原则9：公司内部学习和持续改进。
当代管理大师德赫斯曾经说过：比你的竞争对手更快地学习可能是保持竞争优势的唯一正确的方法。毫无疑问，丰田和HW都是擅长学习的公司，同时，也都把持续改进作为了公司文化的一部分。
我们先来看看丰田在建立学习网络中的一些方法：
1.向供应商学习。
2.竞争对手产品拆解。
3.检查清单和质量矩阵。
4.关注解决问题的学习（强调从问题的源头下手）。
5.知识数据库。
6.反省（分享在开发项目中的经验、教训和缺陷）
7.项目经理研讨会。
8.业务革新小组。
9.在职训练。
10.驻厂工程师。
看完这十条后，我的第一感觉是十条里面有八条都是和HW近似的。
向供应商学习，竞争对手产品拆解，这都是一看就明白的内容，不用过多的解释，但是我觉得有必要强调几点：
向供应商学习、竞争对手产品拆解。
无论是向供应商学习，还是竞品分析，都是有组织有计划有节奏的，不要想起来了一阵风，风吹过了就算。特别是竞品分析，到底是选择哪一个竞争对手的哪些产品来分析，这都是经过慎重考虑后给出的答案，而不是随意选，而且至少有个owner对这个事情负责，从购买竞品之前的分析到如果买到竞品到竞品的拆解分析，到最后竞品的保管，是需要拉通的。有必要解释一下，owner并不是让你把所有的事情做完，而是让你把整个事情有序的管理起来。如果没有有效的管理，有可能花几十万上百万，托了多少人情买回来的竞品，最后只是废铁一堆。
学习的过程也是知识积累与沉淀的过程，所以一定要有文档的输出，还可以有培训和讲解。到底学到了什么，对我们自己的产品开发有什么借鉴意义，竞品和我们自己产品的差距到底有多大，这些差距是怎么设计出来的，都是在竞品分析过程中，需要去思考的内容。
检查清单和质量矩阵。
检查清单很多公司都有，但是有没有用对，我觉得可能要打一个问号。首先第一点，不同类别的检查清单是否有专人做维护？检查清单有没有定时的更新和优化？优化的来源是哪里？第二点，设计指导类的检查清单的使用场景是什么？我知道有的公司拿检查单作为评审的依据，但是我认为，检查清单更应该作为自检的依据，因为检查单里的内容都是已知问题，工程师作为设计的第一责任人，就应该自己把所有的已经问题解决掉，而不是等着评审专家来帮你发现这些问题。
质量矩阵
丰田公司的生产部门为每一辆车的主要钣金件都建立了一个质量矩阵，在矩阵的上方是生产步骤，左侧是车辆性能和生产过程中可能发生的质量问题和生产问题。如果哪一个步骤会影响到质量或则生产率，就要标识出来。HW的生产过程没有质量矩阵这样严谨的过程管理，一般是在需求阶段识别可制造性需求，在设计和试制阶段进行工艺方案的设计和验证，从而达到保证生产过程质量的目的。
关注解决问题的学习
在HW有质量回溯，根因分析等活动，这些都是在解决问题的过程中学习和积累的典型活动。同时，分析出来的原因要通过优化指导书或则checklist传达到设计端，形成闭环。
知识数据库（收集了各种标准以及设计参数和工具）。
在HW，有非常多的标准，chechlist，设计指导书，还有各种知识园地，都属于知识数据库的范畴，只是前面几项是官方的，属于研发流程文件的一部分，知识园地属于民间的，靠一些技术大牛的主动分享而形成的一些学习的圈子。
反省
这点也很好理解，项目过程中的经验，教训，都值得拿出来回顾，所谓“吃一堑长一智”。HW的研发子流程基本都有“项目总结”这个活动，也就是这里“反省”的意思了。反省这件事，我觉得先从自身做起，虽然项目中免不了有摩擦，有团队成员配合不到位的地方，但我觉得我们还是先从自身出发，看看有哪些方面是自己能够做得更好的。不要把反省会开成了批斗会。
项目经理研讨会，这个在HW好像没有很正式的活动，但是部门内部的相互交流和学习，也是少不了的。
业务革新小组（专注于单一革新项目），丰田对这点的解释对应于HW应该是技术开发项目或则公关项目，也就是说为了单一技术验证或则解决技术难点而成立的专门的项目组。除了两周的相当于入职培训的大队培训外，基本上专业知识和技能的培训，都--是-伴随-着日常工作进行的。HW从来不会说，我给你3个月时间，你学好了再上岗。其实这也符合学习心理：有工作压力学习才会更快更有动力。HW的培训也是终身的，从进入HW的第一天到离开HW的最后一天，基本都离不开学习和培训。
驻厂工程师
研发工程师的职位互换，这在HW应该是没有的。HW追求是的纵向的深入，而不是横向的拉通。HW的横向拉通，是在管-理层，不是在技术基层。
除了上面的这些内容，HW最常用的学习方法就是：白板讲解。随时随地，想到一些技术点就可以开展讨论。不需要提前组织，不需要太多的准备，时时开展，简短而有效。
学习不是一阵风，学习是一个长期的过程，需要脑力，体力和毅力。
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