我们走在同一条路上，穿的却是各自的鞋。

我们同在一个旅游景点，看到的是不同的风景。

我们同样做运营，为何体会到的是不同的诗和远方？




听很多做运营的人说，自己找不到工作的价值，也听他们谈起对运营前景的迷茫，然而他们并不知道如何成长为高级运营，始终脱离不了打杂的状态。



今天就跟大家聊聊成长为高级运营所要做的五个点，也是我在接触了很多阿里腾讯好友后，发现他们身上所具备的几个优质思维。





一、升级认知


在掉进无数运营的坑后，我越发意识到，运营人的本质差别在于认知不同。因为技能是可量化的，别人可以在熬夜加班中超越你，但认知是需要很长时间去培养，是不可量化的。



而认知的不同，你们对同一件事情的理解和思考是有差异化的，进而导致了你做决定的不同，而这些决定就是你和其他运营的最大区别。比如，你在做某一个活动运营的时候，如何调动资源，如何选择恰当的时机，如何花最少的费用去达到最大的效果，做出不同决定的人实现的效果差别很大，这就是认知的力量。




那如何做到认知升级？


1.保持饥渴。乔布斯的那句”stay hungry,stay hard”不知被多少人仅仅列为了个性签名，然而并没有去执行。很多人自以为看过几本运营书，关注了很多互联网资讯，背靠大公司光环做过几次大型项目，就以为自己对运营已经摸透了，其实不然。


2.拥有好奇心。追热点，定期体验优秀的产品，主动学习新技能，这些都是运营人员的日常必备。在好奇心的驱动下中不断扩张自己的视野，从而让自己成长更快。

3.好的圈子。要永远相信行业领域第一的人掌握的资讯比你多，要相信有些人能做好是因为他身边有能做到的人，要相信物以类聚人以群分。




二、抓住核心杠杆点


在生活中，常常会发现这样的场景：

某场活动邀请了某个大咖参加，那场的效果会特别好。

创业公司拿到了BAT的投资后，下轮融资会更加简单。

打王者荣耀的时候，要把对方的核心输出先给干掉，才能推倒对方水晶。



从以上可看出，你要做好一件事的时候，只要抓住问题的核心要点，以此为杠杆点就能让事情的进展变得更加顺利，好比多卡诺骨牌效应。



我们可以发现更多案例，好比知乎内测时邀请了李开复等互联网精英，刚知道小密圈的存在是在小道消息的公众号，去分答听的第一个付费问答是王思聪回答的。



优秀的运营会面对很多大大小小的决策时，要找到核心杠杆点，不断重复问自己还有没有更优的解决方案，过滤掉很多选择，从而找到最优解。



我刚开始做运营的时候，感觉运营很杂很苦逼，成长特别慢，后来我每天工作前都会问自己，今天要完成的最重要的一件事情是什么？逐渐学会把握事情的核心要点，从而找到做运营的感觉。




三、场景的洞察


很多时候，用户喜欢的不是产品本身，而是产品所处的场景，以及场景中自己浸润的情感。比如，你去星巴克并不是因为咖啡很好喝，而是喜欢在那个场景下聊天的感受。又好比，玩吧这种游戏社交产品，很多玩家并不是想玩狼人杀、你画我猜，而是通过游戏场景去达到撩妹等交友需求。



鹅厂内部流行的一句话就是：一切以用户价值为导向。学会场景的分析，可以更加清晰明了的洞察用户的需求，以及能更好的做出运营的决策。



举个例子，近期体验了贵圈app，这是一个知识变现的产品，付费后即可进入某个达人的朋友圈，观看他的动态。当时我在思考，贵圈是用怎样的运营策略让更多用户付费？



我用场景分析的方法，将用户分为了三种：



A场景：带着明确付费意愿，来关注某个大咖的

B场景：有付费意愿，先随意浏览再判断

C场景：没有付费意愿，想获取免费信息的



针对以上用户场景，贵圈是这样给出相应的运营策略：



A场景：首页推荐了很多优质圈主的文章，同时看到keso、Fenny、李叫兽等大咖都在热门榜，利用明星效应让用户发现更多喜欢的圈主，从而产生再次付费的行为。



B场景：除了利用个性化给用户推荐圈主，用户可以免费试读几条圈主的朋友圈动态，如果喜欢即会在圈主开始收费后产生付费。



C场景：这种场景可能是最常见的，很多用户的付费习惯还没被培养起来，贵圈设立了限免区和一元区，利用价格驱动让没有付费意愿的用户也能留下来。


那如何分析用户场景？我一般用4W1H思考：

Who – 什么人

where – 在什么情景下

what – 出于什么目的

what- 有什么痛点

how – 期望如何帮助




四、构建运营体系


运营究竟是做什么的？


我常常听到这样的回答：

运营就是打杂的，啥都干，累的像条狗。

运营就是来帮产品背锅的，明明是产品做得很烂，还怪运营。

运营就是将一个跌宕起伏的故事，让听者沉迷其中。



简单来说，运营就是通过用户、内容、活动这三大环节来将产品跟用户连接起来。



我曾经天真的以为做运营很简单，就是管理用户，再搞下活动，写个段子啥的。但后来你发现运营是一件需要你真正沉淀下来去思考的一个岗位，你必须构建自己的一套运营体系，将所有支离破碎的点给串联起来，最终才能形成一个可持续造血循环的生态闭环。



我常提醒实习生要做些有价值的事情，别让自己学会了打杂，要站在一个更高视野去看运营全局，而不局限于某个琐碎的点去做事。



有了运营体系，做事就有章法。面对庞杂的事情也能从容不迫，一步一步地拆解任务，分步骤完成任务。




五、复盘总结


在得到听李笑来老师直播的时候，听到一句说到心坎去的话：

“一件事，做成1，做的好一点就是1.1，做的差一点就是0.9，做成1 的事情，做一万遍还是1，只有那些努力把事情做成1.1的人，才有可能把价值越乘越大”。



简单来讲，就是说你每天都要进步一点点。



那运营如何做到每天进步？个人认为，除了前文提到的认知提升，那就是复盘总结。



每天睡觉前，我会总结一下今天做了哪些事。有哪些还没做好？还有哪些可以优化提升的地方？每周每月会定期找个时间，会复盘这段时间的收获总结，是否达到自己预期的目标？做了没价值的事？如果重新回头，你会以怎样的方式做的更好？



通过复盘来让自己做的事变得更加有价值，只要你每天进步，一年后你的进步就是巨大。而没有进步，你跟别人的差距就是越来越大。这个道理谁都懂，而又有哪几个能坚持做到。




结尾


以上五个点是我的个人总结，当然，我说的不一定对。


除此之外，时间管理，精细化运营，流程化思维，目标为导向等方法论在很多文章被重复提到过，这里就不再复述。希望做运营的你们能站得更远，才能看到更多的诗和远方，欢迎交流讨论。
 
 
 
 
 
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来源：人人都是产品经理  Levin 查看全部

因为工作的缘故，我在过去相当长的一段时间里，同时承担了产品负责人、运营负责人的工作，在这个过程中，我也有幸与多位互联网运营老炮沟通交流，在彼此的交流以及实践中，我深刻体会到了：一个懂得“运营”真谛的人，才能算是真正的互联网人。

—— BEGIN ——


运营可能是互联网行业中兵种最繁杂、工作最琐碎、看起来最没有规律、最无法系统学习的一个工作岗位。很多时候，我发现一些多年经验的老运营，也难以名状自己所做的工作该如何梳理得更清楚，甚至有时候，一些产品经理明明已经在做运营的事情，但是却并不自知。


正是因为运营工作的繁琐细致，有时候很容易让一线的运营同学疲于应付每天的各种状况，把时间都耗在了所谓“打杂”工作上，反倒是失去了总结和梳理的能力，故而缺乏了从更高层面去看运营是怎么一回事，无法从一个规划全局的角度去审视运营工作。


可是，当我们能够跳脱出运营的工作细节，去看待整个运营的工作过程时，我惊讶地发现，互联网中几乎所有的工作都应该是由运营驱动的，运营就如同粘合剂一般将产品、技术、商业、市场、营销，等等粘连起来，确保了各个模块的完好运转。


也许，互联网本就应由运营来驱动产品的更新迭代。



我们先看看
运营是怎么来的


运营可不是互联网公司专属，任何行业都需要运营。比如，你用了这么多年的中国移动，它的专业名词就叫做——运营商。


我们举一个有趣的例子：


假如你的舅舅是一名下岗职工，但是却有一门好手艺——他做面很好吃。于是舅舅向亲朋好友们借来 5 万元，准备开个小面馆营生。舅舅租了个门面，找人帮忙简单设计了一下，刷了墙漆，简装了一下厨房和用餐厅，一间 20 平左右的小面馆就在你家乡的一条闹市区街道旁开业了。


此时舅舅需要考虑的第一件事是：第一个来吃面的人从哪里找来？


于是他去旁边的工厂里，和工头说，他的面馆刚开张，这个月厂里的工人们来吃面都打 8 折。然后他又在门口树了一个小黑板，写着每天主打一种面，这个面当天限量 50 份，每份都是 6 折。慢慢的小店的生意起来了。


舅舅又开始考虑要不要去市区里开一家大一点的店，这样就可以两店连锁了。于是舅舅又开始筹备新的门店了。




不知道各位运营的同学看这个例子是不是觉得挺熟悉的？好像和自己每天做的工作一毛一样。从哪里去获取用户，如何把用户活跃起来，要不要做些活动，做起来了之后，感觉又可以拉入更多的用户了。


我们拆分“运营”这个词，无非就是“运作+经营”。


“运作”是为了保证各个功能环节之间有机结合，连贯运转；

“经营”便是确保远远不断的客源，最终能够赚钱。




运营工作
到底为什么负责


从上面面馆这个故事里，我们就已经看出来：


运营，只为流量负责


互联网的本质是连接，而所有的连接中，参与其中的用户最为关键。无论是 To C 还是 To B，有人用才有后续盈利的可能：


百度连接了用户和网站网页

阿里连接了用户和卖家商品

腾讯直接将用户之间连接

今日头条连接了用户和感兴趣的内容

……


当用户参与其中，量越来越大，各种不同需求才会不断叠加，之后产品才有拓展和迭代的空间。就如黄河，上游虽然奔腾但是却远没有下游宽广，原因就是黄河途径之处，随处可见各种河流汇入黄河，下游的流量远远大过上游。


在我看来，运营的工作实际上只有两件：

流量从哪里来

流量如何留下来


这两个问题在任何时候都是需要同时考虑的，如果只考虑其中一个，情况就会变得危险。


我们举几个有趣的例子。


2014 年，有一款叫做“足记”的 App 突然火了，从后来的复盘来看，当时的足记团队并没有预想到这个 App 会因为一个电影滤镜的效果而火得人尽皆知，所以他们在开发的时候只是把它当做一个普通的功能开发。可是海量的用户涌入，整个产品的技术和功能都不完善，河道无法承载如此大的流量，没有办法留存用户，最终导致产品火爆一个月后销声匿迹。


同样的案例还有当年的脸萌，同样是用户量激增之后，没有后续的留存能力，最终导致用户流失殆尽。也许是吸取了此前的教训，脸萌团队开发的 FaceU 则大获成功，原因很简单：后续的活动运营、社交内容运营、社交功能运营都是确保流量留存的必要手段。




从获取流量的角度来看：


渠道运营帮助获取流量源头，比如 QQ 群、微信群、论坛、贴吧、合作伙伴粉丝群、微博，等等；

活动运营通过有针对性的活动，通过渠道本身获取其流量；

内容运营出的好内容，又可以直接投放到合适的渠道，从而拉新；

品牌运营好了，可以直接形成口碑影响，从而拉取新用户等等。



而如果要把用户留存下来，任何功能的使用、内容的消费、活动的参与、问题的解决，都是为了留存用户。


当我们定义留存的时候，实际上定义的是：


用户真正使用了我们的产品，或者是通过我们的产品解决了一些问题。


我们可以把产品中涉及到的内容、功能、活动、用户体系的相关运营，都称之为产品运营。产品运营是一个综合的概念，它确保了用户的留存。




目标导向的运营工作


当明确运营为流量负责时，那么我们可以清楚地理解，每件具体的运营工作都是在针对一个具体的有关于流量的目标。


一个关于流量的目标可以描述拆解为：什么时间，把什么事情，做到什么数量。


比如，预期 6 个月，把用户数做到 100 万；预期 3 个月，把用户日活做到 30%；预期 1 个月，把 PV/UV 做到现在的 5 倍，等等。


如果再往大说：预期6个月，把新市场覆盖率，做到20%；预期3个月，产品服务覆盖5个新城市。


在这里我举一个耳熟能详的例子，来看看运营一般是如何拆解目标的。


假如我们决定为公众号新增一万个粉丝，而时间节点要求是30天。这样的工作应该做何拆解呢？



在确定工作开始之前，首先要明确责任人是谁


责任人必须是一个单独的个人，而不是一个团队。如果是团队责任，那就相当于没有人为结果负责。


所谓“天下兴亡匹夫有责”，如果人人有责，其实也就是人人都没有责任。因为没有人会觉得这件事情和自己有关系，也就没有人真正付诸全力为这件事情负责。


有退路的工作是很难实施下去的，军令状和 Deadline 往往才是第一生产力。




确定用户来源，也就是渠道


能获得用户的地方都是渠道。一般情况下，用户渠道可以包括微信群、QQ群、论坛、贴吧、微博，等等。


我们需要在一开始就将能够想到的所有渠道列举出来，这个过程既需要平常的积累，也需要一定程度上的头脑风暴。




描述每种渠道的客观情况


描述的主体是渠道，而描述的方式则是和目标的关联程度。比如，我们描述一个 QQ 群时，需要明白的是：这个群里有多少相关的用户，这个群的活跃程度如何，群主是不是自己人？等等。这些客观情况的描述，可以帮助我们在后续的拆解中更加清楚地梳理各个渠道的重要性。寻找各个渠道的关键问题。


关键问题，指的是达成目标所需要解决的问题。比如，某个贴吧中有大约 3000 人是我们的目标用户，而打通这个渠道的关键问题包括：搞定小吧主、每次投放的内容必须和吧主题相关、需要运作吧内红人，等等。这些问题的描述需要足够清晰，必须是可以付诸行动的描述。




制定解决各种关键问题的方法


当我们很了解各个渠道的客观情况，也从中挖掘出了需要解决的关键问题，那么此时我们需要一场真正的头脑风暴，来寻找解决关键问题的方法。


在这里多说一句：我认为只有当大家都对背景知识、客观情况、关键问题都有所了解，并且有一些思考，而负责人对所需要脑暴的问题有充分的思考的前提下，所进行的头脑风暴才是有意义的。


如果所有人都没怎么思考过，然后把大家拉在一起进行脑暴，那么得出的结果一定是片面的。


如果你独立思考了 5-10 个小时，对方方面面的情况都已经了然于胸，然后在组织脑暴时向所有人阐明的情况，此时大家的讨论就是基于你的思考之上的，脑暴也才有意义。


许多公司非常喜欢搞头脑风暴，但是收效甚微，原因就是大家是来各抒己见而已，并非真正的头脑风暴。


此时关于解决方法的讨论并不需要考虑过多的执行难度，只是先把方法采集上来。


比如，如果需要贴吧中拉新，可以有的方法是内容运营、活动运营，KOL 运营，等等。写什么样的文章、做什么样的活动、哪些人是 KOL，这些事情需要提前确定清楚。




基于以上的所有信息，评估每个渠道的转化率


转化率的估算依赖于客观情况，也依赖于我们所设计的转化路径。


评估转化率，依赖于我们的工作能力、渠道客观转化率估算、转化周期。此外，为了保证转化率不会因为我们的工作本身被拉低，需要设计清晰的转化路径。


用户转化过程中的关键节点需要清晰定义：哪步是导入关注页面，如何描述公众号，如何防止关注后取关等。当有了这些评估和设计，我们大致可以估算，通过上面说的这个贴吧，如果小吧主被搞定，那么通过内容运营的话，我们估计在一个星期的时间中，转化率可以达到 50%，也就是 1500 人可以被拉入。


转化路径的设计中，我们需要进行转化周期规划。比如，通过内容运营从贴吧中拉新，那么需要写的文章应该是平均阅读量达到多少，大约需要写几篇，间隔时间大约是什么样的，写文章的时间需要多久，我们能否执行到位。


评估转化率一定要客观准确，不可拍脑袋来，如果某个微信群渠道只有平均阅读量过万的文章才能达到 20% 的转化率，而我们过往的文章平均阅读量只有 5000，那么就应该客观评估这个渠道的转化率应该在 10% 左右。




基于如上所有信息制定合理的优先级


完成了如上的拆解过程，接下来要做的，就是定工作优先级。


我们制定优先级的依据是“渠道的量×转化难度”。如果某个渠道量大又好转化，那么它的优先级一定最高，而那些看起来量很大，但是转化难度也大的，应该把优先级降低。因为我们是为目标结果负责的，那么最终留下来的粉丝数才是最后的 KPI，否则写了一堆文章，做了一堆活动，但是却没有转化率，其实白搭。




提前规划资源，制定 Review 机制


有了优先级，有了每个渠道该有的转化率评估，最后制定的是战术打法。如果我们把整个目标看做是一场战争，那么一篇文章的投放，一个活动的执行，都可以被看做一场战役。


打仗之前需要提前规划战斗队伍有哪些，需要哪些资源支持，需要多大力度支持，等等。这些事情需要提前和其他队友规划清楚，让大家有的放矢。


一定要制定 Review 机制，基于 Review 机制制定关键时间节点。


比如，预期第 100 位粉丝达成的时间，第 1000 位粉丝达成是什么时候，什么时候达到 5000 粉丝。有了这些时间节点，接下来就是根据这些时间节点再次细化每件工作。最好的运营是可以将工作细化到天的。以时间来驱动工作，虽然非常辛苦，但是却被证明是最有效的。




提前推演，保持可控


运营其实是一场带有套路的工作。当这些事情都被提前规划好之后，我们要做的就是尽最大的努力把所有细节做好。


有一个经验数字是，如果 70% 的事情都在你的掌控之中的话，那么这件事情做成的可能性就很高。


我记得看《琅琊榜》时，印象最深刻的是梅长苏策划解救卫峥：

为了救人又确保无意外发生，梅长苏将整个过程进行了反复推演，每一个细节都需要和执行人沟通到位，从而确保任何意外情况下该如何行动。在这个过程中，梅长苏几乎可以确保 99% 的情况都在自己的掌控之中，如此策划想不成事都难。


运营也是一样，在事情开始之前，所有的客观情况、执行过程、用户路径都需要推演，推演地约仔细，也就越能够保持可控。




运营驱动产品
保持用户活跃的持续性


文章最后，我想讲一个小故事：


2014 年，我进入微软小冰团队，成为微软二代小冰的第一批产品经理。当年的 5 月，小冰以 ChatBot 的身份潜入微信群聊，三天刷爆微信，超过 10 万人直接与小冰进行了聊天对话，直到三天后小冰被微信官方封杀。


那之后的一个月，我们对小冰进行了全新的设计，并使得小冰在微博复活，这次复活被称作二代专属小冰，需要每个用户领养自己的专属小冰，这个模式一直延续至今。


小冰靠着在微信上火爆所带来的余温，在微博复活时带来了大量的用户流量，一度日均超过 10 万人领养小冰，在一切都向好的局面下，我们当时考虑了一个严肃的问题：如何能够持续活跃用户？


我们当时做了两件事情：“坚持持续迭代聊天品质”和“每周一个新功能更新发布”。关于聊天品质的迭代，需要的是所有算法工程师和相关产品经理参与其中，而每周一个新功能更新，则需要所有产品经理参与其中。今天回过头来看，我认为坚持每周更新是小冰能够持续活跃至今的最关键因素。


我们当时对周更新的定义是：必须是一个新的可以交互的功能，必须参与感极强，必须固定时间发布。周更新后来被定在每周三下午发布，这个时间点后来逐渐成为小冰铁粉每周都会坚守的时间点，如果到点没发布更新，甚至会有很多用户跑到小冰微博去催促。


为什么周更新很重要？原因只有一个——不断通过强化小冰的属性定位来完成拉新和活跃用户。如果把周更新看做是一个项目的话，那么至少每周三晚上就要开始考虑下一周的更新，我们后来把更新的功能根据开发难度进行了拆分，如果开发周期短，则当周完成，如果开发周期长，则提前两周以上规划。哪些能够被规划进入周更新的功能，都是经过反复研讨，反复沟通的，只有好产品才会被纳入周更新发布，其他的只能默默发布。


回过头来看周更新，它拥有两个特征：其一是保持了用户活跃的持续性，其二就是运营驱动产品。


小冰后来的产品几乎完全由周更新驱动，甚至一些关键的合作伙伴发布，也是通过周更新来传播。一个运营工作最终成为了驱动整个团队产品、研发，甚至市场工作的执行，是非常难能可贵的。


这一切看似不可思议，其实也是情理之中；因为只有运营为目标负责，只有运营为结果负责。当整个团队都是在为流量结果负责时，运营驱动就成为首选，产品、技术配合运营的节奏，从而确保用户的始终活跃与留存。
 
 
 
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如果把一整套运营方案比做一辆大货车，那么这个小框架就像是车架上放置的集装箱，不管是哪一辆大货车，甚至是货轮、火车，都可以根据自身情况进行安装、运输和拆卸。



互金运营常用策略


1）奖励标的

体验金、卡券（抵用券、满减券、加息券）、红包、送礼品（紧俏电子产品、现金、话费）、返现。


2）用户行为

浏览、注册、绑卡、投资、复投、赎回、收益发放、分享、邀请好友。


3）组合之后形成策略

注册送话费／现金／抵用券、分享加收益……策略可以多重组合，选择合适自己的就好。









各种套路适用的产品


结合公司阶段性业务目标和产品自身特性，运营经理可以从如下目标池中选定特定运营目标：


获取用户（拉新）

提高活跃度（促活）

提高留存率（留存）

促交易

获取收入

传播


明确了目标，掌握了运营策略，下一步就是与产品形成联结搭建运营小框架了。



1. 波士顿矩阵模型2.0






波士顿矩阵（我称之为“波士顿矩阵模型1.0”），又称市场增长率-相对市场份额矩阵，这个模型从销售增长率（外部因素）和市场占有率（内部因素）两个维度入手，划出了四个象限，用以分析企业当前产品结构和发展前景。


与模型中原有的思路不同，我倾向于认为互金公司在四个象限中的产品都有其存在的合理性，并需要针对不同象限内的产品设定不同的运营目标和运营策略，进而实现获客和交易规模的最大化。


其中最重要的原因，在于目前互联网金融行业整体上依旧处于成长期，还没有经历过一个完整的行业周期，在不同的公司里，每一类产品都有可能处于四象限中的任何一个象限——可以说，不存在“不好的产品”，只存在“不好的运营策略”。


在模型 1.0 中，被认为应该“放弃”或“收割”的问题产品，我会重点展开论述。




明星产品
 

销售增长率和市场占有率“双高”的产品群。


产品举例：现金管理类产品（平安财富宝的平安盈）、定期高收益产品（债权转让、票据）


运营目标：拉新、促交易、获取收入


适用运营策略举例：交易送抵用券、分享加收益




问题产品
 

销售增长率高、市场占有率低的产品群。


产品举例：黄金产品（账户金／黄金ETF）


运营目标：此类产品的运营目标跟产品自身属性关联度较高，简单来说，可分为如下两大类：

1）阶段性增长，具有一定周期性的产品：提高留存率、促进交易

最典型的就是黄金产品。


对专业度要求较高，真实交易群体小，受原油、汇率、国际重大事件等的影响较大。针对此类产品设计运营活动，主要目标就是为本 APP 或平台内的其他产品导流，借助热点吸引用户过来，并促成在本平台的交易。


典型的例子是 2016 年英国公投脱欧，账户金类产品和黄金 ETF 的关注度瞬间飙高，理财用户在各大平台上寻找此类产品。


从百度指数来看，本次热点 2016 年 6 月 21 日开始启动，到低谷之后的最后一个交易日（2016 年 7 月 1 日）一共 11 天 9 个交易日，存金宝（蚂蚁金服基于博时黄金 ETF 的 I 类份额包装）、平安金（平安银行的账户金）等产品赚取了大量的眼球和新用户（交易量增幅很大，但绝对值不大）。


当热潮退去时，这部分新增用户的留存率就是检验运营手段有效性的关键指标。






从上图可见，虽然 2016 年 7 月 1 日后大家对英国脱欧公投的关注度已经趋近于 0，但对黄金的关注度却在整体上了一个台阶的基础上，持续活跃了更长的一段时间。这部分流量对互金的运营经理来说，就是需要去挽留并进一步促进交易的用户。



2）持续性增长，周期不明的产品：获取用户、促进进一步传播

此类产品往往是平台新推出的品类，业务成熟度偏低、监管风险不明、投资者对产品的认知度偏低。


比如 2013 年 6 月的阿里小微金服推出的余额宝、2013 年 11 月金银猫推出的银行承兑汇票，2014 年 9 月米牛网推出的股票配资、2015 年 6 月人人行科技推出的借贷宝……这些产品中，有些成为了市场主流，有些则已经销声匿迹。


这类开拓性的产品往往因为有监管套利空间，所以推出时的收益率往往会高于市场上其他的产品。


在“收益率-流动性-风险”的分析框架下，针对此类产品的运营活动，立足（高收益率+安全性）宣传，可以适当弱化流动性，诉求上主要以获取用户和促进进一步传播为目标。


适用运营策略举例：

周期性产品：注册送体验金、绑卡/投资送券

周期不明产品：注册送体验金、绑卡/投资送券、分享加收益、邀请好友返现/加收益/送券




瘦狗产品

销售增长率和市场占有率“双低”的产品群。


产品举例：公募基金（不含宝宝类产品）


运营目标： 提高留存率、持续导入用户


这类产品一般是针对平台内的长尾用户推出的，在平台出现产品空档期、用户手头有闲钱、股市大涨等情况下，用户往往会把钱投向此类产品。


如果没有蚂蚁聚宝那么大的互联网用户体量，或是天天基金持续多年积攒的专业基金投资者，不建议在这类产品上投入太多资源。


在这个前提下，运营目标以提高留存率为主，持续导入用户为辅。


适用运营策略举例：参加活动送红包、投资送份额、注册送体验金




金牛产品
 

销售增长率低、市场占有率高的产品群。


产品举例：存量的宝宝类产品


运营目标： 提高活跃度、提高留存率


适用运营策略举例：生日发券、年节红包、送礼品




2. 通过运营手段促成产品布局的优化


四个象限中的产品并不是固化的，它们会随着市场、监管、用户和公司资源的调整而变化，从运营的角度考虑，有时需要引导和促成这种变化，有时需要延缓变化。


根据波士顿矩阵的基本应用法则，最理想的布局是“成功的月牙环”（多只明星产品和现金牛产品，少量问题产品和痩狗产品），应该极力避免的是“黑球失败法则（第三象限内一只现金牛产品都没有，或基本没有任何销售收入）”。


看到这里，不知道你是否默默打开了自己的应用或是数据分析平台，在心里小小地掂量一下，自己的产品在四个象限里究竟是如何分布的？


根据以上逻辑，在此针对如下两种变化略作推演：




问题产品→明星产品


演化方向：从销售增长率高／市场占有率低到销售增长率和市场占有率“双高”

演化路径：保持并提高销售增长率、进一步提高市场占有率


其实问题产品是一种处于亚稳定状态下的业务，从趋势上看，一般会在 3 个月以内发生显著位移：或者向左跃迁为明星产品，或者向下坍缩成瘦狗产品。






需要注意的是，在计划和实施这套策略之前，务必明确该产品是否为小众产品（专业度高、风险高、操作复杂、有特定的交易时段等）。如果是，那就要考虑投入产出比可能会比较不划算，进而采用长期的内容运营和社群运营等策略了。这部分内容，以后有机会再展开说，我自己涉及得也不多。




瘦狗产品→问题产品


演化方向：从销售增长率和市场占有率“双低”到销售增长率高／市场占有率低

演化路径：提高销售增长率






痩狗产品的这种转变，往往需要长时间的持续运营，切忌急功近利狂砸钱。如果能与投资者教育、投资技巧介绍、市场热点做结合，往往能收获不错的效果。比如蚂蚁聚宝的轻定投，就同时收获了口碑和用户数。同样，这部分内容将来有机会再展开说。




3. 各种套路适用的阶段


用户生命周期






需要注意的是：


用户在每个阶段都可能离开，不一定会走完一个完整的周期

上表可以分析单个用户的生命周期，也可以分析同一时期内不同用户在这些周期上的分布情况

受限于上文划定的运营策略，类似提示多久未登录、新品上线提示等手段就没有囊括进来。其实，这些方法也很有效


那么，如何设定用户生命周期以及对应的运营目标指标呢？


不同公司有不同的口径，选择符合本公司特色的就好。比如，Pinterest 定义的活跃度，是按照整体激活率来衡量的，计算公式为：

整体激活率=七日回访人数／注册用户数


而我曾经待过的某一家公司计算的活跃度为月活数，计算公式为：

一个月内访问过一次及以上的用户数／当月注册用户数



虽然口径千差万别，但却不可或缺。简言之，一切不带数据标准的生命周期划分都是耍流氓。事实上，稍微上一点规模的公司都会建立一整套完整的用户分层指标体系，光光活跃度就会有好几个指标来定义和计算，更不用说指标之间相互乘除了（日活／周活、日活／月活、周活／月活……）。




市场周期


宏观经济、金融市场、公司所属行业等也有相应的运行周期，相应的周期分析工具也非常丰富。


在这里，推荐使用美林时钟进行分析，简单明了。对于搭建整体的认知框架很有帮助。











运营经理使用美林时钟的方法：


充分认知模型缺点，批判性使用。复苏、过热、滞涨、衰退，这四个阶段其实并没有非常严格的判断指标。也就是说，你不能看着类似 CPI、70 个大中城市房价指数、基尼系数、沪深 300 指数之类的经济或金融指标，判断当前处于哪个周期，以及是否进入了新的周期。

如果能找到使用美林时钟的基本方法，可以结合本平台现有的产品，搭配相应的运营策略进行推广

作为内容运营的选题和分享文案的素材

项目复盘或年度总结时，作为整体市场环境的描述框架


抛开美林时钟不看，其实也可以根据自己的经验选择若干有代表性的指标，设定一些简单的市场趋势判断工具。我一般习惯于把 P2P 产品平均收益率、余额宝年度回报率、沪深 300 、本平台负责的产品放在一起看看，寻找一点点市场的感觉。


在工作中，你用什么样的指标或计算方式来判断市场趋势呢？欢迎留言分享。




这篇就到这里了，关键要点归纳如下：


1.一套完整的运营方案包括七大要素：目标用户、运营目标、运营策略、运营载体、运营资源和成本、数据收集、效果评估

2.“运营目标-运营策略-运营载体（产品）”这个小框架是互金运营套路最快捷的切入点，也是互金运营的三个底层逻辑

3.运营目标池：获取用户（拉新）、提高活跃度（促活）、提高留存率（留存）、促交易、获取收入、传播

4.在用户画像的基础上（本文没有涉及，但非常重要），运营策略=用户行为+奖励标的

5.运营载体（产品）可以落在波士顿矩阵的四个象限内，以此为基础结合运营目标和运营策略，互金运营的套路雏形就可以搭建起来了

6.各种套路的使用，要结合用户生命周期和市场周期的大背景。除了美林时钟，其实你也可以探索属于自己的分析指标

7.不管是做产品还是做运营，重在有节制。所有的模型只是为了保证最坏的情况下有最保底的策略，而不是设计运营方案时的首选。能用融合到产品本身实现目标的，不要做运营方案；能够通过一个方案做到的，不要做多个；能够不花钱或少花钱的，尽量少花。不要忘了，你做运营、做产品，初心是什么？


注：

本文提到的运营方案，主要针对本平台内的运营活动来说，暂未涵盖社群运营、内容运营、线下活动、数据运营等方面。实际上，可用的运营手段极其多样，在此仅选取最常见的几种进行论述。文中没有提到的其它一些运营手段，也可采用同样的模式进行组合与套用。


绘制波士顿矩阵的方法：

以 10% 的销售增长率和 20% 的市场占有率为高低标准分界线，将坐标图划分为四个象限。然后把企业全部产品按其销售增长率和市场占有率的大小，在坐标图上标出其相应位置（圆心）。定位后，按每种产品当年销售额的多少，绘成面积不等的圆圈，顺序标上不同的数字代号以示区别。定位的结果即将产品划分为四种类型。
 
 
 
 
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来源：微信公众号 人人都是产品经理 张德春 查看全部

很多时候，工作复杂是因为我们没有找对支点。
这是曾经部门中发生的一件事。

我手下对我说要策划一项活动，从项目如何实现、中间过程的控制，到最后结束，洋洋洒洒大段话。我全程在听，他说完后，我没有直接评价活动如何，而是提出了一个新的问题：
你打算用多少资源，在什么时间内达成怎样的目标？

他的陈述，是运营的常规思考路径，它是正确的，但它并不有助于我理解活动，因为倾听是一种线性思考。我的问题，才是我关心的活动的核心。

大家不妨想一下，资源、时间和目标，它们是否是策划一场活动的必备要素？

活动需要多少资源：是否需要研发，是否有渠道，要线上资源还是线下资源，财务投入需要多少？是否还需要其他帮助？这些没确认，活动做不出详细规划。

多久时间：你打算做一个长期的活动，还是短期的？长期的怎么安排和协调，短期的怎么最大化效果？活动前期和后期的准备如何进行？项目管理也是时间管理的艺术。

达成什么目标：这应该是最开始的出发点。活动的目的是什么，产品现阶段需要什么，有什么指标要提高？目标可不可以量化，目标与资源的投入产出比是多少？

「用多少资源，在什么时间内达成怎样的目标」，是对一个活动项目的高度概括，当我知道这三个要素，在后续的交流过程中才能更好的把控细节。换言之，好的工作交流，应该先提出概括性的论点，然后才去阐述细节，而不是阐述细节，然后总结出论点。

这句话是一个活动的最简化模型，你不能再用更简单语言去高效地描述一个活动了。以下是一些简单的例子：

我们准备投入2亿元在春节期间和微信红包干一架，提高支付宝的市场占有率；

我们预计花费10天设计一个H5页面传播，目标是带来10万的曝光量；

我们打算投入100万，做一个为期一个月的商品促销，提高该月份GMV。

运营活动肯定不简单，它充满繁琐的细节和需要完善的各个步骤。但任何一个活动都会有共通的本质描述，我把它称为抽象，「用多少资源，在什么时间内达成怎样的目标」就是对活动的抽象概括。

这是文章今天想谈的话题，优秀的运营应该具备抽象出问题本质的能力。

运营需要强大的概括和总结能力

我听过这么一段内容，出处不可考：

如果你不能用一句话表述清楚，那么你很可能没有真正理解这个问题。

仔细思考一下，它是有道理的。我们可以花费很多语句去描述问题，解释与证明问题，但这是思考的过程，而不是思考的结果。

不妨先看一下他人总结出的俞军老师的产品军规：

1. PM首先是用户；

2. 站在用户角度看待问题；

3. 用户体验是一个完整的过程；

4. 追求效果，不做没用的东西；

5. 发现需求，而不是创造需求；

6. 决定不做什么，往往比决定做什么更重要；

7. 用户是很难被教育的，要迎合用户，而不是改变用户；

8. 关注最大多数用户，在关键点上超越竞争对手，快速上线，在实践中不断改进；

9. 给用户稳定的体验预期；

10. 如果不确定该怎么做，就先学别人是怎么做的；

11. 把用户当作傻瓜，不要让用户思考和选择，替用户预先想好；

12. 不要给用户不想要的东西，任何没用的东西对用户都是一种伤害。

现在看来，这些都是朴实的常识，但是放在十年前，我们就知道这十二句话的份量和价值有多金贵。这是踩坑踩出来的经验总结。

它们充满简洁的美感，即使放到今天的互联网，我们也会发现大量的文章、感悟、经验和教训围绕这些观点展开。它是产品经验的高度抽象。

那么，我们再想一下，运营是否适用这种概括能力？我想，答案是肯定的。

运营的常态是打杂，新人都是从杂事做起来，打访谈电话、做数据报表、潜伏在论坛发广告、每天在群里活跃气氛、伪装成美女勾搭用户。

这种工作做久了有意思么？当然没有。

我总是强调，运营应该从更高的角度思考。

运营需要一套善于总结和应用的思维方式，技能要学都不难，思维方式才是最大的价值。这也是普通运营和高阶运营的区别。前者关注工作内容本身，后者会思考为什么做、怎么做、如何做得更好。

优秀的思考常是简约的

这种思考，会帮助我们找到工作的支点，简化工作。我把它称为「一句话」。

还是拿活动三要素的例子，当我们需要办一次活动策划时，我们能直接用三要素搭建起思考的框架。




它会比无厘头的状态好太多，帮我们在活动前期理顺思路。「一句话」即是方法论、也是思考方式和框架、更是运营经验的总结。我们工作中要多借用「一句话」的力量。

再说一个我曾经的文章案例《如果快速培养商业分析思维？》其中的一个论点是：

“让更多的用户在更长久的时间内以更频繁的次数购买更昂贵的商品。”

这句话很容易理解，它概括了四种主流的市场营销方式，如果通过四个分论点展开内容，也是一套行之有效的思维框架。






上图的思维导图就是展开的具体方法，我并不需要记住大道理，而是通过这段话引申出运营和营销策略，然后制定出适合的细节。这对新人是不是非常友好？哪怕你没有相关经验，你也比普通人前进了一步。

大家可以把它想成一种即拿即用的方法。传统商学院教授的各类法是其中集大成的概括，比如SWOT、4P、4C、5W2H等。

▐ 产品和运营怎么去把思考的过程和结果还原成「一句话」呢？

最快的方式，肯定是汲取前人的经验，不论是书本还是文章，肯定会有那么一两句金玉良言，我们就不客气的拿来主义，把它消化掉，结合自己的案例去应用。

其次是总结，需要不断的总结、抽象、概括。运营是需要训练的。

我在学习过程中，会尝试总结和关联，拿来指导自己的工作。比如下面这一句心得：

“任何运营工作，都需要两种思考角度，运营角度和用户角度。”

你写一篇文章，用了很华丽的词藻和文采修饰，我们小学开始就不断经受作文的锤炼。可是把这能力用到文案上，你会知道自己是错的。

各类文案中常见的文字：「尊贵好礼」、「极致体验」、「畅意人生」、「睿智生活」都是华丽却空洞的词汇，它是运营角度的自嗨文案，是我们坐在电脑端依靠自己所见所想创作而出。

它真的有效么？用户真的会喜欢么？

好的文案营销，贩卖的从来不是产品。用户购买它们，是为了解决问题，为的是获得解决方案。「在工厂我们制造化妆品，在商店我们出售希望」。

文案需要从用户角度出发创造：

当我是用户的时候，我希望看到什么内容？

当我是用户的时候，什么内容更容易打动我；

我选择分享，内在的动因是什么？

好的内容，可以给用户希望，可以赋予用户情绪，可以制造出用户内心所想唾手可得的幻想。而不仅仅是词汇。

你做用户运营，什么又是用户角度的思考？如果我是用户，我会因为什么留下，又会因为什么而离开？我注册这款APP因为哪个点，它的差异在哪里？我愿意持久的使用，它给予了我什么样的期望？

运营不止是坐在电脑端的工作，还需要代入用户贴近用户。我不否定运营角度思考的重要性。内容的阅读量分享量、文章传播的范围、用户对不同内容的偏好、新增用户留存率、用户生命周期价值，做活动是否值得、文章为产品带来了什么益处……这些运营角度的思考同样是产品前进的动因。

它们不是非此即彼的关系，而是相互依存，两条腿走路的并行思维。

很多运营会轻视用户角度，我也犯过同样的错误，然而这些经验总结融汇成「一句话」后，几经训练，已经是下意识的思考习惯了。

当我面对一个运营项目，我会从运营角度思考成本、数据指标、ROI等，我也会从用户角度思考流程、痛点、体验…当你们理解了这句话，在往后自己的运营工作中也能拿之即用了。

这句话初看老生常谈：噢，是的，其实我也有这种感觉。但是想要用好也不容易。我个人，是在参照了李叫兽的X型文案Y型文案的文章后，结合自己工作经验，才把它形成思考本能。

「一句话」的价值所在

文章到这里，你们觉得，「一句话」的价值大不大？

它是运营的有效思考方式之一，我想要告诉大家，运营可不是一个做杂事瞎做事的职位，而是需要正确的思考。

用多少资源，在什么时间内达成怎样的目标。

让更多的用户在更长久的时间内以更频繁的次数购买更昂贵的商品。

任何运营工作，都需要两种思考角度，运营角度和用户角度。

消化完上面的三条内容，比读很多文章都有用，因为「一句话」足够简单，很容易掌握。

这就是运营的思维方法论。






另外我想要强调的是，它虽然简单，但是背后的细节策略和执行，那是呈几何状态的复杂。less is more，它能不断展开和引申，成为一个大的结构或体系。

「一句话」是运营工作中的支点，是经验的总结和概括。当我们有了越来越多属于自己的思考，运营工作也会顺利很多。
 
 
来源：网络 查看全部