首先介绍一下我自己，我是“出门问问”的CEO，“出门问问”是智能移动语音搜索的应用，我们是Google Glass上面第一个中文的语音搜索，去年被微信官方推荐为十大公共账号之一，我们同时也有手机上的APP。




“出门问问”是典型的技术型公司，我们有很多自己的技术，基本上国内所有跟你吃喝玩乐相关的信息都是我们后面搜索的内容，我也是一个非常典型的工程师或科学家。接下来跟大家分享一下我做这个公司时遇到的困惑和疑问。

创业定位：你到底要跟谁做生意？

作为一个工程师创业，第一个要回答的问题到底是要做2B还是2C。工程师跟其它创业者不太一样，他有自己的一套技术，这套技术可以提供给很多第三方，因为很多第三方公司不一定有自己的技术背景，你可以把技术提供给第三方，这是2B；同时也可以自己开发面向消费者的产品2C。

我们这个公司是典型的面临这个决策的公司。我们跟外界讲的时候，很多人的第一反映是我们的技术能不能提供给他们用。我们在创业初期花了很多时间跟很多公司合作，包括中国很多大公司，我们跟他们每个公司都做了一些产品上的原型，但是最后没有上线，现在上线的又搞语音搜索。如果我们的目标最终是做用户端2C的产品，这种合作最终来说是没有太多意义的，无非是浪费了很多时间、还有你跟很多合作者做了很多事情，但最后都上不了线。




在中国，作为技术提供商，大公司认为比较重要的技术还是自己做，而不是用别人的。如果首先没有想清楚，后面会越来越痛苦。比如2B的话需要一半的销售，要有很多销售，但是不需要产品人员，你只需要把技术提供给第三方。但是作为2C的产品公司，这时候你可能一个销售都不需要。如果前面没有想清楚，后面会越来越痛苦，而且越来越难以转型。

技术是1，包装营销什么的，都是后面的0

第二个问题是：技术到底有多重要。技术对一个技术型公司是非常重要的，而且是基础，而且作为一个技术人员创业，这是你的核心要素。因为互联网的营销模式也不一定是你能够学会的，如果你能把技术做到极致，是有一定核心竞争力和壁垒。

但是技术肯定不是全部，如果用一个公式来说，技术是1，再怎么好也就是1分而已。如果作为一个2C的公司，你得有用户的思维，理解用户的需求，怎么用到你这个技术，转化成能够帮助用户的产品，包括后面的营销思维，因为有了后面的东西可能变成100分，1000分，10000分，你作为2C的公司需要很强的综合能力，不仅需要技术，还有后面很多东西，这是2C和2B不太一样的方面。

作为一个工程师，我有一个比较好的地方，这里讲的是工程师思维。




第一我们是技术驱动，能用技术的绝对不要用人。比如我们做语音识别，我们需要很多标本数据，我们可以出很多钱叫很多小姑娘来标数据，但是我们调用了很多语音识别引擎，通过这种方法可以省很多钱，而且可以很快速地解决数据标识的问题。在别人看来这些完全可以外包给别人的，但最后都是我们自己做，做出一个通用的平台，使得人要做的事情非常少。

第二个效率至上，工程师喜欢把很多东西自动化，变得很高效。这时候作为工程师的思维方式是一定要强调效率，能够用一块钱解决的不要用两块钱。再举一个语音识别的例子，很多公司做语音识别，百度、腾讯这些公司做语音识别，他们可能一上来就要几千、几万个小时的数据，几万台机器。但是我们作为初创公司，我们从几百个小时和几台机器做语音系统。

第三个特点是做的事情是可拓展的，通用的，这里面包括商业模式。我们现在完全不会考虑短期是不是能够赚一些钱，包括2B给别人提供服务赚到钱，这都是没有意义的。我们要有一个可拓展的系统，谷歌现在员工休假2个月，谷歌都不会少赚一分钱，甚至更多。

理想主义的工程师遇到创业现实，怎么办？

前面讲到的都是工程师的优势，工程师很多时候是理想主义的，而且觉得自己很牛，觉得全世界都没有他牛，这是他的理想。但是现实又是很残酷的，尤其是当你从大公司跳出来创业的时候是非常残酷的，接下来跟大家分享一下几个理想与现实之间的差距，主要是大家想创业的话想想这些问题是否愿意面对。

第一是招聘。你觉得你的技术很牛，而且招聘广告都说我们一起改变世界，这说起来非常容易。包括我自己，因为我做智能语音处理这块还可以，在国内很多学生见我都叫李老师，但是当你说能不能加入我们公司跟我一起创业，人家立马说对不起，跟你讲一堆理由，我家里怎么样，希望到大公司混几年。这是一个很现实的问题，当你在大公司的时候有很多光环可以吸引很多人，当你自己创业的时候立马就变成屌丝，很多非常崇拜你的人都不一定会加入到你这个公司，这是必然会遇到的一个问题，招聘在创业公司里面是最难的。我发现另外一个现象，尤其在中国，现在有理想的年轻人很少，还是非常现实的。我们很容易招到海外很好学校的人，比如斯坦福、哈佛，但是国内完全不是这样。

第二个是融资。技术人员有一个特点，看到报道说今天谁融到了多少钱，技术人员就会说这个公司一点技术含量都没有，为什么能融到这么多钱。在技术人员眼中认为技术才是值钱的，但是很多投资者是金融出身，他们看不到技术，而更多看到的是商业模式，包括前面卖米粉的同学，这是一种新的模式，可能颠覆之前很多东西，这个VC他能理解。但是你跟VC讲技术，第一他对技术没有热情，第二他没有判断能力。这是中国的现状，而美国很多VC自己就是博士毕业，他自己对技术有追求和判断，中国这方面还是有差距的。

第三是媒体。很多技术人员都觉得技术非常牛逼，理想非常远大，要改变整个世界，经常跟媒体讲的都是非常宏大的理想。我记得刚从美国回来的时候，我跟一个媒体记者花了两个小时讲人工智能，我看他听得如痴如醉，觉得效果达到了，最后写出来的跟自己写的一样。但最后出来的文章是非常小的一篇文章。这就是技术员跟记者的差异，因为记者没有这个背景，没有这个能力或者没有这个兴趣。我后来跟媒体打交道都是让他们先列出一个列表，这样的效果反而更好，而且花十几分钟就解决了。

第四是用户。现实是很残酷的，永远是看不到技术的，他不理解你的技术是干嘛的，他关心的是这个技术有没有用，好不好玩，男生最多问的是附近有没有美女，而女生一上来就问我是男的还是女的。这也是技术人员理想跟现实的差距。后面还有很多例子，比如面对政府，面对员工，内部管理，有很多例子，由于时间关系就不再讲了。

这里讲了很多挑战，大家觉得工程师就完全不适合创业了，并不是这样的。前面的问题是任何人都会遇到，比如我看到很多非工程师出身的人，他为了让工程师干活真的什么手段都使上了。每一个创业者都会面临很多挑战，并不是只有工程师才会遇到。社会推进的原动力肯定是技术，而不是新的模式或概念，我说的是巨大的改变，而不是小打小闹的东西。有一种新的技术才会出现新的模式，出现新的商业上的成功。

世界上很多伟大的公司都是工程师创建的，这里包括产品经理，产品经理是参与构建产品非常重要的角色。这里面无论是比尔·盖茨，还是苹果、Facebook的创始人等。无论是在大公司做工程师想创业的，我觉得可以出来，因为在大公司实在无聊，而创业可以学到很多东西。如果你已经创业了，遇到很多困难，这没关系，因为你遇到的困难别人都会遇到，你跨过去了就可以成功。

来源：网络
 
 
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你非常可以因为自己是工程师而自豪…工程师这么牛逼还不转朋友圈？

笔者在写这篇文章的时候，美国正在庆祝年度国家工程师周(National Engineers Week，2/19~25)；因为美国国父华盛顿(George Washington)的生日在2月22日，而他也被认为是美国的第一位工程师(因为他青年时期擅长测量工作)。

每天早上我开车去上班的时候，脑袋里反复思考的都是珍贵的知识；但…虽然说出来让我感觉很痛苦…我老婆(可爱的Gina)向来不吝啬在众人(特别是EE Times的读者们)面前吐槽工程师，而不可否认的，通常这种情况会发生在我业余的DIY项目经历了不顺利的“变形”、升华到一个新的存在境界，然后把房子弄得一团乱、不得不默默整理干净的时候。

我不相信普罗大众们真的了解他们“欠”了我们(工程师)什么…想想在并不很遥远的古早年代，生活是多么“艰苦”…现在的人们就是不了解他们为何能像现在这么幸福。

我阿母小的时候家里是没有电的，一直到1943年她13岁的时候才终于能使用电力；那时候她们全家只有一个水龙头(而且只有冷水)，她们家的厕所是在房子外面、得走到院子的角落；还有她们家的“浴室”，是一个平常都收在地下室的锡澡盆，一个礼拜才会被搬上来一次、让全家轮流洗澡──先是我阿母的阿母(我外婆)、然后是我阿舅，然后才是我阿母跟阿姨们(喔…我外公是英国皇家海军，通常都出海不在家)。

而现在的我，只要想要，就可以随时洗个舒服的热水澡(我强迫我自己每个月一定得这么“想要”一次，无论我是不是觉得自己需要…)。

对你来说，当听到“工程师”这个名词，最先联想到的会是什么？嗯…或许是那些形状各异的按钮、开关…等等电子零组件，以及闪烁的灯号、有趣的声音，还有使用目的不明的奇妙机械──其他就不用说了。

我试着列出那些为我们的日常生活带来舒适、愉悦，由工程师们创造的各种奇迹，以下先来几个简单的：

• 各种形式的电子照明灯具；

• 冷热自来水；

• 冷暖空调系统；

• 收音机与电视机；

• 飞机、火车、汽车； 

• 船只以及宇宙飞船；

• 计算机、互联网，还有各种电子设备。

• 当然，其他人也扮演重要角色，例如科学家、研究人员运用他们的神妙知识，不断反复构想那些变幻无常的概念；但到头来，还是这么一群不可或缺的工程师们，将那些深奥的灵感转换成实际可行的东西(往往是在一个好天气，如果风从右边吹来的时候…)。

有史以来，绝大多数的人类都曾经历贫穷的悲惨生活(可不是你看过的那些好莱坞音乐剧里的喜剧式剧情…)；如果能搭上时光机回到过去亲眼看一看那时候的世界，我相信大概有99.999%的人会认为现代的生活真是超级奢华享受。

因为工程师们的付出，我真的认为我们生活在一个黄金年代，因此对这一群人抱着一点点感激以及认同是可以接受的；我当然不是要说，非工程师族群应该在外面看到工程师边冥想着复杂问题边慢慢走过的时候，就趴在地上顶礼膜拜(好吧…如果有人真的有人发自内心这么做，我可能还是会暗爽就是:p)…同样身为谦卑的人类，我只是觉得工程师应该获得基本尊重。

身为工程师的你，是否也认为工程师的贡献并没有被彰显？或者你有没有想到其他我没有列出来的、工程师造福人类的成就？欢迎讨论！
 
 
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对于工科学生来说，可能并不是很清楚材料特性的意义。在工程中，我们考虑的材料特性是可以用来描述材料的

例如，当我们寻找杆的时候，有很多特性可以帮我们，准确的决定使用哪种类型的刚，以及如何使用。其中一个就是硬度。如果太硬，不便于加工并且需要退火处理；如果太软，在使用之前，必须回火处理。从这个角度来说，硬度参数能更好的帮我们做出选择。

以下是10个非常重要的材料性能参数。如果你熟悉这些参数意义并知道如何使用，在你设计过程中将更好帮助您对材料做出选择。


1 硬度

硬度，物理学专业术语，材料局部抵抗硬物压入其表面的能力称为硬度。固体对外界物体入侵的局部抵抗能力，是比较各种材料软硬的指标。由于规定了不同的测试方法，所以有不同的硬度标准。各种硬度标准的力学含义不同，相互不能直接换算，但可通过试验加以对比。






硬度分为：①划痕硬度。主要用于比较不同矿物的软硬程度，方法是选一根一端硬一端软的棒，将被测材料沿棒划过，根据出现划痕的位置确定被测材料的软硬。定性地说，硬物体划出的划痕长，软物体划出的划痕短。②压入硬度。主要用于金属材料，方法是用一定的载荷将规定的压头压入被测材料，以材料表面局部塑性变形的大小比较被测材料的软硬。由于压头、载荷以及载荷持续时间的不同，压入硬度有多种，主要是布氏硬度、洛氏硬度、维氏硬度和显微硬度等几种。③回跳硬度。主要用于金属材料，方法是使一特制的小锤从一定高度自由下落冲击被测材料的试样，并以试样在冲击过程中储存（继而释放）应变能的多少（通过小锤的回跳高度测定）确定材料的硬度。

某些材料硬度可能比另一些高，但是可以通过热处理等其他方式，改变材料硬度性能。

对设计工程师来说，硬度非常重要。比如，工程师必须指出最小硬度，像锤子。




2 刚度

刚度是指材料或结构在受力时抵抗弹性变形的能力。是材料或结构弹性变形难易程度的表征。材料的刚度通常用弹性模量E来衡量。刚度与物体的材料性质、几何形状、边界支持情况以及外力作用形式有关。材料的弹性模量和剪切模量（见材料的力学性能）越大，则刚度越大。






比如对桥梁，在大载荷作用下，必须保持形状不变。设计师，在设计的时候，必须指定弹性模量，确保不会变形。




3 热膨胀系数

物体因温度改变而发生的膨胀现象叫“热膨胀”。膨胀的程度用膨胀系数表示。






在高温应用中，比如发动机，这是非常重要的，所有零件必须设计以适应高温环境。




4 导热系数

导热系数指出了材料导热性能。是指在稳定传热条件下，1m厚的材料，两侧表面的温差为1度（K，℃），在1秒钟内（1S），通过1平方米面积传递的热量，单位为瓦/米·度 （W/(m·K)






当设计散热器时，这是非常重要的参数。高热导性的材料更适合散热器。




5 剪切强度

剪切强度是指材料承受剪切力的能力。以平方毫米为单位，在这个面积里所受到的单位压力称为剪切强度。千牛顿除单位面积

比如，如果板材液压成型，就必须选择剪切强度高的材料。



6 抗拉强度

如果零件承受很大的张力，那么必须选择抗拉强度大的材料。

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很多零件在外力作用下，没有变形就已经断裂，有些可以承受很大的塑形变形。

抗拉强度在所有的应用中都是非常重要的一个参数，比如旋转涡轮部件。




7 抗压强度

抗压强度（compressive strength），指外力施压力时的强度极限。

在设计复合材料构件时，抗压强度是一个非常重要的参数。例如，太纤维有很高的抗拉强度，但是受压很容易弯曲。基于这个原因，选择受压材料时，必须非常仔细。




8 屈服强度

受应力作用，多数材料会用弹性变形，这意味着当应力消除后，会回到初始形状。然而，当达到某一个点时，将开始塑形变形，意味着不会恢复到初始形状。这个点承受的应力值，就材料的屈服强度。






屈服强度可以通过热处理、合铸等方式改变。




9 表面粗糙度

很多加工工艺对于零件表面有独特的效果。例如沙铸工艺造成零件有砂纸一样的表面。为了控制这种状况，表面粗糙度用在草图中。







指定表面粗糙度范围有助于控制磨损、表面破裂等。一般使用表面光度仪测量粗糙度。


10 熔点

当设计高温应用时，考虑熔点是非常重要的。
 
 
 
来源：1号机器人

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有一年，我和徐总一起拜访了伯克利大学的胡正明教授，胡教授是FinFET三维晶体管和FDSOI两个半导体工艺的发明人，也是美国总统科技奖的得主（这个奖在美国科技界每年只评选一位）。

在聊天时，我向他表达了我的敬意：“胡教授，您在这个领域探索了20年，到今天，我们在半导体里面只有您这两个选择（FinFET三维晶体管和FDSOI），真是了不起！像您这么了不起的科学家，也许很快就要得诺贝尔奖了！”他当时非常直率地回答我：“我不觉得我是科学家，我是一名工程师，科学家是发现自然界已经有的规律，而工程师是要发明自然界不存在的一些东西，这些东西可以为人类解决很多问题，给人类带来便利。我很骄傲，我是一名工程师，我是发明东西的人。”

直到现在，他这份对“工程师”的定位，都让我非常有感触。

工程师最大的价值

在我二十多年的工程师生涯里面，许多和同事们一起共事的瞬间让我记忆深刻。毫不夸张地讲，我现在能够有感觉的、或者我能记住的有印象的工程师大概有1000多位，我觉得这些年跟他们一起工作、一起奋斗，目睹他们做出优秀的成绩，这些过程非常非常珍贵。

我们的行业也非常有趣：我们一直有源源不断地从客户层面提出来的问题，从工程层面提出来的问题，以及我们自己提出来的很多问题，我们一直都在这些源源不断的问题的纠缠中前进。而工程师在这里最大的价值，就是能够抓住这些问题，并能够探寻这些问题后面的答案，最后能给出解决方案、创造价值。

工程师文化为什么重要？是因为文化的凝聚就是为客户创造价值的一个过程，就是一个提出创造性的解决方案、并且解决问题的过程，是让我们的产品、服务、以及生活得以改善的过程。所以，我觉得工程师本身就是一个很不了的职业，这也是我一生的荣耀和自豪。

优秀工程师的气质

成为一名优秀的工程师，是很不容易的。首先随着整个产业演变，过程中的问题也会随之变化；此外，问题本身解决方案的有效性、实施性也不是那么容易掌控的；而且，不同的问题会有不同层面的解决方案，有些解决方案只能短暂地解决客户的问题，有些解决方案则能长远地、根本性地解决客户问题。比如我们讲工程师的典范——李冰父子。他们所提出的都江堰的解决方案不仅解决了水患，还创造了成都平原两千年的繁荣，这个解决方案就有两千年的有效性。他们没有用很特殊的材料，也没有用很特殊的机械，能够在当时人力水平、材料、工程工艺的水平上，提出如此卓越的解决方案，非常了不起。

今天也一样，我们面临非常多的未来的不确定性，有非常多来自客户的问题，也处于非常激烈的竞争中……我们的同行也在提出解决方案。那相比之下，我们的方案是否够好？是否有系统性、集成性？是否能够更便利、更快速地解决问题和创造价值？这就是工程师与工程师之间的一个交汇或者说是竞争。

此外，在整个工程师创造客户价值的过程中，有很多的环节，每个环节的工程师也许不会完全像我们一样从头开始去参与这件事，但是他们在自己的环节之中也要经历许多问题，这也需要工程师思维或者是文化来牵引。

回到我们研发本身，我们很多时候都需要创造性地提出新的方案。我们如何保证这个方案简洁有效、快速交付？这非常考验我们的知识水平、考验我们的探索精神、考验我们作为工程师的能力和实力。

工程师的荣耀和骄傲

作为一名半导体芯片的工程师，我入行已经二十年了。我经历了从0.5微米到0.35、0.25，再到现在的28、16、10纳米，如今，我们在开始做7纳米，也在跟着业界一起看5纳米这些更先进的工艺。随着摩尔定律的演进，我也在跟不同的工程师合作，在这个过程中，我们总会有新的问题、新的探索、新的学习、新的合作者、以及新的解决方案。

甚至面对同样一个问题，也会每隔一段时间产生新的解决方案，比如说计算，每隔一年两年就有更新，从最早的算盘到计算器、计算机，甚至移动计算平台……是谁给出新的解决方案呢？是一群薪火相传的工程师。正是这样一种强大的属于工程师的文化、荣誉感和感召力，以及他们对未知世界的探索精神，使他们能够不断提出新的解决方案，不断地工作，不断地有创造性的交付，让我们的世界一点一点变得不一样。这就是我们工程师的荣耀和骄傲！
 
 
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非标工程师必备利器

技术人员是个特殊的群体，我接触过的HR人都这样讲，都来问我这样一个技术出身的管理者一个问题“技术人员拿么难沟通，他们到底在想什么”，对技术人员的离职就更是丈二和尚摸不着头脑，并且有个普遍的特色，技术人员的离职，对直接处理和主责的几个部门或主管，几乎没人能得到真实的信息和答案，即使有些原因被广为传颂，它可能仍然是不真实的，这一点提醒各级管理者，千万不要被猪油蒙住了双眼。我在整个与技术人员打交道的多年经历中，把经过的、经历的、处理的离职事件的原由一一列举，供参考并制定应对之策，请注意，很多是我事后，因个人朋友的身份才得到的，我自己都曾经被蒙蔽了很久。

1、薪酬

首要的因素是薪酬。不知道哪个天杀的进行了统计，还煞有介事的发表出来，说因薪酬离职的比例很低，占30%不到。真不知道他们的调查如何设计的？问卷题目如何设计的？陈水扁的“入联公投”民调结果是70%支持，第三方民调结果是30%多，题目有很大差别。按我的经历来看，因薪酬离职不是第一位的因素，也是排名很靠前的因素。薪酬主要是对个人市场价值的公平性，有些传统行业百思不得其解，我和对手比工资不低啊，为什么还是有人离职，别忘了，您在和整个社会环境竞争，不是所有人都信奉“女不乱嫁郎，男不瞎换行”的，他完全可以换到别的高收入行业去，虽然最后大都是他自己受伤，但杀敌一千自残八百，你也没办法。我就接收过手机行业到医疗器械的员工，也有员工跳到手机行业的，在手机行业4000元月薪的人在医疗器械行业也就是3000元薪酬的水平。

2、心理感觉

技术人员重心理感受，所以他们的心灵是不能轻易被伤害的，不能不被尊重的，不能被他感觉到管理者对他无足轻重的那种感觉，从小企业做大的老板，有些是这样的作派，所以他只能做非技术性行业，介入高科技，不学会尊重人是做不起来的。心理感觉的内容有很多种，下面有些因素和这一条有点重复，心理感受是个总括，涉及很多具体的细节。

3、公平的感觉

这一点被很多文章经常提及，说很多人因此离职，但我的实践体会对此不太苟同。不公平的感觉，在薪酬处于感觉不公平的人的心理底线的时候，会导致离职，但离职的本质不是公平与否，而是第一条的薪酬竞争力的问题，凡是做过几年的技术人员其实也不傻，1万多的月薪，就是实际上有些不公平，那又怎样，毕竟不是满大街都能给这么高的薪酬，一般他都会忍着干下去。所以离职不应该把此作为太核心的要素，除非贵公司的薪酬都是按照员工的底线设置的，那就要特别小心了，公平将成为压垮骆驼的最后一根稻草。

但较有竞争力的薪酬时，不公平虽不会导致离职，但会导致积极性不高，这也蛮可怕的，需要特别警惕。我有一些解决内部执行力差、精神状态不佳的原因诊断和解决方法的案子，但不是本文的主题就略过了。

4、伤心

技术人员一般心思缜密，自尊心强，强调心理感觉，第二条里已有描述。所以技术人员中会产生极富忠诚度的人，都说学历越高忠诚度越低，这一点在技术人员中不是很适用，技术人员会有士为知己者死的心理，千万不要用销售人员的伎俩和技术人员耍小聪明，很多销售出身的高管或老板经常犯这种自以为得意实则愚蠢至极的错误。技术人员一旦感觉你的真诚，肝脑涂地在所不辞。没有技术背景的销售人员做到这点比较难。

一旦技术人员伤心失望，他对其他的诱惑是视而不见的，“杀敌一千，自损八百”的事技术人员会干，所以说，正常情况下的技术人员是理智的，而伤心的技术人员，其感性程度不亚于水泊梁山的李逵。解决此题的唯一一点就是发自内心的真诚，真诚发自内心地为对方考虑下的任何作为，只要让他感觉到，伤心就会避免。

发生这种事情最常见的是老板或高管有太强的心理成就感，似乎是皇帝了，凛然不可侵犯，对待下属像演戏，读到此文的老板也许对此嗤之以鼻，似乎技术人员迂腐透顶，却上几个天塌不了，离职不可怕，怕的是身在曹营心在汉，在职不在心，这样的事还少吗？可惜有几个老板真正反思过自己的做人。

5、无所事事

这一般发生在小公司，或者大公司新建部门、改编的部门，在没有理顺的时候，或者部门首脑比较无能，不知何处下手开展工作的时候，会发生首脑没有方向，员工无聊，就担心自己的水平不提升，持续下去会丧失竞争力，所以离职。

解决办法比较简单，第一是换首脑，找有思路的人来领导，或送出去培训，请顾问专家近来指导工作，把工作开展起来，对员工最大的激励是发展你的组织和业务；第二是先找些杂事给员工干着，哪怕暂时和工作不直接相关或者安排学习，华为批量进人几千人消化不了的时候，就采用带薪培训的方式，长的有一年，就是这个解决办法；

这里面有个情况特别注意下，就是对新毕业的大学生研究生，安排了个岗位，其实有很多的事情要做，但他不知道要做什么，这是比较要命的，企业不愿意招新人，这是主要的一点，新人不知道自己不知道什么，讲了吧他还不理解，还很自恃，这是员工的问题居多。可怜之人必有可恨之处，大学生找不到工作值得同情，但他们的岗位表现确实差强人意，唉，庆幸阿，当年的我可能也这样，但感谢航天给了我几年的磨练，当我明白过来的时候却开始了不为航天事业的打拼，至今为憾。扯远了，解决之道是培训点具体知识，不要弄些励志类的培训，让员工热血沸腾，茫然无措。

6、领导差劲

领导无能瞎指挥，人品差、业务能力差、脾气坏，都会导致员工不在此混了。文章说员工离职80%和直接上司相关，也不知道他们在哪针对什么人做的调查，比例绝没那么高。这个事比较复杂，基层经理毕竟也要为公司考虑，很多时候也是代人受过，公司政策问题，经理们解释做坏人也是无奈，出于职业规范，还得打落门牙肚里咽。解决之道比较简单，自己去想喽。技术人员不服气他看不起的上司，尤其是充内行的上司。作为上司即使真内行，也要慎重，下属和你观点不同时，他就认为你未必真内行。

7、压力太大

这个主题与本文主题有些偏差，别的都是探讨离职因素，但这一条不是离职因素，反而是不离职的因素，技术人员喜欢挑战，他觉得被安排有困难的任务是受重视，心里感觉很好。另一个没人愿意当逃兵被人瞧不起，技术人员尤其看重这个名誉。反而是长期没压力时倒要小心可能会离职了

8、不能认清自己

我们都知道，不是一个好的技术人员就适合当经理，可惜当事人未必这么以为，即使他真管很不好，别人都觉得，他自己却未必这样觉得，这时候，换人他就会离职，不换人就得由着他糟蹋团队，这时候才真的难。很多培训上说，建立双轨道晋升机制，让资深技术人员可以享受经理的待遇，说这话的人不知道是哪学校毕业的，按我的实践体会，就是有很多的技术人员不追求钱，就是想要权管管人。人想要什么，他越没有的越想要，所以真正平淡对待管理职位的，反而是些很有管理天赋的人，他们在任何场合都是组织者，就有经常享受管理组织的机会和心理感受，对办公室的经理岗位反而看淡，不适合作管理的人，在非正式组织中不能脱颖而出，恰恰追求这一点。

不适合当经理，又不能认清和说服自己，在这个公司得不到，那个公司给个title，就跳了。解决办法就是对这类专家得玩点政治手腕，谁让他没自知之明，你也不能启齿呢。具体办法嘛，很多很多，私下交流吧，万一本文被这类专家看到，你的技巧被看穿，反而适得其反，对你的工作不好。

9、没原因，就是想跳

这是一类人的特征，没有原因，就像吉普赛人，他们的思维活跃，聪明，在社会上是很好的朋友，可就是在一个机构里呆不住。没好的解决办法，这类人就是自己做老板都容易烦。干脆就放弃算了。这类人的特征是喜欢一个人旅游，工作能力较强，喜欢被安排“黑盒子”的任务。

10、对未来的忧虑

而对于企业的个体来说，人的精力和体力都是有限的，如果把最黄金的年华给了企业，而后半辈子却得不到保障，则每个个体无论如何是不能安心工作的。这种情况对企业较资深的老人和高级职位者比较常见，天花板也碰到了，生计问题也解决完了，未来自己怎么办，这些人一般比较有追求，有独立的经营能力，曾经和一位高管交流过，“技术人员或销售人员一旦考虑战略问题，那离独立的时间就不远了”。

这个现象比较普遍，怎么解决我也不知道，有些企业给期权，金手铐一拴，有些企业投资参股，是人才的企业成为公司的左膀右臂，上下游优质资源而不至于成为竞争对手，也有的设置绊子打压，有的用保密协议旁敲侧击……

解决之道是给股份，但也难解决，毕竟股份给少了，他们也没兴趣，给多了人多也麻烦，我想唯一的办法就是建立不怕资深人员流动的机制，让每一个人都不是公司这个大厦的顶梁柱，但这样人力成本会高些。也有些出卖智慧的公司采取“合伙人”制，搞连锁的采取特许加盟，都是有效结盟，笼络核心资源的方式，我没研究好，不敢乱发言了。

以上离职原因在技术人员中比较多见，尤其有些因素是有争议的，是不同于别人的看法，我不敢确定这是真理，虽然我有技术人员的实际体验感觉，但求百花齐放百家争鸣，让天下的老板和管理者们心如明镜，高枕无忧，技术团队卖命冲锋，企业业绩蒸蒸日上。

最后用一句话结尾：美国的创业者中技术人员远多于销售人员，随着中国经济的发展，销售人员主导创业的浪潮终将退去，技术人员主导创业的浪潮终将到来，所以技术人员的离职因素从现在开始就重视，对企业将百利而无一弊，因为技术人员将面临更多的机会和诱惑，前面姗姗而来的正是技术创业者的春天。
 
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今天看到了一篇感触良多的文章，美国一个资深的电子工程师写的“ 如何成为一位杰出的工程师 ” (How to be a star engineer)，这篇文章写于1999年。看为之后觉得收获匪浅，在此跟各位分享。对于即将出社会的新鲜人来说，这篇也是不可多得的指导文。
 
在1985年，我被问了一些问题,从那时起,我就开始找寻真正的答案。提出问题的是贝尔实验室(那是仍然是AT&T的一部分，现在属于Lucent Technologies Inc.)。贝尔实验室由全世界最好的大学中聘用了最优秀，最聪明的毕业生,然而, 最后只有少数的人真正发挥他们的潜力而成为卓越的工程师。大部分的新进人员发展成可以稳定地完成任务的执行者，生产力并没有特别突出，无法帮助贝尔实验室在提升AT&T的市场竞争力方面，做出显著的贡献。

贝尔实验室想要知道的是：杰出的工程师和普通的工程师到底有什么不同？杰出与否是由天份来决定？还是可以经由学习得来？可不可以设计一套提升生产力的计画来帮助表现平平的员工成为杰出的人才？

不只有公司才会寻求这些问题的答案。由1985年开始，几乎所有我遇到的工程师都希望能够增加自己的生产力。他们觉得自己也可以出类拔萃，他们不喜欢被同事的光芒所掩盖。因此他们不断地努力求进步。在现今的职场中，资源越来越少,工作的要求却越来越多。全球化的竞争，购并风气,企业裁员使得每位员工所承担的责任越来越重大，而可利用的资源却比以前少。环顾你的四周，和五年前比较，那位不是比以前工作更努力，工时更长？谁不是待完成的工作一堆，好多的电话和电子邮件还没回？大家都在暗自担心，如果不能再提高生产力，下一个被裁员的会不会是自己？谁不希望能够重新掌握自己的生活-在工作和个人生活中取得一个更好的平衡点？每个人都听过：更聪明地工作(work smarter)，只是似乎没人知道那是什么意思。

我和我的同事从那时起就开始研究公司和个人生产力的问题。来自贝尔实验室，3M，及惠普公司总计超过一千位工程师在这个研究的过程中，同时扮演了研究伙伴及受试者的角色。为了了解杰出工程师的秘密，我们使用了问卷调查，直接观察，工作日记，焦点团队(focus groups)，以及面试等方法来收集资料。并在适当的时候使用统计分析，内容分析(content analysis)，及反覆的模型建立(iterative model building)等方法。

许多其他的公司也都参与了这个过程，包含了以电机工程师为重心的Analog Devices, Fore Systems, Air Touch，以及一些包含其他领域工程师的公司如Shell Oil, Kimberly Clark等。这些公司采用了我们的生产力提升计画。有效地将表现普通的员工转换成杰出的工程师，而在这个过程中，也让我们对于产生杰出表现的关键因素有了更多的了解。

通往杰出之路

Lai及Henry在进入贝尔实验室时，两人的背景近似。都是由顶尖的大学毕业，平均成绩3.8(GPA)。都曾经在电脑公司做过暑期工读，而且都获得教授的全力推荐。然而，在刚进公司的前六个月，两人采取了截然不同的态度来面对公司指派的工作。上午的时间，他们需要上有关电话技术以及贝尔实验室工作流程的课。下午的时间则参与一些暖身计画(break-in projects)，这是一些需要完成的次要工作，即使是做得很差也不至于对重要的计画造成影响。

Henry像在写毕业论文或是准备考试似的将自己关在办公室中。他收集了许多的技术文件以深入了解最新的技术进展，只有在上厕所或是参加必要的会议时才会离开办公室。他记得当时的想法是『最重要的事情是：我是否可以证明给我的同事看，在技术上我真的很行』

Lai每个下午安排的三个小时的时间来完成指派的工作以及增进技术上的技能。一有多出来的时间，她会向其他的同事自我介绍，同时了解一下他们正在进行的计画。如果有同事需要帮忙或是时程的压力很大，她会自告奋勇要帮忙。虽然她对新的工作环境文化不熟，她的同事们还是觉得很窝心。特别是这些本来不是她的问题。

有一天下午，有一位同事正在和一个困难的程式奋战，而整个软体计画的时程只剩一周了。Lai以前在修一门高等课程时学过一个新的程式工具，她觉得应该可以应付这个程式，所以她主动提出要帮忙写这个程式，这样她的同事就可以专心应付更大的计画。另一次，有一些复杂的软体工具需要安装在每个人的PC上。依照以前的作法，是由每个人自己在电脑上安装，有问题自己解决。Lai在以前暑期工读的时候也曾遇过类似的状况，她觉得由一个人来安装这个软体到所有的电脑上比较合理。因此她主动建议由她来做。但是这个安装的动作比想像中要困难，总共需要两周的时间。比她原先估计的四天要多出很多。她原本可以放弃这个建议，但是她仍然将这个工作实行完成。虽然她有好几天必须提早到公司并且加班到很晚，才不会影响到白天的上课及计画的进度。

六个月之后，Henry和Lai都完成了他们的技术课程以及第一个任务。他们的计画执行成效都被评估为良好而且具有技术上的竞争力。实际上，Henry的计画成果在技术上可能要比Lai来的高明一些。

然而在同事之间的认同度方面，Henry显然比较不足。虽然大家都觉得他还好相处，同事们还是认为他比较像独行侠。对于技术的部份相当熟练，但是未必能将他的技能和其他的同事分享。他的行事态度还是和在学校时一样，只在乎个别的表现。

在另一方面，Lai给别人的印象就比较主动积极。她肯主动发掘并解决问题，即使那并不在她的责任范围内。同事们都觉得她好像进入实验室不只六个月了。当然，经理们也注意到了Lai具有成为杰出工程师的特质。已经开始考虑要让她参与更重要的计画了。

大部分的人(如Henry)都对于杰出工作能力的成因有自己的理论，然而，大多数都错得很离谱。过去14年来，我们对于杰出工程师的成因，有许多令人吃惊的发现，也打破了许多很普遍的迷思。我们的第一个发现是：老板们和同事们眼中的杰出人才往往差异很大。我们首先请经理人列出他们心目中的杰出人选，然后再建议他们筛选这些人选，请他们想一想如果他们有很重要的计画要执行，或是重大计画有什么紧急状况，需要特种部队来解决问题，或是自己要出来创业，需要聘请一些高手时，谁是最佳人选。当我们将这张表拿给表现杰出的工程师们看时，他们往往对老板们的选择嗤之以鼻。『Joe怎么可能会入选？他已经好几年没做什么事了。还有，Maria 怎么没在上面？每个人有问题卡住了或是需要新点子时都会去找她。』

这个反应的差异让我们停下来重新思索。我们往后退了一个步骤，重新要求经理人以及工程师中的高手分别列出那些人的绩效比其他的同事高出许多。特别是做事方式让其他人佩服的。我们想要排除那些不择手段获取绩效的人，往往他们对组织造成的伤害大到可以抵销他们所有的贡献。

这个步骤的结果是：两方所提出来的人选当中，只有大约百分之五十的人是重复的。优秀的工程师和经理人对于谁的表现比较好，大约有一半的机会是看法不一致的。

在我们最早在贝尔实验室的研究中，我们对受试者做进一步的挑选。只有在经理人及同事们眼中都表现杰出的工程师才会成为我们的研究对象。(在之后研究3M公司时，我们把客户的看法也考虑进去)。我们同时也考虑了他们所获得的奖项，荣誉，及考绩奖金的数目等。另外，专利及发表文章的数量也会列入考虑。这些条件都满足的杰出工程师就构成我们研究的对象，由其中分析杰出表现的成因。

为了要分出表现平平的表现优异的员工的主要差异，我们请教了高阶主管，中阶主管，工程师，以及其他研究者的看法。由这些结果中，我们累积了45个主管们及工程师们都觉得会影响杰出表现的主要因素。大致上可以分为四大类：

·一、认知类的因素：比较高的智商，逻辑推理能力，及创意。

·二、个性因素：自信，野心，勇气，以及是否相信可以控制自己的命运。

·三、社交因素：人际关系，领导能力。

·四、工作及组织因素：与主管的关系，工作成就感，对于薪资及奖金的态度。

接下来，要找出这45个因素中那些是影响杰出表现的重要因素。我们对数百位表现杰出及表现普通的工程师做了为期两天的测试。我们同时也做了资料的搜集及分析，建立详细的个案历史资料，和员工及雇用他们的主管面谈。同时也请他们提供自传及个人的档案资料。

令人困惑的是，经过两年的研究，我们的资料显示不论是认知因素，个性因素，社交因素，或是工作及组织因素都无法作为分辨出杰出表现的有效因素。对于上面列的所有传统因素，无论是单独或是合并分析，答案都是一样：无法借以分辨出普通工程师和杰出工程师。我们用了十几种比较资料的方式，将电脑分析应用到极限，然而，每次的执行结果都让我们当时觉得：我们的分析方法一定是有什么严重的错误。我们找不到任何一个可以分辨一个人是否会有杰出表现的因素。

难道是另有一些关键因素我们还没有发现？难道我们原先以为的主要因素：认知因素，个性因素，社交因素，工作及组织因素完全与杰出表现无关？

我们研究结果的长期效应是打破了一般人对于杰出表现的迷思。而事实上，在我们之后的研究发现：其他的因素也其影响力。只是大部分的工程师在进入职场时，早已具有足够的潜力可以表现得卓越非凡，然而最后却成就普通。成就杰出表现的原因并不在他们拥有什么，而在于他们如何应用他们所拥有的特质。杰出表现之谜其实在于如何将他们的天分转换成生产力：就好像将位能转换成动能一样。我们的结论是：杰出的表现是努力得来的，与天份无关。(Stars are made, not born.)

九个工作策略

好了，如果你是一个希望能够提高生产力，增加自己智慧资产的工程师。你该如何做才能让别人觉得你表现杰出呢？在我们这个研究之前，这个答案并不存在。无论是在学校或是在职场中，没有任何地方在教培养杰出表现的工作策略。大多数的人藉由试误法来验证自己的想法。然而，许多计术上极有竞争力的工程师因为在这个过程中犯了太多错误，使得他们的整体表现仅仅比平均稍高一些而已。例如，他们可能没有采取主动积极的态度，或者是他们在对整个组织重要性不高的方面主动积极。

我们发现，改变你做事的方法以及和别人共事的方法是有必要的。表现杰出的人事实上做事的方法和其他的人有相当的差异。他们将他们的工作策略融合到每天的表现中，产生一个前后一致的行为准则。任何一位具有足够聪明和动机的工程师都可以获得卓越表现的能力。

尽管如此，这种生产力的发挥并不是像大爆炸一样的释放出来。也没有魔法药丸或是神奇子弹可以让你瞬间出类拔萃。而是藉由九个互相结合在一起的工作策略为基础发展起来的。以下依照重要性排列，分别介绍这九种工作策略。

1、闪亮的轨迹(Blazing trails)

你对于之前提到的Lai和Henry的看法是什么？你是否觉得Henry被低估了因为他只强调技术上的竞争力并不公平？或者Lai受赏识只因她会闲聊？

一般的员工，如Henry，脑海中的主动积极是：想出一些新的想法可以让他们的工作做得更好，或是在公司主动帮忙一些额外的事情，例如规划年度野餐或是号召同仁去捐血。实际上，Henry觉得他自己很主动，『我收集了最新的技术文件并学习了最新的软体工具，因而我可以将我的指派工作做得极好。没有人叫我做这些。』Henry这样告诉我。

Lai很清楚而Henry并不了解的一个关键是：只有特定的行为才能让别人觉得你主动积极。主动积极的真正意涵是：

· 主动追求超过自己职权范围的更大责任 (例如Lai主动帮忙安装新的软体工具)。同时仍然能够完成自己的主要任务。

· 能够额外付出心力来帮助其他同事或是团队，就像Lai主动帮助她的同事应付难缠的程式。

· 当有重要的任务出现在每个人职权中间的灰色地带时，能够主动承担起责任，并且将任务完美达成。

对于认定的目标或是计画，不屈不挠地坚持直到成功地执行完毕。就像Lai在帮忙安装软体时以加班的方式完成原先的构想。

在一般人的印象中，唯一值得主动去做的事是发明一个商业上成功的新产品，比如说发明物件导向的Java语言。如果你花了许多心力，却无法在华尔街日报头版上刊登一篇赞美重大贡献的文章，那你主动的努力就白费了。

然而，在我们的研究中，杰出的工程师都坚信：虽然他们非常期望够主动积极地做出巨大的贡献，日常中的小贡献，日复一日地累积起来，也可能造成同样的影响力。不只这样，他们发现通常一个重大的发现是在一连串较小的努力之后，慢慢形成的。如果你自己的工作态度是不注重在小地方采取主动的态度，则你所累积的贡献会逐渐干涸，而重大的突破永远都没有机会发生。例如，Lai主动帮助同事处理一个繁琐的程式，可能可以让她的同事获得一个喘息的空间，而这正是在工作上要产生有意义的突破所需要的条件。

杰出的工程师同时也相信，你可以主动做出贡献的程度会和你的经验直接相关。Lai在还是新进人员时，大家并不期望她承担太大的责任，但是她主动对周遭的人做出一些小贡献为她的同事带来一些意外的惊喜。同时也很快地让其他人认同她是一位有生产力的工程师。当她越来越有经验之后，大家才会开始期望她能够主动地承担更高难度，风险更高的任务。

我们对Lai, Henry及其他数百位其他工程师的观察发现，对于任何一个有竞争力的专业工作者团队，新进人员必须展现主动积极的精神。这样的态度不只会让主管感到满意，更重要的是，你的同事和客户也会因此而欣赏你的表现。同事们期望中的工作伙伴不会将自己局限在职务说明书中所列举的任务中。他们希望他们的同事可以像Lai一样愿意做超过自己职权范围以外的任务。因为他们知道，如果一个新进的人员的工作份量比自己少，自己就要承担更多的责任。他们需要能够延伸自己责任范围的工作伙伴，无论是和同事更能搭配，提供客户更好的服务，或是更能应付市场的迅速改变。

不只是主管和同事，客户们也会期望他们所接触的员工具有这些特质。如果一个新进人员没有办法满足这些期望，他们可能会和Henry一样，被归类为有能力但是生产力不足的员工，无法对整个团队做出正面的贡献。

2、知道该问谁(Knowing who knows)

一般的员工对于建立人际关系网路的想法仅止于有管道可以得知最新的办公室八卦，或者是和自己领域中的人及猎人头公司的主管保持联络，以便于日后可以转换更好的工作。

杰出的工程师除了上述的管道之外，另外维持了一种更重要的人际关系网路。因为他们了解，目前社会资讯过载的程度已经使得很少人具备完成工作所需的所有资讯。他们可能具备50-80%的知识，但是除非有办法能够将剩下的部份补起来，否则他们的工作就无法顺利完成。有效的人际联系正是他们补足资讯不足的方法。

善于利用这个联系的人很清楚必须事先和各领域的专家建立可靠的双向联络管道。这个联系网路中的专家们可以藉由彼此的帮助完成手边的重要任务。建立这个网路的主要的目的，是希望尽可能地降低本身的知识不足以胜任新工作的机会。

有效的人际网路和一般人的人际关系有两个最大的不同点：一是有效的人际网路包含了对的人，二是获得回应的速度快。

他们所认识的专家可以第一时间就提供正确的答案。一般人则比较常得到错误的资讯，通常是因为问错人，或是知道答案的专家并不在他的人际关系网路中。他们可能因而被误导，或是继续盲目摸索。

反应迅速的的人际网路可以使得优秀的工程师迅速的获得自己所缺乏的资讯，而能够比其他的人更早继续进行工作。假设他们花了半天的时间来来问到他们所要得答案，其他的人大概要花一两天的时间，而且通常得到的还是错误的资讯。长时间下来，累积的差异相当可观。

优秀的工程师因为建立了更有效而且更迅速的网路，生产力得以进一步的提升而能够超越普通的工程师。即使是具有相同的天份，光靠自己总是有所不足。

Andersen Consulting, 一家国际性的顾问公司，指派公司的一位资讯技术顾问Claudio 来撰写一份时限很紧的合约提案。这是一份五十万美元的合约，内容是提供生物技术公司所使用生物化验程序的资讯技术支援。

Claudio记得他有一个大学同学现在在生物技术领域中最有名的公司Genentech Inc.上班，因此与她联络，而她则介绍了一位专攻生物化验程序的同事给Claudio。仅仅用了两通电话，他就获得了完成他的合约提案所需要的资讯。

发生在Claudio的另一位同事，Newt身上的状况就不同了。和Claudio一样，Newt也需要相同的资讯。但是Newt并没有运用自己的人际网路，而采用了公司的建议，将他的问题贴在公司内部的电子留言板上。第二天，他发现电脑内有40个回应等着他去处理。这些回应的答案有许多是彼此互相牴触的，但是由于他并不认识这些提供回应的人，无法判断其中回答的品质。他只好一个一个的去了解和确认这40个回应的内容。
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因此，当Newt还在为他获得过多的资讯而伤脑筋时，Claudio已经利用他有效率的人际网路将两人的差距越拉越大。

针对资讯获得的问题，目前高级主管们普遍的作法是以改进公司内部电脑网路作为解决方案。主管们花了数百万美元的经费在新增电脑硬体及软体上面，相信像Newt这样的员工可以用email解决他们的困境。

但是成功的人际联系通常建立在一对一的直接沟通上，比较不人性的电脑网路广播往往效果不佳。杰出的工程师会花许多精神在建立，维系，及运用由一群专家们彼此互通有无所组成的高效率人际关系网路。和其中有没有使用高科技没有直接的关系。

3、主动的自我管理(Proactive self-management)

一般人相信自我管理的意义在于对于时间及计画的控制。如果他们的工作可以在原订的时程，预算，及规格之内完成，则他们的自我管理一定没有问题。

杰出的工程师们知道主动自我管理的真正内涵决不只是时程及计画管理。这两项是每个员工都应该做到，而且是公司付钱请他们完成的。杰出的工程师的工作策略在于主动地创造机会，影响工作上的决策，在工作上表现得极端优异，并且开创自己事业发展的方向。这样的态度可以使他们加速累积工作经验和才能，使得他们在公司中的价值增加。

Elena在一家提供汽车工业先进陶瓷材料的公司从事研发的工作。她向公司提出出差申请，希望能够去参加一个生产力及品质的研讨会。由于这个研讨会的内容和她的工作没有直接相关，而且出差预算已经快用完，她的上司并不同意。Elena并没有因为这个决定而打消念头，因为她相信参加这个研讨会会使得她在公司中更有价值。她用了自己的假期去参加这个研讨会，并且自付旅费。

在会中，她发现欧洲正在发展一个新的品质标准ISO 9000。这个标准建立了一些投标要求，目的在确保原料，产品，及生产程序的更高品质，使得欧洲的公司在全球市场中更具竞争力。如果像她公司这类提供原料的公司无法满足这些要求，将无法参与欧洲的标案。

回来之后，她变得更活跃。她利用自己的时间研究ISO 9000的要求，并且利用午餐会议的时间向她的工作团队解释。很快的，她的同事们也开始重视这个议题，并且试着说服他们的上司提早准备欧洲的ISO 9000投标要求对于公司将有很大的帮助。

高阶的主管们比较难接受他们的观点。他们怀疑欧洲会形成制定标准的共识，更别说是强制执行新的标准了。然而，Elena不断尝试让主管们了解，她会寄一些文章或是她写的备忘录给他们，提醒他们第一家符合这个标准的好处。最后，最高主管们看到了一些实质的好处，因此决定采纳这个想法。现在，欧洲已经是他们公司的最大客户，同时，品质的提升也对他们的美国市场有帮助。

Elena的自我管理使得公司经营得更成功。即使她的主管并不支持，她仍主动积极地提升自己的价值。同时，她也看到了提升公司价值的机会。最后，Elena的作法强调了各个工作策略是互相结合的。她的自我管理同时包含了主动积极-有意愿做超过她的职务范围，甚至超过她的上司，而达成一个所有人都受惠的目标。而能完成这些的关键在于：她不轻易放弃。

4、掌握全局(Getting the big picture)




一般人都有目光短浅的问题。他们只由自己的角度看世界，并且将自己局限在相同的观点。

杰出工程师反而时常跳脱自己的角度而以许多不同的观点来看事情。『我的客户会怎么想？我的竞争对手的想法是什么？我的同事呢？我的上司和公司的股东又在想什么？』由于他们可以用不同的视野来衡量事情的重要性，因此他们能对产品做出改良，或是对问题发展出更完善的解决方案。

杰出工程师的观点是由累积足够的经验而发展出来的判断模式。Sarah在她获得电脑科学的硕士学位之后在矽谷找了一个软体开发的工作。在求学以及工作的期间，她用一本笔记本来纪录她对时常发生的问题及解决方式的观察。每天晚上，她会仔细阅读她的笔记本，像侦探一样寻找问题的模式及其中的线索。

依Sarah的实务和经验，她和其他的新进人员一样表现不错。然而，她和其他人最大的不同在于她对于软体以及电脑逻辑内部的了解。同事们很快就发现了她的洞察力，当有重大的障碍无法突破时会来寻求她的帮助。而这也提供Sarah一个很好的机会可以接触到一些她原本工作不会碰到的问题。

在任职满一年时，Sarah做了一件同事们觉得非常不可思议的事。她请求调到软体测试部门。测试工作时常被误认为是次一等而且前途发展有限的。软体测试人员的工作主要是检查其他人的成果，确认软体的执行和预期中的相同。和其他的研发工作相比，测试工作少了一些开发新产品所带来的个人成就感。由于他们总是带来坏消息，例如软体的臭虫或是品质的问题，软体开发工程师即使知道是必要的，通常也是很不情愿，甚至略带敌意地容忍测试人员的存在。

但是Sarah将测试工作视为一个新的机会，可以从完全不同的角度来了解她自己的工作。她将会广泛地了解造成软体错误的原因。可以在一两年之内累积大量的经验。同时，可以和最重要的客户合作，一起开发客户眼中合理的测试程式。

在这个过程中，Sarah可以学到在将来的软体开发时，如何避免本质上及观点上所会犯的错误。同时，测试工作也使得她有机会了解她同事们的观点。她由同事们开发软体的问题及排除的过程中学习到相当扎实的技巧。

两年后，当Sarah重新回到软体开发的工作时，她在测试部门的训练开始展现在工作上。她的同事们很快就认定她是软体大师。Sarah成为他们公司的软体专家，带领着公司在矽谷中力争上游。

像Sarah这样的杰出工程师，可以分辨不同观点中的细微差异。这并不是因为有天份。而是因为他们主动追寻，并且将这个特质转换成实质的帮助。

5、正确地追随(The right kind of followership)

一般的工程师相信，担任追随者角色的重点在于严守分际，毫不迟疑地接受命令，同时不对主管造成威胁。

然而，杰出的工程师很早就了解到，副手还可以有更正面的贡献，一个杰出的第二号人物的真义在于专心做出帮助。他们主动而且积极地投入对组织（及主管）的成功有帮助的事，同时，对于该做什么及如何做，他们可以做出独立而决定性的判断。一个好的追随者可以和主管充分配合来达成整个组织的目标，即时他和主管之间的个性及工作文化并不相同。

这点可能会另许多人感到惊讶，因为一般人认为杰出的人应该都是主管或是焦点人物。通常，杰出的副手对主管所做的帮助在于对于可能有困难的地方事先提出警告，做一个心思缜密的共振板，或是质疑主管决定的正确性。

在许多的科技公司中，公司相信客户真正的需求和知识员工所认为最好的必须做出区别。我常常听到老板们和我抱怨当客户需要的只是一部道奇车，而他的员工们却造了一部劳斯莱斯。技术员工往往对于制造出最好的相当执着，他们希望能把最先进的技术都用在产品中，即时这样会造成时程延误及增加预算。

但是有时对错不一定是绝对的，一位贝尔实验室的优秀工程师在主管质疑他做了额外的功能时据理力争。他的主管希望能够在电话交换机中采用简化的转接功能来提前完成产品提供给客户。

她说：『先别管这些额外的功能，这个客户宁可现在就有一个基本的机器可以用，而不希望因为一个更强的功能多等一个月。』

她的工程师回答：『未必是这样』。并且和她坐下来讨论这个产品对这个客户及其他客户的的短期和长期目标。

『没错，短期内对这个客户来说，这样做可能有好处。』她的属下说。『但是这样做也有风险，他们可能会把我们归类成较低阶的产品线。同时，如果我们现在将这个额外的功能加进去，我们已经在进行中的下个客户的产品开发会省很多时间。不过，我们还是再和客户确认一次他们的想法。』

这位优秀的追随者了解他的主管最关心的问题。同时，他也试着将她的观点转移到他们共同的整体目标。在可能的状况下，杰出的追随者可以稍微修正他们的方向使得他们的努力和公司的目标吻合。不行的话，他们只好另外找一个更适合的公司。

6、团队合作(Teamwork as joint ownership of a project)

一般的员工所了解的团队合作是在计画进行中或是解决问题时和他人合作，并且做好自己的部份。

杰出的工程师对团队合作有更高一层的看法。他们将之视为一连串复杂的技巧，包含了参与设定共有的计画目标，团队承诺，工作纪律，时程，及分享团队成就。同时，这也包含了主动促进团队的互动–让每个人都觉得是团体的一分子，处理冲突，并帮助其他成员解决问题。

有一个医疗器材供应商由于医院对于他们最新型的加护监视器失效十分不满，因此成立了一个危机处理小组来处理这件事。这个仪器会不定时的发出错误紧急的警告，使得病患和医疗人员都很困扰，医疗人员时常匆忙赶来处理紧急的状况，才发现完全没有问题。

这个处理小组包含了五个部门的专业人员，包含了生产，研发，及客户服务的人员。在这个小组的7位成员中，只Aiden最为优秀，他原本是一个工程师，为了多了解客户服务相关的事务而调到客服部门。

在小组第一次会议进行到了第3 个小时的时候，成员们对于该立即采取的行动起了激烈的争执。Ewing，一位53岁，在公司已经服务25年的生产工程师，希望说服其他人继续派遣修护人员到医院维修。而Julie，一位研究部门的新进人员，则希望能够比照娇生公司处理Tyleno l事件的先例，全面回收产品。

随着讨论的进行，Ewing 和Julie 的争论越来越白热化，同时也越不文明。Aiden发现他自己以及其他人开始感到沮丧及烦躁。为了不让这种状况持续发展至不可收拾，Aiden 将他的感觉提出来，并且建议休会10分钟，让大家休息一下来想想有没有转圜的方式。

当会议继续进行的时候，Aiden请Julie来代言Ewing的意见，同时请Ewing替Julie的看法辩护，试着利用这种方法来打破僵局。虽然Julie和Ewing有点不太情愿，这个策略有效地削减了逐渐升高的紧张及愤怒。这时，其他的小组成员开始脑力激荡，提出可能的想法。一位很有经验但是害羞的设计师Eloise，坐在角落的位置而且整天都还没有发言。她用很温和的声音提出她的看法：『由于并不是每一家医院都有相同的抱怨，我们是不是该先找出为什么这几台机器会持续发生问题？或许这些机器本身一开始就有故障，也可能是这些机器安装的医院有一些特殊的地方。与其全面回收所有的产品，不如只将有问题的机器收回来，同时检查所有的设定资讯来查出到底问题出在那里，说不定是磁场太高之类的现象造成的。』

她讲完时，并没有其他的成员回应她的想法。讨论继续进行了几分钟之后，Aiden 加入讨论并提醒大家：『我不确定是不是每个人都听到刚刚Eloise 的建议，我想她的方法应该可以帮我们解决这个事件，现在是不是可以请妳再说一次给大家听？』

Eloise 再一次地提出她的想法，Aiden 注意到这个建议不但展现了对客户的问题认真回应，同时也比全面回收成本低。其他的小组成员开始支持Eloise 的方法来化解僵局，然后开始讨论后续的议题。

如果不是Aiden 出面干涉，Ewing 和Julie 可能还在争吵，Eloise 的意见可能永远不会被注意到，整个小组不知道还要挣扎多久。虽然Aiden 在小组中的角色是客户服务部门的代表，他做了超越他职责的努力而增进了团队的效能。

7、小领导者的领导风格(Small-l leadership)




一般人很着迷于大领导者的领导风格(Big-L Leadership): 大愿景，大魅力，大成功。对他们而言，领导能力是与生俱来的天份。拥有这种天份的人能透过掌权来炫耀自我，对最重要的事情有决定权，同时对于向下授权之类的事并不感兴趣。

杰出的员工则将领导能力视为一种工作策略，运用于自己的专业能力及影响力来说服一群人团结起来，一起完成重要的工作。这项工作包含了许多方面的努力：帮助团队创造一个清楚的愿景，建立信任并获得承诺来努力完成任务。争取足够的资源以顺利达成目标。同时指导整个计画的进行直到顺利执行完毕。

我们都知道有些人非常聪明，却没办法领导最小的计画。除了智力之外，还要具备其他的能力才能展现小领导者的领导风格(Small-l leadership)。小领导者了解人与人之间微妙的关系，而大领导者则专注在自己的想法，自己的工作风格，与自己的目标。小领导者知道他们必须考虑所有团队成员的需求，技能，渴望，及权力。

这种将注意力放在自己以外的领导风格在职场现实上是比较有生产力的。小领导者通常对于他所领导的团体没有正式的职权。同事们只有在确定团队中的领导者对于自己和其他人的利益一样重视时才愿意参与。因此，要将团队组合起来需要和所有的成员互动，沟通，这对于大领导者而言，是浪费宝贵的领导时间。然而，一个愿意和所有团队成员同甘共苦的小领导者，往往比最有魅力的大领导者主管更能获得成员的忠诚及信任。

杰出领导者的最大秘诀，也是和大领导者及表现普通的领导者最大的差异，在于他们不会假设他们对于其他人的一切事情都能完全掌握。大多数的大领导者相信自己是无所不能的，他们知道什么是对成员及状况最好的处置。

杰出的小领导者总是会先询问成员的意见，即使他们觉得他们已经知道结果。Anithia, 一位德商公司在美国的软体设计师，在开始计画之前一定会先验证她对同事们想法的假设是否正确。当她被指派去带领一个开发网路软体的计画时，她在第一次的会议就先询问成员们对于工作角色和任务的意见。

『John, 在上次和你一起执行计画时，你曾提到你希望能有更多的硬体经验，目前还是这样吗？因为这个计画硬体的部份非常重要。』

Anithia像一个认知心理学家一样暂停自己的假设，提出一些开放性的问题，让成员们可以表达他们目前具备的技能以及他们对于计画的期望及需求。因此，她可以将任务的分配和成员的能力及兴趣做更好的配合。她希望能够避免将她的同事定型，不要像好莱坞制作人一样制造演员的刻板印象。

当然，身为员工不可能总是获得所有想要任务与福利。但是，没有正式职权的小领导者可以藉由真诚的聆听及试着满足部份的需求来赢得认同。同时这个努力沟通的过程也可以为计画打下互信的基础，帮助度过计画遇到困难时无可避免的压力。在某一个技术领域展现优越的实力可能可以帮助一个杰出的工程师被指派为团队的领导者。但是小领导者知道阶层的力量并不能延伸到人际关系这一方面。他们会试着创造出一种气氛，让成员们感受到『我们是在同一艘船上』。

Anithia所领导的计画后来客户的反应非常好。在年终庆功的晚宴上，北美部门的总裁对Anithia大加赞赏，邀请她一起到台上来表扬这个计画及她以前所领导计画的成功。他说：『如果我们公司有500个像Anithia这样的人，控制整个北美市场是迟早的事。』然后，他请Anithia讲几句话。

就像许多演员获得奥斯卡奖时一样，Anithia可以很快的讲一些感谢上司及成员的话。而她却不是这样做。她邀请了所有的团队成员一起到台上来，请其中的一位将所有的人介绍给大家，然后她说：『这个计画是我们共同努力的成果，没有每一个人的贡献，不可能有今天的成功，我们对于这个计画感到很骄傲，非常高兴你们也这样想。』然后他们一起对大家鞠了一个躬。

8、精明(Street smarts)

一般人多半太专注在讨人喜欢，以为这样是在职场中快速升迁的方法。他们要不就是对于办公室内的政治问题太过关心，要不就是故意装作完全不在乎。

杰出的员工了解任何的组织中都有许多正当而互相竞争的利益。藉由他们对组织运作的理解力，可以帮助他们在这些互相牴触的竞争中，促成合作，凸显冲突的部份，并且让任务顺利完成。这个动作包含了具备处理个人及团队动态的杰出运作能力，知道何时该避免冲突，何时该正面对决，同时知道如何将可能的敌人转化为盟友。

记得Sarah吗？在第4项工作策略中提到的杰出软体开发工程师。虽然她的同事都觉得她疯了，她仍然自愿请调到测试部门。这个动作不但让她对她的工作有不同的观点，她同时也知道那些人会和她日后的工作相关，并开始建立良好合作的关系。这种组织上的联系不但可以提高她的地位，还可以让日后工作上的互动更加顺利。

在第3项工作策略中提到的Elena，运用了大量的组织运作机智来影响她的公司，将营运的焦点转移到ISO 9000及欧洲市场的机会。首先，她利用午餐会议的机会将她在研讨会中学到的传授给她的同事。在她对这个议题更加了解之后，她举办了更详细的训练课程。同时，她向她的上司仔细解释这个特殊标准对公司的好处，并且藉由寄送关于业务及营收潜力的相关文件及备忘录慢慢游说管理阶层。当然，在和更上层的管理者接触之前她一定会先得到她上司的准许。接着她开始训练她的其他同事如何赢得欧洲客户的标案。由此可看出，在她试着推销她的想法的同时，她将这个想法和公司的重
要目标结合在一起。同时也很注重组织运作的礼仪。

9、呈现(Show and tell)




一般员工认为呈现就是利用炫目的简报，长篇的备忘录，或是公开展示自己的成果来吸引管理阶层的注意。他们的重心摆在自己的形象以及自己所要传达的讯息，而不是摆在听众。

杰出的工程师则会仔细筛选所要表达的资讯，以最有效，最友善的格式来传递讯息并说服特定的听众。就最高层次而言，呈现的意义在于对于特定的听众选择适当的讯息，或是对特定的讯息选择适当的听众。

呈现的重要性是无法回避的。一位专业人员如果无法有效地以简报的方式传达自己的想法给其他的人，在现今的职场中要生存是相当艰苦的。对于大多数的知识工作者而言，这里讨论的重点并不是大型的演说，像比尔盖兹在超大型的会议中心以最先进的多媒体设备及电脑特效所做的展示。而是针对在公司内部的小型会议室中，对5至20位听众所做的简报。简报的听众多半是同事，上司，或是客户。而内容多半是技术性的或是与产品相关的议题。

对杰出的专业人员而言，简报准备的过程比较复杂。我们的研究观察到呈现的表达方式会逐渐修正，由单纯的传达资讯转变为对讯息的塑造。杰出的工程师通常精通将讯息传达给特定的对象，说服听众接受所要表达内容，及事先对可能产生的批评做出准备的能力。

一般人最常见的错误会发生在由单纯的资讯传达，提升到试图运用这个讯息发挥影响力时。在这个过程中，他们听众的组成已经大不相同了。然而，他们呈现的风格及的结构却维持和原来一样。

一位财星500大企业的劳工关系经理在和公司的工会协商新的合约时，面临了必须降低医疗照顾成本的问题，他以极佳的呈现方式来解决这个问题。在这个协商的过程中，他所拟定的计画必须同时被公司的最高主管及工会接受。

他的主要处理方式是将相同的资讯塑造成完全不同的表现方式。首先他针对一群较低阶的工会职员进行为期一周沟通，每天简报一小部份的资讯。他发给他们清晰而容易阅读的讲义，让他们可以复制给所有的工会成员。讲义的内容浅显得让人可以快速理解。这个呈现的主轴在于传达一个讯息，如果工会同意改变医疗照顾的计画。公司承诺将所省下来的资金用来更新老旧的工厂设备，使得工厂更具竞争力。同时降低关场及失业的风险。

而他稍早对公司的执行长及副总裁所做的简报基本上含有相同的资讯，但是却用完全不同的方式来包装。首先，和对工会简报相比最大的不同是互动的时间少了很多。因此，大部分的资讯包含在一份详细的报告中。他以其中有一个很具有说服力的章节来建议接受新的计画。此外，他有一个小时的时间可以对公司的执行长及董事长进行简报来加强他的论点。

他在简报中强调，如果管理阶层执意改变医疗照顾计画而没有任何有创意的补偿计画，工会将不会同意而使协商几乎不可能进行。他提醒公司目前才刚进入一个快速成长期，股东们可能无法忍受员工罢工。

虽然双方阵营都对他的计画有一些批评，然而，这位优秀的协商者已经将这个计画的基础打得很稳固了。到了最后，管理阶层及工会都接受了他的建议案，只做了小部份的更动。

在这个案例中有许多值得学习的呈现技巧。但是其中最重要的，也是一般人和高手最大的不同点在于：了解你的听众，并且借此塑造所要传达的讯息。

Meara的工作是设计影像传输软体，可以透过电话线路在医院的急诊室之间传递X光片，心电图指数，及即时的电视画面。她用了一个电视短片作为简报的开头，来对急诊室医师及医院主管介绍她的团队所设计的最新软体。短片以汽车的紧急煞车声和救护车的警报声开始，一个小孩被紧急送入急诊室，一位医师开启她们公司的仪器并且说他只有几分钟的时间可以来挽救一条年轻的生命。

她说：『我们目前的进展可能可以挽救这个孩子，或是你的孩子的生命。在我们计画进行中，我们不断的观看这个短片来提醒自己，尽量将产品做到最好有多重要。现在，请和我们分享我们的成果。』

为了展现新的软体和之前版本的差异，Meara使用了电子计时器搭配心跳声做示范。首先，她使用旧版的软体，在所有的听众还在等待萤幕上慢慢传来的画面时，计时器已经跑完了，心跳声停止了，手术室的警告灯也熄灭了。而当使用新的软体展示时，画面传输的速度变快，在计时器停止之前已经完成影像的传输。

然后Meara向她的听众解释在产品开发的过程中为了缩短传输时间所做的努力。包含了那些尝试是有帮助的，那些则没有用，以及其中的原因。她将技术上的论点和医疗专业人员挽救性命的过程戏剧化地编织在一起。

Meara借着让她的听众们感受到自己的孩子被送进急诊室的恐惧，吸引听众们的注意力到公司的产品。然后戏剧性地展示了新产品的价值。

成为闪亮的明星
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我们对于我们的生产力提升计划做了长期的成效评估。观察工程师们在学习了这些工作策略之前和之后生产力的差异。在过去的7年之中，有超过1000 位美国及欧洲的专业工作者受过这个训练。这个训练课程曾经授权给专业的训练机构，同时也有大学将这套计划用于课堂上以及职员的成长计划。

为了提供评估的基准，我们访问了主管，杰出的工程师，及一般的员工，请他们列出明显显示出生产力提升的衡量标准。在经过许多次的反覆实验之后，我们确认了满足这些衡量标准的员工，在生产力上确实有明显的提升。

然后我们访问了300 位参加者及300 位没有参加人员的直接主管，根据这些衡量标准来评分，第一次评分是在参与计划之前，第二次则是在完成计划之后8 个月。

在这个主管评分的分析中，参与计划的人员在生产力上都有显著的提升。参加过这个训练的工程师不但解决问题的速度变快，工作产出的品质也提升了，同时不断地让他们的客户感到惊喜。

这个杰出工作策略的计划并不是用来矫正生产力低落的员工。参与计划的人员中，有30%是本来表现就已经很优秀了。然而，他们生产力的提升仍然是相当显著。

生产力提升最显著的是女性及少数民族的工程师。根据他们上司的说法，参与计划前后的生产力差异平均值可以达到400%。

这个训练计划的成功验证了我们研究的主要发现。要大幅提升生产力并不需要魔法。当一个工程师表现平平时，通常不是因为他的能力不足。而是因为他从来没有学过可以提高他生产力的工作策略。一旦他了解了这些策略，他就开始迈向杰出之路。
 
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【语重心长】一个老工程师的忠告
 
咱当电子工程师也是十余年了，不算有出息，环顾四周，也没有看见几个有出息的！回顾工程师生涯，感慨万千，愿意讲几句掏心窝子的话，也算给咱们师弟师妹们提个醒，希望他们比咱们强！

[1]好好规划自己的路，不要跟着感觉走！根据个人的理想决策安排，绝大部分人并不指望成为什么院士或教授，而是希望活得滋润一些，爽一些。那么，就需要慎重安排自己的轨迹。从哪个行业入手，逐渐对该行业深入了解，不要频繁跳槽，特别是不要为了一点工资而转移阵地，从长远看，这点钱根本不算什么，当你对一个行业有那么几年的体会，以后钱根本不是问题。频繁地动荡不是上策，最后你对哪个行业都没有摸透，永远是新手！

[2]可以做技术，切不可沉湎于技术。千万不可一门心思钻研技术！给自己很大压力，如果你的心思全部放在这上面，那么注定你将成为孔乙己一类的人物！适可而止为之，因为技术只不过是你今后前途的支柱之一，而且还不是最大的支柱，除非你只愿意到老还是个工程师！

[3]不要去做技术高手，只去做综合素质高手！在企业里混，我们时常瞧不起某人，说他“什么都不懂，凭啥拿那么多钱，凭啥升官！”这是普遍的典型的工程师的迂腐之言。8051很牛吗？人家能上去必然有他的本事，而且是你没有的本事。你想想，老板搞经营那么多年，难道见识不如你这个新兵？人家或许善于管理，善于领会老板意图，善于部门协调等等。因此务必培养自己多方面的能力，包括管理，亲和力，察言观色能力，攻关能力等，要成为综合素质的高手，则前途无量，否则只能躲在角落看示波器！技术以外的技能才是更重要的本事！！从古到今，美国日本，一律如此！

[4]多交社会三教九流的朋友！不要只和工程师交往，认为有共同语言，其实更重要的是和其他类人物交往，如果你希望有朝一日当老板或高层管理，那么你整日面对的就是这些人。了解他们的经历，思维习惯，爱好，学习他们处理问题的模式，了解社会各个角落的现象和问题，这是以后发展的巨大的本钱，没有这些以后就会笨手笨脚，跌跌撞撞，遇到重重困难，交不少学费，成功的概率大大降低！

[5]知识涉猎不一定专，但一定要广！多看看其他方面的书，金融，财会，进出口，税务，法律等等，为以后做一些积累，以后的用处会更大！会少交许多学费！！

[6]抓住时机向技术管理或市场销售方面的转变！要想有前途就不能一直搞开发，适当时候要转变为管理或销售，前途会更大，以前搞技术也没有白搞，以后还用得着。搞管理可以培养自己的领导能力，搞销售可以培养自己的市场概念和思维，同时为自己以后发展积累庞大的人脉！应该说这才是前途的真正支柱！！！


[7]逐渐克服自己的心里弱点和性格缺陷！多疑，敏感，天真（贬义，并不可爱），犹豫不决，胆怯，多虑，脸皮太薄，心不够黑，教条式思维。。。这些工程师普遍存在的性格弱点必须改变！很难吗？只在床上想一想当然不可能，去帮朋友守一个月地摊，包准有效果，去实践，而不要只想！不克服这些缺点，一切不可能，甚至连项目经理都当不好--尽管你可能技术不错！


[8]工作的同时要为以后做准备！建立自己的工作环境！及早为自己配置一个工作环境，装备电脑，示波器（可以买个二手的），仿真器，编程器等，业余可以接点活，一方面接触市场，培养市场感觉，同时也积累资金，更重要的是准备自己的产品，咱搞技术的没有钱，只有技术，技术的代表不是学历和证书，而是产品，拿出像样的产品，就可技术转让或与人合作搞企业！先把东西准备好，等待机会，否则，有了机会也抓不住！

[9]要学会善于推销自己！不仅要能干，还要能说，能写，善于利用一切机会推销自己，树立自己的品牌形象，很必要！要创造条件让别人了解自己，不然老板怎么知道你能干？外面的投资人怎么相信你？提早把自己推销出去，机会自然会来找你！搞个个人主页是个好主意！！特别是培养自己在行业的名气，有了名气，高薪机会自不在话下，更重要的是有合作的机会。


[10]该出手时便出手！永远不可能有100%把握！！！条件差不多就要大胆去干，去闯出自己的事业，不要犹豫，不要彷徨，干了不一定成功，但至少为下一次冲击积累了经验，不干永远没出息，而且要干成必然要经历失败。不经历风雨，怎么见彩虹，没有人能随随便便成功！
 
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