎样往家拿，打个车吧不值，坐公共汽车吧又拿不了。
我进了朋友办公室，他正在算账呢。见我进来嘿嘿一乐，对我说：“看我们公司热闹吧，正发过节的东西呢。”我问他：“发那些东西干嘛，又不好拿。”
朋友故作高深地对我说：“这你就不明白了吧，我过节发这些东西让员工拿回家，员工家属一看就觉得咱公司福利待遇好，员工多有面子啊，这些东西摊到每人头上才一百多元看起来又一大堆，多合算呀。”
我又问他：“你公司员工不一直嚷嚷要上劳动保险吗？有钱你还不如把保险给员工上了”。“谁上那个呀，每人每月公司要多负担好几百元。”
节后，朋友公司的业务骨干走了不少。
三月份我公司招聘，应聘人员中就有一个曾经在朋友公司干过。我问他：“你为什么离职呀，原来公司不是挺好的，过节还发东西哪。”
他不屑一顾：“就那点东西，加起来也就百十来块，蒙谁呀。劳动保险不给上，年底奖金不兑现，老板算得也太精了。”
听了这话，我不禁汗颜，早几年发劳保用品时我内心深处也想着能省点奖金什么的，那时员工私下不定怎么发牢骚呢。
现在这社会，谁比谁傻呀，老板知道卫生纸不值钱员工一样也知道，商品供过于求，超市要啥有啥，明码标价。当老板的做决定时最好还是站在员工角度考虑考虑，这样才能尽量少犯低级错误。否则老觉得自己比别人聪明早晚要摔跟头。
< 16 >
财务制度之签字与凭证
几年前的一天，我正在座位上改广告稿，忽听到财务室传来争吵的声音，不一会，出纳小丽与业务员小马脸红脖子粗地走到我跟前。小马说：“上周五我把一张三千元的支票交给小丽，今天会计又让我交货款，我说交给小丽了，可小丽不承认。”
小丽委屈地直掉眼泪：“我根本就没收到那张支票，我刚翻遍了所有的票夹，又查了银行对账单，根本就没有。”小马说：“我明明放到小丽桌上，怎么会没有呢!”小丽说：“经理您可以问问财务室的人，他们都能证明我绝对没收过小马的支票。”
一场糊涂官司，吵得我头都大了。
我说：“再去财务室仔细找找，墙角柜子后面桌子低下都翻翻。”
10分钟后，财务室传来一阵欢呼，支票从两张桌子的夹缝中找到了。
这件事对我触动很大，财物流程还有漏洞，万一这张支票找不到，算谁的责任？真让我判断，我也无法决定。一直以来，公司对现金的管理比较严格，凡业务员交回现金，都由当班出纳现场收好并验明真伪，然后开具现金收据交给业务员，收据上写明金额，交款人，客户名称，日期并由交款人签字确认。业务员将收据的一联交给会计做账，会计每天根据现金收据对公司现金结存进行盘点。现金方面这些年从未出过差错。但对支票的管理相对松懈，一般就是由业务员交给当班出纳完事。
在这件事发生以后，公司立刻修改流程。
规定凡当班出纳收到业务员交回的支票后，必须在业务员工作单上签字确认，而业务员事先也须在工作单上注明所交支票的支票号及金额，如有纠纷，随时备查，这样一环套一环，责任明确了，就很难再发生类似纠纷了。
总结这些年的教训，我觉得办公司，财务制度一定要健全并被严格执行，公司大了，人员素质参差不齐，如果财务制度上有漏洞，难免有人会加以利用并非法得利，这样不仅公司利益受到损失，而且起了一个坏的带头作用，其他员工会觉得自己不利用公司财务漏洞相对来说就是吃亏，如此下去公司风气越来越坏，老板到时哭都来不急了。千里长堤溃于蚁穴，任何小的财务漏洞都应予以弥补。
< 17 >
关于股份制，分红与年终奖
各公司搞股份制方法是不一样的。上市公司的股价怎样计算怎样转让我也不太明白，估计大家都得考虑公司固定资产，流动资金，年盈利能力，无形资产，市盈率，负债率等几方面吧。
我公司员工入股，什么无形资产，市盈率等都未计算在内，老板让利，员工实实在在得到实惠。我们只算公司的净资产。每年年底会计出张报表，列清楚公司的固定资产，流动资金，应收应付，待摊折旧，当年利润，费用税金等等，明明白白，对于希望入股的骨干员工全部公开。
因为平常员工对我十分信任，大部分人连报表看都不看，只要明白公司净资产值多少钱，投资入股后每年大概的分红比例和增值比例就满意了。当然正规的方法应该让第三方会计师事务所进行资产评估并出具报告，但员工都认为没必要我也就乐得省事。
员工入股后，公司给每个人一张收据，写清楚该员工出资金额，再与每个股东签订一份入股协议，写清楚员工实际出资金额，占公司总股份百分比，每年分红方案，双方权益责任，退股方法等等，双方签字盖章，各留一份，一切OK。至于五年后如员工想要退股，我们定的是或者按当时公司净资产计算股价赎回，或者按员工实际投资额的三倍赎回。现在公司第一批股东入股时间早已超过五年了，由于公司发展不错，还未发生退股现象。
入股时我发现一个现象：销售部员工入股最积极，财务部员工入股最消极。这大概与两个部门员工日常工作性质与看问题方法有关吧。销售人员做事总是比较积极冲动，容易只注意事情有利的一面，忽视不利的一面。财务人员做事比较谨慎，看问题容易忽视积极的一面，只看到消极的一面。所以在公司每当做重大决定时我经常同时听取这两个部门的意见，并在不同意见当中权衡协调。
蒙牛老板牛根生说的好：财聚人散，财散人聚。将公司股份分一部分给员工不仅留住了人才，而且还能激励员工更好地为公司工作。
因为给员工股份的同时也赋予了员工相应的责任，当老板将公司50%以上股份分给公司员工时他一定感觉到肩上的担子轻了不止50%，每年他就能踏踏实实地陪家人放松度假去了。其实公司老板控股并不一定要占公司50%以上股份，如果其他小股东每人所占公司股份比例都不到5%那老板股份只要占到公司总股份的20%至30%就已经是公司绝对大股东了，当老板总不至于当到公司所有小股东都团结起来发对你吧。
头些年我每年将公司当年盈利的30%用于分红，虽然总数不少，但对于小股东来说，有些不疼不痒。近两年听取高人建议，一方面公司自有资金目前足够支撑日常运转，另一方面最近通货膨胀率太高，我索性将年底分红的比例提高到当年净利润的60%，消息一公布，公司小股东乐得嘴都合不拢了，一些原来犹豫的员工也纷纷向我打听入股的事。
年终奖从前一向是我亲自分配，现在公司人多了，我不可能了解公司每个员工在这一年里的工作细节，因此，公司就根据当年效益定个年终奖总数，我再根据年终奖总数及各部门贡献和部门人数按比例分配到各个部门，让各部门经理与人力资源经理参照考核标准分配到每个员工，最后我只要根据每个部门这一年的工作业绩评定部门经理的年终奖就可以了。
以前年底分红与年终奖财务上都是作为费用在第二年按月摊销，方法不甚科学，现改为当年按月计提，每月在利润中将这部分费用预留出来，这样年底发奖金时就能做到心中有数，每部门在计算年终奖总数时也有依据了。
< 18 >
关于涨工资
想起这个问题我就头疼，这两年物价上涨厉害，通货膨胀率很高，垄断行业及国家公务员纷纷大张旗鼓地涨工资，公司员工也不时议论纷纷，经常问我：“老板，咱什么时候涨工资呀。”
我也想给大家涨工资，但我们所在行业销售的产品偏偏每年都在不停地降价，利润空间越来越薄，而且由于需要给每个员工上五险一金，公司的用人成本每人每年比几年前增加了近万元，只不过增加的部分没发到员工手里，一般员工看不见。唉，地主家里也没有余粮啊。
管理书上经常说：要给员工树立远大理想，创造发展空间，制定个人职业规划，分析公司现状及长远规划，激励团队精神，激发员工士气。通过这些年的实践，我发现要完美做到以上几点真的很难，我自己就不善言辞，给员工做报告更不是我的长项。再说光有精神力量缺乏物质奖励管得了一时管不了一世。涨工资的问题不可回避。
除股东外的大部分普通员工对于公司的经营困境并不感兴趣，员工认为公司经营不好是老板没本事，我的工资该涨还得涨，如果涨不到我满意的程度，那么我就用脚投票，只要找到比现在收入高的职位就拜拜走人。
既然这个问题回避不了，就得想法解决。根据二八法则，公司80%的利润都是由20%的骨干员工创造的，因此公司的首要问题就是留住这20%的骨干员工。
给20%的员工涨工资公司还是负担得起。另外80%的普通员工工资根据工作年限适当调整，多做思想工作，如果还不行就一切随缘吧。通过近几年的情况看，85%的骨干员工比较稳定，公司经营没有产生大的波折。
公司有一个部门，一共有三名员工：张师傅，王师傅，李师傅。来公司前三人全是国营单位下岗职工，其中张师傅来公司六七年了，比较踏实肯干，王师傅来公司四五年，中规中矩，李师傅来公司两年，工作中有时爱偷懒，经常发牢骚。这天，李师傅找我说：“经理，我们部门工资好久没涨了，师傅们平常工作都很辛苦，您看是不是意思意思，工资往上涨涨，要不该影响工作积极性了。我跟几位师傅合计了一下，想找个时间和您一块开个会讨论一下。”
我一听，明白了，这李师傅私下准做好了部门其他人工作，想要一起向我发难呢。此风不可长，否则公司人人都学他岂不乱套了，再说该部门平均工资在同行业里已高于平均水平。于是我回答道：“这两天我很忙，要不后天下班咱们开个会吧。”
“好嘞。”李师傅笑了。
第二天，我找了个机会将张师傅叫进办公室，先聊了聊家常，对他的日常工作予以肯定，然后对他说鉴于他工作一向比较努力，从下月起每季度给他单独增发一部分季度奖，但这额外奖励只有他一人有，希望他保密，最后问他对该部门现有工资的看法。他说：
“经理，其实我觉得现有工资也差不多了，当然对于工龄长的老员工稍微有点低，您给我涨了季度奖后我就很满足了。我保证好好干！”
下午快下班时，我又将王师傅叫进了办公室。同样，先聊了会家常，然后我对王师傅说：“今年公司盈利方面比较困难，可能暂时无法都涨工资。由于业务量下降，你们部门估计很快需要精简一个人，另外两个人会比较忙一些，公司在年终奖上会有所考虑，对留下的二人适当增加。你对此有什么好的建议？”
王师傅考虑了下说：“经理，我明白了。我觉得目前的工资还行，涨工资的事等公司利润增加时您自然会考虑。我没的说，该怎么干还怎么干。”
第三天下班时，会议如期举行。
首先，李师傅先发言：“经理，我们三个师傅商量了下，都觉得目前的工资水平比较低，公司是不是考虑给涨涨，要不该影响大家工作积极性，这不对公司也不好吗。”
我说：“目前的你们部门的工资在同行业里已经算比较高的，今年市场环境不好，公司正在调整，又上了新的项目，估计利润会比去年少一些，希望大家克服一下，等公司利润增加后大家工资都会增加。”
李师傅很不高兴：“经理，公司利润的事是公司经理考虑的事，跟我们没关系。一个公司利润下降是老板没本事，员工工资不应受影响，该涨还得涨。再说我们出来打工不就图个挣钱吗，发多少钱我们就干多少活，是不是二位师傅？”李师傅转头问其他人。
张师傅和王师傅什么表情也没有，一言不发。
会议又进行了二十分钟，基本是我解释几句，李师傅慷慨激昂几句。突然，张师傅说：“经理，我想起来了，还一个活今天必须干完，我得马上走。”“行，辛苦了，您去吧。”我回答。
“经理，”王师傅趁机也说：“我闹肚子，得去上个厕所。”“去吧，去吧，上厕所能不批吗。”我说到。
一瞬间，除我之外，只剩下目瞪口呆的李师傅坐在会议桌前。
< 19 >
充分运用科技手段进行管理
现代科技日新月异，解决了不少管理上的难题。
公司刚成立时，上下班考勤是靠考勤员来记录的，但这存在很多问题：首先，无法保证考勤员自己每天按时上下班，其次，考勤员请假时公司没人接替负责记录考勤，再者考勤员与公司其他员工关系有近有远，谁也不能保证考勤员一年365日天天公正无私。
九十年代后期，打卡钟逐渐普及，公司也购买了一个打卡钟，放在公司门口，员工上班或下班时拿自己的考勤卡在打卡钟上打印个时间，月底人事部一统计一目了然。可随后马上出现了代打卡现象，关系好的员工互相帮忙代打卡，虽然公司每回抓着代打卡的都会重罚，但仍屡禁不止。
进入新世纪指纹技术渐渐成熟，公司只花几百元买了一个指纹考勤机就彻底解决了以上问题。
到目前为止，公司还未发生员工互相借手指头帮忙输入指纹的现象。
随着公司销售网点逐渐增多，办公地点越来越分散，管理起来也日渐麻烦。有时某种商品甲门市积压半年卖不出去，乙门市接着用户订单又重新进货，门市之间信息相互沟通不畅。
四五年前，公司花重金购买了网络版财务软件，使公司各门市，北京总公司与外地分公司之间做到了实时沟通。公司所有库存商品一目了然，每个业务员的每笔业务随时可查，应收应付账款明明白白，各类报表随要随有，我再也不用老问会计：现在库存多少？账上还剩多少钱？某某某这月销售额多少了？只要有台能上网的电脑，无论何时何地，动动手指头，我所需要的数据立即就会出现在眼前。
最近为了提高售后服务部门接电话的质量，减少与客户的纠纷，公司在集团电话上加装了录音卡，每天所有的呼入呼出电话全部录音，售后服务部门的客服人员定期开会听电话录音，分析每人接电话的优缺点，大家一起讨论提高。过了一段时间，我发现不仅客服人员接电话水平有所提高，而且公司电话费也节省不少，大概电话一录音员工不好意思再用公司电话打私人电话了吧，真是一举两得。
运用科技手段管理公司，不仅效率大为提高，而且能尽量避免各种人为因素所引起的偏差。现在人工成本越来越高，购买先进设备代替人来完成工作对公司来说是个节省成本的好方法。
< 20 >
从结果管理到过程管理
一直以来，公司基本上采用的都是结果管理，每年年初定好这一年的各项任务指标，然后再根据公司总的年任务向下分配到各个部门，部门继续向下分配到每个人，每个人将一年的任务参考上一年的历史情况细分到新一年的每个月，公司依据每人每月的任务制定考核标准。每月月初财务部汇总算出上月各员工的实际完成任务情况，将报表交到部门经理和总经理处，经理研究完上月报表再制定新的政策并对未完成任务员工进行个别辅导或调整。
以上传统方法按部就班，比较可行，但由于目前竞争越来越激烈，市场变化加快，公司原有的管理方法有点跟不上竞争对手的节奏。如果问题在本月初出现，下月初才能反应到报表上，经理根据报表修改销售政策在开会布置下去，40天已经过去了，有时候40天足以把小问题拖成大问题。
前一段时间了解了戴尔对销售部的管理方法，戴尔刚开始也是对销售人员一月一考核，后改为一周一考核，最后改为一日一考核。每天晚上，销售主管将销售人员的当日销售报表收上来后分析总结，完成任务的OK，完不成任务的挨个留下来单独辅导，分析失败原因，制定新的行动方案，规划第二天的任务，第二天晚上再对前一天制定的方案进行总结考核并重新制定下一天的方案。
这样改进之后，戴尔销售部的业绩大为提高，当然，销售人员也快被逼疯了，据说很少有人能在戴尔销售部门忍受三年以上。
他山之石可以攻玉，虽然目前我公司要做到一天一考核还有点不现实，但做到每周一考核还是可以的。于是我们将业务部门的报表改为一周一汇总，每周一必须将上周每人的业务开展情况及任务实际完成情况总结并核实，对于异常现象立刻采取措施，对于任务完成较差的员工马上单独交流，弄清原因，及时解决问题。
新措施实行了一段时间后，我感觉公司对市场反应速度大大提高了，对业务方面的实际情况各级经理也基本做到心里有底，当月问题不必积压到下月初才被发现解决了。
我一直在琢磨，是否非业务部门也可采取过程管理呢，这样公司整体反应速度将大为提高，各种问题就会被及时反应出来并得到解决，执行力也会大为加强。不过，非业务部门由于没有具体数字硬指标考核，要想达到过程管理的要求估计比较费时费力。
来源：网络
如果，您真的读完了，如果系统地思考了这些方面的问题，对自身绝对是一个提高和进步。
管理日常 20 招：
小公司如何留住骨干
关于授权
有的钱不能省
关于招聘
老板尽量唱红脸
公司里的亲戚
当老板和开车
按时发工资
学会说“不”
不要在公司内部奢望交朋友
避免当场做决定
政策的制定
矬子里拔将军
有些事情越透明越好
发劳保用品
财务制度之签字与凭证
关于股份制，分红与年终奖
关于涨工资
充分运用科技手段进行管理
从结果管理到过程管理
< 1 >
小公司如何留住骨干
这些年物价上涨，费用上涨，公司利润却未涨多少。每个员工都希望工资大幅增加，但估计90%以上小公司无法做到这点。有时我这当老板的恨不得将公司门一关，自己拿着资金炒股或炒房，图个清净。虽说近几年由于给每个员工上5险1金，人均费用每月增加几百元，但员工并不领情，员工只算每月到手多少钱，至于公司的支出与己无关。
既然无法让所有人都满意，我就只满足公司20%的骨干。
首先发展骨干员工入股：我将公司股份买一送一，半价销售给骨干员工，五年内退股只退还本金，五年以上退股我三倍赎回。每年拿出利润的60%分红。反正有钱大家赚，但股东一旦做了对不起公司的事，加倍惩罚，由股金中扣除。这招还真好使，在近5年里没有一个股东离职，而且公司重点岗位都有股东，省了我不少精力。
为什么不白送骨干员工股份？其实我并不是在乎钱，主要是白给的东西别人不珍惜，而且入股的钱又可作为押金，以防股东做出格的事，再说员工入股的钱不出5年即可通过分红收回，不投入哪来的产出啊。
< 2 >
关于授权
记得公司刚有十几个人的时候，全公司我最忙，经常同时接两三个销售电话，还得安排送货，结账，进货，每天来得最早，走得最晚。一次我弟弟到公司，看了半天，发表感慨说：“哥我怎么觉得你在养活公司所有人哪？”我当时还挺自豪。结果公司四五年也发展不大，一直十几个人，而且公司员工感觉备受压抑，无发展空间。
后来终于明白该放权就得放权，哪怕员工只能做到你的70%。有时候真着急啊，明明能谈下的客户销售人员就是差那么一点谈不下来，恨不得立刻自己冲上去，该忍还得忍，要不手下员工如何进步。
小公司发展过程中15人是个坎，50人是个坎，200人又是个坎，管理方法不改进，一般无法进一步发展。老板事事亲力亲为的公司，很难过15人。一个人能力强，可直接管理七八个人，能力一般，则只能直接领导四五个人。
各个国家效率最高的部门就是军队，看看军队的组织结构：一个班十一二个人，除班长外还有一个副班长，三个班一个排，三个排一个连，以此类推。团长管一千多人，可能只认识其中百十来人。团长看见某个士兵有问题，绝对不会骂士兵，他只会骂士兵所在营的营长，营长则再骂连长，一级管理一级，最后班长把该士兵剥皮了事。所以军队尽管有千军万马，依然能做到令行禁止。
现在客户找我买东西，我经常说：“哎呀真对不起，价格我不知道，我给您介绍个销售人员，我让他跟您联系吧。”
< 3 >
有的钱不能省
刚创业时也就一两个人，自己销售，进货，维修，跑银行。当时没有注册资金，借朋友的营业执照。自己到外面学习了几个月会计就开始瞎做报表。
月底到税务局报税，报表一交，专管员看了两眼，开始问问题。问的问题我根本不明白，更别说回答了。专管员一脸不高兴，问：“你懂不懂？”。我陪着笑脸：“不懂，不懂。”“不懂你来干嘛。换个懂的来。”“好，好，下次一定换个懂的来。”下个月我又瞎做了张报表去税务局报税。专管员显然对我又印象：“怎么又你来了？”我只好顺嘴胡编:“会计怀孕来不了，只好我来”。“！”。
第二天我就找了个会计公司，一月300元钱，以后再不自己跑税务局了。一直到公司十几个人，我仍然让会计公司做账，公司只有一个出纳，没有专职会计和库管。随后几年业务开展的不错，没少挣钱，可年底公司帐上资金却没增多少。
后来我发现公司只要一过十个人，老板一人根本看不过来，整个公司就像个筛子一样，到处都是洞，能剩下钱才怪。指望公司员工都是焦裕禄和雷锋，门都没有，哪怕提成给员工70%，他还会惦记剩下的30%，傻瓜才不贪污。
只有制度健全，让心数不正的人无懈可击，才能管好公司。
下辈子再办公司，公司只要有4个人，一定是一个老板，一个会计，一个出纳，一个库管，打死再不省那点钱了。
这句话放在90%的公司身上是对的，当然，如果您觉得自己是那剩下的10%，也不妨一试。
一般公司只要能坚持个三五年，挣了点钱，老板就开始琢磨再干点什么。大部分人总觉得自己的行业不如别人的行业挣钱，很不幸，我就是其中一个（我觉得自己的经历整个可编个小企业错误大全）。
上世纪末，脑袋一热，开了个饭馆，从此厄运开始了。当初本人觉得自己销售方面颇有天赋，开饭馆肯定没问题。谁知这该死的饭馆光有销售根本不行，做的不好吃别人最多只来一次。本人不好吃喝，也没耐心和大厨琢磨新菜。而且开饭馆不光进货结账，卫生防疫，工商公共安全专家样样要跟上，起早贪黑累的要死，跟开公司不一个路数，本人实在没耐心，找了个公司部门经理去负责，管得一塌糊涂，半年赔了几十万，关门了事。现在谁再跟我提开饭馆我跟谁急，去饭馆吃饭行，别的一概免谈。
如各位有兴趣要开饭馆，一定先想明白以下几点：
A: 你是否能起早贪黑吃得了苦
B: 如是接别人转让的饭馆搞明白上家为何转让（不可只听一面之辞，一定在该饭馆蹲两天）
C: 饭馆租金，人员开销等费用核到每天每张桌子是多少钱，饭馆定位，面向什么层次客户，一天能翻几次台，平均每桌消费多少，毛利率多少，是否能赚回来（一定要掰着手指头算好，不行连脚趾头一块上，否则赔死你）。
D: 附近的工商，卫生，公共安全专家，地痞流氓你是否搞得定。
E: 停车问题。
F: 找大厨。找着后如何管理，是后厨承包还是流水提成？
G: 你老婆是否愿意做采购或找个向你老婆一样对你忠心的人做采购。
H: 饭馆服务员可得管吃管住，而且工资近期增长很快，预算要留出富裕。计算不好你就只能剥削你自己外加你爸你妈你老婆。
I：……还有N多问题自己想吧。
据我的经验，饭馆和美容美发都不好干，只要看看报纸上转让信息就知道，基本就这两个行业。另：本人的副业还曾有过服装，节电设备等，都没挣到钱。
本人比较惭愧，从未在大公司待过，也未系统地接受过管理培训。刚毕业时虽进入大部委工作两年，可惜职务太低，没学到真谛。一说起管理，总感觉别人讲得头头是道，就好像武侠小说里的名门正派，而自己则是街头打群架的小混混出身，没有理论，只有教训。有时感觉成功是不可以复制的而错误则是可以重复的。比如大家就算知晓了微软运行的每一个步骤也不可能成为另一个比尔盖茨，但若有人像我原来一样不重视财务管理十有八九公司在钱财上会有损失。
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关于招聘
这些年没少招聘，几年前最多时我一下午面试五六十人。刚开始没有经验，每回招人都找最好的，工资一千多的售后服务岗位经常招名牌大学本科生，英语过四级。后来发现，招来人根本留不住。
本来简单工作的岗位中专生完全能够胜任，找个本科生双方都不合适，只是在写公司简介时方便吹牛。另外面试时应聘人员说的话不可全信，有时对方刚失去工作后比较失落，为得到新工作，他们什么都敢承诺。
某次公司招聘商务，岗位工资定为两千左右，一个女孩投简历面试，本科学历，3年工作经验，上份工作工资在两千五，我问她这次工资比上份工作工资低，能否接受。她毫不犹豫表示没问题。由于她比较适合商务职位，我就录用了她。半个月后，前任商务和她交接完离职后第二天她也离职，理由居然是工资低，搞得公司非常被动。再次招聘我招了个原工资一千五百元的女孩，现在还在该岗位，不但干得好，而且对工资也很满意。大部分人对待新工作职位及待遇都是只能上不能下，能上能下的人太少了。
招人的经验是：宁可漏过一千，不可错招一个（源于历史上某个著名人物语录）。
据我的经验，公司招聘如低一档用人，高一档发工资效果比较好（也就是招三流的人才，干二流的工作，发一流的工资。当然，以上一流三流都是相对的）。招聘时应不嫌麻烦，仔细核对应聘人员身份。去年我公司连续发生两起新员工携款潜逃事件，打电话找人时对方有恃无恐：反正我应聘时的身份证学历证家庭住址都是假的，几千块钱police都不管。别说police还真不管。现在招聘，本地人公司都一一核实，外地人一律要有本地人担保，弄虚作假者一概不要。从此再无类似情况发生。
对于下岗职工我个人有一定偏见。大部分下岗职工，特别是岁数稍大的国营单位下岗职工基本上牢骚满腹，觉得社会对他不公，而且把不满情绪及原单位的种种不良习气都带到新公司，觉得公司给他什么福利都是应该的，别人都欠他的，很难融入新公司，踏实肯干的占少一部分。大概私营企业不适合下岗职工吧。此外亲戚朋友能少用就少用吧，这个话题以后我还将涉及。
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老板尽量唱红脸
每天公司里总有很多事发生，有的应该表扬，有的应该批评。批评和表扬到底该由谁来执行呢？
刚干公司时，找不着当老板的感觉，平素又最烦管人，所以员工有什么问题我很少说。结果公司员工自由散漫，谁也不服谁，工作无法开展。后来觉得再这样下去实在不行，于是开始板起脸管人，这下新的问题又出来了，公司里几乎所有的矛盾都集中到我和公司员工之间，经常有员工当面与我理论是非曲直，这老板当的真郁闷，而我又实在不想当一个声色俱厉的管理者。
后来与日本企业接触多了，发现不少奥秘。日本公司总经理很少骂公司普通员工，对公司底层员工可和蔼了，但他经常当着员工的面训斥公司中层干部，而普通员工犯错误则由该员工的直接领导负责处理，当然月底发工资时总经理心里可不含糊，这样公司不仅管理得井井有条，而且员工心里也比较平衡。
他山之石可以工玉，说干就干，咱公司不大，好歹也有几个主管。于是开会明确职责，谁的手下出问题谁自己处理，别什么问题都往我这推。平常我一般只表扬好人好事，鼓励为主，而主管自身犯错时我也很少当众批评，通常是私下交流。时间不长，公司管理顺畅了，我在公司里的形象也大为改观，员工更尊敬我了。
有时觉得，老板对于公司有点像古代皇帝对于国家。如果皇帝很贤明而大臣很昏庸，老百姓通常觉得国家还是有希望的，大不了清君侧，换个大臣了事。而如果皇帝很昏庸，则老百姓通常觉得这个国家没希望了，开始琢磨造反改朝换代。
咱当老板总不能让公司员工揭竿而起或用脚表态一走了之吧，既然主管和部门经理享受着公司岗位津贴当然应该为老板分忧，该唱黑脸作恶人时就应当仁不让，而老板一般应保持一个超然的态度，置身于事件之外，旁观者清吗。不过部门经理需要支持时，只要不是原则性错误，我通常态度鲜明予以支持。
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公司里的亲戚
这个问题，我只有教训，没有经验。还好，老婆工作单位一直不错，世界500强，对我的小公司没什么兴趣，因此公司刚成立时，我根据平时耳濡目染的各类情况，决定尽量不用亲戚朋友。
后来公司到一定规模时，外地一个长辈打来电话，说她儿子（也就是我表弟）毕业一年，在当地我们这个行业的一个小公司当业务员，收入不是很高，希望来北京发展。我这个亲戚家庭比较困难，其中一个孩子因为特殊情况无法上班，而要来北京的这个表弟我原来见过，现在十八九岁，相当聪明，当时想公司正缺人，用谁不是用，因此我爽快地同意了。
在北京时，吃住都在我父母家，年轻人和老年人生活习惯不同，搞得我妈经常找我抱怨。过了一段时间，我将其安排到公司宿舍，算是解决了问题。表弟人很机灵，又会来事，几个月时间就完全适应公司环境，而且在部门里业务完成的很好，提成总在前几名。后来我发现，表弟经常在公司里表白自己的特殊身份，对同事吆五喝六，公司其他员工反响很大。为此我找他谈过几回，他都表示一定改正，不过收效不大。
转眼一年过去，表弟在这个行业里已经如鱼得水，挥洒自如。这时，表弟找我说他在老家有几个同学，又聪明又可靠，希望带过来一起在公司发展。我想这是好事啊，来吧，照单全收。麻烦开始了。
表弟和他的几个朋友吃住都在一起，相互之间只说家乡话，公司里除了我谁也听不懂。而且他们虽在不同部门，但被部门主管察觉他们相互勾结挣黑钱。表弟非常聪明，他散布说公司股东之间有矛盾，他是我这一派的，让他的直接主管不要站错队，否则后患无穷。公司不少员工真被他唬住了，过了一段时间，问题才反映到我这来。公司对待此类问题一向是第一次罚款警告，第二次开除。
我和表弟谈了一回，他拍胸脯表示绝不再犯类似错误。没过一个月，又有部门主管向我反映表弟的小团伙在干黒活，而且不但不避讳其他员工，甚至鼓励其他人一起干。我真的很为难，再不管该养虎为患了，我还指望公司做强做大，让一起创业的股东老有所依呐。长痛不如短痛，一咬牙，我将表弟和他的小团伙陆续请出了公司。公司业务为此震荡半年。
表弟靠着从公司带走的客户，现在还在这个行业做，每年也挣不少钱还买了车。
亲戚朋友能不用还是不用吧，否则最后亲戚朋友也没得做了。
曾经听过其他公司老总讲他在公司做大后如何对待亲戚。他的五六个亲戚在他创业时不计得失帮他干，做大后亲戚跟不上公司发展步调，且占据高位不好管理。这时，他采取牺牲钱财保全亲情的方法：岁数大的给一笔钱帮其另外创业，岁数小的公司出钱送到国外留学并负担所有开销，读成MBA后帮其再找工作从而顺利解决这一棘手问题，高！
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当老板和开车
去年回老家，坐一个亲戚开的车。亲戚刚拿本没多久，属于实习司机。一道上马路又宽又直，司机的手却在不停地动，左一下右一下，车也在画龙，我坐在副座上，心里很紧张，系上安全带，嘴里话也少了，脚下直使劲，旁边车道上的车不停地在按喇叭，还好，最后终于安全到达。回想十年前自己刚拿本时，已是老司机的弟弟坐我的车也提过同样问题，当时自己信心很足，根本不理解坐车的人怎么会有这种感觉，现在方才明白。
总结自己开公司，也经常犯类似的错。政策朝令夕改，看见别的公司有什么新章程常常一拍脑门拿来就用，过段时间发现效果不好又推倒重来，弄得公司员工无所适从。原有的提成奖励方法有的已经很好，经过实践检验较为合理，员工也认可，偏偏听完什么专家讲座或看完某本管理书后，不经过深思熟虑并结合公司实际情况进行改造照搬照抄，立刻重新制定政策，结果会计抱怨不好操作，员工抱怨政策不合理，一通折腾后又改回原样。
现在常想，办公司和开车很像，老板就好比驾驶员，车在路上跑，只要在本车道的两条白线内就OK，不必时刻调整方向盘，否则司机累，乘客累，车还画龙易出危险，费力不讨好。
同样办公司只要公司运营在可控范围内不犯大错，政策就应稳定执行，保持连贯性，让员工心里有底。小公司老板权力集于一身，缺乏监督，制定政策更应该小心谨慎，不然公司总在调整，员工缺乏稳定感，不跑光才怪呢。想想当初Dengxp为什么承诺香港回归后体制50年不变。
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按时发工资
其实这一条是当老板最基本的素质。估计每一个老板都不会反对这一点（至少在口头上不会反对），但实际情况是很多公司做不到这一点。
公司在日常运营时，会经常遇到资金紧张的情况，比如月底或年底压一批货从厂家拿个高额折扣，做工程甲方押着工程款未能及时支付，银行贷款到期需立即归还等等，所有这一切对于老板来说都是未能及时发工资的充分理由。
老板一般想：又不是不发工资，只不过稍微晚几天，公司资金紧张，员工应该理解。真实情况是：无论任何理由，对于不按时足额发工资，员工都无法理解。
员工的工资不是老板赏赐的，而是他辛苦所得，没准他正等着到日子拿工资交房租，还月供或支付孩子的学费。未能及时领到工资员工可能马上就会面临生存问题。正常情况下，老板兜里的钱总比员工活分些，所以老板经常想当然认为员工晚拿几天工资没关系。
那么如果碰到资金紧张时该怎么办？一般情况下，做生意量力而行吧，有多少本挣多少利，不行就找银行贷款。如果银行贷不到款，也可公司内部或亲戚朋友之间集资，讲明用钱的地方，谈好借款期及利息，大部分员工对于公司有把握的业务还是愿意参与的。到月底实在发不出工资，如果公司还想继续做下去，老板还是先从自己做起把私房钱拿出来吧，还不够把房子车子先典当了，资金周转过来再赎回。
拖欠工资这事有点像吸毒，有一回就会有第二回，只要资金一紧张老板就会用拖欠员工工资来缓解，结果员工对公司和老板的信任荡然无存。调查表明，员工对于公司最无法容忍的就是拖欠工资，这也经常是某些企业人员流动的最主要因素。
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学会说 “不”
中国人好面子，“不”字很难说出口，而老板又是公司的最后一道关口，有时不得不拉下脸说“不”。
我们公司有规定，公司的钱一律不借个人，当然，特殊情况员工可以预支部分工资。前两年，公司一个骨干员工找我聊天，他问：“如果公司里一个员工，对公司贡献是其他人的好几倍，公司会不会借钱给他？”对这个问题我真的很犹豫，想了半天，我说：“公司有规定，公司的钱一律不借个人。”他还不甘心，又问：“对骨干员工也这样？”。我说：“对所有人公司一视同仁，骨干员工工资奖金可以多发，可以优惠条件入股，但对于这项规定谁也不能例外。”
随后我问他是不是自己要借钱，他承认说要买房子想借三十万。我很奇怪，买房可找银行贷款呀，这个员工说找银行贷款要付利息和手续费，想着找公司借钱可以不付利息了。后来我了解到他已经有一套住房想着再买一套住房等升值挣钱呢。一年后，该员工因为其他原因离职了。想想当初要是借钱给他，此时还真不好要回来。回绝过一回，以后类似情况就好处理了。
这些年，公司包括我在内的所有股东买房钱不够都是找银行贷款，没人借用公司流动资金。想想公司再有钱又怎能代替银行的功能。
有时公司的不少规定都有特殊情况，但在原则问题上老板一定站稳立场，规定面前人人平等，所谓不患多寡患不公，没有不透风的墙，只要开了先例以后其他员工就不好管了。
近些年媒体上不是一直嚷嚷要法制不要人治，一定有他的道理。当老板该说“不”时就说“不”，无论对谁，虽然当时被人骂难受一下总比公司歇菜难受一辈子强，有很多公司就因为老板抹不开面子盲目给别人担保或随意借款给人结果最后自己公司倒闭了。当老板不对自己的公司负责别人是不会为你着想的。
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不要在公司内部奢望交朋友
刚当老板时不习惯管人，总觉得公司里应该人人平等，大家都是朋友，有什么事好商量。干了一段时间后，感觉公司里比较混乱，制度形同虚设，犯错误成本非常低，大家日常基本是想干啥就干啥，月底工资还谁也不能少发。
一天，一个在大公司工作的朋友到我这待了半天，走时深有感触地对我说：你这管理要加强啊，在公司半天都看不出谁是老板，员工既不怕你也不听你呀。我听后觉得很有道理，但具体怎么做也搞不明白。后来问题终于集中爆发了，公司里贪污现象严重，效率低下，员工觉得没有奔头，几个骨干自己一合计单挑一滩，十几个人的公司跑了七八个并带走了一半客户。
好在此时我还有另外一个较小的分公司，新招了几个业务员。毕竟本人是白手起家，心理承受能力足够强，一咬牙重新开始。这次吸取教训，制定严格的规章制度并认真执行，业务很快有了起色，一年后人员又恢复到十几个，利润也超过以前。
想想还是自己当初还是心态不对，认为自己的公司应象国营企业一样，人人都是公司的主人翁，人人都平等，大家自觉把事干好，纯粹是扯淡。公司内部大家利益不同，岗位不同，哪来什么绝对平等。虽然大家人格上是平等的，但岗位职权工资奖金上怎么可能平等呢？
为什么除了垄断行业外，大部分国营企业都倒闭了？因为国营企业的经营观念管理方法不符合目前的市场经济和社会环境，我觉得我们从小接受的教育从根本上不符合人的本性。当初红灯记里鸠山说“人不为己天诛地灭”一直被当作反面典型加以批判，其实我现在认为这话好像符合每个人自然的第一反应。
世人熙熙皆为利来，使人攘攘皆为利往，连出家的和尚都明白这个道理。当老板就当老板吧，甘蔗没有两头甜，我不再奢望与公司员工做朋友，一切按规章制度来，只要管理好公司，让大家尽量拿到更多的工资奖金，人人都上保险，骨干员工入股共享公司发展成果，对得起自己的良心就完了。老板本来就是个孤独的职业，交朋友就在公司以外吧。
要说规章制度，每个稍具规模的公司都有一大本，但不同公司的管理水平相差可大了去了，关键还在于规章制度是否被认真执行，老板能不能自己认可规章制度并亲自或安排专人监督落实。规章制度执行好了，人员管理就水到渠成，一切按规矩来，老板也无用一天到晚训斥员工。
< 11 >
避免当场做决定
影视作品，报纸广播里经常有这样的场景：领导干部现场办公或下基层走访，有人民群众扶老携幼涕泪滂沱地反映当地官员久拖不决的某些问题，领导同志大手一挥，无比激动地斥责那些不作为的贪官污吏，该免职的免职，该法办的法办，几年解决不了的问题五分钟之内现场解决，真是大快人心，爽！
当老板没多久，公司人员渐渐多起来，我的领导欲望也逐渐膨胀，常常脑袋一热手一挥解决问题。
有一回，业务员甲向我投诉，另一个业务员乙恶性竞争抢他的客户，同一单生意故意报低价致使用户未从甲业务员处购买，公司也在利润上受到损失。我一听，非常生气，这种极端自私的行为如何能够容忍，于是贴出通知：此担生意，乙业务员不仅没有提成，而且通报批评，所有提成奖励归甲业务员。
后来乙业务员反应激烈地找到我说该用户他已经跟了半年多，价格型号都基本谈妥，前些天有次他外出拜访其他用户时该用户打电话到公司落实细节问题结果甲业务员接了电话，过后甲不仅未转告乙业务员，而且还让用户直接找甲业务员自己并许诺更多优惠，差点将生意搅黄。我听完后非常诧异，怎么与甲说的完全不一样啊。后又找其他几个业务员核实，乙业务员说的基本属实。唉，通告已经张贴了，这可如何是好？于是一通补救并制定相应规章制度避免以后类似情况发生。
过后反思：当初为什么不调查一下再做决定呢？如果乙业务员性格内向些没准不找我申辩直接开路走人了，这对公司损失更大而且公司其他员工又会有何想法呀。再回想最近经常快速做出一些鲁莽的决定，非常后悔，看来官僚的口头禅：
这个问题要考虑考虑研究研究确有其道理。过去的皇帝金口玉言，说的话不能随便改，今天的公司老板也不能不过脑子不全面调查随口做决定，否则天天朝令夕改威信尽失。
现在员工找我解决问题我一般都说：行，我知道了，等我查一下，几天之内给你回复。这样类似错误就很少发生了。看来做事不能只图一时痛快，要全面考虑，职位越高越应避免当场做出决定。要不怎么很多人感觉大公司办事反应慢，估计如果大公司反应都向个体户一样快很快大公司也就变成个体户了。
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政策的制定
经过几年的努力，公司终于拿到某个著名品牌在北京的代理权，我非常高兴。为完成该品牌在北京全年的销售任务，公司召开销售会议，在会上，我详细给销售部每个员工布置了任务，订好全年的销售目标。
三个月过去了，公司代理品牌的销量未能达到年初制定的季度销售目标，什么原因呢？公司整体销售不错呀，只是所销售产品品牌比较分散，难道是业务员不擅长销售主打产品？销售培训没跟上？
偶尔听到业务员之间的对话让我解开了谜团。
下班后，我正准备走，听到门外两个业务员在聊天.
甲业务员：“今天你卖得不错呀，一单就走了5万多。哎你为什么不推咱主打产品呀？”
乙业务员：“顾客用惯了另一个牌子，再说卖那一个牌子利润多500元，我的提成不也能多一百多吗。”
原来如此。按说乙业务员不仅是公司骨干而且还是公司小股东，他尚且如此，更别说其他业务员了。
我反省了半天，错误还在我。卖主打产品虽说有时眼前利润可能稍小，但如果考虑售后服务成本及完成任务后厂家的各种促销支持还是利大于弊的，关键是这些员工并不关心，他们只关心自己的收益，毕竟人的本性是自私的（呵呵，不符合主旋律，不和谐），还是公司的销售政策没定好。
第二天，我重新制定了销售奖励政策，向主打产品倾斜，凡销售主打产品不光有利润提成，还有流水提成，而且每季度如完不成主打产品流水任务将影响该季度的季度奖。政策一改，立竿见影，当年第二季度主打产品销量顺利完成。
一般来说，公司员工的利益与公司老板的利益是不一致的，二者之间经常会有冲突。指望公司员工牺牲个人利益去成全公司利益基本上是天方夜谭。但老板有老板的优势，老板是公司政策的制定者，他可以利用人趋利避害的本性制定政策，将公司员工利益尽量与公司利益统一起来，让二者一荣俱荣，一损俱损。这样根本不需要做思想工作，员工自己就朝着老板希望的方向使劲了。就像古代大禹治水一样，疏导为主，堵塞为辅。
一个明智的政策必须符合人的本性，所有那些假大空的言论都应该被摒弃。有些领导（包括我原来就经常想少发奖金，多给员工讲人生哲理）在台上给员工做报告大道理一套一套，说的话有时自己都不信，现在谁比谁傻呀，无利可图，政策不对头再讲大道理也没用。上个世纪农村实行土地承包制改革，一包就灵，归根到底还是因为政策终于符合了人的本性。
< 13 >
矬子里拔将军
公司销售部很长一段时间没有主管，十几个业务员都由我来管，不是我不想设立主管，而是觉得部门里几个骨干能力差不多，没有特别突出的，并且由于行业的限制及所制定的销售政策决定了每个业务员基本上都是单打独斗，相互之间合作很少，日子长了大家都变得比较自私。而其他员工能力与骨干员工比差的比较多，流动性也比较大，因此销售部无部门负责人。
于是每天我除了与其他几个部门经理沟通外还得对销售部十来个人事无巨细进行管理，烦死我了。销售部有事与其他部门协调时由于本部门无主管，其他部门经理经常不买账。地位不对等呀，于是又来找我，唉。
实在难以忍受，矬子里拔将军也得提拔一个销售部主管。
于是制定提拔标准，再根据业绩，能力，与其他同事相处是否融洽等考核，终于选出了一个主管，虽然不是很理想，一边干一边培养吧。
一年过去了，主管并不十分出彩，但日常事务倒也管得井井有条。原来公司到货时需要卸车，销售部公共区域卫生需要打扫，节假日值班安排等头疼的事都需要我亲自去指派，有时还得又唱红脸又唱黑脸。现在好了，有主管了，既然每月多拿几百元岗位津贴当然就得承担更多责任，食君俸禄为君分忧吗，我只要找到销售主管，让他安排就行了。此外如联系厂家安排新产品培训，与其他部门协调等工作我都交给销售主管去做，一年也未出什么大错。看来有个平凡的主管也比没有强呀。
人的能力不是天生的，就像蜜蜂一样，刚出生时大家都一样，只要从小喂它蜂王浆，按蜂王培养，它就能成长为蜂王。
< 14 >
有些事情越透明越好
但凡老板，公布各种销售政策时基本都会对商品的实际成本有所保留，无论是对公司员工还是合作伙伴或下级经销商，老板一般都不交实底。
2006年我们因业务发展需要在北京周边的一个城市设立了分公司，分公司是采取收购当地一个合作伙伴部分股份，我公司派驻骨干员工的形式开办的，当地合作伙伴公司的老板马总继续当总经理,负责日常经营。由于对方是一个成熟的盈利企业，所以不用担心新开公司第一二年会赔本的问题。当初合作时大家商定：分公司作为我公司所代理某项产品在当地唯一经销商，享受我公司从厂家进货相同底价及同样的各类促销政策，接受总公司各类业务业务指导，年底分公司利润双方按股份比例分红。
一切走上正轨之后，我将与分公司合作的各项业务交由公司管理渠道的副总经理老何负责，直到年底，相安无事。
第二年，矛盾出现了。由于分公司从总公司进货需要开增值税票，而且每次都需总公司派车将货物从厂家库房提出送到货运站再发至分公司所在城市，这就会产生很大一笔物流和税务方面的费用。
老何考虑到费用没地方出，于是在新的一年给分公司发产品报价及厂家政策时暗自留了2%。没有不透风的墙，分公司马总在这行业里经营多年，与全国各地经销商都有联系，不到一个月，就看出了老何所提供的销售政策有问题。在一次厂家的销售会议上，马总找老何对质，老何当然极力掩饰，两人几乎翻脸。
马总对老何彻底失去信任，直接找到我，提出这个问题如不解决，双方无法继续合作。
我好言安抚，将与厂家签订的本年度代理协议原件和盘托出，同时将从厂家库房提货及发货的费用，资金占用费用，仓储费，开发票所需交的税等详细列了个清单逐一计算，计算结果大致为流水的2%。
马总看完后心里顺了气，坦言只要在厂家销售底价及政策上对他不加隐瞒，这2%的费用他完全能够理解并接受。我接着承诺利用双方合作销量大的优势向厂家申请争取更多额外的销售支持，一定让分公司享受到比自己做更优惠的价格及政策。马总满意而归，一场纠纷烟消云散。我想：
其实合作伙伴所要求的只是一个知情权，
一个平等了解厂家真实销售政策的权利。
在通讯极其发达的今天，几乎很难保守什么秘密。那种城南布头便宜两毛城北半个月不知道的情况再也不会出现了。只要不涉及个人隐私不影响公司根本利益，我公司各项事务基本都是透明的。商品的底价向所有业务员公开，只是事先向他们说明物流仓储税金等各项费用的计算摊销方法，规定销售最低价，其他一概由业务员自己做主，这样不仅增强了员工与公司双方之间的相互信任而且简化了很多销售中间环节，提高了反应速度。
< 15 >
发劳保用品
刚成立公司时，习惯了国营单位那一套，时不时在过节时发点劳保用品，饮料食用油之类，每回公司派车采购回来，乱哄哄一阵忙，员工每人拿到手后有的用自行车驮，有的打车，还有的零打碎敲往家拿。后来公司人逐渐增多，业务也忙了就逐渐停止发劳保用品了。
去年春节前去一个朋友公司，正赶上他们过节前发东西，每个员工两大捆卫生纸，一小桶食用油，几大桶可乐，一箱芦柑。十几个员工每人前面一小堆，不少人正发愁怎样往家拿，打个车吧不值，坐公共汽车吧又拿不了。
我进了朋友办公室，他正在算账呢。见我进来嘿嘿一乐，对我说：“看我们公司热闹吧，正发过节的东西呢。”我问他：“发那些东西干嘛，又不好拿。”
朋友故作高深地对我说：“这你就不明白了吧，我过节发这些东西让员工拿回家，员工家属一看就觉得咱公司福利待遇好，员工多有面子啊，这些东西摊到每人头上才一百多元看起来又一大堆，多合算呀。”
我又问他：“你公司员工不一直嚷嚷要上劳动保险吗？有钱你还不如把保险给员工上了”。“谁上那个呀，每人每月公司要多负担好几百元。”
节后，朋友公司的业务骨干走了不少。
三月份我公司招聘，应聘人员中就有一个曾经在朋友公司干过。我问他：“你为什么离职呀，原来公司不是挺好的，过节还发东西哪。”
他不屑一顾：“就那点东西，加起来也就百十来块，蒙谁呀。劳动保险不给上，年底奖金不兑现，老板算得也太精了。”
听了这话，我不禁汗颜，早几年发劳保用品时我内心深处也想着能省点奖金什么的，那时员工私下不定怎么发牢骚呢。
现在这社会，谁比谁傻呀，老板知道卫生纸不值钱员工一样也知道，商品供过于求，超市要啥有啥，明码标价。当老板的做决定时最好还是站在员工角度考虑考虑，这样才能尽量少犯低级错误。否则老觉得自己比别人聪明早晚要摔跟头。
< 16 >
财务制度之签字与凭证
几年前的一天，我正在座位上改广告稿，忽听到财务室传来争吵的声音，不一会，出纳小丽与业务员小马脸红脖子粗地走到我跟前。小马说：“上周五我把一张三千元的支票交给小丽，今天会计又让我交货款，我说交给小丽了，可小丽不承认。”
小丽委屈地直掉眼泪：“我根本就没收到那张支票，我刚翻遍了所有的票夹，又查了银行对账单，根本就没有。”小马说：“我明明放到小丽桌上，怎么会没有呢!”小丽说：“经理您可以问问财务室的人，他们都能证明我绝对没收过小马的支票。”
一场糊涂官司，吵得我头都大了。
我说：“再去财务室仔细找找，墙角柜子后面桌子低下都翻翻。”
10分钟后，财务室传来一阵欢呼，支票从两张桌子的夹缝中找到了。
这件事对我触动很大，财物流程还有漏洞，万一这张支票找不到，算谁的责任？真让我判断，我也无法决定。一直以来，公司对现金的管理比较严格，凡业务员交回现金，都由当班出纳现场收好并验明真伪，然后开具现金收据交给业务员，收据上写明金额，交款人，客户名称，日期并由交款人签字确认。业务员将收据的一联交给会计做账，会计每天根据现金收据对公司现金结存进行盘点。现金方面这些年从未出过差错。但对支票的管理相对松懈，一般就是由业务员交给当班出纳完事。
在这件事发生以后，公司立刻修改流程。
规定凡当班出纳收到业务员交回的支票后，必须在业务员工作单上签字确认，而业务员事先也须在工作单上注明所交支票的支票号及金额，如有纠纷，随时备查，这样一环套一环，责任明确了，就很难再发生类似纠纷了。
总结这些年的教训，我觉得办公司，财务制度一定要健全并被严格执行，公司大了，人员素质参差不齐，如果财务制度上有漏洞，难免有人会加以利用并非法得利，这样不仅公司利益受到损失，而且起了一个坏的带头作用，其他员工会觉得自己不利用公司财务漏洞相对来说就是吃亏，如此下去公司风气越来越坏，老板到时哭都来不急了。千里长堤溃于蚁穴，任何小的财务漏洞都应予以弥补。
< 17 >
关于股份制，分红与年终奖
各公司搞股份制方法是不一样的。上市公司的股价怎样计算怎样转让我也不太明白，估计大家都得考虑公司固定资产，流动资金，年盈利能力，无形资产，市盈率，负债率等几方面吧。
我公司员工入股，什么无形资产，市盈率等都未计算在内，老板让利，员工实实在在得到实惠。我们只算公司的净资产。每年年底会计出张报表，列清楚公司的固定资产，流动资金，应收应付，待摊折旧，当年利润，费用税金等等，明明白白，对于希望入股的骨干员工全部公开。
因为平常员工对我十分信任，大部分人连报表看都不看，只要明白公司净资产值多少钱，投资入股后每年大概的分红比例和增值比例就满意了。当然正规的方法应该让第三方会计师事务所进行资产评估并出具报告，但员工都认为没必要我也就乐得省事。
员工入股后，公司给每个人一张收据，写清楚该员工出资金额，再与每个股东签订一份入股协议，写清楚员工实际出资金额，占公司总股份百分比，每年分红方案，双方权益责任，退股方法等等，双方签字盖章，各留一份，一切OK。至于五年后如员工想要退股，我们定的是或者按当时公司净资产计算股价赎回，或者按员工实际投资额的三倍赎回。现在公司第一批股东入股时间早已超过五年了，由于公司发展不错，还未发生退股现象。
入股时我发现一个现象：销售部员工入股最积极，财务部员工入股最消极。这大概与两个部门员工日常工作性质与看问题方法有关吧。销售人员做事总是比较积极冲动，容易只注意事情有利的一面，忽视不利的一面。财务人员做事比较谨慎，看问题容易忽视积极的一面，只看到消极的一面。所以在公司每当做重大决定时我经常同时听取这两个部门的意见，并在不同意见当中权衡协调。
蒙牛老板牛根生说的好：财聚人散，财散人聚。将公司股份分一部分给员工不仅留住了人才，而且还能激励员工更好地为公司工作。
因为给员工股份的同时也赋予了员工相应的责任，当老板将公司50%以上股份分给公司员工时他一定感觉到肩上的担子轻了不止50%，每年他就能踏踏实实地陪家人放松度假去了。其实公司老板控股并不一定要占公司50%以上股份，如果其他小股东每人所占公司股份比例都不到5%那老板股份只要占到公司总股份的20%至30%就已经是公司绝对大股东了，当老板总不至于当到公司所有小股东都团结起来发对你吧。
头些年我每年将公司当年盈利的30%用于分红，虽然总数不少，但对于小股东来说，有些不疼不痒。近两年听取高人建议，一方面公司自有资金目前足够支撑日常运转，另一方面最近通货膨胀率太高，我索性将年底分红的比例提高到当年净利润的60%，消息一公布，公司小股东乐得嘴都合不拢了，一些原来犹豫的员工也纷纷向我打听入股的事。
年终奖从前一向是我亲自分配，现在公司人多了，我不可能了解公司每个员工在这一年里的工作细节，因此，公司就根据当年效益定个年终奖总数，我再根据年终奖总数及各部门贡献和部门人数按比例分配到各个部门，让各部门经理与人力资源经理参照考核标准分配到每个员工，最后我只要根据每个部门这一年的工作业绩评定部门经理的年终奖就可以了。
以前年底分红与年终奖财务上都是作为费用在第二年按月摊销，方法不甚科学，现改为当年按月计提，每月在利润中将这部分费用预留出来，这样年底发奖金时就能做到心中有数，每部门在计算年终奖总数时也有依据了。
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关于涨工资
想起这个问题我就头疼，这两年物价上涨厉害，通货膨胀率很高，垄断行业及国家公务员纷纷大张旗鼓地涨工资，公司员工也不时议论纷纷，经常问我：“老板，咱什么时候涨工资呀。”
我也想给大家涨工资，但我们所在行业销售的产品偏偏每年都在不停地降价，利润空间越来越薄，而且由于需要给每个员工上五险一金，公司的用人成本每人每年比几年前增加了近万元，只不过增加的部分没发到员工手里，一般员工看不见。唉，地主家里也没有余粮啊。
管理书上经常说：要给员工树立远大理想，创造发展空间，制定个人职业规划，分析公司现状及长远规划，激励团队精神，激发员工士气。通过这些年的实践，我发现要完美做到以上几点真的很难，我自己就不善言辞，给员工做报告更不是我的长项。再说光有精神力量缺乏物质奖励管得了一时管不了一世。涨工资的问题不可回避。
除股东外的大部分普通员工对于公司的经营困境并不感兴趣，员工认为公司经营不好是老板没本事，我的工资该涨还得涨，如果涨不到我满意的程度，那么我就用脚投票，只要找到比现在收入高的职位就拜拜走人。
既然这个问题回避不了，就得想法解决。根据二八法则，公司80%的利润都是由20%的骨干员工创造的，因此公司的首要问题就是留住这20%的骨干员工。
给20%的员工涨工资公司还是负担得起。另外80%的普通员工工资根据工作年限适当调整，多做思想工作，如果还不行就一切随缘吧。通过近几年的情况看，85%的骨干员工比较稳定，公司经营没有产生大的波折。
公司有一个部门，一共有三名员工：张师傅，王师傅，李师傅。来公司前三人全是国营单位下岗职工，其中张师傅来公司六七年了，比较踏实肯干，王师傅来公司四五年，中规中矩，李师傅来公司两年，工作中有时爱偷懒，经常发牢骚。这天，李师傅找我说：“经理，我们部门工资好久没涨了，师傅们平常工作都很辛苦，您看是不是意思意思，工资往上涨涨，要不该影响工作积极性了。我跟几位师傅合计了一下，想找个时间和您一块开个会讨论一下。”
我一听，明白了，这李师傅私下准做好了部门其他人工作，想要一起向我发难呢。此风不可长，否则公司人人都学他岂不乱套了，再说该部门平均工资在同行业里已高于平均水平。于是我回答道：“这两天我很忙，要不后天下班咱们开个会吧。”
“好嘞。”李师傅笑了。
第二天，我找了个机会将张师傅叫进办公室，先聊了聊家常，对他的日常工作予以肯定，然后对他说鉴于他工作一向比较努力，从下月起每季度给他单独增发一部分季度奖，但这额外奖励只有他一人有，希望他保密，最后问他对该部门现有工资的看法。他说：
“经理，其实我觉得现有工资也差不多了，当然对于工龄长的老员工稍微有点低，您给我涨了季度奖后我就很满足了。我保证好好干！”
下午快下班时，我又将王师傅叫进了办公室。同样，先聊了会家常，然后我对王师傅说：“今年公司盈利方面比较困难，可能暂时无法都涨工资。由于业务量下降，你们部门估计很快需要精简一个人，另外两个人会比较忙一些，公司在年终奖上会有所考虑，对留下的二人适当增加。你对此有什么好的建议？”
王师傅考虑了下说：“经理，我明白了。我觉得目前的工资还行，涨工资的事等公司利润增加时您自然会考虑。我没的说，该怎么干还怎么干。”
第三天下班时，会议如期举行。
首先，李师傅先发言：“经理，我们三个师傅商量了下，都觉得目前的工资水平比较低，公司是不是考虑给涨涨，要不该影响大家工作积极性，这不对公司也不好吗。”
我说：“目前的你们部门的工资在同行业里已经算比较高的，今年市场环境不好，公司正在调整，又上了新的项目，估计利润会比去年少一些，希望大家克服一下，等公司利润增加后大家工资都会增加。”
李师傅很不高兴：“经理，公司利润的事是公司经理考虑的事，跟我们没关系。一个公司利润下降是老板没本事，员工工资不应受影响，该涨还得涨。再说我们出来打工不就图个挣钱吗，发多少钱我们就干多少活，是不是二位师傅？”李师傅转头问其他人。
张师傅和王师傅什么表情也没有，一言不发。
会议又进行了二十分钟，基本是我解释几句，李师傅慷慨激昂几句。突然，张师傅说：“经理，我想起来了，还一个活今天必须干完，我得马上走。”“行，辛苦了，您去吧。”我回答。
“经理，”王师傅趁机也说：“我闹肚子，得去上个厕所。”“去吧，去吧，上厕所能不批吗。”我说到。
一瞬间，除我之外，只剩下目瞪口呆的李师傅坐在会议桌前。
< 19 >
充分运用科技手段进行管理
现代科技日新月异，解决了不少管理上的难题。
公司刚成立时，上下班考勤是靠考勤员来记录的，但这存在很多问题：首先，无法保证考勤员自己每天按时上下班，其次，考勤员请假时公司没人接替负责记录考勤，再者考勤员与公司其他员工关系有近有远，谁也不能保证考勤员一年365日天天公正无私。
九十年代后期，打卡钟逐渐普及，公司也购买了一个打卡钟，放在公司门口，员工上班或下班时拿自己的考勤卡在打卡钟上打印个时间，月底人事部一统计一目了然。可随后马上出现了代打卡现象，关系好的员工互相帮忙代打卡，虽然公司每回抓着代打卡的都会重罚，但仍屡禁不止。
进入新世纪指纹技术渐渐成熟，公司只花几百元买了一个指纹考勤机就彻底解决了以上问题。
到目前为止，公司还未发生员工互相借手指头帮忙输入指纹的现象。
随着公司销售网点逐渐增多，办公地点越来越分散，管理起来也日渐麻烦。有时某种商品甲门市积压半年卖不出去，乙门市接着用户订单又重新进货，门市之间信息相互沟通不畅。
四五年前，公司花重金购买了网络版财务软件，使公司各门市，北京总公司与外地分公司之间做到了实时沟通。公司所有库存商品一目了然，每个业务员的每笔业务随时可查，应收应付账款明明白白，各类报表随要随有，我再也不用老问会计：现在库存多少？账上还剩多少钱？某某某这月销售额多少了？只要有台能上网的电脑，无论何时何地，动动手指头，我所需要的数据立即就会出现在眼前。
最近为了提高售后服务部门接电话的质量，减少与客户的纠纷，公司在集团电话上加装了录音卡，每天所有的呼入呼出电话全部录音，售后服务部门的客服人员定期开会听电话录音，分析每人接电话的优缺点，大家一起讨论提高。过了一段时间，我发现不仅客服人员接电话水平有所提高，而且公司电话费也节省不少，大概电话一录音员工不好意思再用公司电话打私人电话了吧，真是一举两得。
运用科技手段管理公司，不仅效率大为提高，而且能尽量避免各种人为因素所引起的偏差。现在人工成本越来越高，购买先进设备代替人来完成工作对公司来说是个节省成本的好方法。
< 20 >
从结果管理到过程管理
一直以来，公司基本上采用的都是结果管理，每年年初定好这一年的各项任务指标，然后再根据公司总的年任务向下分配到各个部门，部门继续向下分配到每个人，每个人将一年的任务参考上一年的历史情况细分到新一年的每个月，公司依据每人每月的任务制定考核标准。每月月初财务部汇总算出上月各员工的实际完成任务情况，将报表交到部门经理和总经理处，经理研究完上月报表再制定新的政策并对未完成任务员工进行个别辅导或调整。
以上传统方法按部就班，比较可行，但由于目前竞争越来越激烈，市场变化加快，公司原有的管理方法有点跟不上竞争对手的节奏。如果问题在本月初出现，下月初才能反应到报表上，经理根据报表修改销售政策在开会布置下去，40天已经过去了，有时候40天足以把小问题拖成大问题。
前一段时间了解了戴尔对销售部的管理方法，戴尔刚开始也是对销售人员一月一考核，后改为一周一考核，最后改为一日一考核。每天晚上，销售主管将销售人员的当日销售报表收上来后分析总结，完成任务的OK，完不成任务的挨个留下来单独辅导，分析失败原因，制定新的行动方案，规划第二天的任务，第二天晚上再对前一天制定的方案进行总结考核并重新制定下一天的方案。
这样改进之后，戴尔销售部的业绩大为提高，当然，销售人员也快被逼疯了，据说很少有人能在戴尔销售部门忍受三年以上。
他山之石可以攻玉，虽然目前我公司要做到一天一考核还有点不现实，但做到每周一考核还是可以的。于是我们将业务部门的报表改为一周一汇总，每周一必须将上周每人的业务开展情况及任务实际完成情况总结并核实，对于异常现象立刻采取措施，对于任务完成较差的员工马上单独交流，弄清原因，及时解决问题。
新措施实行了一段时间后，我感觉公司对市场反应速度大大提高了，对业务方面的实际情况各级经理也基本做到心里有底，当月问题不必积压到下月初才被发现解决了。
我一直在琢磨，是否非业务部门也可采取过程管理呢，这样公司整体反应速度将大为提高，各种问题就会被及时反应出来并得到解决，执行力也会大为加强。不过，非业务部门由于没有具体数字硬指标考核，要想达到过程管理的要求估计比较费时费力。
来源：网络
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三一：一部微电影 带你发现一款回乡创业神器
管理类 电子新世纪 2016-11-05 18:44 发表了文章
去年，工程机械行业首部微电影《归来》在微信中发布后，引发强烈反响，走心的故事情节引发了无数客户及营销服务人员的共鸣。今年一开年，三一重工市场部也在官方微信中推出了一部充满情怀的微电影——《两代人的创业梦想》，再次让工程机械行业的创业者们“燃”了一把，儿时的回忆、创业的激情、追逐的梦想全都被勾起，大家争相转发、评论，短短三天时间，视频的点击量就已破万，同时有近千人对这部微电影发表评论。尤其是片中提到的创富神器——三一V8城镇先锋，更是一下子抓住了创业者们的眼球。
《两代人的创业梦想》根据真实故事改编，片中主人公张磊是湖南衡阳一名普通的80后，曾在省会长沙组建了一个小型建筑工程队。在偶然接触到三一重工专为农村建设打造的混凝土成套设备V8城镇先锋后，这个敢想敢做的年轻人毅然决定，买套V8，回家乡创业!但当他向父亲说明自己的计划时，却遭到了坚决反对。面对父亲的不理解，张磊静下心来与父亲促膝长谈，回忆儿时帮助父亲和水泥、砌房子的岁月，并以高质高效的新型建筑方式与传统人工建房的劣势做对比，最终用他赤诚的孝心和敢想敢为的精神打动了父亲。
微电影上线正值过年期间，也激发了许多年轻人回乡创业的愿望。网友“龙的传人”留言：“常年不在父母身边，没办法尽孝道，尤其是他们生病的时候我不能照顾，心里感到无比自责;每年过年为了抢一张回家的车票又操碎了心，有一次没买到票，我整整站了16个小时才到家。如果能回到家乡创业，这些问题就都能解决。”一位业内人士也道出了回乡创业的巨大商机：“谁说只有大城市才能赚钱?北上广不相信眼泪，大农村充满机会。一、二线城市房屋建筑已几近饱和，城镇化建设让乡村焕发勃勃生机，买套V8建设农村，是个很好的投资选择。”
在微电影的最后，三一重工留下了V8城镇先锋的产品咨询二维码，负责此项工作的三一重工营销公司产品经理蒋涛告诉记者：“目前我们已经收到了近两百条询盘信息，许多人都在观看微电影之后对V8城镇先锋产生了浓厚的兴趣，其中有已经进入商品混凝土行业多年的大老板，也不乏怀揣梦想、期望回家创业的年轻人。其实在此之前已经有很多客户通过购买这套设备成功创业，收获了丰厚的利润，相信越来越多的人将依托V8城镇先锋实现创业梦想。”
目前，三一重工正在招募“V8城镇先锋观摩团”，如果你想亲临施工现场，观看创富神器，实现土豪梦想，请在微信中关注“三一重工”(微信号：sanyibox)，并通过微信发送个人报名信息，三一将免费带你组团看V8! 查看全部
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好未来发布乐未来：千亿级国际教育市场的风口来了
设计类 jingjing 2016-09-09 14:26 发表了文章
9月5日，好未来宣布发布留学培训新品牌“乐未来”（英文名：HiWorld），全新官网与同英文名的品牌口号（Hi World）等同步上线。好未来同时宣布已经完成对留学培训机构——唯佳（北京唯佳聚合教育咨询有限公司，英文简称ACESSAT）的全资收购。唯佳将作为留学培训品牌乐未来的一部分，提供SSAT、ACT、SAT、TOEFL等留学服务。
显然，做为 K12 领域的龙头企业，好未来是一个不可小觑的力量，它的闯入将给国际教育市场带来震动。
不管是孵化乐加乐、乐外教，还是连续收购励步、控股顺顺留学，到今天发布国际教育培训品牌“乐未来”，好未来无疑在宣告：国际教育的风口来了。
风口的到来意味着更多大企业会增加对国际教育领域初创公司的收购，意味着更多的创业机会，更大的可能。
国际教育一直是未来工场的重点关注方向之一，借好未来品牌发布之际，我们也第一次对外公布未来工场对国际教育领域的相关研究。（回复“006”，获取高清pdf报告）
国际教育市场快速发展
中国的人口结构是一个金字塔结构，随着新兴富裕阶层人数迅速增加，6亿人口的国际教育的需求将增长迅猛。同时随着《民办教育法》等政策影响，国际教育市场将快速发展，尤其是国际学校将迎来较大机遇，也为语言培训、游学、出国服务等市场创造巨大市场需求。
2015年，国际教育市场中语言培训、游学、出国服务、国际学校市场规模的总和达到781亿元人民币，预计2020年将远超1000亿元人民币，数字近乎翻倍。
而国际学校的数目也将从2015年的256所，增长到2020年的600所以上，国际学校迎来井喷式爆发期。
国际教育赛道：势、道、案
国际教育赛道下有四股大势不可小觑：教育国际化的消费升级、政策变化带来行业的新机会、互联网和技术革新对国际教育的驱动、国际学校迅猛发展带来的全产业链需求扩张。
每股“势”下会催生出不同的企业形态，并且已有案例加以印证。
1
教育国际化的消费升级
据教育部数据显示，到2015年底，中国累计出国人数达到404.21万人，年均增长率19.06%。同时低龄留学儿童的数量在10年间增幅高达60倍。由此可见，新一代家长的目的已不单是"应试教育"与“外语学习”，而是希望从小培养孩子的国际化视野。6亿人口引领的教育国际化消费升级带来了校内与校外多种需求。
在校内，家长与学生对国际化课程的要求，从高中拓展到K12全领域与高等教育中的职业教育，对应企业形态有：新学校（Alt School）、新课程（MadScience，伊顿领导力课程）。国外职业课程（美业，店面陈列等）。
从校外来看，英语培训国际化与内容升级、多品类素质培养升级持续走俏。对应企业形态有：英语培训班内容升级（励步）、营地与游学（启行，海聚HEDGE） 、编程（Tynker，CodeSpark，Codemonkey，Woobo），击剑（万国），体能（赫石） 。
留学与留学后方面，留学服务垂直细分化，面临留学后住宿等需求升级。对应企业形态有： 低龄留学（樱知叶教育），细分领域留学（斯芬克），住宿（Student.com）、支付（PeerTransfer） 、求职（DreamBigCareer） 、社交（问校友）。
2
政策变化带来行业的新机会
政策变化是影响教育发展风向的重要因素之一。未来工场得知，《民促法》的修订将使得经营学校的盈利性成为可能，带动民办国际学校、双轨制学校和双语学校等。同时一带一路下的教育输出，为中文学习、中国学校海外招生，职业培训输出提供机会。
对应的国际教育相关民办学校有：赫德，一土 ；校中校有：蓝祖力（Renzhulli）；教育输出有：汉语考试服务（唐风汉语）、汉语线下培训（孔子学院） 、中文学习网校（BetterChinese, Linguese） 、中文学习 APP（HelloHSK)、高校海外招生代理（加诚博教）、中文语言预科（Study Group）、中国文化交流夏令营，对外职业教育等。
3
互联网和技术革新对国际教育的驱动
互联网和技术革新驱动着社会方方面面的发展，国际教育也不例外。网速、带宽的增加使得互联网逐步改变优质教育资源地域不均衡。
留学及考培线上化、少儿外语网校成为刚需出口。 比如在留学咨询行业有：顺顺、51offer，Mentorverse，Competition X, Admitsee, e-portfolio （Pathbrite, Parchment）。留学考培与少儿英语网校有：再来人，VIPKID, DadaABC, 金沃斯，久趣，FastSchool，今日好未来收购的“唯佳”品牌就属于留学考培的范畴。
在线国际学校如 Stanford Online High School 代表了一种新形式，营地和游学电商导购迎来新时机，如 HIVE 。关于国际教育的媒体和社区工具如：北美留学生日报、问校友拥有广大的学生基础。直播、大数据 、人工智能、VR/AR等新兴技术让学生个性化学习和商业规模化运作同时可能，市场上的代表有：ClassIn 、BrightBytes、Newsela，Civitas Learning，Competition X，cece SAT，朗播网、英语流利说、巧克英语等。
4
国际学校发展带来全产业链需求扩张
从上文我们可以知道，国际学校的数目将在5年内实现3倍增长，这种迅猛发展的态势必将带来国际学校领域的全产业链需求扩张。
未来工场认为 IB & A-level e-portfolio 与校内测评系统，IB & A-level 线上线下的课外培训 ，消耗品供应如文具等 ，各种国际学校系统的集成器等IT系统供应，都是有潜力的创业赛道。
蓝象营积极投资国际教育领域
综上所述，教育国际化的消费升级、政策变化带来行业的新机会、互联网和技术革新对国际教育的驱动和国际学校迅猛发展带来的全产业链需求扩张，是国际教育领域面临的4大创业机会。
作为看好的重要方向之一，蓝象营在三期内共投资了5个国际教育领域相关项目，分别为：新学说、爱天科技、神奇科学堂、校伙伴、未来王国，项目涵盖国际教育的各大方向，形成蓝象营为核心的生态圈。
为了更好的捕捉国际教育相关的投资机会，未来工场正在募集一支投资国际教育的专项基金，以及一支投资全球教育主题专项基金的 FOF 母基金，欢迎感兴趣的 LP 投资人和准备在国际教育赛道创业的伙伴联系我们。（未来工场合伙人沈场：微信 sanshiershu）
毋庸置疑，国际教育的风口已经来了。蓝象营希望与创业者一起建立先发优势，打通各个环节，为提供“更好的教育”而努力。
文章来源于 最懂教育的蓝象营 查看全部
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国际教育一直是未来工场的重点关注方向之一，借好未来品牌发布之际，我们也第一次对外公布未来工场对国际教育领域的相关研究。（回复“006”，获取高清pdf报告）
国际教育市场快速发展
中国的人口结构是一个金字塔结构，随着新兴富裕阶层人数迅速增加，6亿人口的国际教育的需求将增长迅猛。同时随着《民办教育法》等政策影响，国际教育市场将快速发展，尤其是国际学校将迎来较大机遇，也为语言培训、游学、出国服务等市场创造巨大市场需求。
2015年，国际教育市场中语言培训、游学、出国服务、国际学校市场规模的总和达到781亿元人民币，预计2020年将远超1000亿元人民币，数字近乎翻倍。
而国际学校的数目也将从2015年的256所，增长到2020年的600所以上，国际学校迎来井喷式爆发期。
国际教育赛道：势、道、案
国际教育赛道下有四股大势不可小觑：教育国际化的消费升级、政策变化带来行业的新机会、互联网和技术革新对国际教育的驱动、国际学校迅猛发展带来的全产业链需求扩张。
每股“势”下会催生出不同的企业形态，并且已有案例加以印证。
1
教育国际化的消费升级
据教育部数据显示，到2015年底，中国累计出国人数达到404.21万人，年均增长率19.06%。同时低龄留学儿童的数量在10年间增幅高达60倍。由此可见，新一代家长的目的已不单是"应试教育"与“外语学习”，而是希望从小培养孩子的国际化视野。6亿人口引领的教育国际化消费升级带来了校内与校外多种需求。
在校内，家长与学生对国际化课程的要求，从高中拓展到K12全领域与高等教育中的职业教育，对应企业形态有：新学校（Alt School）、新课程（MadScience，伊顿领导力课程）。国外职业课程（美业，店面陈列等）。
从校外来看，英语培训国际化与内容升级、多品类素质培养升级持续走俏。对应企业形态有：英语培训班内容升级（励步）、营地与游学（启行，海聚HEDGE） 、编程（Tynker，CodeSpark，Codemonkey，Woobo），击剑（万国），体能（赫石） 。
留学与留学后方面，留学服务垂直细分化，面临留学后住宿等需求升级。对应企业形态有： 低龄留学（樱知叶教育），细分领域留学（斯芬克），住宿（Student.com）、支付（PeerTransfer） 、求职（DreamBigCareer） 、社交（问校友）。
2
政策变化带来行业的新机会
政策变化是影响教育发展风向的重要因素之一。未来工场得知，《民促法》的修订将使得经营学校的盈利性成为可能，带动民办国际学校、双轨制学校和双语学校等。同时一带一路下的教育输出，为中文学习、中国学校海外招生，职业培训输出提供机会。
对应的国际教育相关民办学校有：赫德，一土 ；校中校有：蓝祖力（Renzhulli）；教育输出有：汉语考试服务（唐风汉语）、汉语线下培训（孔子学院） 、中文学习网校（BetterChinese, Linguese） 、中文学习 APP（HelloHSK)、高校海外招生代理（加诚博教）、中文语言预科（Study Group）、中国文化交流夏令营，对外职业教育等。
3
互联网和技术革新对国际教育的驱动
互联网和技术革新驱动着社会方方面面的发展，国际教育也不例外。网速、带宽的增加使得互联网逐步改变优质教育资源地域不均衡。
留学及考培线上化、少儿外语网校成为刚需出口。 比如在留学咨询行业有：顺顺、51offer，Mentorverse，Competition X, Admitsee, e-portfolio （Pathbrite, Parchment）。留学考培与少儿英语网校有：再来人，VIPKID, DadaABC, 金沃斯，久趣，FastSchool，今日好未来收购的“唯佳”品牌就属于留学考培的范畴。
在线国际学校如 Stanford Online High School 代表了一种新形式，营地和游学电商导购迎来新时机，如 HIVE 。关于国际教育的媒体和社区工具如：北美留学生日报、问校友拥有广大的学生基础。直播、大数据 、人工智能、VR/AR等新兴技术让学生个性化学习和商业规模化运作同时可能，市场上的代表有：ClassIn 、BrightBytes、Newsela，Civitas Learning，Competition X，cece SAT，朗播网、英语流利说、巧克英语等。
4
国际学校发展带来全产业链需求扩张
从上文我们可以知道，国际学校的数目将在5年内实现3倍增长，这种迅猛发展的态势必将带来国际学校领域的全产业链需求扩张。
未来工场认为 IB & A-level e-portfolio 与校内测评系统，IB & A-level 线上线下的课外培训 ，消耗品供应如文具等 ，各种国际学校系统的集成器等IT系统供应，都是有潜力的创业赛道。
蓝象营积极投资国际教育领域
综上所述，教育国际化的消费升级、政策变化带来行业的新机会、互联网和技术革新对国际教育的驱动和国际学校迅猛发展带来的全产业链需求扩张，是国际教育领域面临的4大创业机会。
作为看好的重要方向之一，蓝象营在三期内共投资了5个国际教育领域相关项目，分别为：新学说、爱天科技、神奇科学堂、校伙伴、未来王国，项目涵盖国际教育的各大方向，形成蓝象营为核心的生态圈。
为了更好的捕捉国际教育相关的投资机会，未来工场正在募集一支投资国际教育的专项基金，以及一支投资全球教育主题专项基金的 FOF 母基金，欢迎感兴趣的 LP 投资人和准备在国际教育赛道创业的伙伴联系我们。（未来工场合伙人沈场：微信 sanshiershu）
毋庸置疑，国际教育的风口已经来了。蓝象营希望与创业者一起建立先发优势，打通各个环节，为提供“更好的教育”而努力。
文章来源于 最懂教育的蓝象营
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没事别想不开去创业公司
设计类 飞虎队 2016-07-27 11:15 发表了文章 产生赞赏:￥10
最近身边朋友换工作的越来越多了，有的已经从体制内辞职，有的在传统高大上公司递交辞呈的路上。他们想出来创业，或是加入创业公司。
我不知道这到底是好事还是坏事，但这就是中国这些年的现实。旧经济在摧枯拉朽般节节败退，新经济如雨后春笋般向着太阳。颠覆太大，反转太快，按照窦文涛的口头禅－－这是要变天啊。
媒体大肆鼓吹着大众已经被点燃的神经，什么“创业点亮人生，时代为你燃灯”，blablabla。
天确实变了，但是这天是不是为你变的，很难说。就像一线城市繁华的夜景，和你有没有关系，很难说。押上自己所有的时间和机会筹码，自己创业或加入创业公司，是不是一步好棋，也很难说。
创业公司不是想进就能进的，不仅是行业门槛，还要有更高的职场素质要求，你确定你行么？
比如不能做到以下几点的，我个人认为不适合去创业公司。
1. 不能All in 的不要来创业公司
我自己是宁波人，我们那一片，选择做生意的，比选择走仕途的要多。在我们那里有一句著名的口号－－“白天当老板，晚上睡地板”。
创业，一定要有All in (全部投入)的身心状态。
我理解的All in 的状态是：平日和周末是没有差别的，上班和下班是没有界线的。别人周日晚在电视前看综艺节目，你在电脑前和客户焦头烂额，都要习惯。
而且最重要的是，你要享受这种All in的状态。
为什么渴望下班？为什么期待周末？因为你觉得工作是为老板的业绩，时间卖给了公司，不属于自己，没有归属感，只有下班后和周末的时间才由自己支配。当你觉得这份事业是自己的梦想，时间都用在为自己成就的时候，你才会享受这个过程。你不会数着点下班想着去哪里玩，而只会抱怨为什么时间永远不够用，因为你知道，所有的时间，都是在为自己卖命。
你要告别文艺小资的生活，比如一下午的美好时光，只负责慵懒；告别任性的来一段说走就走的旅行，诗和远方；你要开始明白，在创业公司，工作就是生活，要不然你干嘛来创业公司啊。
除了主观意愿外，客观上创业公司也必须保持这种All in 的状态。
创业公司和大企业不一样，和事业单位也不一样，创业公司每一天都是战战兢兢，如履薄冰。一只眼睛看着外面商业环境的变化，随时准备调整战略战术适应市场，另一只眼睛盯着内部的团队，随时要调整和救火。
2. 玻璃心的不要来创业公司。
创业公司在成为独角兽公司前，在未进入大众的视野前，在获得市场的认可前，都是脆弱的。本身创业公司能活下来的比例就不高，能混得好的就更少。创业公司在起步发展阶段，没法做你的个人名片背书。在有名的大公司，在外界你就是甲方啊，你说我们要招聘了，简历下一秒就收到手软看不过来；你出门和其它公司谈合作，公司Title就是溢价的筹码。但是创业公司不是啊，十年前谁知道阿里巴巴会是今天这样，三年前多少人预见滴滴打车是现在的规模。创业公司就是这样，你空有一个好故事好前景，人家不信啊。所以，不管别人怎么看，你只能相信自己的判断，用自己的左手温暖右手。
加入创业公司，说明你多半是个爱冒险，爱折腾，不甘平庸的野心家，你无法预见五年后的自己会是什么样。别说五年了，两年后的样子都不知道。但这就是创业公司啊，有未来无限美好的想象空间，A轮B轮C轮IPO，然后突然身价就不一样了。但也不保证第二天就触礁沉亡，除了经验和能力，没有实现商业变现的可能。
人生的大起大落，会在创业公司重复上演，心情也经常会像坐过山车一样。这种感觉怎么形容呢？
请让我引用杜绍斐的原话：
“每一个自媒体人或者说正在创业的人，都在这样的状态下反复，每晚睡前都觉得自己一无是处马上要完蛋了，第二天早上又觉得自己太牛逼了，世界都是我的了。”
是的，我们经常是这样神经质的。上一刻都被自己感动了，下一刻又觉得自己被掏空了。
比如你辛辛苦苦培养的人终于养到可以分担你压力的时候，却被别的大公司两倍薪水挖走了；比如你发现大公司的办公室政治，创业公司一样也有；比如你和别人谈情怀谈梦想谈未来的估值，别人却和你谈薪水谈期权谈福利待遇。
拜托，我们是创业公司。
你会觉得这个世界对你一点也不友好，商业怎么这么邪恶，人心怎么这么世俗。
所以冯唐才能写出那么血腥现实的文字－－“世界这么多凶狠，他人心里那么多地狱，内心没有一点混蛋，如何走得下去。”
职场作家和全职作家，见识，内心，段位，果然还是不一样的。
所以，如果没有自带鸡血，没有大心脏，没有一刻笃定的心，不要来创业公司，不然你会很折磨，很焦虑，很没有安全感。现实每天都是锤子，玻璃心的，早就被碎成渣了。
3. 没有快速成长能力的不要来创业公司
一个成熟的公司，每个人都是这个公司系统体系里的螺丝钉，安插在被需要的位置。一切按照流程走，不犯错，不犯浑，到一个阶段学习一个阶段需要的知识内容，一步步的晋升。而创业公司不一样，在互联网的大环境下，发展速度是第一位的，慢了就等于失败了。所以加入创业公司的员工，也就需要不断的更新自己。尤其在初期阶段，身兼数职是标配，今天要站台，给投资人讲故事，给新人画大饼，明天要管后勤，什么财务行政一堆琐事，看到哪个岗位缺人了恨不得肉身贴上去。所谓有条件要上，没条件创造条件也要上。
很多人在创业公司待不下去，并不是因为其它原因，而是现在的公司已经不是你刚进来时候的公司了，你原有的能力已经不再匹配目前的职位。公司在野蛮生长，你却在岁月静好，怪谁呢。
张泉灵从主持人蜕变为投资人，成长速度已经很快了，却还是觉得自己走得太慢。也经常会有朋友劝我：慢慢来，不要太急，你太焦虑了。但我心里知道，和别人比起来，其实我已经慢成龟了。
但话说回来，这难道不是在创业公司最大的魅力么，能够在短时间内迅速给你撕裂般的成长。接的住，世界就是你的，接不住，不要走这趟浑水。
怎么说呢，创业有创业的乐趣，稳定有稳定的好处，很多人口口声声说要辞职创业，其实只是对现状不满的说辞罢了，不要套上创业的帽子。而且话又说回来，创业并不是一种职业，而是一种把事情做到极致的态度，一种哪怕全世界都嘲笑，只笃定自己的信仰。这两点做到了，你就是在创业。
对了，还有一点－－
创业时常是一个人的夜路，胆小者勿入。
来源：网络 查看全部
我不知道这到底是好事还是坏事，但这就是中国这些年的现实。旧经济在摧枯拉朽般节节败退，新经济如雨后春笋般向着太阳。颠覆太大，反转太快，按照窦文涛的口头禅－－这是要变天啊。
媒体大肆鼓吹着大众已经被点燃的神经，什么“创业点亮人生，时代为你燃灯”，blablabla。
天确实变了，但是这天是不是为你变的，很难说。就像一线城市繁华的夜景，和你有没有关系，很难说。押上自己所有的时间和机会筹码，自己创业或加入创业公司，是不是一步好棋，也很难说。
创业公司不是想进就能进的，不仅是行业门槛，还要有更高的职场素质要求，你确定你行么？
比如不能做到以下几点的，我个人认为不适合去创业公司。
1. 不能All in 的不要来创业公司
我自己是宁波人，我们那一片，选择做生意的，比选择走仕途的要多。在我们那里有一句著名的口号－－“白天当老板，晚上睡地板”。
创业，一定要有All in (全部投入)的身心状态。
我理解的All in 的状态是：平日和周末是没有差别的，上班和下班是没有界线的。别人周日晚在电视前看综艺节目，你在电脑前和客户焦头烂额，都要习惯。
而且最重要的是，你要享受这种All in的状态。
为什么渴望下班？为什么期待周末？因为你觉得工作是为老板的业绩，时间卖给了公司，不属于自己，没有归属感，只有下班后和周末的时间才由自己支配。当你觉得这份事业是自己的梦想，时间都用在为自己成就的时候，你才会享受这个过程。你不会数着点下班想着去哪里玩，而只会抱怨为什么时间永远不够用，因为你知道，所有的时间，都是在为自己卖命。
你要告别文艺小资的生活，比如一下午的美好时光，只负责慵懒；告别任性的来一段说走就走的旅行，诗和远方；你要开始明白，在创业公司，工作就是生活，要不然你干嘛来创业公司啊。
除了主观意愿外，客观上创业公司也必须保持这种All in 的状态。
创业公司和大企业不一样，和事业单位也不一样，创业公司每一天都是战战兢兢，如履薄冰。一只眼睛看着外面商业环境的变化，随时准备调整战略战术适应市场，另一只眼睛盯着内部的团队，随时要调整和救火。
2. 玻璃心的不要来创业公司。
创业公司在成为独角兽公司前，在未进入大众的视野前，在获得市场的认可前，都是脆弱的。本身创业公司能活下来的比例就不高，能混得好的就更少。创业公司在起步发展阶段，没法做你的个人名片背书。在有名的大公司，在外界你就是甲方啊，你说我们要招聘了，简历下一秒就收到手软看不过来；你出门和其它公司谈合作，公司Title就是溢价的筹码。但是创业公司不是啊，十年前谁知道阿里巴巴会是今天这样，三年前多少人预见滴滴打车是现在的规模。创业公司就是这样，你空有一个好故事好前景，人家不信啊。所以，不管别人怎么看，你只能相信自己的判断，用自己的左手温暖右手。
加入创业公司，说明你多半是个爱冒险，爱折腾，不甘平庸的野心家，你无法预见五年后的自己会是什么样。别说五年了，两年后的样子都不知道。但这就是创业公司啊，有未来无限美好的想象空间，A轮B轮C轮IPO，然后突然身价就不一样了。但也不保证第二天就触礁沉亡，除了经验和能力，没有实现商业变现的可能。
人生的大起大落，会在创业公司重复上演，心情也经常会像坐过山车一样。这种感觉怎么形容呢？
请让我引用杜绍斐的原话：
“每一个自媒体人或者说正在创业的人，都在这样的状态下反复，每晚睡前都觉得自己一无是处马上要完蛋了，第二天早上又觉得自己太牛逼了，世界都是我的了。”
是的，我们经常是这样神经质的。上一刻都被自己感动了，下一刻又觉得自己被掏空了。
比如你辛辛苦苦培养的人终于养到可以分担你压力的时候，却被别的大公司两倍薪水挖走了；比如你发现大公司的办公室政治，创业公司一样也有；比如你和别人谈情怀谈梦想谈未来的估值，别人却和你谈薪水谈期权谈福利待遇。
拜托，我们是创业公司。
你会觉得这个世界对你一点也不友好，商业怎么这么邪恶，人心怎么这么世俗。
所以冯唐才能写出那么血腥现实的文字－－“世界这么多凶狠，他人心里那么多地狱，内心没有一点混蛋，如何走得下去。”
职场作家和全职作家，见识，内心，段位，果然还是不一样的。
所以，如果没有自带鸡血，没有大心脏，没有一刻笃定的心，不要来创业公司，不然你会很折磨，很焦虑，很没有安全感。现实每天都是锤子，玻璃心的，早就被碎成渣了。
3. 没有快速成长能力的不要来创业公司
一个成熟的公司，每个人都是这个公司系统体系里的螺丝钉，安插在被需要的位置。一切按照流程走，不犯错，不犯浑，到一个阶段学习一个阶段需要的知识内容，一步步的晋升。而创业公司不一样，在互联网的大环境下，发展速度是第一位的，慢了就等于失败了。所以加入创业公司的员工，也就需要不断的更新自己。尤其在初期阶段，身兼数职是标配，今天要站台，给投资人讲故事，给新人画大饼，明天要管后勤，什么财务行政一堆琐事，看到哪个岗位缺人了恨不得肉身贴上去。所谓有条件要上，没条件创造条件也要上。
很多人在创业公司待不下去，并不是因为其它原因，而是现在的公司已经不是你刚进来时候的公司了，你原有的能力已经不再匹配目前的职位。公司在野蛮生长，你却在岁月静好，怪谁呢。
张泉灵从主持人蜕变为投资人，成长速度已经很快了，却还是觉得自己走得太慢。也经常会有朋友劝我：慢慢来，不要太急，你太焦虑了。但我心里知道，和别人比起来，其实我已经慢成龟了。
但话说回来，这难道不是在创业公司最大的魅力么，能够在短时间内迅速给你撕裂般的成长。接的住，世界就是你的，接不住，不要走这趟浑水。
怎么说呢，创业有创业的乐趣，稳定有稳定的好处，很多人口口声声说要辞职创业，其实只是对现状不满的说辞罢了，不要套上创业的帽子。而且话又说回来，创业并不是一种职业，而是一种把事情做到极致的态度，一种哪怕全世界都嘲笑，只笃定自己的信仰。这两点做到了，你就是在创业。
对了，还有一点－－
创业时常是一个人的夜路，胆小者勿入。
来源：网络 查看全部
最近身边朋友换工作的越来越多了，有的已经从体制内辞职，有的在传统高大上公司递交辞呈的路上。他们想出来创业，或是加入创业公司。
我不知道这到底是好事还是坏事，但这就是中国这些年的现实。旧经济在摧枯拉朽般节节败退，新经济如雨后春笋般向着太阳。颠覆太大，反转太快，按照窦文涛的口头禅－－这是要变天啊。
媒体大肆鼓吹着大众已经被点燃的神经，什么“创业点亮人生，时代为你燃灯”，blablabla。
天确实变了，但是这天是不是为你变的，很难说。就像一线城市繁华的夜景，和你有没有关系，很难说。押上自己所有的时间和机会筹码，自己创业或加入创业公司，是不是一步好棋，也很难说。
创业公司不是想进就能进的，不仅是行业门槛，还要有更高的职场素质要求，你确定你行么？
比如不能做到以下几点的，我个人认为不适合去创业公司。
1. 不能All in 的不要来创业公司
我自己是宁波人，我们那一片，选择做生意的，比选择走仕途的要多。在我们那里有一句著名的口号－－“白天当老板，晚上睡地板”。
创业，一定要有All in (全部投入)的身心状态。
我理解的All in 的状态是：平日和周末是没有差别的，上班和下班是没有界线的。别人周日晚在电视前看综艺节目，你在电脑前和客户焦头烂额，都要习惯。
而且最重要的是，你要享受这种All in的状态。
为什么渴望下班？为什么期待周末？因为你觉得工作是为老板的业绩，时间卖给了公司，不属于自己，没有归属感，只有下班后和周末的时间才由自己支配。当你觉得这份事业是自己的梦想，时间都用在为自己成就的时候，你才会享受这个过程。你不会数着点下班想着去哪里玩，而只会抱怨为什么时间永远不够用，因为你知道，所有的时间，都是在为自己卖命。
你要告别文艺小资的生活，比如一下午的美好时光，只负责慵懒；告别任性的来一段说走就走的旅行，诗和远方；你要开始明白，在创业公司，工作就是生活，要不然你干嘛来创业公司啊。
除了主观意愿外，客观上创业公司也必须保持这种All in 的状态。
创业公司和大企业不一样，和事业单位也不一样，创业公司每一天都是战战兢兢，如履薄冰。一只眼睛看着外面商业环境的变化，随时准备调整战略战术适应市场，另一只眼睛盯着内部的团队，随时要调整和救火。
2. 玻璃心的不要来创业公司。
创业公司在成为独角兽公司前，在未进入大众的视野前，在获得市场的认可前，都是脆弱的。本身创业公司能活下来的比例就不高，能混得好的就更少。创业公司在起步发展阶段，没法做你的个人名片背书。在有名的大公司，在外界你就是甲方啊，你说我们要招聘了，简历下一秒就收到手软看不过来；你出门和其它公司谈合作，公司Title就是溢价的筹码。但是创业公司不是啊，十年前谁知道阿里巴巴会是今天这样，三年前多少人预见滴滴打车是现在的规模。创业公司就是这样，你空有一个好故事好前景，人家不信啊。所以，不管别人怎么看，你只能相信自己的判断，用自己的左手温暖右手。
加入创业公司，说明你多半是个爱冒险，爱折腾，不甘平庸的野心家，你无法预见五年后的自己会是什么样。别说五年了，两年后的样子都不知道。但这就是创业公司啊，有未来无限美好的想象空间，A轮B轮C轮IPO，然后突然身价就不一样了。但也不保证第二天就触礁沉亡，除了经验和能力，没有实现商业变现的可能。
人生的大起大落，会在创业公司重复上演，心情也经常会像坐过山车一样。这种感觉怎么形容呢？
请让我引用杜绍斐的原话：
“每一个自媒体人或者说正在创业的人，都在这样的状态下反复，每晚睡前都觉得自己一无是处马上要完蛋了，第二天早上又觉得自己太牛逼了，世界都是我的了。”
是的，我们经常是这样神经质的。上一刻都被自己感动了，下一刻又觉得自己被掏空了。
比如你辛辛苦苦培养的人终于养到可以分担你压力的时候，却被别的大公司两倍薪水挖走了；比如你发现大公司的办公室政治，创业公司一样也有；比如你和别人谈情怀谈梦想谈未来的估值，别人却和你谈薪水谈期权谈福利待遇。
拜托，我们是创业公司。
你会觉得这个世界对你一点也不友好，商业怎么这么邪恶，人心怎么这么世俗。
所以冯唐才能写出那么血腥现实的文字－－“世界这么多凶狠，他人心里那么多地狱，内心没有一点混蛋，如何走得下去。”
职场作家和全职作家，见识，内心，段位，果然还是不一样的。
所以，如果没有自带鸡血，没有大心脏，没有一刻笃定的心，不要来创业公司，不然你会很折磨，很焦虑，很没有安全感。现实每天都是锤子，玻璃心的，早就被碎成渣了。
3. 没有快速成长能力的不要来创业公司
一个成熟的公司，每个人都是这个公司系统体系里的螺丝钉，安插在被需要的位置。一切按照流程走，不犯错，不犯浑，到一个阶段学习一个阶段需要的知识内容，一步步的晋升。而创业公司不一样，在互联网的大环境下，发展速度是第一位的，慢了就等于失败了。所以加入创业公司的员工，也就需要不断的更新自己。尤其在初期阶段，身兼数职是标配，今天要站台，给投资人讲故事，给新人画大饼，明天要管后勤，什么财务行政一堆琐事，看到哪个岗位缺人了恨不得肉身贴上去。所谓有条件要上，没条件创造条件也要上。
很多人在创业公司待不下去，并不是因为其它原因，而是现在的公司已经不是你刚进来时候的公司了，你原有的能力已经不再匹配目前的职位。公司在野蛮生长，你却在岁月静好，怪谁呢。
张泉灵从主持人蜕变为投资人，成长速度已经很快了，却还是觉得自己走得太慢。也经常会有朋友劝我：慢慢来，不要太急，你太焦虑了。但我心里知道，和别人比起来，其实我已经慢成龟了。
但话说回来，这难道不是在创业公司最大的魅力么，能够在短时间内迅速给你撕裂般的成长。接的住，世界就是你的，接不住，不要走这趟浑水。
怎么说呢，创业有创业的乐趣，稳定有稳定的好处，很多人口口声声说要辞职创业，其实只是对现状不满的说辞罢了，不要套上创业的帽子。而且话又说回来，创业并不是一种职业，而是一种把事情做到极致的态度，一种哪怕全世界都嘲笑，只笃定自己的信仰。这两点做到了，你就是在创业。
对了，还有一点－－
创业时常是一个人的夜路，胆小者勿入。
来源：网络
我不知道这到底是好事还是坏事，但这就是中国这些年的现实。旧经济在摧枯拉朽般节节败退，新经济如雨后春笋般向着太阳。颠覆太大，反转太快，按照窦文涛的口头禅－－这是要变天啊。
媒体大肆鼓吹着大众已经被点燃的神经，什么“创业点亮人生，时代为你燃灯”，blablabla。
天确实变了，但是这天是不是为你变的，很难说。就像一线城市繁华的夜景，和你有没有关系，很难说。押上自己所有的时间和机会筹码，自己创业或加入创业公司，是不是一步好棋，也很难说。
创业公司不是想进就能进的，不仅是行业门槛，还要有更高的职场素质要求，你确定你行么？
比如不能做到以下几点的，我个人认为不适合去创业公司。
1. 不能All in 的不要来创业公司
我自己是宁波人，我们那一片，选择做生意的，比选择走仕途的要多。在我们那里有一句著名的口号－－“白天当老板，晚上睡地板”。
创业，一定要有All in (全部投入)的身心状态。
我理解的All in 的状态是：平日和周末是没有差别的，上班和下班是没有界线的。别人周日晚在电视前看综艺节目，你在电脑前和客户焦头烂额，都要习惯。
而且最重要的是，你要享受这种All in的状态。
为什么渴望下班？为什么期待周末？因为你觉得工作是为老板的业绩，时间卖给了公司，不属于自己，没有归属感，只有下班后和周末的时间才由自己支配。当你觉得这份事业是自己的梦想，时间都用在为自己成就的时候，你才会享受这个过程。你不会数着点下班想着去哪里玩，而只会抱怨为什么时间永远不够用，因为你知道，所有的时间，都是在为自己卖命。
你要告别文艺小资的生活，比如一下午的美好时光，只负责慵懒；告别任性的来一段说走就走的旅行，诗和远方；你要开始明白，在创业公司，工作就是生活，要不然你干嘛来创业公司啊。
除了主观意愿外，客观上创业公司也必须保持这种All in 的状态。
创业公司和大企业不一样，和事业单位也不一样，创业公司每一天都是战战兢兢，如履薄冰。一只眼睛看着外面商业环境的变化，随时准备调整战略战术适应市场，另一只眼睛盯着内部的团队，随时要调整和救火。
2. 玻璃心的不要来创业公司。
创业公司在成为独角兽公司前，在未进入大众的视野前，在获得市场的认可前，都是脆弱的。本身创业公司能活下来的比例就不高，能混得好的就更少。创业公司在起步发展阶段，没法做你的个人名片背书。在有名的大公司，在外界你就是甲方啊，你说我们要招聘了，简历下一秒就收到手软看不过来；你出门和其它公司谈合作，公司Title就是溢价的筹码。但是创业公司不是啊，十年前谁知道阿里巴巴会是今天这样，三年前多少人预见滴滴打车是现在的规模。创业公司就是这样，你空有一个好故事好前景，人家不信啊。所以，不管别人怎么看，你只能相信自己的判断，用自己的左手温暖右手。
加入创业公司，说明你多半是个爱冒险，爱折腾，不甘平庸的野心家，你无法预见五年后的自己会是什么样。别说五年了，两年后的样子都不知道。但这就是创业公司啊，有未来无限美好的想象空间，A轮B轮C轮IPO，然后突然身价就不一样了。但也不保证第二天就触礁沉亡，除了经验和能力，没有实现商业变现的可能。
人生的大起大落，会在创业公司重复上演，心情也经常会像坐过山车一样。这种感觉怎么形容呢？
请让我引用杜绍斐的原话：
“每一个自媒体人或者说正在创业的人，都在这样的状态下反复，每晚睡前都觉得自己一无是处马上要完蛋了，第二天早上又觉得自己太牛逼了，世界都是我的了。”
是的，我们经常是这样神经质的。上一刻都被自己感动了，下一刻又觉得自己被掏空了。
比如你辛辛苦苦培养的人终于养到可以分担你压力的时候，却被别的大公司两倍薪水挖走了；比如你发现大公司的办公室政治，创业公司一样也有；比如你和别人谈情怀谈梦想谈未来的估值，别人却和你谈薪水谈期权谈福利待遇。
拜托，我们是创业公司。
你会觉得这个世界对你一点也不友好，商业怎么这么邪恶，人心怎么这么世俗。
所以冯唐才能写出那么血腥现实的文字－－“世界这么多凶狠，他人心里那么多地狱，内心没有一点混蛋，如何走得下去。”
职场作家和全职作家，见识，内心，段位，果然还是不一样的。
所以，如果没有自带鸡血，没有大心脏，没有一刻笃定的心，不要来创业公司，不然你会很折磨，很焦虑，很没有安全感。现实每天都是锤子，玻璃心的，早就被碎成渣了。
3. 没有快速成长能力的不要来创业公司
一个成熟的公司，每个人都是这个公司系统体系里的螺丝钉，安插在被需要的位置。一切按照流程走，不犯错，不犯浑，到一个阶段学习一个阶段需要的知识内容，一步步的晋升。而创业公司不一样，在互联网的大环境下，发展速度是第一位的，慢了就等于失败了。所以加入创业公司的员工，也就需要不断的更新自己。尤其在初期阶段，身兼数职是标配，今天要站台，给投资人讲故事，给新人画大饼，明天要管后勤，什么财务行政一堆琐事，看到哪个岗位缺人了恨不得肉身贴上去。所谓有条件要上，没条件创造条件也要上。
很多人在创业公司待不下去，并不是因为其它原因，而是现在的公司已经不是你刚进来时候的公司了，你原有的能力已经不再匹配目前的职位。公司在野蛮生长，你却在岁月静好，怪谁呢。
张泉灵从主持人蜕变为投资人，成长速度已经很快了，却还是觉得自己走得太慢。也经常会有朋友劝我：慢慢来，不要太急，你太焦虑了。但我心里知道，和别人比起来，其实我已经慢成龟了。
但话说回来，这难道不是在创业公司最大的魅力么，能够在短时间内迅速给你撕裂般的成长。接的住，世界就是你的，接不住，不要走这趟浑水。
怎么说呢，创业有创业的乐趣，稳定有稳定的好处，很多人口口声声说要辞职创业，其实只是对现状不满的说辞罢了，不要套上创业的帽子。而且话又说回来，创业并不是一种职业，而是一种把事情做到极致的态度，一种哪怕全世界都嘲笑，只笃定自己的信仰。这两点做到了，你就是在创业。
对了，还有一点－－
创业时常是一个人的夜路，胆小者勿入。
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