WBS作为项目计划与控制的基础，层次清晰、粗细合理不仅方便制定出合理的进度计划、资源计划、成本计划等，更有利于责任人的落实和计划的跟踪。同时，“什么样的WBS才是好WBS”、“到底分到多细”也是项目经理和计划工程师编制WBS时常常困扰的问题。本文来谈谈我对WBS编制的原则和粗细的考虑因素的理解。
1、WBS
WBS编制的主要原则1100%原则
下层级所有的WBS项之和必须完整的涵盖上层级WBS项，即不能遗漏，也不能多余。
2、同层级同思路
同一WBS项下的分解应该是一个思路，如基于交付物、基于流程、基于专业。只要没有遵循此原则，必然导致重复项的产生。
3、每一个下层WBS项只能从属于一个上层的WBS项
4、WBS项之间应能区分不同的责任者和不同工作内容
各项应有较高的整体性和独立性，各项之间的工作责任、界面应尽可能小且明确。
5、合理的粗细程度
最底层WBS项应该便于资源和费用的加载，且具有可比性、可管理、可定量检查。需要合理的粗细程度既避免太粗造成“黑箱子”众多，项目控制乏力；也避免太细造成管理成本太高。
6、必要的假设
WBS编制属于计划的一部分，根据项目的初步思考进行编制。有的项目经理、专项负责人一提到WBS就皱起眉头，一会想这样做一会想那样做，一会又怕过程中出现什么问题，WBS总是定不下来，最主要的原因就是没有理解“WBS也是假设”。
WBS在项目过程中可以根据实际情况调整
WBS是可以调整的，甚至有些时候必须调整。工作内容的增加减少、工艺工法的更改等都必须调整WBS。有些项目计划工程师如果不了解这点就只能拿着计划愁容满面，不知道如何检查，如何更新调整计划。
WBS粗细的主要考虑因素
1、使用/服务的层级
PMO（即项目管理部门）层级的WBS，可只用分解到项目大阶段（里程碑）；项目经理层级的WBS需细化到项目产品交付物；各分项主管层级的WBS需细化到本分项详细的交付物；各作业人员需细化到完成某个具体交付物的流程。项目计划工程师可根据进度管理需要，对WBS有不同的粗细要求。
2、项目汇报/检查周期
如项目汇报/检查周期为每周，则最底层WBS项尽量工期小于一周，以便于每次进行汇报、检查时能准确反馈进展情况。如果一个项目检查周期是周，但是分解的WBS大量的是以月为最小颗粒度，那么就会造成每次检查的时候都是“估计进度”、无法统计具体的工作完成量，一旦相关责任人虚假瞒报又没能提前识别，对进度将会产生严重影响。
3、固定工期和问题发生可能性
某项WBS项根据经验，工期较为固定，且问题可能性小，则这项WBS可以较粗；反之，工期不固定或问题可能性很大，则需要进行较细分解，以便于进度跟踪控制。
4、关键线路和非关键线路
某项WBS项在进度计划中处于非关键路径，且机动时间较多，则分解可以较粗；反之，处于关键路径或机动时间较少，则需要较细分解，以利于过程中对这项WBS项的跟踪控制。
5、项目工期的宽裕程度
项目工期较为宽裕，则项目底层WBS项可较粗，如项目工期紧张，则必须进行精细化管理，底层分解出较细的WBS项。
6、具体责任人的管控能力有关
某项WBS项的负责人，经验较丰富，能较好的如期完成工作，则可以较粗。对于一些“新人”要特别注意，其负责的工作可能细化，一方面有利于其自己掌握工作内容和节奏，另一方面也防止其“乱拍胸脯瞎保证”对项目造成影响。
前后工作的搭接关系
虽然某个WBS项的下一层按照同一个思路分解即可，但也必须考虑和后面工作的搭接关系。如一个装备制造项目中研发设计中只有“齿轮设计”一项，但后续的制造是分批次进行的，甚至不同的负责人进行加工，则需据此细化“齿轮设计”为齿轮A设计、齿轮B设计……
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