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丰田VS 华为，“精益开发”VS”IPD”——内部学习与持续改进
管理类 天龙八部 2016-08-16 09:59 发表了文章
精益产品开发体系的“高技能员工”部分 ，有一条原则是跟学习有关的，我们今天就来看看丰田和HW是怎样对待学习这件事的。
原则9：公司内部学习和持续改进。
当代管理大师德赫斯曾经说过：比你的竞争对手更快地学习可能是保持竞争优势的唯一正确的方法。毫无疑问，丰田和HW都是擅长学习的公司，同时，也都把持续改进作为了公司文化的一部分。
我们先来看看丰田在建立学习网络中的一些方法：
1.向供应商学习。
2.竞争对手产品拆解。
3.检查清单和质量矩阵。
4.关注解决问题的学习（强调从问题的源头下手）。
5.知识数据库。
6.反省（分享在开发项目中的经验、教训和缺陷）
7.项目经理研讨会。
8.业务革新小组。
9.在职训练。
10.驻厂工程师。
看完这十条后，我的第一感觉是十条里面有八条都是和HW近似的。
向供应商学习，竞争对手产品拆解，这都是一看就明白的内容，不用过多的解释，但是我觉得有必要强调几点：
向供应商学习、竞争对手产品拆解。
无论是向供应商学习，还是竞品分析，都是有组织有计划有节奏的，不要想起来了一阵风，风吹过了就算。特别是竞品分析，到底是选择哪一个竞争对手的哪些产品来分析，这都是经过慎重考虑后给出的答案，而不是随意选，而且至少有个owner对这个事情负责，从购买竞品之前的分析到如果买到竞品到竞品的拆解分析，到最后竞品的保管，是需要拉通的。有必要解释一下，owner并不是让你把所有的事情做完，而是让你把整个事情有序的管理起来。如果没有有效的管理，有可能花几十万上百万，托了多少人情买回来的竞品，最后只是废铁一堆。
学习的过程也是知识积累与沉淀的过程，所以一定要有文档的输出，还可以有培训和讲解。到底学到了什么，对我们自己的产品开发有什么借鉴意义，竞品和我们自己产品的差距到底有多大，这些差距是怎么设计出来的，都是在竞品分析过程中，需要去思考的内容。
检查清单和质量矩阵。
检查清单很多公司都有，但是有没有用对，我觉得可能要打一个问号。首先第一点，不同类别的检查清单是否有专人做维护？检查清单有没有定时的更新和优化？优化的来源是哪里？第二点，设计指导类的检查清单的使用场景是什么？我知道有的公司拿检查单作为评审的依据，但是我认为，检查清单更应该作为自检的依据，因为检查单里的内容都是已知问题，工程师作为设计的第一责任人，就应该自己把所有的已经问题解决掉，而不是等着评审专家来帮你发现这些问题。
质量矩阵
丰田公司的生产部门为每一辆车的主要钣金件都建立了一个质量矩阵，在矩阵的上方是生产步骤，左侧是车辆性能和生产过程中可能发生的质量问题和生产问题。如果哪一个步骤会影响到质量或则生产率，就要标识出来。HW的生产过程没有质量矩阵这样严谨的过程管理，一般是在需求阶段识别可制造性需求，在设计和试制阶段进行工艺方案的设计和验证，从而达到保证生产过程质量的目的。
关注解决问题的学习
在HW有质量回溯，根因分析等活动，这些都是在解决问题的过程中学习和积累的典型活动。同时，分析出来的原因要通过优化指导书或则checklist传达到设计端，形成闭环。
知识数据库（收集了各种标准以及设计参数和工具）。
在HW，有非常多的标准，chechlist，设计指导书，还有各种知识园地，都属于知识数据库的范畴，只是前面几项是官方的，属于研发流程文件的一部分，知识园地属于民间的，靠一些技术大牛的主动分享而形成的一些学习的圈子。
反省
这点也很好理解，项目过程中的经验，教训，都值得拿出来回顾，所谓“吃一堑长一智”。HW的研发子流程基本都有“项目总结”这个活动，也就是这里“反省”的意思了。反省这件事，我觉得先从自身做起，虽然项目中免不了有摩擦，有团队成员配合不到位的地方，但我觉得我们还是先从自身出发，看看有哪些方面是自己能够做得更好的。不要把反省会开成了批斗会。
项目经理研讨会，这个在HW好像没有很正式的活动，但是部门内部的相互交流和学习，也是少不了的。
业务革新小组（专注于单一革新项目），丰田对这点的解释对应于HW应该是技术开发项目或则公关项目，也就是说为了单一技术验证或则解决技术难点而成立的专门的项目组。除了两周的相当于入职培训的大队培训外，基本上专业知识和技能的培训，都--是-伴随-着日常工作进行的。HW从来不会说，我给你3个月时间，你学好了再上岗。其实这也符合学习心理：有工作压力学习才会更快更有动力。HW的培训也是终身的，从进入HW的第一天到离开HW的最后一天，基本都离不开学习和培训。
驻厂工程师
研发工程师的职位互换，这在HW应该是没有的。HW追求是的纵向的深入，而不是横向的拉通。HW的横向拉通，是在管-理层，不是在技术基层。
除了上面的这些内容，HW最常用的学习方法就是：白板讲解。随时随地，想到一些技术点就可以开展讨论。不需要提前组织，不需要太多的准备，时时开展，简短而有效。
学习不是一阵风，学习是一个长期的过程，需要脑力，体力和毅力。
来源：网络 查看全部
原则9：公司内部学习和持续改进。
当代管理大师德赫斯曾经说过：比你的竞争对手更快地学习可能是保持竞争优势的唯一正确的方法。毫无疑问，丰田和HW都是擅长学习的公司，同时，也都把持续改进作为了公司文化的一部分。
我们先来看看丰田在建立学习网络中的一些方法：
1.向供应商学习。
2.竞争对手产品拆解。
3.检查清单和质量矩阵。
4.关注解决问题的学习（强调从问题的源头下手）。
5.知识数据库。
6.反省（分享在开发项目中的经验、教训和缺陷）
7.项目经理研讨会。
8.业务革新小组。
9.在职训练。
10.驻厂工程师。
看完这十条后，我的第一感觉是十条里面有八条都是和HW近似的。
向供应商学习，竞争对手产品拆解，这都是一看就明白的内容，不用过多的解释，但是我觉得有必要强调几点：
向供应商学习、竞争对手产品拆解。
无论是向供应商学习，还是竞品分析，都是有组织有计划有节奏的，不要想起来了一阵风，风吹过了就算。特别是竞品分析，到底是选择哪一个竞争对手的哪些产品来分析，这都是经过慎重考虑后给出的答案，而不是随意选，而且至少有个owner对这个事情负责，从购买竞品之前的分析到如果买到竞品到竞品的拆解分析，到最后竞品的保管，是需要拉通的。有必要解释一下，owner并不是让你把所有的事情做完，而是让你把整个事情有序的管理起来。如果没有有效的管理，有可能花几十万上百万，托了多少人情买回来的竞品，最后只是废铁一堆。
学习的过程也是知识积累与沉淀的过程，所以一定要有文档的输出，还可以有培训和讲解。到底学到了什么，对我们自己的产品开发有什么借鉴意义，竞品和我们自己产品的差距到底有多大，这些差距是怎么设计出来的，都是在竞品分析过程中，需要去思考的内容。
检查清单和质量矩阵。
检查清单很多公司都有，但是有没有用对，我觉得可能要打一个问号。首先第一点，不同类别的检查清单是否有专人做维护？检查清单有没有定时的更新和优化？优化的来源是哪里？第二点，设计指导类的检查清单的使用场景是什么？我知道有的公司拿检查单作为评审的依据，但是我认为，检查清单更应该作为自检的依据，因为检查单里的内容都是已知问题，工程师作为设计的第一责任人，就应该自己把所有的已经问题解决掉，而不是等着评审专家来帮你发现这些问题。
质量矩阵
丰田公司的生产部门为每一辆车的主要钣金件都建立了一个质量矩阵，在矩阵的上方是生产步骤，左侧是车辆性能和生产过程中可能发生的质量问题和生产问题。如果哪一个步骤会影响到质量或则生产率，就要标识出来。HW的生产过程没有质量矩阵这样严谨的过程管理，一般是在需求阶段识别可制造性需求，在设计和试制阶段进行工艺方案的设计和验证，从而达到保证生产过程质量的目的。
关注解决问题的学习
在HW有质量回溯，根因分析等活动，这些都是在解决问题的过程中学习和积累的典型活动。同时，分析出来的原因要通过优化指导书或则checklist传达到设计端，形成闭环。
知识数据库（收集了各种标准以及设计参数和工具）。
在HW，有非常多的标准，chechlist，设计指导书，还有各种知识园地，都属于知识数据库的范畴，只是前面几项是官方的，属于研发流程文件的一部分，知识园地属于民间的，靠一些技术大牛的主动分享而形成的一些学习的圈子。
反省
这点也很好理解，项目过程中的经验，教训，都值得拿出来回顾，所谓“吃一堑长一智”。HW的研发子流程基本都有“项目总结”这个活动，也就是这里“反省”的意思了。反省这件事，我觉得先从自身做起，虽然项目中免不了有摩擦，有团队成员配合不到位的地方，但我觉得我们还是先从自身出发，看看有哪些方面是自己能够做得更好的。不要把反省会开成了批斗会。
项目经理研讨会，这个在HW好像没有很正式的活动，但是部门内部的相互交流和学习，也是少不了的。
业务革新小组（专注于单一革新项目），丰田对这点的解释对应于HW应该是技术开发项目或则公关项目，也就是说为了单一技术验证或则解决技术难点而成立的专门的项目组。除了两周的相当于入职培训的大队培训外，基本上专业知识和技能的培训，都--是-伴随-着日常工作进行的。HW从来不会说，我给你3个月时间，你学好了再上岗。其实这也符合学习心理：有工作压力学习才会更快更有动力。HW的培训也是终身的，从进入HW的第一天到离开HW的最后一天，基本都离不开学习和培训。
驻厂工程师
研发工程师的职位互换，这在HW应该是没有的。HW追求是的纵向的深入，而不是横向的拉通。HW的横向拉通，是在管-理层，不是在技术基层。
除了上面的这些内容，HW最常用的学习方法就是：白板讲解。随时随地，想到一些技术点就可以开展讨论。不需要提前组织，不需要太多的准备，时时开展，简短而有效。
学习不是一阵风，学习是一个长期的过程，需要脑力，体力和毅力。
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精益产品开发体系的“高技能员工”部分 ，有一条原则是跟学习有关的，我们今天就来看看丰田和HW是怎样对待学习这件事的。
原则9：公司内部学习和持续改进。
当代管理大师德赫斯曾经说过：比你的竞争对手更快地学习可能是保持竞争优势的唯一正确的方法。毫无疑问，丰田和HW都是擅长学习的公司，同时，也都把持续改进作为了公司文化的一部分。
我们先来看看丰田在建立学习网络中的一些方法：
1.向供应商学习。
2.竞争对手产品拆解。
3.检查清单和质量矩阵。
4.关注解决问题的学习（强调从问题的源头下手）。
5.知识数据库。
6.反省（分享在开发项目中的经验、教训和缺陷）
7.项目经理研讨会。
8.业务革新小组。
9.在职训练。
10.驻厂工程师。
看完这十条后，我的第一感觉是十条里面有八条都是和HW近似的。
向供应商学习，竞争对手产品拆解，这都是一看就明白的内容，不用过多的解释，但是我觉得有必要强调几点：
向供应商学习、竞争对手产品拆解。
无论是向供应商学习，还是竞品分析，都是有组织有计划有节奏的，不要想起来了一阵风，风吹过了就算。特别是竞品分析，到底是选择哪一个竞争对手的哪些产品来分析，这都是经过慎重考虑后给出的答案，而不是随意选，而且至少有个owner对这个事情负责，从购买竞品之前的分析到如果买到竞品到竞品的拆解分析，到最后竞品的保管，是需要拉通的。有必要解释一下，owner并不是让你把所有的事情做完，而是让你把整个事情有序的管理起来。如果没有有效的管理，有可能花几十万上百万，托了多少人情买回来的竞品，最后只是废铁一堆。
学习的过程也是知识积累与沉淀的过程，所以一定要有文档的输出，还可以有培训和讲解。到底学到了什么，对我们自己的产品开发有什么借鉴意义，竞品和我们自己产品的差距到底有多大，这些差距是怎么设计出来的，都是在竞品分析过程中，需要去思考的内容。
检查清单和质量矩阵。
检查清单很多公司都有，但是有没有用对，我觉得可能要打一个问号。首先第一点，不同类别的检查清单是否有专人做维护？检查清单有没有定时的更新和优化？优化的来源是哪里？第二点，设计指导类的检查清单的使用场景是什么？我知道有的公司拿检查单作为评审的依据，但是我认为，检查清单更应该作为自检的依据，因为检查单里的内容都是已知问题，工程师作为设计的第一责任人，就应该自己把所有的已经问题解决掉，而不是等着评审专家来帮你发现这些问题。
质量矩阵
丰田公司的生产部门为每一辆车的主要钣金件都建立了一个质量矩阵，在矩阵的上方是生产步骤，左侧是车辆性能和生产过程中可能发生的质量问题和生产问题。如果哪一个步骤会影响到质量或则生产率，就要标识出来。HW的生产过程没有质量矩阵这样严谨的过程管理，一般是在需求阶段识别可制造性需求，在设计和试制阶段进行工艺方案的设计和验证，从而达到保证生产过程质量的目的。
关注解决问题的学习
在HW有质量回溯，根因分析等活动，这些都是在解决问题的过程中学习和积累的典型活动。同时，分析出来的原因要通过优化指导书或则checklist传达到设计端，形成闭环。
知识数据库（收集了各种标准以及设计参数和工具）。
在HW，有非常多的标准，chechlist，设计指导书，还有各种知识园地，都属于知识数据库的范畴，只是前面几项是官方的，属于研发流程文件的一部分，知识园地属于民间的，靠一些技术大牛的主动分享而形成的一些学习的圈子。
反省
这点也很好理解，项目过程中的经验，教训，都值得拿出来回顾，所谓“吃一堑长一智”。HW的研发子流程基本都有“项目总结”这个活动，也就是这里“反省”的意思了。反省这件事，我觉得先从自身做起，虽然项目中免不了有摩擦，有团队成员配合不到位的地方，但我觉得我们还是先从自身出发，看看有哪些方面是自己能够做得更好的。不要把反省会开成了批斗会。
项目经理研讨会，这个在HW好像没有很正式的活动，但是部门内部的相互交流和学习，也是少不了的。
业务革新小组（专注于单一革新项目），丰田对这点的解释对应于HW应该是技术开发项目或则公关项目，也就是说为了单一技术验证或则解决技术难点而成立的专门的项目组。除了两周的相当于入职培训的大队培训外，基本上专业知识和技能的培训，都--是-伴随-着日常工作进行的。HW从来不会说，我给你3个月时间，你学好了再上岗。其实这也符合学习心理：有工作压力学习才会更快更有动力。HW的培训也是终身的，从进入HW的第一天到离开HW的最后一天，基本都离不开学习和培训。
驻厂工程师
研发工程师的职位互换，这在HW应该是没有的。HW追求是的纵向的深入，而不是横向的拉通。HW的横向拉通，是在管-理层，不是在技术基层。
除了上面的这些内容，HW最常用的学习方法就是：白板讲解。随时随地，想到一些技术点就可以开展讨论。不需要提前组织，不需要太多的准备，时时开展，简短而有效。
学习不是一阵风，学习是一个长期的过程，需要脑力，体力和毅力。
来源：网络
原则9：公司内部学习和持续改进。
当代管理大师德赫斯曾经说过：比你的竞争对手更快地学习可能是保持竞争优势的唯一正确的方法。毫无疑问，丰田和HW都是擅长学习的公司，同时，也都把持续改进作为了公司文化的一部分。
我们先来看看丰田在建立学习网络中的一些方法：
1.向供应商学习。
2.竞争对手产品拆解。
3.检查清单和质量矩阵。
4.关注解决问题的学习（强调从问题的源头下手）。
5.知识数据库。
6.反省（分享在开发项目中的经验、教训和缺陷）
7.项目经理研讨会。
8.业务革新小组。
9.在职训练。
10.驻厂工程师。
看完这十条后，我的第一感觉是十条里面有八条都是和HW近似的。
向供应商学习，竞争对手产品拆解，这都是一看就明白的内容，不用过多的解释，但是我觉得有必要强调几点：
向供应商学习、竞争对手产品拆解。
无论是向供应商学习，还是竞品分析，都是有组织有计划有节奏的，不要想起来了一阵风，风吹过了就算。特别是竞品分析，到底是选择哪一个竞争对手的哪些产品来分析，这都是经过慎重考虑后给出的答案，而不是随意选，而且至少有个owner对这个事情负责，从购买竞品之前的分析到如果买到竞品到竞品的拆解分析，到最后竞品的保管，是需要拉通的。有必要解释一下，owner并不是让你把所有的事情做完，而是让你把整个事情有序的管理起来。如果没有有效的管理，有可能花几十万上百万，托了多少人情买回来的竞品，最后只是废铁一堆。
学习的过程也是知识积累与沉淀的过程，所以一定要有文档的输出，还可以有培训和讲解。到底学到了什么，对我们自己的产品开发有什么借鉴意义，竞品和我们自己产品的差距到底有多大，这些差距是怎么设计出来的，都是在竞品分析过程中，需要去思考的内容。
检查清单和质量矩阵。
检查清单很多公司都有，但是有没有用对，我觉得可能要打一个问号。首先第一点，不同类别的检查清单是否有专人做维护？检查清单有没有定时的更新和优化？优化的来源是哪里？第二点，设计指导类的检查清单的使用场景是什么？我知道有的公司拿检查单作为评审的依据，但是我认为，检查清单更应该作为自检的依据，因为检查单里的内容都是已知问题，工程师作为设计的第一责任人，就应该自己把所有的已经问题解决掉，而不是等着评审专家来帮你发现这些问题。
质量矩阵
丰田公司的生产部门为每一辆车的主要钣金件都建立了一个质量矩阵，在矩阵的上方是生产步骤，左侧是车辆性能和生产过程中可能发生的质量问题和生产问题。如果哪一个步骤会影响到质量或则生产率，就要标识出来。HW的生产过程没有质量矩阵这样严谨的过程管理，一般是在需求阶段识别可制造性需求，在设计和试制阶段进行工艺方案的设计和验证，从而达到保证生产过程质量的目的。
关注解决问题的学习
在HW有质量回溯，根因分析等活动，这些都是在解决问题的过程中学习和积累的典型活动。同时，分析出来的原因要通过优化指导书或则checklist传达到设计端，形成闭环。
知识数据库（收集了各种标准以及设计参数和工具）。
在HW，有非常多的标准，chechlist，设计指导书，还有各种知识园地，都属于知识数据库的范畴，只是前面几项是官方的，属于研发流程文件的一部分，知识园地属于民间的，靠一些技术大牛的主动分享而形成的一些学习的圈子。
反省
这点也很好理解，项目过程中的经验，教训，都值得拿出来回顾，所谓“吃一堑长一智”。HW的研发子流程基本都有“项目总结”这个活动，也就是这里“反省”的意思了。反省这件事，我觉得先从自身做起，虽然项目中免不了有摩擦，有团队成员配合不到位的地方，但我觉得我们还是先从自身出发，看看有哪些方面是自己能够做得更好的。不要把反省会开成了批斗会。
项目经理研讨会，这个在HW好像没有很正式的活动，但是部门内部的相互交流和学习，也是少不了的。
业务革新小组（专注于单一革新项目），丰田对这点的解释对应于HW应该是技术开发项目或则公关项目，也就是说为了单一技术验证或则解决技术难点而成立的专门的项目组。除了两周的相当于入职培训的大队培训外，基本上专业知识和技能的培训，都--是-伴随-着日常工作进行的。HW从来不会说，我给你3个月时间，你学好了再上岗。其实这也符合学习心理：有工作压力学习才会更快更有动力。HW的培训也是终身的，从进入HW的第一天到离开HW的最后一天，基本都离不开学习和培训。
驻厂工程师
研发工程师的职位互换，这在HW应该是没有的。HW追求是的纵向的深入，而不是横向的拉通。HW的横向拉通，是在管-理层，不是在技术基层。
除了上面的这些内容，HW最常用的学习方法就是：白板讲解。随时随地，想到一些技术点就可以开展讨论。不需要提前组织，不需要太多的准备，时时开展，简短而有效。
学习不是一阵风，学习是一个长期的过程，需要脑力，体力和毅力。
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你们公司在学华为？那不是搞得鸡飞狗跳？
管理类 泰迪的礼物 2016-07-20 22:25 发表了文章
互联网创业公司生存小技巧：别让员工中午吃饭，一吃饱人就困了，血液集中到胃部，导致大脑缺氧，一下午昏昏沉沉，正确的办法是24小时提供咖啡（浓度一定要高，功能饮料（红牛，力保健，花旗参，水果（香蕉，补充电解质，蔬菜沙拉（菠菜，苜蓿等，补铁，小零食（士力架开心果花生等，快速补充能量，鼓励大家多吃多喝，让员工时刻保持亢奋状态
小李累不累啊？来来来喝杯咖啡
小张！休息一下，工作要慢慢搞，来喝罐红牛！
老王！起来活动一下，坐久了对腰不好，来吃点香蕉！
不要舍不得咖啡豆，买陈年豆很便宜五块钱一麻袋，把东西配全，国产咖啡机很便宜，奶精糖浆什么的更是平到爆，营造出公司咖啡文化，下午茶氛围，你真心对员工，出栏率肯定会高
正方观点：华为不提供免费咖啡，提现公平
把咖啡的成本用来发年终奖，让拿的多的人去买星巴克。
让想多拿年终奖的，自发的去买咖啡，晚上有精神加班。
减少均摊福利免费咖啡，免费班车，都是大锅饭。都是让需要福利的人，吃货占了便宜，而不是让优质员工得到好处。
华为的基本工资高于业绩水平，奖金高于工资，分红与公司业绩成正比，高于奖金。
当然，有一半人可能达不到这个收入水平。残酷点说：这一半就是公司觉得可留可不留的。公司会觉得：离职了，也还能招到差不多的人。
你还是选择低收入、平均分配机制，顺带免费咖啡和免费班车么？
所以华为取消了所有 免费班车，年休假，自愿加班加班费。
免费福利好企业就成养老院了，这就是美国和北欧的区别。让欧洲作，欠下的债，早晚总是要还的。不创造价值，管饭都是多余的。在基础薪酬的基础上多劳多得比较好一点。
反方：华为的管理冷血，没有人情味
凡事总有双面性，业绩考核评定可能是内部焦点和雷区。
感觉大家都在看钱，不知道大家有没有感受，华为的那些拼命三郎家庭牺牲了多少。或者说是不是整个家庭的付出才换来如此收益。
不喜欢这种一切看绩效的体制和氛围：人除了工作还有很多东西，比如家庭，比如朋友，比如兴趣。离开艾默生去了国内最像华为的公司工作一年，最后还是选择离职进外企，最主要原因就是，需要有自己的生活，不是把自己全卖给公司。
华为好像是不兴免费，包括培训也是要付钱的。
不过，这和咖啡和午餐这类生活服务不太一样，如果一个单位不推这类生活服务，而是把这些钱发下去，我觉得那是一：员工收入不够高，二是：老板不注重员工的非正式交流所产生的效益。facebook还是google餐厅还特意让服务员人数刚好要让人工排队人数维持在3.4个，从而保证他们可以有3.4分钟的交流时间。华为就类似于生物学里的外来物种，破坏当地的生态平衡。华为只是典型代表，国内已经很多企业都在效仿这一套。其实这也是无法治以及工会形同虚设就发发水果有很大关系。话说回来，中国才是真正意义上保护资本家利益，无视劳动者权益的结果。
点评：首先华为在很多方面是崇尚绩效的，但是那是基于公司高速增长，与高额利润，能够为员工提供体面的收入。而很多初创公司，中小公司，并不能提供非常有竞争力的收入，利用免费下午茶、加班餐、免费滴滴专车等等“收买人心”是不错的选择。很多员工并不会一味的追求高收入，也可能一点点小关心，就对公司或者老板很感恩，而愿意付出对得起收入之外的努力。
华为的收入制度，虽然福利较少，但是也有FamilyDay，生日蛋糕，团队建设经费等等，并不是完全没有“免费的咖啡”。
所以企业根据自己的实际情况进行选择，不应该盲目学习华为的低福利政策。
辩论议题二：我们要不要学习华为？
正方观点：要学
学其神，而不是学其形：天道酬勤、艰苦奋斗、利出一孔、胜则举杯相庆、败则拼死相救。道就是规矩，即有所能、便有所不能，我们应该学习华为的道，而不是学习华为的“术”。生搬硬套学来的不会有好效果，要根据实际情况取长补短，因势而变，因时而变。这也符合“道可道、非常道”。
华为提出的做法确实很棒，逻辑也合理：先僵化，后优化，再固化。
海康是学习华为学的最好的，海康这些年复合增长率40%。
IPD流程适合大企业，大企业求稳，确保方向正确，战略投入，IPD就很好。大部分企业目前都是模仿IPD形状而已，根据自身情况，精简执行。
反方观点：不能学
海康和华为之所以发展的好，是由于大背景好：华为的崛起是赶上了中国通信现代化；海康的崛起是赶上了中国社会和谐稳定现代化；这是大背景，高速发展的时候，内部梳理的好一点差一点，影响不那么大。
海康和华为才是那个风口上的猪。这就是“风口猪”理论，风口猪绝对正确，只是不要被风口迷惑了双眼，以为猪加上IPD流程就会飞。
华为，包括海康，都是利用中国特色业务的惊人高利润，掩盖掉内部稳定的研发体系低效运作的事实。中小企业向华为，可学的是道，术方面真心不能学！
你们企业如果有足够的行业地位和极其丰厚的利润率支持，是可以搞的！大家都想学华为的成功经验。殊不知，几百人的公司，搞什么IPD完全就是个笑话。IPD的角色一个个列出来，都不只几百个。2000万绝对不够IPD折腾的。
IPD对人员的素质，能力，职业素养都有极高的要求。我们实操起来后，发现一个很大的问题（不是最大问题）是，一个角色不合格，会影响一片。就是审核人员的水平问题，IPD要求审核人员要比研发人员的水平要高。实际上，中小企业没有那么多高水平人员。我们是下了狠心做IPD的，也抽调了资深研发大牛来做对应岗位，然后人才供给跟不上，大牛最终还是被调回研发岗。海康的净利润率是40%，按照行业的回扣行情，他的毛利润率达到80%以上,这不是靠研发做到的， 更不是靠IPD做到的。
现在公司正在搞IPD变革，搞得鸡飞狗跳！
这个IPD流程，任何管理上的工程实践，都是需要认真的评估适合性。中小公司天天喊着dfx，连个封装都能做错，基本的电路功能都有问题，扯什么啊。温饱就谈温饱。生存就谈生存。理想要有，但步子要迈扎实。首先市场行业好，公司需要处于一个合适的阶段，公司的盈利可以承载折腾。然后才能用IPD去折腾。就如同技术人员一样，老想着技术能改变世界，其实是市场决定功能，功能决定技术。从来不是反过来，我们看到得技术改变时间，不过是迎合了功能，功能迎合了市场。同样，IPD也是如此，在需要市场驱动的时候，再去学习。华为最初做得是电信级的东西，设备复杂，功能复杂，可靠性高。开发周期长，难度大。很多小公司做得东西没这么复杂，都是试，一版不行再来一版。华为那样做成本太高了，时间也不可控。所以上了IPD管理整个过程。
点评：
1、华为执行IPD的背景、IPD的本质到底是什么？
从1993年起，华为就坚持以每年超过销售额10%的比例投入到研发中。然而，此时华为的开发模式还是技术驱动型，华为的技术人员重功能开发、轻产品的可靠性和服务质量，而且，往往是先行开发出来产品，然后再去向客户进行推销。销售额虽然连年增长，产品毛利率却逐年下降，人均效益只有思科、IBM等企业的1/3~1/6；研发费用比例、研发损失费用和产品开发周期是业界最佳水平的两倍以上；出现了“增产不增收”的效益递减现象。产品开发处于企业价值链的上游，对下游环节将产生牛鞭效应，开发的问题会通过生产制造、销售、交付、售后服务等下游环节逐级放大；所以最好要在各环节装上倒置的漏斗，将其逐步删减掉。在分析采购业务系统时，华为就发现很多问题的根本出在产品开发环节。因此，从产品开发入手，解决产品开发这一源头上的问题，是提高产品投资收益和解决公司系统性问题的治本之举。
注：“牛鞭效应”是市场营销中普遍存在的高风险现象，是销售商与供应商在需求预测修正、订货批量决策、价格波动、短缺博弈、库存责任失衡和应付环境变异等方面博弈的结果，增大了供应商的生产、供应、库存管理和市场营销的不稳定性。
1997年，IPD在IBM蓝色巨人身上的成功实践让华为总裁任正非怦然心动，他发现华为的研发费用和周期是世界最佳水平的2倍，人均效益是IBM的1/6。一年之后，华为采用“先僵化、再固化、再优化”的依葫芦画瓢方式，强推IPD。
IBM专家认为，华为在产品开发方面的主要问题是概念与计划阶段合并在一起，开发活动缺乏计划性和严格的评审。主要表现为华为基本上没有业务计划，甚至在高层指示下就直接开始了开发；从而导致产品与技术的开发重合，最后导致产品迟迟推不出来。华为的评审往往是技术型而不是业务型，主要依靠主观判断来分析市场需求；由于评审和决策仅仅是出于主观判断，没有符合市场需求的标准，结果造成产品不断修改，错失良机。例如，在CDMA技术研发方面一直遥遥领先的华为，认为IS95只是过渡产品，最终要向CDMA2000 1X发展，而且1X可以向下兼容IS95，所以华为抛开IS95，一心一意研究1X。在2001年中国联通宣布CDMA IS95招标时，华为措手不及、痛失订单。中国联通CDMA订单的丢失，让华为痛下决心开始了从“技术驱动”向“市场驱动”的彻底转型，进一步强化IPD“市场需求导向”的技术创新策略。
很多同学，都是认为公司学习华为的IPD流程，就是搞一套流程，然后裁剪一下，让公司去套，也玩“先僵化”这套，往往忘记了IPD流程的本质：“市场需求导向”的技术创新策略。有时华为员工也会忘，或者根本就不知道，不理解。
华为也是在特定历史场景下引入IPD的，而且有资本先固化。
2、流程是一种斗争哲学
IPD流程比较符合华为老板的审美：斗争哲学。
建立这么多角色和审批过程，实际是建立攻防的对应关系。例如：LM（资源线领导）重视人员培养，PM（项目经理）重视项目交付。本身的这种博弈关系，就能够建议公司的长期发展和短期盈利的诉求。
我的一位高中同学，是华为的一位开发的经理，跟我说：“我们部门的测试经理是傻X。。。。。明明可以上线的版本，非要对我们开发这种刁难，最后闹到老大那里打官司。”
我问他：“你觉得他是傻X，你们领导也这么觉得么？”
答：“不是”
我问他：“你觉得他是刁难，你领导也没表态吧？你官司也没打赢吧？”
答：“领导没有表态”
这就是开发和测试的斗争哲学，测试经理只从测试的维度思考，对你的版本进行严防死守，他只对自己的KPI负责，领导需要看到你们的攻防战，他才放心。这个道理好像：老板是不会打击一个门卫的认真态度的。
同样，IPD流程的设置很多资源线，这些角色都是只从自己角度去考虑问题，所以严防死守，例如采购会关注可采购性，EMC工程师只关注EMC结果，生产部门关注生产，维护部门关注维护，然后这些人都参与到设计过程中去思考和评审，其实就是前文中说的，降低了开发效率，但是求稳，出来的产品一定是那个最不差的。
这种妥协的结果，一定会保证公司或产品是“最不差的”。这也是部门墙、低效研发的根因。
来源：网络 查看全部
小李累不累啊？来来来喝杯咖啡
小张！休息一下，工作要慢慢搞，来喝罐红牛！
老王！起来活动一下，坐久了对腰不好，来吃点香蕉！
不要舍不得咖啡豆，买陈年豆很便宜五块钱一麻袋，把东西配全，国产咖啡机很便宜，奶精糖浆什么的更是平到爆，营造出公司咖啡文化，下午茶氛围，你真心对员工，出栏率肯定会高
正方观点：华为不提供免费咖啡，提现公平
把咖啡的成本用来发年终奖，让拿的多的人去买星巴克。
让想多拿年终奖的，自发的去买咖啡，晚上有精神加班。
减少均摊福利免费咖啡，免费班车，都是大锅饭。都是让需要福利的人，吃货占了便宜，而不是让优质员工得到好处。
华为的基本工资高于业绩水平，奖金高于工资，分红与公司业绩成正比，高于奖金。
当然，有一半人可能达不到这个收入水平。残酷点说：这一半就是公司觉得可留可不留的。公司会觉得：离职了，也还能招到差不多的人。
你还是选择低收入、平均分配机制，顺带免费咖啡和免费班车么？
所以华为取消了所有 免费班车，年休假，自愿加班加班费。
免费福利好企业就成养老院了，这就是美国和北欧的区别。让欧洲作，欠下的债，早晚总是要还的。不创造价值，管饭都是多余的。在基础薪酬的基础上多劳多得比较好一点。
反方：华为的管理冷血，没有人情味
凡事总有双面性，业绩考核评定可能是内部焦点和雷区。
感觉大家都在看钱，不知道大家有没有感受，华为的那些拼命三郎家庭牺牲了多少。或者说是不是整个家庭的付出才换来如此收益。
不喜欢这种一切看绩效的体制和氛围：人除了工作还有很多东西，比如家庭，比如朋友，比如兴趣。离开艾默生去了国内最像华为的公司工作一年，最后还是选择离职进外企，最主要原因就是，需要有自己的生活，不是把自己全卖给公司。
华为好像是不兴免费，包括培训也是要付钱的。
不过，这和咖啡和午餐这类生活服务不太一样，如果一个单位不推这类生活服务，而是把这些钱发下去，我觉得那是一：员工收入不够高，二是：老板不注重员工的非正式交流所产生的效益。facebook还是google餐厅还特意让服务员人数刚好要让人工排队人数维持在3.4个，从而保证他们可以有3.4分钟的交流时间。华为就类似于生物学里的外来物种，破坏当地的生态平衡。华为只是典型代表，国内已经很多企业都在效仿这一套。其实这也是无法治以及工会形同虚设就发发水果有很大关系。话说回来，中国才是真正意义上保护资本家利益，无视劳动者权益的结果。
点评：首先华为在很多方面是崇尚绩效的，但是那是基于公司高速增长，与高额利润，能够为员工提供体面的收入。而很多初创公司，中小公司，并不能提供非常有竞争力的收入，利用免费下午茶、加班餐、免费滴滴专车等等“收买人心”是不错的选择。很多员工并不会一味的追求高收入，也可能一点点小关心，就对公司或者老板很感恩，而愿意付出对得起收入之外的努力。
华为的收入制度，虽然福利较少，但是也有FamilyDay，生日蛋糕，团队建设经费等等，并不是完全没有“免费的咖啡”。
所以企业根据自己的实际情况进行选择，不应该盲目学习华为的低福利政策。
辩论议题二：我们要不要学习华为？
正方观点：要学
学其神，而不是学其形：天道酬勤、艰苦奋斗、利出一孔、胜则举杯相庆、败则拼死相救。道就是规矩，即有所能、便有所不能，我们应该学习华为的道，而不是学习华为的“术”。生搬硬套学来的不会有好效果，要根据实际情况取长补短，因势而变，因时而变。这也符合“道可道、非常道”。
华为提出的做法确实很棒，逻辑也合理：先僵化，后优化，再固化。
海康是学习华为学的最好的，海康这些年复合增长率40%。
IPD流程适合大企业，大企业求稳，确保方向正确，战略投入，IPD就很好。大部分企业目前都是模仿IPD形状而已，根据自身情况，精简执行。
反方观点：不能学
海康和华为之所以发展的好，是由于大背景好：华为的崛起是赶上了中国通信现代化；海康的崛起是赶上了中国社会和谐稳定现代化；这是大背景，高速发展的时候，内部梳理的好一点差一点，影响不那么大。
海康和华为才是那个风口上的猪。这就是“风口猪”理论，风口猪绝对正确，只是不要被风口迷惑了双眼，以为猪加上IPD流程就会飞。
华为，包括海康，都是利用中国特色业务的惊人高利润，掩盖掉内部稳定的研发体系低效运作的事实。中小企业向华为，可学的是道，术方面真心不能学！
你们企业如果有足够的行业地位和极其丰厚的利润率支持，是可以搞的！大家都想学华为的成功经验。殊不知，几百人的公司，搞什么IPD完全就是个笑话。IPD的角色一个个列出来，都不只几百个。2000万绝对不够IPD折腾的。
IPD对人员的素质，能力，职业素养都有极高的要求。我们实操起来后，发现一个很大的问题（不是最大问题）是，一个角色不合格，会影响一片。就是审核人员的水平问题，IPD要求审核人员要比研发人员的水平要高。实际上，中小企业没有那么多高水平人员。我们是下了狠心做IPD的，也抽调了资深研发大牛来做对应岗位，然后人才供给跟不上，大牛最终还是被调回研发岗。海康的净利润率是40%，按照行业的回扣行情，他的毛利润率达到80%以上,这不是靠研发做到的， 更不是靠IPD做到的。
现在公司正在搞IPD变革，搞得鸡飞狗跳！
这个IPD流程，任何管理上的工程实践，都是需要认真的评估适合性。中小公司天天喊着dfx，连个封装都能做错，基本的电路功能都有问题，扯什么啊。温饱就谈温饱。生存就谈生存。理想要有，但步子要迈扎实。首先市场行业好，公司需要处于一个合适的阶段，公司的盈利可以承载折腾。然后才能用IPD去折腾。就如同技术人员一样，老想着技术能改变世界，其实是市场决定功能，功能决定技术。从来不是反过来，我们看到得技术改变时间，不过是迎合了功能，功能迎合了市场。同样，IPD也是如此，在需要市场驱动的时候，再去学习。华为最初做得是电信级的东西，设备复杂，功能复杂，可靠性高。开发周期长，难度大。很多小公司做得东西没这么复杂，都是试，一版不行再来一版。华为那样做成本太高了，时间也不可控。所以上了IPD管理整个过程。
点评：
1、华为执行IPD的背景、IPD的本质到底是什么？
从1993年起，华为就坚持以每年超过销售额10%的比例投入到研发中。然而，此时华为的开发模式还是技术驱动型，华为的技术人员重功能开发、轻产品的可靠性和服务质量，而且，往往是先行开发出来产品，然后再去向客户进行推销。销售额虽然连年增长，产品毛利率却逐年下降，人均效益只有思科、IBM等企业的1/3~1/6；研发费用比例、研发损失费用和产品开发周期是业界最佳水平的两倍以上；出现了“增产不增收”的效益递减现象。产品开发处于企业价值链的上游，对下游环节将产生牛鞭效应，开发的问题会通过生产制造、销售、交付、售后服务等下游环节逐级放大；所以最好要在各环节装上倒置的漏斗，将其逐步删减掉。在分析采购业务系统时，华为就发现很多问题的根本出在产品开发环节。因此，从产品开发入手，解决产品开发这一源头上的问题，是提高产品投资收益和解决公司系统性问题的治本之举。
注：“牛鞭效应”是市场营销中普遍存在的高风险现象，是销售商与供应商在需求预测修正、订货批量决策、价格波动、短缺博弈、库存责任失衡和应付环境变异等方面博弈的结果，增大了供应商的生产、供应、库存管理和市场营销的不稳定性。
1997年，IPD在IBM蓝色巨人身上的成功实践让华为总裁任正非怦然心动，他发现华为的研发费用和周期是世界最佳水平的2倍，人均效益是IBM的1/6。一年之后，华为采用“先僵化、再固化、再优化”的依葫芦画瓢方式，强推IPD。
IBM专家认为，华为在产品开发方面的主要问题是概念与计划阶段合并在一起，开发活动缺乏计划性和严格的评审。主要表现为华为基本上没有业务计划，甚至在高层指示下就直接开始了开发；从而导致产品与技术的开发重合，最后导致产品迟迟推不出来。华为的评审往往是技术型而不是业务型，主要依靠主观判断来分析市场需求；由于评审和决策仅仅是出于主观判断，没有符合市场需求的标准，结果造成产品不断修改，错失良机。例如，在CDMA技术研发方面一直遥遥领先的华为，认为IS95只是过渡产品，最终要向CDMA2000 1X发展，而且1X可以向下兼容IS95，所以华为抛开IS95，一心一意研究1X。在2001年中国联通宣布CDMA IS95招标时，华为措手不及、痛失订单。中国联通CDMA订单的丢失，让华为痛下决心开始了从“技术驱动”向“市场驱动”的彻底转型，进一步强化IPD“市场需求导向”的技术创新策略。
很多同学，都是认为公司学习华为的IPD流程，就是搞一套流程，然后裁剪一下，让公司去套，也玩“先僵化”这套，往往忘记了IPD流程的本质：“市场需求导向”的技术创新策略。有时华为员工也会忘，或者根本就不知道，不理解。
华为也是在特定历史场景下引入IPD的，而且有资本先固化。
2、流程是一种斗争哲学
IPD流程比较符合华为老板的审美：斗争哲学。
建立这么多角色和审批过程，实际是建立攻防的对应关系。例如：LM（资源线领导）重视人员培养，PM（项目经理）重视项目交付。本身的这种博弈关系，就能够建议公司的长期发展和短期盈利的诉求。
我的一位高中同学，是华为的一位开发的经理，跟我说：“我们部门的测试经理是傻X。。。。。明明可以上线的版本，非要对我们开发这种刁难，最后闹到老大那里打官司。”
我问他：“你觉得他是傻X，你们领导也这么觉得么？”
答：“不是”
我问他：“你觉得他是刁难，你领导也没表态吧？你官司也没打赢吧？”
答：“领导没有表态”
这就是开发和测试的斗争哲学，测试经理只从测试的维度思考，对你的版本进行严防死守，他只对自己的KPI负责，领导需要看到你们的攻防战，他才放心。这个道理好像：老板是不会打击一个门卫的认真态度的。
同样，IPD流程的设置很多资源线，这些角色都是只从自己角度去考虑问题，所以严防死守，例如采购会关注可采购性，EMC工程师只关注EMC结果，生产部门关注生产，维护部门关注维护，然后这些人都参与到设计过程中去思考和评审，其实就是前文中说的，降低了开发效率，但是求稳，出来的产品一定是那个最不差的。
这种妥协的结果，一定会保证公司或产品是“最不差的”。这也是部门墙、低效研发的根因。
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互联网创业公司生存小技巧：别让员工中午吃饭，一吃饱人就困了，血液集中到胃部，导致大脑缺氧，一下午昏昏沉沉，正确的办法是24小时提供咖啡（浓度一定要高，功能饮料（红牛，力保健，花旗参，水果（香蕉，补充电解质，蔬菜沙拉（菠菜，苜蓿等，补铁，小零食（士力架开心果花生等，快速补充能量，鼓励大家多吃多喝，让员工时刻保持亢奋状态
小李累不累啊？来来来喝杯咖啡
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正方观点：华为不提供免费咖啡，提现公平
把咖啡的成本用来发年终奖，让拿的多的人去买星巴克。
让想多拿年终奖的，自发的去买咖啡，晚上有精神加班。
减少均摊福利免费咖啡，免费班车，都是大锅饭。都是让需要福利的人，吃货占了便宜，而不是让优质员工得到好处。
华为的基本工资高于业绩水平，奖金高于工资，分红与公司业绩成正比，高于奖金。
当然，有一半人可能达不到这个收入水平。残酷点说：这一半就是公司觉得可留可不留的。公司会觉得：离职了，也还能招到差不多的人。
你还是选择低收入、平均分配机制，顺带免费咖啡和免费班车么？
所以华为取消了所有 免费班车，年休假，自愿加班加班费。
免费福利好企业就成养老院了，这就是美国和北欧的区别。让欧洲作，欠下的债，早晚总是要还的。不创造价值，管饭都是多余的。在基础薪酬的基础上多劳多得比较好一点。
反方：华为的管理冷血，没有人情味
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不喜欢这种一切看绩效的体制和氛围：人除了工作还有很多东西，比如家庭，比如朋友，比如兴趣。离开艾默生去了国内最像华为的公司工作一年，最后还是选择离职进外企，最主要原因就是，需要有自己的生活，不是把自己全卖给公司。
华为好像是不兴免费，包括培训也是要付钱的。
不过，这和咖啡和午餐这类生活服务不太一样，如果一个单位不推这类生活服务，而是把这些钱发下去，我觉得那是一：员工收入不够高，二是：老板不注重员工的非正式交流所产生的效益。facebook还是google餐厅还特意让服务员人数刚好要让人工排队人数维持在3.4个，从而保证他们可以有3.4分钟的交流时间。华为就类似于生物学里的外来物种，破坏当地的生态平衡。华为只是典型代表，国内已经很多企业都在效仿这一套。其实这也是无法治以及工会形同虚设就发发水果有很大关系。话说回来，中国才是真正意义上保护资本家利益，无视劳动者权益的结果。
点评：首先华为在很多方面是崇尚绩效的，但是那是基于公司高速增长，与高额利润，能够为员工提供体面的收入。而很多初创公司，中小公司，并不能提供非常有竞争力的收入，利用免费下午茶、加班餐、免费滴滴专车等等“收买人心”是不错的选择。很多员工并不会一味的追求高收入，也可能一点点小关心，就对公司或者老板很感恩，而愿意付出对得起收入之外的努力。
华为的收入制度，虽然福利较少，但是也有FamilyDay，生日蛋糕，团队建设经费等等，并不是完全没有“免费的咖啡”。
所以企业根据自己的实际情况进行选择，不应该盲目学习华为的低福利政策。
辩论议题二：我们要不要学习华为？
正方观点：要学
学其神，而不是学其形：天道酬勤、艰苦奋斗、利出一孔、胜则举杯相庆、败则拼死相救。道就是规矩，即有所能、便有所不能，我们应该学习华为的道，而不是学习华为的“术”。生搬硬套学来的不会有好效果，要根据实际情况取长补短，因势而变，因时而变。这也符合“道可道、非常道”。
华为提出的做法确实很棒，逻辑也合理：先僵化，后优化，再固化。
海康是学习华为学的最好的，海康这些年复合增长率40%。
IPD流程适合大企业，大企业求稳，确保方向正确，战略投入，IPD就很好。大部分企业目前都是模仿IPD形状而已，根据自身情况，精简执行。
反方观点：不能学
海康和华为之所以发展的好，是由于大背景好：华为的崛起是赶上了中国通信现代化；海康的崛起是赶上了中国社会和谐稳定现代化；这是大背景，高速发展的时候，内部梳理的好一点差一点，影响不那么大。
海康和华为才是那个风口上的猪。这就是“风口猪”理论，风口猪绝对正确，只是不要被风口迷惑了双眼，以为猪加上IPD流程就会飞。
华为，包括海康，都是利用中国特色业务的惊人高利润，掩盖掉内部稳定的研发体系低效运作的事实。中小企业向华为，可学的是道，术方面真心不能学！
你们企业如果有足够的行业地位和极其丰厚的利润率支持，是可以搞的！大家都想学华为的成功经验。殊不知，几百人的公司，搞什么IPD完全就是个笑话。IPD的角色一个个列出来，都不只几百个。2000万绝对不够IPD折腾的。
IPD对人员的素质，能力，职业素养都有极高的要求。我们实操起来后，发现一个很大的问题（不是最大问题）是，一个角色不合格，会影响一片。就是审核人员的水平问题，IPD要求审核人员要比研发人员的水平要高。实际上，中小企业没有那么多高水平人员。我们是下了狠心做IPD的，也抽调了资深研发大牛来做对应岗位，然后人才供给跟不上，大牛最终还是被调回研发岗。海康的净利润率是40%，按照行业的回扣行情，他的毛利润率达到80%以上,这不是靠研发做到的， 更不是靠IPD做到的。
现在公司正在搞IPD变革，搞得鸡飞狗跳！
这个IPD流程，任何管理上的工程实践，都是需要认真的评估适合性。中小公司天天喊着dfx，连个封装都能做错，基本的电路功能都有问题，扯什么啊。温饱就谈温饱。生存就谈生存。理想要有，但步子要迈扎实。首先市场行业好，公司需要处于一个合适的阶段，公司的盈利可以承载折腾。然后才能用IPD去折腾。就如同技术人员一样，老想着技术能改变世界，其实是市场决定功能，功能决定技术。从来不是反过来，我们看到得技术改变时间，不过是迎合了功能，功能迎合了市场。同样，IPD也是如此，在需要市场驱动的时候，再去学习。华为最初做得是电信级的东西，设备复杂，功能复杂，可靠性高。开发周期长，难度大。很多小公司做得东西没这么复杂，都是试，一版不行再来一版。华为那样做成本太高了，时间也不可控。所以上了IPD管理整个过程。
点评：
1、华为执行IPD的背景、IPD的本质到底是什么？
从1993年起，华为就坚持以每年超过销售额10%的比例投入到研发中。然而，此时华为的开发模式还是技术驱动型，华为的技术人员重功能开发、轻产品的可靠性和服务质量，而且，往往是先行开发出来产品，然后再去向客户进行推销。销售额虽然连年增长，产品毛利率却逐年下降，人均效益只有思科、IBM等企业的1/3~1/6；研发费用比例、研发损失费用和产品开发周期是业界最佳水平的两倍以上；出现了“增产不增收”的效益递减现象。产品开发处于企业价值链的上游，对下游环节将产生牛鞭效应，开发的问题会通过生产制造、销售、交付、售后服务等下游环节逐级放大；所以最好要在各环节装上倒置的漏斗，将其逐步删减掉。在分析采购业务系统时，华为就发现很多问题的根本出在产品开发环节。因此，从产品开发入手，解决产品开发这一源头上的问题，是提高产品投资收益和解决公司系统性问题的治本之举。
注：“牛鞭效应”是市场营销中普遍存在的高风险现象，是销售商与供应商在需求预测修正、订货批量决策、价格波动、短缺博弈、库存责任失衡和应付环境变异等方面博弈的结果，增大了供应商的生产、供应、库存管理和市场营销的不稳定性。
1997年，IPD在IBM蓝色巨人身上的成功实践让华为总裁任正非怦然心动，他发现华为的研发费用和周期是世界最佳水平的2倍，人均效益是IBM的1/6。一年之后，华为采用“先僵化、再固化、再优化”的依葫芦画瓢方式，强推IPD。
IBM专家认为，华为在产品开发方面的主要问题是概念与计划阶段合并在一起，开发活动缺乏计划性和严格的评审。主要表现为华为基本上没有业务计划，甚至在高层指示下就直接开始了开发；从而导致产品与技术的开发重合，最后导致产品迟迟推不出来。华为的评审往往是技术型而不是业务型，主要依靠主观判断来分析市场需求；由于评审和决策仅仅是出于主观判断，没有符合市场需求的标准，结果造成产品不断修改，错失良机。例如，在CDMA技术研发方面一直遥遥领先的华为，认为IS95只是过渡产品，最终要向CDMA2000 1X发展，而且1X可以向下兼容IS95，所以华为抛开IS95，一心一意研究1X。在2001年中国联通宣布CDMA IS95招标时，华为措手不及、痛失订单。中国联通CDMA订单的丢失，让华为痛下决心开始了从“技术驱动”向“市场驱动”的彻底转型，进一步强化IPD“市场需求导向”的技术创新策略。
很多同学，都是认为公司学习华为的IPD流程，就是搞一套流程，然后裁剪一下，让公司去套，也玩“先僵化”这套，往往忘记了IPD流程的本质：“市场需求导向”的技术创新策略。有时华为员工也会忘，或者根本就不知道，不理解。
华为也是在特定历史场景下引入IPD的，而且有资本先固化。
2、流程是一种斗争哲学
IPD流程比较符合华为老板的审美：斗争哲学。
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我的一位高中同学，是华为的一位开发的经理，跟我说：“我们部门的测试经理是傻X。。。。。明明可以上线的版本，非要对我们开发这种刁难，最后闹到老大那里打官司。”
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这种妥协的结果，一定会保证公司或产品是“最不差的”。这也是部门墙、低效研发的根因。
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当然，有一半人可能达不到这个收入水平。残酷点说：这一半就是公司觉得可留可不留的。公司会觉得：离职了，也还能招到差不多的人。
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不喜欢这种一切看绩效的体制和氛围：人除了工作还有很多东西，比如家庭，比如朋友，比如兴趣。离开艾默生去了国内最像华为的公司工作一年，最后还是选择离职进外企，最主要原因就是，需要有自己的生活，不是把自己全卖给公司。
华为好像是不兴免费，包括培训也是要付钱的。
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点评：首先华为在很多方面是崇尚绩效的，但是那是基于公司高速增长，与高额利润，能够为员工提供体面的收入。而很多初创公司，中小公司，并不能提供非常有竞争力的收入，利用免费下午茶、加班餐、免费滴滴专车等等“收买人心”是不错的选择。很多员工并不会一味的追求高收入，也可能一点点小关心，就对公司或者老板很感恩，而愿意付出对得起收入之外的努力。
华为的收入制度，虽然福利较少，但是也有FamilyDay，生日蛋糕，团队建设经费等等，并不是完全没有“免费的咖啡”。
所以企业根据自己的实际情况进行选择，不应该盲目学习华为的低福利政策。
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正方观点：要学
学其神，而不是学其形：天道酬勤、艰苦奋斗、利出一孔、胜则举杯相庆、败则拼死相救。道就是规矩，即有所能、便有所不能，我们应该学习华为的道，而不是学习华为的“术”。生搬硬套学来的不会有好效果，要根据实际情况取长补短，因势而变，因时而变。这也符合“道可道、非常道”。
华为提出的做法确实很棒，逻辑也合理：先僵化，后优化，再固化。
海康是学习华为学的最好的，海康这些年复合增长率40%。
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反方观点：不能学
海康和华为之所以发展的好，是由于大背景好：华为的崛起是赶上了中国通信现代化；海康的崛起是赶上了中国社会和谐稳定现代化；这是大背景，高速发展的时候，内部梳理的好一点差一点，影响不那么大。
海康和华为才是那个风口上的猪。这就是“风口猪”理论，风口猪绝对正确，只是不要被风口迷惑了双眼，以为猪加上IPD流程就会飞。
华为，包括海康，都是利用中国特色业务的惊人高利润，掩盖掉内部稳定的研发体系低效运作的事实。中小企业向华为，可学的是道，术方面真心不能学！
你们企业如果有足够的行业地位和极其丰厚的利润率支持，是可以搞的！大家都想学华为的成功经验。殊不知，几百人的公司，搞什么IPD完全就是个笑话。IPD的角色一个个列出来，都不只几百个。2000万绝对不够IPD折腾的。
IPD对人员的素质，能力，职业素养都有极高的要求。我们实操起来后，发现一个很大的问题（不是最大问题）是，一个角色不合格，会影响一片。就是审核人员的水平问题，IPD要求审核人员要比研发人员的水平要高。实际上，中小企业没有那么多高水平人员。我们是下了狠心做IPD的，也抽调了资深研发大牛来做对应岗位，然后人才供给跟不上，大牛最终还是被调回研发岗。海康的净利润率是40%，按照行业的回扣行情，他的毛利润率达到80%以上,这不是靠研发做到的， 更不是靠IPD做到的。
现在公司正在搞IPD变革，搞得鸡飞狗跳！
这个IPD流程，任何管理上的工程实践，都是需要认真的评估适合性。中小公司天天喊着dfx，连个封装都能做错，基本的电路功能都有问题，扯什么啊。温饱就谈温饱。生存就谈生存。理想要有，但步子要迈扎实。首先市场行业好，公司需要处于一个合适的阶段，公司的盈利可以承载折腾。然后才能用IPD去折腾。就如同技术人员一样，老想着技术能改变世界，其实是市场决定功能，功能决定技术。从来不是反过来，我们看到得技术改变时间，不过是迎合了功能，功能迎合了市场。同样，IPD也是如此，在需要市场驱动的时候，再去学习。华为最初做得是电信级的东西，设备复杂，功能复杂，可靠性高。开发周期长，难度大。很多小公司做得东西没这么复杂，都是试，一版不行再来一版。华为那样做成本太高了，时间也不可控。所以上了IPD管理整个过程。
点评：
1、华为执行IPD的背景、IPD的本质到底是什么？
从1993年起，华为就坚持以每年超过销售额10%的比例投入到研发中。然而，此时华为的开发模式还是技术驱动型，华为的技术人员重功能开发、轻产品的可靠性和服务质量，而且，往往是先行开发出来产品，然后再去向客户进行推销。销售额虽然连年增长，产品毛利率却逐年下降，人均效益只有思科、IBM等企业的1/3~1/6；研发费用比例、研发损失费用和产品开发周期是业界最佳水平的两倍以上；出现了“增产不增收”的效益递减现象。产品开发处于企业价值链的上游，对下游环节将产生牛鞭效应，开发的问题会通过生产制造、销售、交付、售后服务等下游环节逐级放大；所以最好要在各环节装上倒置的漏斗，将其逐步删减掉。在分析采购业务系统时，华为就发现很多问题的根本出在产品开发环节。因此，从产品开发入手，解决产品开发这一源头上的问题，是提高产品投资收益和解决公司系统性问题的治本之举。
注：“牛鞭效应”是市场营销中普遍存在的高风险现象，是销售商与供应商在需求预测修正、订货批量决策、价格波动、短缺博弈、库存责任失衡和应付环境变异等方面博弈的结果，增大了供应商的生产、供应、库存管理和市场营销的不稳定性。
1997年，IPD在IBM蓝色巨人身上的成功实践让华为总裁任正非怦然心动，他发现华为的研发费用和周期是世界最佳水平的2倍，人均效益是IBM的1/6。一年之后，华为采用“先僵化、再固化、再优化”的依葫芦画瓢方式，强推IPD。
IBM专家认为，华为在产品开发方面的主要问题是概念与计划阶段合并在一起，开发活动缺乏计划性和严格的评审。主要表现为华为基本上没有业务计划，甚至在高层指示下就直接开始了开发；从而导致产品与技术的开发重合，最后导致产品迟迟推不出来。华为的评审往往是技术型而不是业务型，主要依靠主观判断来分析市场需求；由于评审和决策仅仅是出于主观判断，没有符合市场需求的标准，结果造成产品不断修改，错失良机。例如，在CDMA技术研发方面一直遥遥领先的华为，认为IS95只是过渡产品，最终要向CDMA2000 1X发展，而且1X可以向下兼容IS95，所以华为抛开IS95，一心一意研究1X。在2001年中国联通宣布CDMA IS95招标时，华为措手不及、痛失订单。中国联通CDMA订单的丢失，让华为痛下决心开始了从“技术驱动”向“市场驱动”的彻底转型，进一步强化IPD“市场需求导向”的技术创新策略。
很多同学，都是认为公司学习华为的IPD流程，就是搞一套流程，然后裁剪一下，让公司去套，也玩“先僵化”这套，往往忘记了IPD流程的本质：“市场需求导向”的技术创新策略。有时华为员工也会忘，或者根本就不知道，不理解。
华为也是在特定历史场景下引入IPD的，而且有资本先固化。
2、流程是一种斗争哲学
IPD流程比较符合华为老板的审美：斗争哲学。
建立这么多角色和审批过程，实际是建立攻防的对应关系。例如：LM（资源线领导）重视人员培养，PM（项目经理）重视项目交付。本身的这种博弈关系，就能够建议公司的长期发展和短期盈利的诉求。
我的一位高中同学，是华为的一位开发的经理，跟我说：“我们部门的测试经理是傻X。。。。。明明可以上线的版本，非要对我们开发这种刁难，最后闹到老大那里打官司。”
我问他：“你觉得他是傻X，你们领导也这么觉得么？”
答：“不是”
我问他：“你觉得他是刁难，你领导也没表态吧？你官司也没打赢吧？”
答：“领导没有表态”
这就是开发和测试的斗争哲学，测试经理只从测试的维度思考，对你的版本进行严防死守，他只对自己的KPI负责，领导需要看到你们的攻防战，他才放心。这个道理好像：老板是不会打击一个门卫的认真态度的。
同样，IPD流程的设置很多资源线，这些角色都是只从自己角度去考虑问题，所以严防死守，例如采购会关注可采购性，EMC工程师只关注EMC结果，生产部门关注生产，维护部门关注维护，然后这些人都参与到设计过程中去思考和评审，其实就是前文中说的，降低了开发效率，但是求稳，出来的产品一定是那个最不差的。
这种妥协的结果，一定会保证公司或产品是“最不差的”。这也是部门墙、低效研发的根因。
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丰田VS 华为，“精益开发”VS”IPD”——内部学习与持续改进
管理类 天龙八部 2016-08-16 09:59 发表了文章
精益产品开发体系的“高技能员工”部分 ，有一条原则是跟学习有关的，我们今天就来看看丰田和HW是怎样对待学习这件事的。
原则9：公司内部学习和持续改进。
当代管理大师德赫斯曾经说过：比你的竞争对手更快地学习可能是保持竞争优势的唯一正确的方法。毫无疑问，丰田和HW都是擅长学习的公司，同时，也都把持续改进作为了公司文化的一部分。
我们先来看看丰田在建立学习网络中的一些方法：
1.向供应商学习。
2.竞争对手产品拆解。
3.检查清单和质量矩阵。
4.关注解决问题的学习（强调从问题的源头下手）。
5.知识数据库。
6.反省（分享在开发项目中的经验、教训和缺陷）
7.项目经理研讨会。
8.业务革新小组。
9.在职训练。
10.驻厂工程师。
看完这十条后，我的第一感觉是十条里面有八条都是和HW近似的。
向供应商学习，竞争对手产品拆解，这都是一看就明白的内容，不用过多的解释，但是我觉得有必要强调几点：
向供应商学习、竞争对手产品拆解。
无论是向供应商学习，还是竞品分析，都是有组织有计划有节奏的，不要想起来了一阵风，风吹过了就算。特别是竞品分析，到底是选择哪一个竞争对手的哪些产品来分析，这都是经过慎重考虑后给出的答案，而不是随意选，而且至少有个owner对这个事情负责，从购买竞品之前的分析到如果买到竞品到竞品的拆解分析，到最后竞品的保管，是需要拉通的。有必要解释一下，owner并不是让你把所有的事情做完，而是让你把整个事情有序的管理起来。如果没有有效的管理，有可能花几十万上百万，托了多少人情买回来的竞品，最后只是废铁一堆。
学习的过程也是知识积累与沉淀的过程，所以一定要有文档的输出，还可以有培训和讲解。到底学到了什么，对我们自己的产品开发有什么借鉴意义，竞品和我们自己产品的差距到底有多大，这些差距是怎么设计出来的，都是在竞品分析过程中，需要去思考的内容。
检查清单和质量矩阵。
检查清单很多公司都有，但是有没有用对，我觉得可能要打一个问号。首先第一点，不同类别的检查清单是否有专人做维护？检查清单有没有定时的更新和优化？优化的来源是哪里？第二点，设计指导类的检查清单的使用场景是什么？我知道有的公司拿检查单作为评审的依据，但是我认为，检查清单更应该作为自检的依据，因为检查单里的内容都是已知问题，工程师作为设计的第一责任人，就应该自己把所有的已经问题解决掉，而不是等着评审专家来帮你发现这些问题。
质量矩阵
丰田公司的生产部门为每一辆车的主要钣金件都建立了一个质量矩阵，在矩阵的上方是生产步骤，左侧是车辆性能和生产过程中可能发生的质量问题和生产问题。如果哪一个步骤会影响到质量或则生产率，就要标识出来。HW的生产过程没有质量矩阵这样严谨的过程管理，一般是在需求阶段识别可制造性需求，在设计和试制阶段进行工艺方案的设计和验证，从而达到保证生产过程质量的目的。
关注解决问题的学习
在HW有质量回溯，根因分析等活动，这些都是在解决问题的过程中学习和积累的典型活动。同时，分析出来的原因要通过优化指导书或则checklist传达到设计端，形成闭环。
知识数据库（收集了各种标准以及设计参数和工具）。
在HW，有非常多的标准，chechlist，设计指导书，还有各种知识园地，都属于知识数据库的范畴，只是前面几项是官方的，属于研发流程文件的一部分，知识园地属于民间的，靠一些技术大牛的主动分享而形成的一些学习的圈子。
反省
这点也很好理解，项目过程中的经验，教训，都值得拿出来回顾，所谓“吃一堑长一智”。HW的研发子流程基本都有“项目总结”这个活动，也就是这里“反省”的意思了。反省这件事，我觉得先从自身做起，虽然项目中免不了有摩擦，有团队成员配合不到位的地方，但我觉得我们还是先从自身出发，看看有哪些方面是自己能够做得更好的。不要把反省会开成了批斗会。
项目经理研讨会，这个在HW好像没有很正式的活动，但是部门内部的相互交流和学习，也是少不了的。
业务革新小组（专注于单一革新项目），丰田对这点的解释对应于HW应该是技术开发项目或则公关项目，也就是说为了单一技术验证或则解决技术难点而成立的专门的项目组。除了两周的相当于入职培训的大队培训外，基本上专业知识和技能的培训，都--是-伴随-着日常工作进行的。HW从来不会说，我给你3个月时间，你学好了再上岗。其实这也符合学习心理：有工作压力学习才会更快更有动力。HW的培训也是终身的，从进入HW的第一天到离开HW的最后一天，基本都离不开学习和培训。
驻厂工程师
研发工程师的职位互换，这在HW应该是没有的。HW追求是的纵向的深入，而不是横向的拉通。HW的横向拉通，是在管-理层，不是在技术基层。
除了上面的这些内容，HW最常用的学习方法就是：白板讲解。随时随地，想到一些技术点就可以开展讨论。不需要提前组织，不需要太多的准备，时时开展，简短而有效。
学习不是一阵风，学习是一个长期的过程，需要脑力，体力和毅力。
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原则9：公司内部学习和持续改进。
当代管理大师德赫斯曾经说过：比你的竞争对手更快地学习可能是保持竞争优势的唯一正确的方法。毫无疑问，丰田和HW都是擅长学习的公司，同时，也都把持续改进作为了公司文化的一部分。
我们先来看看丰田在建立学习网络中的一些方法：
1.向供应商学习。
2.竞争对手产品拆解。
3.检查清单和质量矩阵。
4.关注解决问题的学习（强调从问题的源头下手）。
5.知识数据库。
6.反省（分享在开发项目中的经验、教训和缺陷）
7.项目经理研讨会。
8.业务革新小组。
9.在职训练。
10.驻厂工程师。
看完这十条后，我的第一感觉是十条里面有八条都是和HW近似的。
向供应商学习，竞争对手产品拆解，这都是一看就明白的内容，不用过多的解释，但是我觉得有必要强调几点：
向供应商学习、竞争对手产品拆解。
无论是向供应商学习，还是竞品分析，都是有组织有计划有节奏的，不要想起来了一阵风，风吹过了就算。特别是竞品分析，到底是选择哪一个竞争对手的哪些产品来分析，这都是经过慎重考虑后给出的答案，而不是随意选，而且至少有个owner对这个事情负责，从购买竞品之前的分析到如果买到竞品到竞品的拆解分析，到最后竞品的保管，是需要拉通的。有必要解释一下，owner并不是让你把所有的事情做完，而是让你把整个事情有序的管理起来。如果没有有效的管理，有可能花几十万上百万，托了多少人情买回来的竞品，最后只是废铁一堆。
学习的过程也是知识积累与沉淀的过程，所以一定要有文档的输出，还可以有培训和讲解。到底学到了什么，对我们自己的产品开发有什么借鉴意义，竞品和我们自己产品的差距到底有多大，这些差距是怎么设计出来的，都是在竞品分析过程中，需要去思考的内容。
检查清单和质量矩阵。
检查清单很多公司都有，但是有没有用对，我觉得可能要打一个问号。首先第一点，不同类别的检查清单是否有专人做维护？检查清单有没有定时的更新和优化？优化的来源是哪里？第二点，设计指导类的检查清单的使用场景是什么？我知道有的公司拿检查单作为评审的依据，但是我认为，检查清单更应该作为自检的依据，因为检查单里的内容都是已知问题，工程师作为设计的第一责任人，就应该自己把所有的已经问题解决掉，而不是等着评审专家来帮你发现这些问题。
质量矩阵
丰田公司的生产部门为每一辆车的主要钣金件都建立了一个质量矩阵，在矩阵的上方是生产步骤，左侧是车辆性能和生产过程中可能发生的质量问题和生产问题。如果哪一个步骤会影响到质量或则生产率，就要标识出来。HW的生产过程没有质量矩阵这样严谨的过程管理，一般是在需求阶段识别可制造性需求，在设计和试制阶段进行工艺方案的设计和验证，从而达到保证生产过程质量的目的。
关注解决问题的学习
在HW有质量回溯，根因分析等活动，这些都是在解决问题的过程中学习和积累的典型活动。同时，分析出来的原因要通过优化指导书或则checklist传达到设计端，形成闭环。
知识数据库（收集了各种标准以及设计参数和工具）。
在HW，有非常多的标准，chechlist，设计指导书，还有各种知识园地，都属于知识数据库的范畴，只是前面几项是官方的，属于研发流程文件的一部分，知识园地属于民间的，靠一些技术大牛的主动分享而形成的一些学习的圈子。
反省
这点也很好理解，项目过程中的经验，教训，都值得拿出来回顾，所谓“吃一堑长一智”。HW的研发子流程基本都有“项目总结”这个活动，也就是这里“反省”的意思了。反省这件事，我觉得先从自身做起，虽然项目中免不了有摩擦，有团队成员配合不到位的地方，但我觉得我们还是先从自身出发，看看有哪些方面是自己能够做得更好的。不要把反省会开成了批斗会。
项目经理研讨会，这个在HW好像没有很正式的活动，但是部门内部的相互交流和学习，也是少不了的。
业务革新小组（专注于单一革新项目），丰田对这点的解释对应于HW应该是技术开发项目或则公关项目，也就是说为了单一技术验证或则解决技术难点而成立的专门的项目组。除了两周的相当于入职培训的大队培训外，基本上专业知识和技能的培训，都--是-伴随-着日常工作进行的。HW从来不会说，我给你3个月时间，你学好了再上岗。其实这也符合学习心理：有工作压力学习才会更快更有动力。HW的培训也是终身的，从进入HW的第一天到离开HW的最后一天，基本都离不开学习和培训。
驻厂工程师
研发工程师的职位互换，这在HW应该是没有的。HW追求是的纵向的深入，而不是横向的拉通。HW的横向拉通，是在管-理层，不是在技术基层。
除了上面的这些内容，HW最常用的学习方法就是：白板讲解。随时随地，想到一些技术点就可以开展讨论。不需要提前组织，不需要太多的准备，时时开展，简短而有效。
学习不是一阵风，学习是一个长期的过程，需要脑力，体力和毅力。
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精益产品开发体系的“高技能员工”部分 ，有一条原则是跟学习有关的，我们今天就来看看丰田和HW是怎样对待学习这件事的。
原则9：公司内部学习和持续改进。
当代管理大师德赫斯曾经说过：比你的竞争对手更快地学习可能是保持竞争优势的唯一正确的方法。毫无疑问，丰田和HW都是擅长学习的公司，同时，也都把持续改进作为了公司文化的一部分。
我们先来看看丰田在建立学习网络中的一些方法：
1.向供应商学习。
2.竞争对手产品拆解。
3.检查清单和质量矩阵。
4.关注解决问题的学习（强调从问题的源头下手）。
5.知识数据库。
6.反省（分享在开发项目中的经验、教训和缺陷）
7.项目经理研讨会。
8.业务革新小组。
9.在职训练。
10.驻厂工程师。
看完这十条后，我的第一感觉是十条里面有八条都是和HW近似的。
向供应商学习，竞争对手产品拆解，这都是一看就明白的内容，不用过多的解释，但是我觉得有必要强调几点：
向供应商学习、竞争对手产品拆解。
无论是向供应商学习，还是竞品分析，都是有组织有计划有节奏的，不要想起来了一阵风，风吹过了就算。特别是竞品分析，到底是选择哪一个竞争对手的哪些产品来分析，这都是经过慎重考虑后给出的答案，而不是随意选，而且至少有个owner对这个事情负责，从购买竞品之前的分析到如果买到竞品到竞品的拆解分析，到最后竞品的保管，是需要拉通的。有必要解释一下，owner并不是让你把所有的事情做完，而是让你把整个事情有序的管理起来。如果没有有效的管理，有可能花几十万上百万，托了多少人情买回来的竞品，最后只是废铁一堆。
学习的过程也是知识积累与沉淀的过程，所以一定要有文档的输出，还可以有培训和讲解。到底学到了什么，对我们自己的产品开发有什么借鉴意义，竞品和我们自己产品的差距到底有多大，这些差距是怎么设计出来的，都是在竞品分析过程中，需要去思考的内容。
检查清单和质量矩阵。
检查清单很多公司都有，但是有没有用对，我觉得可能要打一个问号。首先第一点，不同类别的检查清单是否有专人做维护？检查清单有没有定时的更新和优化？优化的来源是哪里？第二点，设计指导类的检查清单的使用场景是什么？我知道有的公司拿检查单作为评审的依据，但是我认为，检查清单更应该作为自检的依据，因为检查单里的内容都是已知问题，工程师作为设计的第一责任人，就应该自己把所有的已经问题解决掉，而不是等着评审专家来帮你发现这些问题。
质量矩阵
丰田公司的生产部门为每一辆车的主要钣金件都建立了一个质量矩阵，在矩阵的上方是生产步骤，左侧是车辆性能和生产过程中可能发生的质量问题和生产问题。如果哪一个步骤会影响到质量或则生产率，就要标识出来。HW的生产过程没有质量矩阵这样严谨的过程管理，一般是在需求阶段识别可制造性需求，在设计和试制阶段进行工艺方案的设计和验证，从而达到保证生产过程质量的目的。
关注解决问题的学习
在HW有质量回溯，根因分析等活动，这些都是在解决问题的过程中学习和积累的典型活动。同时，分析出来的原因要通过优化指导书或则checklist传达到设计端，形成闭环。
知识数据库（收集了各种标准以及设计参数和工具）。
在HW，有非常多的标准，chechlist，设计指导书，还有各种知识园地，都属于知识数据库的范畴，只是前面几项是官方的，属于研发流程文件的一部分，知识园地属于民间的，靠一些技术大牛的主动分享而形成的一些学习的圈子。
反省
这点也很好理解，项目过程中的经验，教训，都值得拿出来回顾，所谓“吃一堑长一智”。HW的研发子流程基本都有“项目总结”这个活动，也就是这里“反省”的意思了。反省这件事，我觉得先从自身做起，虽然项目中免不了有摩擦，有团队成员配合不到位的地方，但我觉得我们还是先从自身出发，看看有哪些方面是自己能够做得更好的。不要把反省会开成了批斗会。
项目经理研讨会，这个在HW好像没有很正式的活动，但是部门内部的相互交流和学习，也是少不了的。
业务革新小组（专注于单一革新项目），丰田对这点的解释对应于HW应该是技术开发项目或则公关项目，也就是说为了单一技术验证或则解决技术难点而成立的专门的项目组。除了两周的相当于入职培训的大队培训外，基本上专业知识和技能的培训，都--是-伴随-着日常工作进行的。HW从来不会说，我给你3个月时间，你学好了再上岗。其实这也符合学习心理：有工作压力学习才会更快更有动力。HW的培训也是终身的，从进入HW的第一天到离开HW的最后一天，基本都离不开学习和培训。
驻厂工程师
研发工程师的职位互换，这在HW应该是没有的。HW追求是的纵向的深入，而不是横向的拉通。HW的横向拉通，是在管-理层，不是在技术基层。
除了上面的这些内容，HW最常用的学习方法就是：白板讲解。随时随地，想到一些技术点就可以开展讨论。不需要提前组织，不需要太多的准备，时时开展，简短而有效。
学习不是一阵风，学习是一个长期的过程，需要脑力，体力和毅力。
来源：网络
原则9：公司内部学习和持续改进。
当代管理大师德赫斯曾经说过：比你的竞争对手更快地学习可能是保持竞争优势的唯一正确的方法。毫无疑问，丰田和HW都是擅长学习的公司，同时，也都把持续改进作为了公司文化的一部分。
我们先来看看丰田在建立学习网络中的一些方法：
1.向供应商学习。
2.竞争对手产品拆解。
3.检查清单和质量矩阵。
4.关注解决问题的学习（强调从问题的源头下手）。
5.知识数据库。
6.反省（分享在开发项目中的经验、教训和缺陷）
7.项目经理研讨会。
8.业务革新小组。
9.在职训练。
10.驻厂工程师。
看完这十条后，我的第一感觉是十条里面有八条都是和HW近似的。
向供应商学习，竞争对手产品拆解，这都是一看就明白的内容，不用过多的解释，但是我觉得有必要强调几点：
向供应商学习、竞争对手产品拆解。
无论是向供应商学习，还是竞品分析，都是有组织有计划有节奏的，不要想起来了一阵风，风吹过了就算。特别是竞品分析，到底是选择哪一个竞争对手的哪些产品来分析，这都是经过慎重考虑后给出的答案，而不是随意选，而且至少有个owner对这个事情负责，从购买竞品之前的分析到如果买到竞品到竞品的拆解分析，到最后竞品的保管，是需要拉通的。有必要解释一下，owner并不是让你把所有的事情做完，而是让你把整个事情有序的管理起来。如果没有有效的管理，有可能花几十万上百万，托了多少人情买回来的竞品，最后只是废铁一堆。
学习的过程也是知识积累与沉淀的过程，所以一定要有文档的输出，还可以有培训和讲解。到底学到了什么，对我们自己的产品开发有什么借鉴意义，竞品和我们自己产品的差距到底有多大，这些差距是怎么设计出来的，都是在竞品分析过程中，需要去思考的内容。
检查清单和质量矩阵。
检查清单很多公司都有，但是有没有用对，我觉得可能要打一个问号。首先第一点，不同类别的检查清单是否有专人做维护？检查清单有没有定时的更新和优化？优化的来源是哪里？第二点，设计指导类的检查清单的使用场景是什么？我知道有的公司拿检查单作为评审的依据，但是我认为，检查清单更应该作为自检的依据，因为检查单里的内容都是已知问题，工程师作为设计的第一责任人，就应该自己把所有的已经问题解决掉，而不是等着评审专家来帮你发现这些问题。
质量矩阵
丰田公司的生产部门为每一辆车的主要钣金件都建立了一个质量矩阵，在矩阵的上方是生产步骤，左侧是车辆性能和生产过程中可能发生的质量问题和生产问题。如果哪一个步骤会影响到质量或则生产率，就要标识出来。HW的生产过程没有质量矩阵这样严谨的过程管理，一般是在需求阶段识别可制造性需求，在设计和试制阶段进行工艺方案的设计和验证，从而达到保证生产过程质量的目的。
关注解决问题的学习
在HW有质量回溯，根因分析等活动，这些都是在解决问题的过程中学习和积累的典型活动。同时，分析出来的原因要通过优化指导书或则checklist传达到设计端，形成闭环。
知识数据库（收集了各种标准以及设计参数和工具）。
在HW，有非常多的标准，chechlist，设计指导书，还有各种知识园地，都属于知识数据库的范畴，只是前面几项是官方的，属于研发流程文件的一部分，知识园地属于民间的，靠一些技术大牛的主动分享而形成的一些学习的圈子。
反省
这点也很好理解，项目过程中的经验，教训，都值得拿出来回顾，所谓“吃一堑长一智”。HW的研发子流程基本都有“项目总结”这个活动，也就是这里“反省”的意思了。反省这件事，我觉得先从自身做起，虽然项目中免不了有摩擦，有团队成员配合不到位的地方，但我觉得我们还是先从自身出发，看看有哪些方面是自己能够做得更好的。不要把反省会开成了批斗会。
项目经理研讨会，这个在HW好像没有很正式的活动，但是部门内部的相互交流和学习，也是少不了的。
业务革新小组（专注于单一革新项目），丰田对这点的解释对应于HW应该是技术开发项目或则公关项目，也就是说为了单一技术验证或则解决技术难点而成立的专门的项目组。除了两周的相当于入职培训的大队培训外，基本上专业知识和技能的培训，都--是-伴随-着日常工作进行的。HW从来不会说，我给你3个月时间，你学好了再上岗。其实这也符合学习心理：有工作压力学习才会更快更有动力。HW的培训也是终身的，从进入HW的第一天到离开HW的最后一天，基本都离不开学习和培训。
驻厂工程师
研发工程师的职位互换，这在HW应该是没有的。HW追求是的纵向的深入，而不是横向的拉通。HW的横向拉通，是在管-理层，不是在技术基层。
除了上面的这些内容，HW最常用的学习方法就是：白板讲解。随时随地，想到一些技术点就可以开展讨论。不需要提前组织，不需要太多的准备，时时开展，简短而有效。
学习不是一阵风，学习是一个长期的过程，需要脑力，体力和毅力。
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你们公司在学华为？那不是搞得鸡飞狗跳？
管理类 泰迪的礼物 2016-07-20 22:25 发表了文章
互联网创业公司生存小技巧：别让员工中午吃饭，一吃饱人就困了，血液集中到胃部，导致大脑缺氧，一下午昏昏沉沉，正确的办法是24小时提供咖啡（浓度一定要高，功能饮料（红牛，力保健，花旗参，水果（香蕉，补充电解质，蔬菜沙拉（菠菜，苜蓿等，补铁，小零食（士力架开心果花生等，快速补充能量，鼓励大家多吃多喝，让员工时刻保持亢奋状态
小李累不累啊？来来来喝杯咖啡
小张！休息一下，工作要慢慢搞，来喝罐红牛！
老王！起来活动一下，坐久了对腰不好，来吃点香蕉！
不要舍不得咖啡豆，买陈年豆很便宜五块钱一麻袋，把东西配全，国产咖啡机很便宜，奶精糖浆什么的更是平到爆，营造出公司咖啡文化，下午茶氛围，你真心对员工，出栏率肯定会高
正方观点：华为不提供免费咖啡，提现公平
把咖啡的成本用来发年终奖，让拿的多的人去买星巴克。
让想多拿年终奖的，自发的去买咖啡，晚上有精神加班。
减少均摊福利免费咖啡，免费班车，都是大锅饭。都是让需要福利的人，吃货占了便宜，而不是让优质员工得到好处。
华为的基本工资高于业绩水平，奖金高于工资，分红与公司业绩成正比，高于奖金。
当然，有一半人可能达不到这个收入水平。残酷点说：这一半就是公司觉得可留可不留的。公司会觉得：离职了，也还能招到差不多的人。
你还是选择低收入、平均分配机制，顺带免费咖啡和免费班车么？
所以华为取消了所有 免费班车，年休假，自愿加班加班费。
免费福利好企业就成养老院了，这就是美国和北欧的区别。让欧洲作，欠下的债，早晚总是要还的。不创造价值，管饭都是多余的。在基础薪酬的基础上多劳多得比较好一点。
反方：华为的管理冷血，没有人情味
凡事总有双面性，业绩考核评定可能是内部焦点和雷区。
感觉大家都在看钱，不知道大家有没有感受，华为的那些拼命三郎家庭牺牲了多少。或者说是不是整个家庭的付出才换来如此收益。
不喜欢这种一切看绩效的体制和氛围：人除了工作还有很多东西，比如家庭，比如朋友，比如兴趣。离开艾默生去了国内最像华为的公司工作一年，最后还是选择离职进外企，最主要原因就是，需要有自己的生活，不是把自己全卖给公司。
华为好像是不兴免费，包括培训也是要付钱的。
不过，这和咖啡和午餐这类生活服务不太一样，如果一个单位不推这类生活服务，而是把这些钱发下去，我觉得那是一：员工收入不够高，二是：老板不注重员工的非正式交流所产生的效益。facebook还是google餐厅还特意让服务员人数刚好要让人工排队人数维持在3.4个，从而保证他们可以有3.4分钟的交流时间。华为就类似于生物学里的外来物种，破坏当地的生态平衡。华为只是典型代表，国内已经很多企业都在效仿这一套。其实这也是无法治以及工会形同虚设就发发水果有很大关系。话说回来，中国才是真正意义上保护资本家利益，无视劳动者权益的结果。
点评：首先华为在很多方面是崇尚绩效的，但是那是基于公司高速增长，与高额利润，能够为员工提供体面的收入。而很多初创公司，中小公司，并不能提供非常有竞争力的收入，利用免费下午茶、加班餐、免费滴滴专车等等“收买人心”是不错的选择。很多员工并不会一味的追求高收入，也可能一点点小关心，就对公司或者老板很感恩，而愿意付出对得起收入之外的努力。
华为的收入制度，虽然福利较少，但是也有FamilyDay，生日蛋糕，团队建设经费等等，并不是完全没有“免费的咖啡”。
所以企业根据自己的实际情况进行选择，不应该盲目学习华为的低福利政策。
辩论议题二：我们要不要学习华为？
正方观点：要学
学其神，而不是学其形：天道酬勤、艰苦奋斗、利出一孔、胜则举杯相庆、败则拼死相救。道就是规矩，即有所能、便有所不能，我们应该学习华为的道，而不是学习华为的“术”。生搬硬套学来的不会有好效果，要根据实际情况取长补短，因势而变，因时而变。这也符合“道可道、非常道”。
华为提出的做法确实很棒，逻辑也合理：先僵化，后优化，再固化。
海康是学习华为学的最好的，海康这些年复合增长率40%。
IPD流程适合大企业，大企业求稳，确保方向正确，战略投入，IPD就很好。大部分企业目前都是模仿IPD形状而已，根据自身情况，精简执行。
反方观点：不能学
海康和华为之所以发展的好，是由于大背景好：华为的崛起是赶上了中国通信现代化；海康的崛起是赶上了中国社会和谐稳定现代化；这是大背景，高速发展的时候，内部梳理的好一点差一点，影响不那么大。
海康和华为才是那个风口上的猪。这就是“风口猪”理论，风口猪绝对正确，只是不要被风口迷惑了双眼，以为猪加上IPD流程就会飞。
华为，包括海康，都是利用中国特色业务的惊人高利润，掩盖掉内部稳定的研发体系低效运作的事实。中小企业向华为，可学的是道，术方面真心不能学！
你们企业如果有足够的行业地位和极其丰厚的利润率支持，是可以搞的！大家都想学华为的成功经验。殊不知，几百人的公司，搞什么IPD完全就是个笑话。IPD的角色一个个列出来，都不只几百个。2000万绝对不够IPD折腾的。
IPD对人员的素质，能力，职业素养都有极高的要求。我们实操起来后，发现一个很大的问题（不是最大问题）是，一个角色不合格，会影响一片。就是审核人员的水平问题，IPD要求审核人员要比研发人员的水平要高。实际上，中小企业没有那么多高水平人员。我们是下了狠心做IPD的，也抽调了资深研发大牛来做对应岗位，然后人才供给跟不上，大牛最终还是被调回研发岗。海康的净利润率是40%，按照行业的回扣行情，他的毛利润率达到80%以上,这不是靠研发做到的， 更不是靠IPD做到的。
现在公司正在搞IPD变革，搞得鸡飞狗跳！
这个IPD流程，任何管理上的工程实践，都是需要认真的评估适合性。中小公司天天喊着dfx，连个封装都能做错，基本的电路功能都有问题，扯什么啊。温饱就谈温饱。生存就谈生存。理想要有，但步子要迈扎实。首先市场行业好，公司需要处于一个合适的阶段，公司的盈利可以承载折腾。然后才能用IPD去折腾。就如同技术人员一样，老想着技术能改变世界，其实是市场决定功能，功能决定技术。从来不是反过来，我们看到得技术改变时间，不过是迎合了功能，功能迎合了市场。同样，IPD也是如此，在需要市场驱动的时候，再去学习。华为最初做得是电信级的东西，设备复杂，功能复杂，可靠性高。开发周期长，难度大。很多小公司做得东西没这么复杂，都是试，一版不行再来一版。华为那样做成本太高了，时间也不可控。所以上了IPD管理整个过程。
点评：
1、华为执行IPD的背景、IPD的本质到底是什么？
从1993年起，华为就坚持以每年超过销售额10%的比例投入到研发中。然而，此时华为的开发模式还是技术驱动型，华为的技术人员重功能开发、轻产品的可靠性和服务质量，而且，往往是先行开发出来产品，然后再去向客户进行推销。销售额虽然连年增长，产品毛利率却逐年下降，人均效益只有思科、IBM等企业的1/3~1/6；研发费用比例、研发损失费用和产品开发周期是业界最佳水平的两倍以上；出现了“增产不增收”的效益递减现象。产品开发处于企业价值链的上游，对下游环节将产生牛鞭效应，开发的问题会通过生产制造、销售、交付、售后服务等下游环节逐级放大；所以最好要在各环节装上倒置的漏斗，将其逐步删减掉。在分析采购业务系统时，华为就发现很多问题的根本出在产品开发环节。因此，从产品开发入手，解决产品开发这一源头上的问题，是提高产品投资收益和解决公司系统性问题的治本之举。
注：“牛鞭效应”是市场营销中普遍存在的高风险现象，是销售商与供应商在需求预测修正、订货批量决策、价格波动、短缺博弈、库存责任失衡和应付环境变异等方面博弈的结果，增大了供应商的生产、供应、库存管理和市场营销的不稳定性。
1997年，IPD在IBM蓝色巨人身上的成功实践让华为总裁任正非怦然心动，他发现华为的研发费用和周期是世界最佳水平的2倍，人均效益是IBM的1/6。一年之后，华为采用“先僵化、再固化、再优化”的依葫芦画瓢方式，强推IPD。
IBM专家认为，华为在产品开发方面的主要问题是概念与计划阶段合并在一起，开发活动缺乏计划性和严格的评审。主要表现为华为基本上没有业务计划，甚至在高层指示下就直接开始了开发；从而导致产品与技术的开发重合，最后导致产品迟迟推不出来。华为的评审往往是技术型而不是业务型，主要依靠主观判断来分析市场需求；由于评审和决策仅仅是出于主观判断，没有符合市场需求的标准，结果造成产品不断修改，错失良机。例如，在CDMA技术研发方面一直遥遥领先的华为，认为IS95只是过渡产品，最终要向CDMA2000 1X发展，而且1X可以向下兼容IS95，所以华为抛开IS95，一心一意研究1X。在2001年中国联通宣布CDMA IS95招标时，华为措手不及、痛失订单。中国联通CDMA订单的丢失，让华为痛下决心开始了从“技术驱动”向“市场驱动”的彻底转型，进一步强化IPD“市场需求导向”的技术创新策略。
很多同学，都是认为公司学习华为的IPD流程，就是搞一套流程，然后裁剪一下，让公司去套，也玩“先僵化”这套，往往忘记了IPD流程的本质：“市场需求导向”的技术创新策略。有时华为员工也会忘，或者根本就不知道，不理解。
华为也是在特定历史场景下引入IPD的，而且有资本先固化。
2、流程是一种斗争哲学
IPD流程比较符合华为老板的审美：斗争哲学。
建立这么多角色和审批过程，实际是建立攻防的对应关系。例如：LM（资源线领导）重视人员培养，PM（项目经理）重视项目交付。本身的这种博弈关系，就能够建议公司的长期发展和短期盈利的诉求。
我的一位高中同学，是华为的一位开发的经理，跟我说：“我们部门的测试经理是傻X。。。。。明明可以上线的版本，非要对我们开发这种刁难，最后闹到老大那里打官司。”
我问他：“你觉得他是傻X，你们领导也这么觉得么？”
答：“不是”
我问他：“你觉得他是刁难，你领导也没表态吧？你官司也没打赢吧？”
答：“领导没有表态”
这就是开发和测试的斗争哲学，测试经理只从测试的维度思考，对你的版本进行严防死守，他只对自己的KPI负责，领导需要看到你们的攻防战，他才放心。这个道理好像：老板是不会打击一个门卫的认真态度的。
同样，IPD流程的设置很多资源线，这些角色都是只从自己角度去考虑问题，所以严防死守，例如采购会关注可采购性，EMC工程师只关注EMC结果，生产部门关注生产，维护部门关注维护，然后这些人都参与到设计过程中去思考和评审，其实就是前文中说的，降低了开发效率，但是求稳，出来的产品一定是那个最不差的。
这种妥协的结果，一定会保证公司或产品是“最不差的”。这也是部门墙、低效研发的根因。
来源：网络 查看全部
小李累不累啊？来来来喝杯咖啡
小张！休息一下，工作要慢慢搞，来喝罐红牛！
老王！起来活动一下，坐久了对腰不好，来吃点香蕉！
不要舍不得咖啡豆，买陈年豆很便宜五块钱一麻袋，把东西配全，国产咖啡机很便宜，奶精糖浆什么的更是平到爆，营造出公司咖啡文化，下午茶氛围，你真心对员工，出栏率肯定会高
正方观点：华为不提供免费咖啡，提现公平
把咖啡的成本用来发年终奖，让拿的多的人去买星巴克。
让想多拿年终奖的，自发的去买咖啡，晚上有精神加班。
减少均摊福利免费咖啡，免费班车，都是大锅饭。都是让需要福利的人，吃货占了便宜，而不是让优质员工得到好处。
华为的基本工资高于业绩水平，奖金高于工资，分红与公司业绩成正比，高于奖金。
当然，有一半人可能达不到这个收入水平。残酷点说：这一半就是公司觉得可留可不留的。公司会觉得：离职了，也还能招到差不多的人。
你还是选择低收入、平均分配机制，顺带免费咖啡和免费班车么？
所以华为取消了所有 免费班车，年休假，自愿加班加班费。
免费福利好企业就成养老院了，这就是美国和北欧的区别。让欧洲作，欠下的债，早晚总是要还的。不创造价值，管饭都是多余的。在基础薪酬的基础上多劳多得比较好一点。
反方：华为的管理冷血，没有人情味
凡事总有双面性，业绩考核评定可能是内部焦点和雷区。
感觉大家都在看钱，不知道大家有没有感受，华为的那些拼命三郎家庭牺牲了多少。或者说是不是整个家庭的付出才换来如此收益。
不喜欢这种一切看绩效的体制和氛围：人除了工作还有很多东西，比如家庭，比如朋友，比如兴趣。离开艾默生去了国内最像华为的公司工作一年，最后还是选择离职进外企，最主要原因就是，需要有自己的生活，不是把自己全卖给公司。
华为好像是不兴免费，包括培训也是要付钱的。
不过，这和咖啡和午餐这类生活服务不太一样，如果一个单位不推这类生活服务，而是把这些钱发下去，我觉得那是一：员工收入不够高，二是：老板不注重员工的非正式交流所产生的效益。facebook还是google餐厅还特意让服务员人数刚好要让人工排队人数维持在3.4个，从而保证他们可以有3.4分钟的交流时间。华为就类似于生物学里的外来物种，破坏当地的生态平衡。华为只是典型代表，国内已经很多企业都在效仿这一套。其实这也是无法治以及工会形同虚设就发发水果有很大关系。话说回来，中国才是真正意义上保护资本家利益，无视劳动者权益的结果。
点评：首先华为在很多方面是崇尚绩效的，但是那是基于公司高速增长，与高额利润，能够为员工提供体面的收入。而很多初创公司，中小公司，并不能提供非常有竞争力的收入，利用免费下午茶、加班餐、免费滴滴专车等等“收买人心”是不错的选择。很多员工并不会一味的追求高收入，也可能一点点小关心，就对公司或者老板很感恩，而愿意付出对得起收入之外的努力。
华为的收入制度，虽然福利较少，但是也有FamilyDay，生日蛋糕，团队建设经费等等，并不是完全没有“免费的咖啡”。
所以企业根据自己的实际情况进行选择，不应该盲目学习华为的低福利政策。
辩论议题二：我们要不要学习华为？
正方观点：要学
学其神，而不是学其形：天道酬勤、艰苦奋斗、利出一孔、胜则举杯相庆、败则拼死相救。道就是规矩，即有所能、便有所不能，我们应该学习华为的道，而不是学习华为的“术”。生搬硬套学来的不会有好效果，要根据实际情况取长补短，因势而变，因时而变。这也符合“道可道、非常道”。
华为提出的做法确实很棒，逻辑也合理：先僵化，后优化，再固化。
海康是学习华为学的最好的，海康这些年复合增长率40%。
IPD流程适合大企业，大企业求稳，确保方向正确，战略投入，IPD就很好。大部分企业目前都是模仿IPD形状而已，根据自身情况，精简执行。
反方观点：不能学
海康和华为之所以发展的好，是由于大背景好：华为的崛起是赶上了中国通信现代化；海康的崛起是赶上了中国社会和谐稳定现代化；这是大背景，高速发展的时候，内部梳理的好一点差一点，影响不那么大。
海康和华为才是那个风口上的猪。这就是“风口猪”理论，风口猪绝对正确，只是不要被风口迷惑了双眼，以为猪加上IPD流程就会飞。
华为，包括海康，都是利用中国特色业务的惊人高利润，掩盖掉内部稳定的研发体系低效运作的事实。中小企业向华为，可学的是道，术方面真心不能学！
你们企业如果有足够的行业地位和极其丰厚的利润率支持，是可以搞的！大家都想学华为的成功经验。殊不知，几百人的公司，搞什么IPD完全就是个笑话。IPD的角色一个个列出来，都不只几百个。2000万绝对不够IPD折腾的。
IPD对人员的素质，能力，职业素养都有极高的要求。我们实操起来后，发现一个很大的问题（不是最大问题）是，一个角色不合格，会影响一片。就是审核人员的水平问题，IPD要求审核人员要比研发人员的水平要高。实际上，中小企业没有那么多高水平人员。我们是下了狠心做IPD的，也抽调了资深研发大牛来做对应岗位，然后人才供给跟不上，大牛最终还是被调回研发岗。海康的净利润率是40%，按照行业的回扣行情，他的毛利润率达到80%以上,这不是靠研发做到的， 更不是靠IPD做到的。
现在公司正在搞IPD变革，搞得鸡飞狗跳！
这个IPD流程，任何管理上的工程实践，都是需要认真的评估适合性。中小公司天天喊着dfx，连个封装都能做错，基本的电路功能都有问题，扯什么啊。温饱就谈温饱。生存就谈生存。理想要有，但步子要迈扎实。首先市场行业好，公司需要处于一个合适的阶段，公司的盈利可以承载折腾。然后才能用IPD去折腾。就如同技术人员一样，老想着技术能改变世界，其实是市场决定功能，功能决定技术。从来不是反过来，我们看到得技术改变时间，不过是迎合了功能，功能迎合了市场。同样，IPD也是如此，在需要市场驱动的时候，再去学习。华为最初做得是电信级的东西，设备复杂，功能复杂，可靠性高。开发周期长，难度大。很多小公司做得东西没这么复杂，都是试，一版不行再来一版。华为那样做成本太高了，时间也不可控。所以上了IPD管理整个过程。
点评：
1、华为执行IPD的背景、IPD的本质到底是什么？
从1993年起，华为就坚持以每年超过销售额10%的比例投入到研发中。然而，此时华为的开发模式还是技术驱动型，华为的技术人员重功能开发、轻产品的可靠性和服务质量，而且，往往是先行开发出来产品，然后再去向客户进行推销。销售额虽然连年增长，产品毛利率却逐年下降，人均效益只有思科、IBM等企业的1/3~1/6；研发费用比例、研发损失费用和产品开发周期是业界最佳水平的两倍以上；出现了“增产不增收”的效益递减现象。产品开发处于企业价值链的上游，对下游环节将产生牛鞭效应，开发的问题会通过生产制造、销售、交付、售后服务等下游环节逐级放大；所以最好要在各环节装上倒置的漏斗，将其逐步删减掉。在分析采购业务系统时，华为就发现很多问题的根本出在产品开发环节。因此，从产品开发入手，解决产品开发这一源头上的问题，是提高产品投资收益和解决公司系统性问题的治本之举。
注：“牛鞭效应”是市场营销中普遍存在的高风险现象，是销售商与供应商在需求预测修正、订货批量决策、价格波动、短缺博弈、库存责任失衡和应付环境变异等方面博弈的结果，增大了供应商的生产、供应、库存管理和市场营销的不稳定性。
1997年，IPD在IBM蓝色巨人身上的成功实践让华为总裁任正非怦然心动，他发现华为的研发费用和周期是世界最佳水平的2倍，人均效益是IBM的1/6。一年之后，华为采用“先僵化、再固化、再优化”的依葫芦画瓢方式，强推IPD。
IBM专家认为，华为在产品开发方面的主要问题是概念与计划阶段合并在一起，开发活动缺乏计划性和严格的评审。主要表现为华为基本上没有业务计划，甚至在高层指示下就直接开始了开发；从而导致产品与技术的开发重合，最后导致产品迟迟推不出来。华为的评审往往是技术型而不是业务型，主要依靠主观判断来分析市场需求；由于评审和决策仅仅是出于主观判断，没有符合市场需求的标准，结果造成产品不断修改，错失良机。例如，在CDMA技术研发方面一直遥遥领先的华为，认为IS95只是过渡产品，最终要向CDMA2000 1X发展，而且1X可以向下兼容IS95，所以华为抛开IS95，一心一意研究1X。在2001年中国联通宣布CDMA IS95招标时，华为措手不及、痛失订单。中国联通CDMA订单的丢失，让华为痛下决心开始了从“技术驱动”向“市场驱动”的彻底转型，进一步强化IPD“市场需求导向”的技术创新策略。
很多同学，都是认为公司学习华为的IPD流程，就是搞一套流程，然后裁剪一下，让公司去套，也玩“先僵化”这套，往往忘记了IPD流程的本质：“市场需求导向”的技术创新策略。有时华为员工也会忘，或者根本就不知道，不理解。
华为也是在特定历史场景下引入IPD的，而且有资本先固化。
2、流程是一种斗争哲学
IPD流程比较符合华为老板的审美：斗争哲学。
建立这么多角色和审批过程，实际是建立攻防的对应关系。例如：LM（资源线领导）重视人员培养，PM（项目经理）重视项目交付。本身的这种博弈关系，就能够建议公司的长期发展和短期盈利的诉求。
我的一位高中同学，是华为的一位开发的经理，跟我说：“我们部门的测试经理是傻X。。。。。明明可以上线的版本，非要对我们开发这种刁难，最后闹到老大那里打官司。”
我问他：“你觉得他是傻X，你们领导也这么觉得么？”
答：“不是”
我问他：“你觉得他是刁难，你领导也没表态吧？你官司也没打赢吧？”
答：“领导没有表态”
这就是开发和测试的斗争哲学，测试经理只从测试的维度思考，对你的版本进行严防死守，他只对自己的KPI负责，领导需要看到你们的攻防战，他才放心。这个道理好像：老板是不会打击一个门卫的认真态度的。
同样，IPD流程的设置很多资源线，这些角色都是只从自己角度去考虑问题，所以严防死守，例如采购会关注可采购性，EMC工程师只关注EMC结果，生产部门关注生产，维护部门关注维护，然后这些人都参与到设计过程中去思考和评审，其实就是前文中说的，降低了开发效率，但是求稳，出来的产品一定是那个最不差的。
这种妥协的结果，一定会保证公司或产品是“最不差的”。这也是部门墙、低效研发的根因。
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互联网创业公司生存小技巧：别让员工中午吃饭，一吃饱人就困了，血液集中到胃部，导致大脑缺氧，一下午昏昏沉沉，正确的办法是24小时提供咖啡（浓度一定要高，功能饮料（红牛，力保健，花旗参，水果（香蕉，补充电解质，蔬菜沙拉（菠菜，苜蓿等，补铁，小零食（士力架开心果花生等，快速补充能量，鼓励大家多吃多喝，让员工时刻保持亢奋状态
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正方观点：华为不提供免费咖啡，提现公平
把咖啡的成本用来发年终奖，让拿的多的人去买星巴克。
让想多拿年终奖的，自发的去买咖啡，晚上有精神加班。
减少均摊福利免费咖啡，免费班车，都是大锅饭。都是让需要福利的人，吃货占了便宜，而不是让优质员工得到好处。
华为的基本工资高于业绩水平，奖金高于工资，分红与公司业绩成正比，高于奖金。
当然，有一半人可能达不到这个收入水平。残酷点说：这一半就是公司觉得可留可不留的。公司会觉得：离职了，也还能招到差不多的人。
你还是选择低收入、平均分配机制，顺带免费咖啡和免费班车么？
所以华为取消了所有 免费班车，年休假，自愿加班加班费。
免费福利好企业就成养老院了，这就是美国和北欧的区别。让欧洲作，欠下的债，早晚总是要还的。不创造价值，管饭都是多余的。在基础薪酬的基础上多劳多得比较好一点。
反方：华为的管理冷血，没有人情味
凡事总有双面性，业绩考核评定可能是内部焦点和雷区。
感觉大家都在看钱，不知道大家有没有感受，华为的那些拼命三郎家庭牺牲了多少。或者说是不是整个家庭的付出才换来如此收益。
不喜欢这种一切看绩效的体制和氛围：人除了工作还有很多东西，比如家庭，比如朋友，比如兴趣。离开艾默生去了国内最像华为的公司工作一年，最后还是选择离职进外企，最主要原因就是，需要有自己的生活，不是把自己全卖给公司。
华为好像是不兴免费，包括培训也是要付钱的。
不过，这和咖啡和午餐这类生活服务不太一样，如果一个单位不推这类生活服务，而是把这些钱发下去，我觉得那是一：员工收入不够高，二是：老板不注重员工的非正式交流所产生的效益。facebook还是google餐厅还特意让服务员人数刚好要让人工排队人数维持在3.4个，从而保证他们可以有3.4分钟的交流时间。华为就类似于生物学里的外来物种，破坏当地的生态平衡。华为只是典型代表，国内已经很多企业都在效仿这一套。其实这也是无法治以及工会形同虚设就发发水果有很大关系。话说回来，中国才是真正意义上保护资本家利益，无视劳动者权益的结果。
点评：首先华为在很多方面是崇尚绩效的，但是那是基于公司高速增长，与高额利润，能够为员工提供体面的收入。而很多初创公司，中小公司，并不能提供非常有竞争力的收入，利用免费下午茶、加班餐、免费滴滴专车等等“收买人心”是不错的选择。很多员工并不会一味的追求高收入，也可能一点点小关心，就对公司或者老板很感恩，而愿意付出对得起收入之外的努力。
华为的收入制度，虽然福利较少，但是也有FamilyDay，生日蛋糕，团队建设经费等等，并不是完全没有“免费的咖啡”。
所以企业根据自己的实际情况进行选择，不应该盲目学习华为的低福利政策。
辩论议题二：我们要不要学习华为？
正方观点：要学
学其神，而不是学其形：天道酬勤、艰苦奋斗、利出一孔、胜则举杯相庆、败则拼死相救。道就是规矩，即有所能、便有所不能，我们应该学习华为的道，而不是学习华为的“术”。生搬硬套学来的不会有好效果，要根据实际情况取长补短，因势而变，因时而变。这也符合“道可道、非常道”。
华为提出的做法确实很棒，逻辑也合理：先僵化，后优化，再固化。
海康是学习华为学的最好的，海康这些年复合增长率40%。
IPD流程适合大企业，大企业求稳，确保方向正确，战略投入，IPD就很好。大部分企业目前都是模仿IPD形状而已，根据自身情况，精简执行。
反方观点：不能学
海康和华为之所以发展的好，是由于大背景好：华为的崛起是赶上了中国通信现代化；海康的崛起是赶上了中国社会和谐稳定现代化；这是大背景，高速发展的时候，内部梳理的好一点差一点，影响不那么大。
海康和华为才是那个风口上的猪。这就是“风口猪”理论，风口猪绝对正确，只是不要被风口迷惑了双眼，以为猪加上IPD流程就会飞。
华为，包括海康，都是利用中国特色业务的惊人高利润，掩盖掉内部稳定的研发体系低效运作的事实。中小企业向华为，可学的是道，术方面真心不能学！
你们企业如果有足够的行业地位和极其丰厚的利润率支持，是可以搞的！大家都想学华为的成功经验。殊不知，几百人的公司，搞什么IPD完全就是个笑话。IPD的角色一个个列出来，都不只几百个。2000万绝对不够IPD折腾的。
IPD对人员的素质，能力，职业素养都有极高的要求。我们实操起来后，发现一个很大的问题（不是最大问题）是，一个角色不合格，会影响一片。就是审核人员的水平问题，IPD要求审核人员要比研发人员的水平要高。实际上，中小企业没有那么多高水平人员。我们是下了狠心做IPD的，也抽调了资深研发大牛来做对应岗位，然后人才供给跟不上，大牛最终还是被调回研发岗。海康的净利润率是40%，按照行业的回扣行情，他的毛利润率达到80%以上,这不是靠研发做到的， 更不是靠IPD做到的。
现在公司正在搞IPD变革，搞得鸡飞狗跳！
这个IPD流程，任何管理上的工程实践，都是需要认真的评估适合性。中小公司天天喊着dfx，连个封装都能做错，基本的电路功能都有问题，扯什么啊。温饱就谈温饱。生存就谈生存。理想要有，但步子要迈扎实。首先市场行业好，公司需要处于一个合适的阶段，公司的盈利可以承载折腾。然后才能用IPD去折腾。就如同技术人员一样，老想着技术能改变世界，其实是市场决定功能，功能决定技术。从来不是反过来，我们看到得技术改变时间，不过是迎合了功能，功能迎合了市场。同样，IPD也是如此，在需要市场驱动的时候，再去学习。华为最初做得是电信级的东西，设备复杂，功能复杂，可靠性高。开发周期长，难度大。很多小公司做得东西没这么复杂，都是试，一版不行再来一版。华为那样做成本太高了，时间也不可控。所以上了IPD管理整个过程。
点评：
1、华为执行IPD的背景、IPD的本质到底是什么？
从1993年起，华为就坚持以每年超过销售额10%的比例投入到研发中。然而，此时华为的开发模式还是技术驱动型，华为的技术人员重功能开发、轻产品的可靠性和服务质量，而且，往往是先行开发出来产品，然后再去向客户进行推销。销售额虽然连年增长，产品毛利率却逐年下降，人均效益只有思科、IBM等企业的1/3~1/6；研发费用比例、研发损失费用和产品开发周期是业界最佳水平的两倍以上；出现了“增产不增收”的效益递减现象。产品开发处于企业价值链的上游，对下游环节将产生牛鞭效应，开发的问题会通过生产制造、销售、交付、售后服务等下游环节逐级放大；所以最好要在各环节装上倒置的漏斗，将其逐步删减掉。在分析采购业务系统时，华为就发现很多问题的根本出在产品开发环节。因此，从产品开发入手，解决产品开发这一源头上的问题，是提高产品投资收益和解决公司系统性问题的治本之举。
注：“牛鞭效应”是市场营销中普遍存在的高风险现象，是销售商与供应商在需求预测修正、订货批量决策、价格波动、短缺博弈、库存责任失衡和应付环境变异等方面博弈的结果，增大了供应商的生产、供应、库存管理和市场营销的不稳定性。
1997年，IPD在IBM蓝色巨人身上的成功实践让华为总裁任正非怦然心动，他发现华为的研发费用和周期是世界最佳水平的2倍，人均效益是IBM的1/6。一年之后，华为采用“先僵化、再固化、再优化”的依葫芦画瓢方式，强推IPD。
IBM专家认为，华为在产品开发方面的主要问题是概念与计划阶段合并在一起，开发活动缺乏计划性和严格的评审。主要表现为华为基本上没有业务计划，甚至在高层指示下就直接开始了开发；从而导致产品与技术的开发重合，最后导致产品迟迟推不出来。华为的评审往往是技术型而不是业务型，主要依靠主观判断来分析市场需求；由于评审和决策仅仅是出于主观判断，没有符合市场需求的标准，结果造成产品不断修改，错失良机。例如，在CDMA技术研发方面一直遥遥领先的华为，认为IS95只是过渡产品，最终要向CDMA2000 1X发展，而且1X可以向下兼容IS95，所以华为抛开IS95，一心一意研究1X。在2001年中国联通宣布CDMA IS95招标时，华为措手不及、痛失订单。中国联通CDMA订单的丢失，让华为痛下决心开始了从“技术驱动”向“市场驱动”的彻底转型，进一步强化IPD“市场需求导向”的技术创新策略。
很多同学，都是认为公司学习华为的IPD流程，就是搞一套流程，然后裁剪一下，让公司去套，也玩“先僵化”这套，往往忘记了IPD流程的本质：“市场需求导向”的技术创新策略。有时华为员工也会忘，或者根本就不知道，不理解。
华为也是在特定历史场景下引入IPD的，而且有资本先固化。
2、流程是一种斗争哲学
IPD流程比较符合华为老板的审美：斗争哲学。
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我的一位高中同学，是华为的一位开发的经理，跟我说：“我们部门的测试经理是傻X。。。。。明明可以上线的版本，非要对我们开发这种刁难，最后闹到老大那里打官司。”
我问他：“你觉得他是傻X，你们领导也这么觉得么？”
答：“不是”
我问他：“你觉得他是刁难，你领导也没表态吧？你官司也没打赢吧？”
答：“领导没有表态”
这就是开发和测试的斗争哲学，测试经理只从测试的维度思考，对你的版本进行严防死守，他只对自己的KPI负责，领导需要看到你们的攻防战，他才放心。这个道理好像：老板是不会打击一个门卫的认真态度的。
同样，IPD流程的设置很多资源线，这些角色都是只从自己角度去考虑问题，所以严防死守，例如采购会关注可采购性，EMC工程师只关注EMC结果，生产部门关注生产，维护部门关注维护，然后这些人都参与到设计过程中去思考和评审，其实就是前文中说的，降低了开发效率，但是求稳，出来的产品一定是那个最不差的。
这种妥协的结果，一定会保证公司或产品是“最不差的”。这也是部门墙、低效研发的根因。
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正方观点：华为不提供免费咖啡，提现公平
把咖啡的成本用来发年终奖，让拿的多的人去买星巴克。
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减少均摊福利免费咖啡，免费班车，都是大锅饭。都是让需要福利的人，吃货占了便宜，而不是让优质员工得到好处。
华为的基本工资高于业绩水平，奖金高于工资，分红与公司业绩成正比，高于奖金。
当然，有一半人可能达不到这个收入水平。残酷点说：这一半就是公司觉得可留可不留的。公司会觉得：离职了，也还能招到差不多的人。
你还是选择低收入、平均分配机制，顺带免费咖啡和免费班车么？
所以华为取消了所有 免费班车，年休假，自愿加班加班费。
免费福利好企业就成养老院了，这就是美国和北欧的区别。让欧洲作，欠下的债，早晚总是要还的。不创造价值，管饭都是多余的。在基础薪酬的基础上多劳多得比较好一点。
反方：华为的管理冷血，没有人情味
凡事总有双面性，业绩考核评定可能是内部焦点和雷区。
感觉大家都在看钱，不知道大家有没有感受，华为的那些拼命三郎家庭牺牲了多少。或者说是不是整个家庭的付出才换来如此收益。
不喜欢这种一切看绩效的体制和氛围：人除了工作还有很多东西，比如家庭，比如朋友，比如兴趣。离开艾默生去了国内最像华为的公司工作一年，最后还是选择离职进外企，最主要原因就是，需要有自己的生活，不是把自己全卖给公司。
华为好像是不兴免费，包括培训也是要付钱的。
不过，这和咖啡和午餐这类生活服务不太一样，如果一个单位不推这类生活服务，而是把这些钱发下去，我觉得那是一：员工收入不够高，二是：老板不注重员工的非正式交流所产生的效益。facebook还是google餐厅还特意让服务员人数刚好要让人工排队人数维持在3.4个，从而保证他们可以有3.4分钟的交流时间。华为就类似于生物学里的外来物种，破坏当地的生态平衡。华为只是典型代表，国内已经很多企业都在效仿这一套。其实这也是无法治以及工会形同虚设就发发水果有很大关系。话说回来，中国才是真正意义上保护资本家利益，无视劳动者权益的结果。
点评：首先华为在很多方面是崇尚绩效的，但是那是基于公司高速增长，与高额利润，能够为员工提供体面的收入。而很多初创公司，中小公司，并不能提供非常有竞争力的收入，利用免费下午茶、加班餐、免费滴滴专车等等“收买人心”是不错的选择。很多员工并不会一味的追求高收入，也可能一点点小关心，就对公司或者老板很感恩，而愿意付出对得起收入之外的努力。
华为的收入制度，虽然福利较少，但是也有FamilyDay，生日蛋糕，团队建设经费等等，并不是完全没有“免费的咖啡”。
所以企业根据自己的实际情况进行选择，不应该盲目学习华为的低福利政策。
辩论议题二：我们要不要学习华为？
正方观点：要学
学其神，而不是学其形：天道酬勤、艰苦奋斗、利出一孔、胜则举杯相庆、败则拼死相救。道就是规矩，即有所能、便有所不能，我们应该学习华为的道，而不是学习华为的“术”。生搬硬套学来的不会有好效果，要根据实际情况取长补短，因势而变，因时而变。这也符合“道可道、非常道”。
华为提出的做法确实很棒，逻辑也合理：先僵化，后优化，再固化。
海康是学习华为学的最好的，海康这些年复合增长率40%。
IPD流程适合大企业，大企业求稳，确保方向正确，战略投入，IPD就很好。大部分企业目前都是模仿IPD形状而已，根据自身情况，精简执行。
反方观点：不能学
海康和华为之所以发展的好，是由于大背景好：华为的崛起是赶上了中国通信现代化；海康的崛起是赶上了中国社会和谐稳定现代化；这是大背景，高速发展的时候，内部梳理的好一点差一点，影响不那么大。
海康和华为才是那个风口上的猪。这就是“风口猪”理论，风口猪绝对正确，只是不要被风口迷惑了双眼，以为猪加上IPD流程就会飞。
华为，包括海康，都是利用中国特色业务的惊人高利润，掩盖掉内部稳定的研发体系低效运作的事实。中小企业向华为，可学的是道，术方面真心不能学！
你们企业如果有足够的行业地位和极其丰厚的利润率支持，是可以搞的！大家都想学华为的成功经验。殊不知，几百人的公司，搞什么IPD完全就是个笑话。IPD的角色一个个列出来，都不只几百个。2000万绝对不够IPD折腾的。
IPD对人员的素质，能力，职业素养都有极高的要求。我们实操起来后，发现一个很大的问题（不是最大问题）是，一个角色不合格，会影响一片。就是审核人员的水平问题，IPD要求审核人员要比研发人员的水平要高。实际上，中小企业没有那么多高水平人员。我们是下了狠心做IPD的，也抽调了资深研发大牛来做对应岗位，然后人才供给跟不上，大牛最终还是被调回研发岗。海康的净利润率是40%，按照行业的回扣行情，他的毛利润率达到80%以上,这不是靠研发做到的， 更不是靠IPD做到的。
现在公司正在搞IPD变革，搞得鸡飞狗跳！
这个IPD流程，任何管理上的工程实践，都是需要认真的评估适合性。中小公司天天喊着dfx，连个封装都能做错，基本的电路功能都有问题，扯什么啊。温饱就谈温饱。生存就谈生存。理想要有，但步子要迈扎实。首先市场行业好，公司需要处于一个合适的阶段，公司的盈利可以承载折腾。然后才能用IPD去折腾。就如同技术人员一样，老想着技术能改变世界，其实是市场决定功能，功能决定技术。从来不是反过来，我们看到得技术改变时间，不过是迎合了功能，功能迎合了市场。同样，IPD也是如此，在需要市场驱动的时候，再去学习。华为最初做得是电信级的东西，设备复杂，功能复杂，可靠性高。开发周期长，难度大。很多小公司做得东西没这么复杂，都是试，一版不行再来一版。华为那样做成本太高了，时间也不可控。所以上了IPD管理整个过程。
点评：
1、华为执行IPD的背景、IPD的本质到底是什么？
从1993年起，华为就坚持以每年超过销售额10%的比例投入到研发中。然而，此时华为的开发模式还是技术驱动型，华为的技术人员重功能开发、轻产品的可靠性和服务质量，而且，往往是先行开发出来产品，然后再去向客户进行推销。销售额虽然连年增长，产品毛利率却逐年下降，人均效益只有思科、IBM等企业的1/3~1/6；研发费用比例、研发损失费用和产品开发周期是业界最佳水平的两倍以上；出现了“增产不增收”的效益递减现象。产品开发处于企业价值链的上游，对下游环节将产生牛鞭效应，开发的问题会通过生产制造、销售、交付、售后服务等下游环节逐级放大；所以最好要在各环节装上倒置的漏斗，将其逐步删减掉。在分析采购业务系统时，华为就发现很多问题的根本出在产品开发环节。因此，从产品开发入手，解决产品开发这一源头上的问题，是提高产品投资收益和解决公司系统性问题的治本之举。
注：“牛鞭效应”是市场营销中普遍存在的高风险现象，是销售商与供应商在需求预测修正、订货批量决策、价格波动、短缺博弈、库存责任失衡和应付环境变异等方面博弈的结果，增大了供应商的生产、供应、库存管理和市场营销的不稳定性。
1997年，IPD在IBM蓝色巨人身上的成功实践让华为总裁任正非怦然心动，他发现华为的研发费用和周期是世界最佳水平的2倍，人均效益是IBM的1/6。一年之后，华为采用“先僵化、再固化、再优化”的依葫芦画瓢方式，强推IPD。
IBM专家认为，华为在产品开发方面的主要问题是概念与计划阶段合并在一起，开发活动缺乏计划性和严格的评审。主要表现为华为基本上没有业务计划，甚至在高层指示下就直接开始了开发；从而导致产品与技术的开发重合，最后导致产品迟迟推不出来。华为的评审往往是技术型而不是业务型，主要依靠主观判断来分析市场需求；由于评审和决策仅仅是出于主观判断，没有符合市场需求的标准，结果造成产品不断修改，错失良机。例如，在CDMA技术研发方面一直遥遥领先的华为，认为IS95只是过渡产品，最终要向CDMA2000 1X发展，而且1X可以向下兼容IS95，所以华为抛开IS95，一心一意研究1X。在2001年中国联通宣布CDMA IS95招标时，华为措手不及、痛失订单。中国联通CDMA订单的丢失，让华为痛下决心开始了从“技术驱动”向“市场驱动”的彻底转型，进一步强化IPD“市场需求导向”的技术创新策略。
很多同学，都是认为公司学习华为的IPD流程，就是搞一套流程，然后裁剪一下，让公司去套，也玩“先僵化”这套，往往忘记了IPD流程的本质：“市场需求导向”的技术创新策略。有时华为员工也会忘，或者根本就不知道，不理解。
华为也是在特定历史场景下引入IPD的，而且有资本先固化。
2、流程是一种斗争哲学
IPD流程比较符合华为老板的审美：斗争哲学。
建立这么多角色和审批过程，实际是建立攻防的对应关系。例如：LM（资源线领导）重视人员培养，PM（项目经理）重视项目交付。本身的这种博弈关系，就能够建议公司的长期发展和短期盈利的诉求。
我的一位高中同学，是华为的一位开发的经理，跟我说：“我们部门的测试经理是傻X。。。。。明明可以上线的版本，非要对我们开发这种刁难，最后闹到老大那里打官司。”
我问他：“你觉得他是傻X，你们领导也这么觉得么？”
答：“不是”
我问他：“你觉得他是刁难，你领导也没表态吧？你官司也没打赢吧？”
答：“领导没有表态”
这就是开发和测试的斗争哲学，测试经理只从测试的维度思考，对你的版本进行严防死守，他只对自己的KPI负责，领导需要看到你们的攻防战，他才放心。这个道理好像：老板是不会打击一个门卫的认真态度的。
同样，IPD流程的设置很多资源线，这些角色都是只从自己角度去考虑问题，所以严防死守，例如采购会关注可采购性，EMC工程师只关注EMC结果，生产部门关注生产，维护部门关注维护，然后这些人都参与到设计过程中去思考和评审，其实就是前文中说的，降低了开发效率，但是求稳，出来的产品一定是那个最不差的。
这种妥协的结果，一定会保证公司或产品是“最不差的”。这也是部门墙、低效研发的根因。
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