拜访过很多经销商的仓库，发现每一个经销商的仓库，位置，大小，布局各不不同。但是存在的问题却有着很多的相似之地。仓库是每一个经销商的根据地，关系到货物的保存，物流，货物调配的速度，会不会出现大量的临期产品，会不会有大量的滞销产品积压……拜访过很多经销商的仓库，发现每一个经销商的仓库，位置，大小，布局各不不同。但是存在的问题却有着很多的相似之地。仓库是每一个经销商的根据地，关系到货物的保存，物流，货物调配的速度，会不会出现大量的临期产品，会不会有大量的滞销产品积压……
    特别是食品经销商，食品大多散碎，产品价格低，货量大，每一个经销商的产品从十几种到数十种，甚至上百种，如果不把仓库管理好，那么整个链条都会出现问题。

   大多数的经销商在仓库管理上都存在着同样的问题：

1、仓库的选址和设计不合理

      “能放货，安全就可以”很多的经销商对仓库的要求就是这么的简单，所以仓库的选择上更倾向于一些旧工厂，旧仓库，很少有人去租用专业的仓库。而在仓库的设计上也十分的简单，“能搬货，能过人，方便”就可    以了。最后的结果就是，仓库内部混乱，没有章法。搬货不方便，过人不方便，也影响仓库空间的利用。

2、货物摆放没有章法

      很多的时候，货到了，就直接的卸载下来，摆放的时候，也会就近的摆放。食品行业的特性决定了产品大多散碎，数量大，价格低。如果摆放不合理，不争气，不仅会浪费空间，还会造成产品的积压，滞销产品无法快     速清除，甚至会发生內窃的现象。

3、库房功能杂乱

     对很多的经销商而言，仓库不仅仅是存放货物的地方，还是员工的宿舍，是车库。这样的状况下，仓库的环境变得更加的混乱。杂乱的仓库会淡化仓库本身的作用，造成生活区与工作区无法分割，会滋生一系列的问题。

4、库管人员工作不明确

     库管人员的工作并不简单，但是在很多的时候，往往会淡化成为看仓库的。造成库管很多的时候处于闲暇时间，真正用到的时候，对于仓库的状况一问三不知。职责的不明确，管理不到位，会带来很大的麻烦。

5、产品滞销，临期产品

       每一次仓库的整理，都会出现一大堆的滞销产品和临期产品。这些产品都是被遗忘在仓库的角落，或者是积压货物的最下方，而被忽略。有些产品甚至是比较热销的产品，但是临近保质期，无法保存。这些也都是仓库     管理没有 做好，造成的结果，最后只能够忍痛处理。

     ……
    小小的仓库，平时并不在乎，但是真正到出现问题的时候再去解决，就晚了。发现了问题就要快速解决。

   我们就来看看怎么去解决这些仓库问题。

1、合理选址，合理规划

      仓库就是经销商的根据地，前期实力有限，没有办法租用专业的仓库是正常的。但是随着实力的发展，一点点改变，租用专业的仓库，甚至是建立自己的仓库，都是要一步步的计划去实现的。无论是选择怎样的位置，   都要做好规划设计，合理的利用仓库的每一寸空间。规划好产品的垛位，搬运通道，各个品牌区域的划分，仓库的装卸货位置，滞销产品的堆放位置，厂家促销宣传产品的位置。考虑人员的上下货，货物进仓的方便，还有货   物的临时存放地。将仓库的空间利用起来，规范起来。

2、功能单一化

   避免员工生活区与仓库区的交叉。在条件允许的状况下，把员工宿舍，车库放在仓库附近的小区，居住地。尽量做到仓库作用的单一化，避免其他的东西占用仓库资源。

3、明确库管责任

      明确库管的责任，从产品入库时记录，库存管理，产品出库记录，出入库单据管理，报表汇总，对账。形成一系列的库管工作安排，规范化库管内容，规范法仓库的管理。不仅可以避免仓库管理问题，还能够让经销商    更了解产品走向，销量。

4、定期盘点，先进先出

      对仓库的产品进行定期的盘点，汇总成为报表，避免出现产品滞销或者长期被遗忘，出现大量的临期产品。货物要做到每一个品牌，每一个品类都有固定的地点，堆码。根据产品的销量，快慢，合理分配垛位，空间。    每一个垛位都加上醒目的标签，标明产品，生产日期，规格。最后做到先进先出，避免出现大量的临其产品，或滞销产品。

5、经常查库，认真监督

       经销商一定要经常检查仓库的状况，做好监督工作。这样可以给员工留下注重仓库的印象，认真对待仓库工作。同时除了周期性的查库，还可以突发性的检查，不仅能够威慑员工，同时也能够发现平常不会出现的问       题。

    仓库是经销商供应链之中重要的环节，想要做到快速，专业的物流，就要做好仓库管理。
  查看全部

这七类人坚决不用！











                      这五类人破格重用！ 查看全部

导语
在现实的管理当中，我们的管理一直存在一个非常错误的观点，认为公司就是一个家，一直以来，很多管理者认为需要成为“父母官”，很多人都认为“应该以公司为家”，但是这些观点其实是非常不对的。

组织的属性决定了组织自身有着自己的特点，作为一个需要对目标和效率做承诺的人的集合体，我们需要还原组织自己的特性。

在现实的管理当中，我们的管理一直存在一个非常错误的观点，认为公司就是一个家，一直以来，很多管理者认为需要成为“父母官”，很多人都认为“应该以公司为家”，但是这些观点其实是非常不对的。公司到底应该是什么样的状态，我们还是需要回归到组织本身的属性上。当一个人与组织联结的时候，对于这个个体来说，组织和个人的关系如何理解就变得非常重要。当我们说“公司不是一个家”的时候，就表明组织不会照顾个人，也就意味着在组织中我们是用目标、责任、权力来联结，而不是用情感来联结的。

组织有正式组织与非正式组织之分。正式组织就是指运用权力、责任和目标来联结人群的集合；非正式组织是指用情感、兴趣和爱好来联结人群的集合。我们在管理概念下主要是谈正式组织，因为当说到组织管理的时候，应该就是谈论责任、目标和权力，所以，组织理论从简单的意义上讲，就是探讨责任与权力是否匹配的理论，组织结构设计从本质意义上讲就是一个分权、分责的设计。所以当我们理解组织的时候，也就意味着对于组织而言，不能够谈论情感、爱好和兴趣，不能够希望组织是一个“家”。我们只能够抱歉地告诉人们组织不是家，组织更注重的是责任、权力和目标，当目标无法实现的时候，组织也就没有存在的意义，而组织中的人也就失去了存在的意义。

上课的时候，我常常问大家一个问题--“家庭是什么样的组织”，在这个时候，很多人都不确定家庭是正式组织，真是奇怪的现象。但是为什么会出现这样的情况呢？因为家庭是一个非常奇特的组织，从组织属性上讲家庭是正式组织，但从管理的属性上讲家庭是非正式组织管理。所以回到家里，一定要讲情感、爱好和兴趣，千万不要讲责任、目标和权力。可是我们常常看到的情况是反过来的，到家里人们大讲责任、权力和目标，在家里争论谁的权大，责任应该是谁的，而且为家庭设计了非常高的目标。结果发现，家里人常常因为谁说了算大伤感情，常常因为家里谁该做家务，做饭是谁的责任而不和；相反到了企业里，人们大讲感情、爱好和兴趣，不断地希望能够被照顾，不断地强调需要和谐，不断地寻求“家”的感觉，觉得应该让每一个人都得到关心。其实这刚好是错的，在家里根本就没有责任和权力的划分，双方需要不断地增进感情，培养共同的爱好和兴趣，双方共同承担责任，让生活充满爱及和谐。而在企业里不能够从情感出发，组织存在的理由就是创造价值，如果不创造价值就不可能存在，而创造价值就需要承担责任、需要权力，从而实现目标，因此感情不是首要的，如果没有价值创造，再关注人的组织也是要被淘汰的。所以，我一直认为，组织管理中最为根本的困扰是我们违背了组织的属性，忘记了管理需要面对责任、目标和权力，而不是培养情感。


所以当你发现一家企业非常讲究分工、责任和目标的时候，你应该珍惜这家企业，因为这家企业具有很好的组织管理特性。当你发现一家企业除了讲究分工、责任和目标之外，还能够照顾到员工情绪和爱好，还能够给予情感方面的关注，那么你一定要非常热爱这家公司，因为这是一家好公司。当一家公司没有照顾到你的情绪而有效率的时候，这是一家正常的公司；当一家公司既有效率又有情感的时候，这是一家好公司；当一家公司有情感而没有效率的时候，这家公司一定有问题。
 
 
来源：网络 查看全部

【展商推介】全球清洁领军品牌： 凯驰（上海）清洁系统有限公司2016-10-24 中国工博会
公司介绍
自1935年在德国成立以来，凯驰集团秉承全球化的战略思维、精益求精的严谨作风、丰富的制造工艺及以市场为中心、客户至上的运作理念，使公司规模从成立初期的几十人飞速发展成当今拥有一百个子公司、一万多名员工、年销售额超过21亿欧元的全球清洁业巨型跨国集团。
凯驰集团的产品研发中心拥有近900名工程师，他们通过将传统生产工艺与现代科技的完美结合，每年向市场不断推出具有全新产品功能及超前市场理念的前卫产品，从而不断革新世界清洁业的最高技术，使用户能以具有市场竞争力的价格享受到世界顶级清洁产品的优越功能和优质服务。
2003年，凯驰上海分公司正式成立，由此拉开了凯驰集团全面服务中国市场的序幕。凯驰上海作为凯驰集团的中国管理中心秉承凯驰集团总部“以市场为中心、用户至上”的宗旨，在中国建立了由超过300家合作伙伴组成的经销网络体系。借助凯驰中国严密的经销体系及享誉全球的世界顶级品牌，它已在中国广阔的市场空间中创造新的辉煌。随着凯驰在中国市场占有率的扩张，凯驰又陆续成立了北京、深圳和成都3家分公司。
凯驰将通过坚持创新和不断研发，源源不绝得为中国家庭用户和企业用户提供最尖端的清洁设备和清洁解决方案，致力于清洁家庭用户的生活环境、延长个人的生命曲线并改善企业生产环境、提高生产效率。
发展

世界清洁领域航母
    由德国发明家Alfred Kärcher创建的凯驰集团始终坚持创新和不断研发的理念。作为全球最大的清洁设备和清洁解决方案提供商，凯驰集团超过3000款的产品系列包含家庭与园艺产品、工商业产品、酒店与专业保洁产品，工业特殊专业产品，政府和军队产品，环保科技产品，清洁剂与附件等各种类型。
创新
凯驰研发的产品不仅荣获了设计奖，而且还获得了1400多个专利和注册设计：
- 世界上第一台家用便携式高压清洗机；
- 轻便的电动扫帚及全球首款自控清洗机器人；
- 采用箱中箱系统的洗地吸干机可节省大量空间；
- 在擦洗烘干机中采用了滚刷技术，将触地压力提高了6倍；
- DDC 50的钻孔除尘器保障用户在钻孔时避免尘土飞扬；
- 便携式玻璃清洗机WV50作为德国先进科技的代表，在2010年上海世博会的德国馆中展出；
质量
   为了生产出高品质的产品，从市场调研到环境保护的所有程序都必须由一个全面的质量管理体系来持续监控。注重产品质量控制的凯驰集团是行业内第一个通过DIN EN ISO 9001认证的企业。此外，凯驰集团还采用QFD质量功能配置系统（Quality Function Deployment），它帮助凯驰集团系统地将客户的需求转化成产品功能。
员工
    作为一个家族企业，凯驰集团独特的企业文化就是员工惊人的创造力、强烈的使命感及团结协作的精神。
具有良好素质和工作激情的凯驰员工将自己视为公司的主人翁，他们与用户坦诚沟通并将用户的需求作为产品改善的第一要义，正是因此，成就了凯驰集团在清洁领域的领军地位。
版图
    凯驰致力于改善个人的生命质量和企业的生产环境，它不仅把自己的技术和产品带入全球各行各业的企业和亿万寻常百姓家中，也将自己追求的高标准生产环境、高品质居家生活通过全球100家分公司和5万多个销售服务网点带给了全球的数十亿用户。
服务
    作为全球最大的清洁设备和清洁解决方案提供商，凯驰集团将完善的售后服务作为至关重要的客户服务之一。凯驰集团的用户可以在全球190个国家超过50000的销售网点。享受到同样优质的售后服务。自2003年进驻中国市场以来，凯驰上海已在全国范围内建立起一个超过300家规模的经销商网络，销售着凯驰集团的数百款清洁产品。本地化的经销商网络不但是凯驰对中国市场的启动平台，也是新科技的宣传平台及售后服务的可靠保证。
德国凯驰作为全球清洁领军品牌，长期以来一直为全球各地重要建筑及重大活动注入激情与科技。德国凯驰肩负着社会责任，始终追求“使世界更清洁、使生命更长久”的目标。
    查看全部

【展品介绍】日本展团产品抢先报——水处理篇2016-10-14 中国工博会
Showa 清洗机　株式会社
展位号：4.1H-A094
公司介绍
高速排水过滤设备、高速排水过滤系统、高速节水过滤设备的制造与销售。
产品介绍
高速排水过滤设备
应用领域
水

日本仮设株式会社
展位号：4.1H-A115
公司介绍
日本仮设作为建设・土木商品的综合商社，参与社会基础设施建设50年。发展到如今环境相关的商品开发，技术咨询，和海外业务等多个领域。在环境领域，开发了水处理系统・ZERO SYSTEM，努力防止水质的污染。开发了云端型多功能实时监测系统・ecoMosystems，提供掌握环境影响的相关商品。我司从建设事业到环境・ICT事业，积极开展最先进的研究和产品开发，积极努力提供对于社会具有贡献的崭新的解决方案。
产品介绍
ZEROSYSTEM:高性能处理机与无机絮凝剂水处理系统，ecoMosystem:云型多功能监测系统。
应用领域
水、大气、环保材料、分析仪器、节能

北九环境投资有限会社
展位号：4.1H-A141
公司介绍
上海速宜环境科技有限公司以上海为中心开展环境修复技术相关业务。公司开发的药剂对砷、六价铬、铅、镉、汞等重金属污染的土壤，污泥，地下水，矿山工业废水和燃灰等都具显著处理效果。可根据客户要求订制药剂。已与上海市环境科学研究院（国家环境保护城市土壤污染控制与修复工程技术中心），上海市环境工程设计科学研究院有限公司，华东理工大学（国家环境保护化工过程环境风险评价与控制重点实验室）缔结了合作伙伴关系。
产品介绍
亥德赛、施矿秀、固林秀、液体稳定剂等重金属稳定剂以及土壤修复技术和排水污泥燃灰处理技术。
应用领域
水、废弃物、土壤净化

环境电子株式会社
展位号：4.1H-A187
公司介绍
在国内最初开发用现实社长1984年设立生物检定研究所，转换生物的行动为电子信号的研究使用鱼类的「水质自动监视装置」在实用化上(里)成功。2004年九州大学会友教授辞去官职环境电子株式会社生物检定研究所为法人化「水质自动监视装置」的制造销售挺出。
产品介绍
水质自动监视装置「青[鱼将]鱼的生物检定」。
应用领域
水、废弃物、分析仪器、节能
丸山（上海）贸易有限公司
展位号：4.1H-A143
公司介绍
丸山是以泵的技术为核心，创业120年的日资企业。丸山的高压柱塞泵在全球中，每年有7万户企业和用户采用使用，服务网络也覆盖了世界各地。2008年在中国上海市设立了销售公司丸山（上海）贸易有限公司，并开始对外开展销售活动。
产品介绍
高压柱塞泵、3次元喷嘴、管路清洗喷嘴、细雾冷气装置、高压清洗机。
应用领域
水、节能、生产装备 查看全部

  NICO株式会社田边
展位号：4.1H-A067
公司介绍
    田边以“创建和谐的人类和地球环境”为目标。以提供创造美好，洁净环境的科学技术为己任。本公司生产“能适应多样化产业领域下的最新制造工艺”的最合适的工业加热炉，“致力于保护改善自然环境”的城市垃圾焚烧灰处理用的熔融炉，“提高人类的生活质量，实现人和生产设备良好关系”的自动化系统等。
产品介绍
   危险废弃物焚烧炉渣熔融炉、贵重金属回收用熔融还原炉、切屑脱油用过热水蒸气、回转窑。
应用领域
   废弃物、节能、生产装备

     中央环境开发株式会社
展位号：4.1H-A091
公司介绍
   中央环境开发公司是在日本注册的从事石膏板再生利用的企业。日本国内回收的石膏板经过石膏分离机能够将石膏粉与纸片分离。分离后的石膏和纸片不需要经过填埋或焚烧处理，而是在应用石膏、纸的企业实现再利用，以及被使用于建材、土壤改良材和水泥固化材料等。公司以通过石膏利用，为推进建设环保型社会，实现100%再生利用为目标，为社会及环境贡献力量。
产品介绍
   "PRE - DECK"不需要使用木粉，而是利用石膏制成的外观型建材。
应用领域
    废弃物、节能

  开思茂电子科技（苏州）有限公司
展位号：4.1H-A189
公司介绍
   本公司是从事粘着性薄膜，胶带等开发，制造及销售的功能性薄膜厂家。自1989年成立以来，应客户的要求，提供全面的解决方案及完善的一条龙服务。利用高分子化学技术和加工技术相结合，开发出的功能性薄膜「COSMOTAC®」（商标注册：日本、中国、韩国、台湾）系列产品，可对应小批量生产。2002年在苏州设立加工工厂，为中国国内的很多客户提供服务。在韩国，台湾也设立销售点，销售「COSMOTAC®」等产品。
产品介绍
   皮肤转印贴纸、自我修复保护膜、工业切割胶带及其他胶带、功能性薄膜等。
应用领域
   节能、生产装备 查看全部

（1）问题的提出

   能否真正重视现场工作，取决于企业对现场管理的定位，以及在此定位基础上的正确认识和指导思想。现场管理也有狭义的定义和广义的定义的区别，认识不一样，所开展的管理活动重点和目标也不一样。只有真正认识到现场管理工作对企业发展的价值，才有可能制订出正确的管理机制和配置合适的资源。本篇的重点就是回答好“为什么说企业竞争力体现在现场？”这个话题。



（2）体系对应的理念

   在日本的企业界，“现场”这个词就如同“改善”一样，被管理者普遍使用。优秀的公司，总是把“现场”摆在组织的最顶端，表示对它的重视。组织中的各个阶层——高级管理阶层、中级管理阶层、工程师和现场督导人员，都是因为能够对现场提供必要的支持而存在。进一步而言，现场不仅是所有改善活动的场所，也是所有信息的来源。因此为了解决现场发生的各种问题，管理层必须密切接触现场实际。一旦管理层不尊重、不重视现场时，便会下达一些不正确的指令、要求。日本的企业界，管理人员与作业人员之间的沟通十分密切。作业人员更清楚地了解管理阶层的期望，管理人员也更了解作业人员的表现，现场出现的问题以及他们是如何解决的。作业人员在管理人员面前更有成就感，更受鼓舞。这是一个更富有挑战性，更给人热情和力量的情景。

   企业竞争力归根结底是供应链的竞争，供应链的业务流程效率高低，一方面需借助IT信息技术，一方面也是最关键的，是供应链各个节点的人（员工），特别是现场员工。


什么是现场？就是以员工、生产流程、设备、质量、仓库、环境等直接部门为工作核心、中心、重心，再不断扩展到其它相关部门的工作理念和实践，与现场保持密切的接触，是生产系统有效管理的关键。“现场是否在主动思考”是保证企业战略有效实施的源泉，一线员工不理解和不主动，再好的企业战略都没有办法执行，所以说：“从现场建立的自下而上的战略是唯一且绝对适用的方法”。有实力的企业拥有这样的现场：

1）员工能主动地想办法理解企业的战略和远景目标；

2）结合现场实际将其转化为可行的战术；

3）努力解决在执行过程中发生的各种问题。







（3）具体解决问题的方法


   管理者要养成“先去现场”的良好习惯。五步现场管理方法的要旨是：

1）每天都去现场，有问题更是先去现场；

2）检查现场发生的一切；

3）当场与现场人员协商改善或问题处理的临时措施；

4）研究现场不合理的真正原因，加以排除；

5）规范作业行为，以防止问题再发生。


   五步现场管理方法是管理的金科玉律。

   通过管理者关注现场，重视现场，带动企业形成乐于发现问题解决问题的良好机制。在TnPM推进过程中，关于现场管理提升的重点是搭建“有实力现场”的三大机制，如图3-3所示。



（4）解决问题的效果

   让现场居于管理结构的顶端位置，便需要有员工的承诺。管理层要激励作业人员去努力完成任务。给员工以使命感和成就感，以自己的工作而自豪。这已成为管理层不可缺少的职责。图3-4显示了管理层对现场重视，对正确决策和企业运行的重要作用。






   无论是日本提倡的“走动式管理”或者西方推崇的“情景管理”都把现场作为管理的中心和重心。



（5）解决问题的案例

   上海烟草集团高扬公司在与JT公司系列对标学习中，对JT员工独立思考、主动行动的工作态度感受颇深，并将其提炼为“现场主动”精神。

   “现场主动”是JT生产部门的基本理念，它的核心是“现场主导”。“现场主动”作为一项活动，包括两个重要载体，一是现场改善的提案，通过提案提高员工的意识和技能，巩固现场基础，提高岗位业绩水准；二是采用RG-PDCA的循环方法，在巩固基础、提高业绩的同时，更重要的是建立员工的自立自律、提高技能的意识。JT公司通过现场主动带动了各项业务的主动，使“现场主动”精神在所有的业务进程中扎根。

   “现场主动”是一句非常质朴的口号，但它激发了员工巨大的工作热情和内在潜能。通过对标，高扬公司取得了很好的实践经验。


   首先，在学习的基础上，高扬公司把“现场主动”作为企业文化的重要内容，并制定了“现场主动”行动纲领的十大守则，作为操作基础。

   其次，“现场主动”在高扬不断推广与拓展，取得了初步成效。一是“现场主动”精神已延伸至公司全体员工，许多好的改进建议都是由一线员工主动提出，并亲手制作工具、实施完成；二是现场管理基础不断夯实。在质量控制上，强化过程控制，将控制触角延伸至目视管理、设备性能和防差错等生产预防的控制管理；在人力资源管理上，完善新员工培训模式，由原先以师徒带教为主逐步转变为以集中性、规范性、系统性的理论、实操培训为主的方式。

    再次，丰富了公司管理创新活动内涵。以“现场改进”为核心，以“全员发动”为根本，先后开展了“我的工作台我作主”设计活动、“现场改进提案”征集活动、“‘5S3定’现场管理擂台赛”，广泛发动一线员工聚焦生产现场、立足岗位工作、寻找改进方向。
 
 
 
文章来源于 数字化企业智造家平台提供 查看全部

 四年前，我在QCon上演讲了一个《建一支强大的小团队》（整理后的PPT分享于这里）提到了工程师文化，今天，我想在这里再写一篇关于工程师文化的文章，一方面是因为我又有了一些想法和体会，另一方面，因为我也正走在创业的道路，毫无疑问，要建一个有浓重的工程师文化的团队或公司，所以有必要把自己的相关想法形有成白底黑字的“字据”，以供打自己的脸——“要是未来没有做到，这篇文章就打我未来的脸” || “这篇文章太幼稚了，未来的我会打我现在的脸”，当然，如果要打脸，我希望是前者。



  为什么要工程师文化 

看看最近二十年来社会的发展，计算机和互联网已经渗透到了这个社会的每一个角落，各式各样的计算机技术成为了整个世界发展的强大引擎，各式各样的创新，无论是业务创新还是技术创新，都是依托于技术的快速演进，技术成了解放生产力提高社会运作的效率的中坚力量。以美帝为首的技术创新公司着着实实的改变着这个世界和人类的生活和生产习惯。


今天，每个从事计算机行业的技术人员都应该感到幸运，因为，我们不但选对了行业，也出生在了正确的时代，可以感受到前所未有的刺激和变化，相比起我们的父辈，我们的人生，能经历这样的时代，实在是一种幸运。所以，选对了职业并出生在了正确的年代的我们，此时只需要思考的一个问题，那就是，我是否呆在了正确的地方用正确的方式做事？

[login]
在我看来，这个世界上有三种商业公司，

运营或销售驱动型的公司。这类的公司以运营和营销见长，技术对于他们来说，更多的只是为了支持大规模的营销活动，以及成本上的控制，所以，基本上来说不太需要技术创新。这种公司最大的问题就是缺乏安全感。


产品驱动型的公司。这类公司以产品见长，通过创造能提升用户生活体验的产品见长，技术对于他们来说，除了支持大规模的在线用户之外，他们会更多的去寻找那些为了增强用户体验，提高整个业务流程效率的技术创新。比如：UI的交互方面的，整个业务流程方面的。这种公司最大的问题，就是容易被别人模仿和抄袭。

 
技术驱动型的公司。这类的公司相信技术能改变世界，他们更多的是用强大的工程技术来创造有颠覆性的东西，更多的是用各种自动化的技术取代人类。比如：近代的蒸汽机技术取代了大量的人工，数字技术取代了大量信息传递的人工，现代，这类公司还希望通过人工智能来取代愚蠢的人类来做决定。这种公司最大的问题就是可能做出叫好不叫座的东西。

 
这三种公司都可能成功，也都有问题，但是，无一例外，他们都需要强大的技术支撑，只不过，他们把技术所放在的位置不一样。

 
无论你有多么的看不起技术人员，你都无法否认，你今天的生活相当的依赖这帮工程师，没有他们，你恐怕都不知道怎么生活了。邓爷爷几十年前就说过——“科学技术是第一生产力”，无论什么样的科学技术的理论要落地都会依赖于工程技术有多先进。

 
所以，在今天，作为一个IT或互联网公司，“工程师文化”不是一个问题，而是一个常识！




 工程师文化的特征

我下面罗列的这些特征，来源于：Google的《重新定义公司》，我在Amazon的工作经历，37Signals的《Rework》，Quora上的 What Makes GoodEngineering Culture?  Slideshare上的 What Makes GoodEngineering Culture，以及我最近这半年来的一些实践。


简单说来，我可以简单的把这多的工程师文化的总结成两大类：“自由”和“效率”。


本来还应该有个“创新”，但我个人认为，创新的前提是——在自由的环境下对提高效率的痴迷，就一定会发生创新。

 
创新不是凭空出现新的东西，其实，观察一下人类的发展史，不难发现，几乎所有的创新基本上跳出原来的思维模式用新的思维模式对原有问题的效率进行质的提升。比如：通信、交通、医疗、教育、生活……几乎全都是在优化效率。

 
所以，如果你的精神不自由，你很难跳出老的思维模式，你用老的思维模式你一定不会想到新的方法和方式，如果不是对效率的提升，这个创新可能会不接地气。

 
因此，我认为，工程师文化就是自由加效率！



 自 由

首先，工程师文化意味的创新文化，工程师都是有创新冲动的人，因为手里有创造技能的人通常都会有想创造点什么的冲动。而创新的源泉水来源于精神的解放，精神自由才会引发各式各样的奇思怪想，才会有常人觉得不可能的疯狂想法和想像力，而这些想法和想像力导致了创新。
 

精神上的自由具体表现在：
 

自我驱动。自己管理自己是最好的管理。最失败的管理就是家长和保姆式的管理。兴趣出发的工作才可能迸发出真正的动力。

灵活的工作时间和地点。工程师们更多的是脑力工作，而不是体力工作，工作上时间和地点的自由安排可以让工程师们的脑力工作更有效。Remote是一个很不错的工作方式，开源社区基本上都是这钟方式。和Remote有关的话题可参看37Signals的这本书《Remote》


信息平等。这意味着，全体员工得到的是原始信息，而不是被管理者们层层加工消化后的信息，信息的屏蔽很容易造成误解和完全错误的行为。信息的平等，大的包括战略、方向、目标、财务，小的包括文档、代码、和知识的共享等。同样，也表现在意见表达上，任何人都有可能表达自己的意见和建议的平等机会，这样才会激发出更多的思路和思辩，从而有不同的更好的思路出现。而不是，大家都看到了问题，而没有人敢说。在Google除了代码全员共享，还有Thanks God, It’s Friday的文化，每周五，高管们会出来，任员工提各种尖锐的问题，在Amazon，代码和文档基本上全员开放，包括财务报表也对员工开放，另外，除了所有的NB的Principle SDE隔三岔五都会有一个Principle Talk（有很多Talk相当令人开脑洞），还有Amazon内部的Up the River文化，每年会选出一批公司最聪明最有想法的人集思会，讨公司下一步的和战略，并可以把相应的KPI直接按给Senior VP。


不害怕错误。处理错误的正确的姿势是分析总结教训，而不是惩罚故障人。前者让人改善进步，后者让人萎缩不前。最大的错误就是不敢犯错，最大的问题就是不敢直面问题。


宽松的审批系统甚至没有审批系统。审批通常暗示着三件事，1）对人的不完全信任，2）繁琐的流程，3）思维上的束缚。这些都是创新和想像力的天敌。一个公司的监管、审批、流程越重，这个公司的活力也就越差。
 

20%的自由时间。这是Google公司提出来的，员工有20%自由的时间做自己想做的项目，Gmail就是这么出来的。



 效 率
 
工程师天生是追求效率的。有人说认为程序员花大量的时间做自动化的工具，还不如人肉的效率高，比如，写自动化的脚本花5个小时，而重复做这件事200次只花3个小时。有这样的理解的人根本不懂工程。


一方面，这个工具可以共享重用，更多的人可以从中受益，这次我花5个小时开发这个工具，下次只用1小时改一下就可以用在别的地方，这是着眼于未来而不是眼下的成本。更重要的是，这是一种文化，一种提高效率的文化，他会鼓励和激发出更多的这样的事情发生。如果你因为一个程序员花大量的时间开发自动化的工具，而认为这个程序员没有效率，对之批评甚至惩罚的话，那么你就扼杀了提高效率的文化（关于效率，大家可以看看我的另一篇文章《关于加班和效率》，你会真正了解什么是效率）

 

人类之所以比别的动物聪明就是会使用和发明工具，而古语也有云：“工欲善其事，必先利其器”，看看美军的装备你就知道战争工具的好坏有多重要了，一个公司的强大之处在执行力，而执行力的强大之处在于你有什么样的支持工具。这些，已经不是工程师文化，而是人类发展的文化。

 
针对于工程师文化来说，尤其是软件工程，提升工程效率的具体表现如下：

 
简化。简化不是简陋，简单的东西通常意味着用户更好理解，也意味着更容易的维护和运维。就像阿里推行的“小而美”，就像乔布期推崇的“没有产品手册简单易用的产品”，就像Amazon推行的Working Backwards里说的那样，一个新的产品或功能，产品经理需要写三个文档：媒体公关文、用户手册、常见问题，三个文档总共加起来不超过两页A4纸，且不准用任何图片说明，目的就是为了让产品简化和容易使用。


残酷无情的推行自动化。编写程序的最本质的目的就是自动化，看看人类发展史上自动化了多少东西。对于自动化来说，不仅仅只是消除人肉的重复劳动，更重要的是，很多事情人完全干不过机器。比如：加一台机器，程序在秒级就可以完成，而人是永远不可能达到这样的速度的，再比如：电商中用程序管理数量巨大的订单的自动化系统，加再多的人都完成的不可能像机器那样完成的又好又快。自动化需要大力开发提高生产力的工具，比如：持续集成，持续部署，自动化运维，基础自动化运维，甚至自动化的运营工具。（Amazon的软件工程中对自动化和简代相当迷恋）


避免无效率的组织架构和无效率的管理。这体现在这些方面：1）扁平化的组织架构，2）努力用自动化工具取代支持型的工作，3）不超过10个人的全栈小团队，4）不按人员的技能分工而是按其负责的产品或功能分工（关于分工，请参看《让我们来谈谈分工》），5）开会不是解决问题，开会是表决提案，6）通过产品的目标或信条Tenets来减少沟通和决策过程（Amazon里的每个部门，每个团队，每个产品都有自己的Tenets，这个Tenets标明了要什么不要什么，这样可以避免很多扯皮和难缠的trade-off的决择，比如：AWS的几个信条：运维是最高优级的——这意味着只要是会让运维变得复杂的需求都可能会工程团队被拒掉，Throughput &Latency不能更差——这意味着，功能要为性能让路，因为性能变差了，用户就要买更多的资源）

 
正确的组件抽象。抽象是简化的一部份，一方面，抽象意味着重用和通用，另一方面抽象意味着强大的扩展性，以适配各种可能性。最重要的是，抽象意味着技术能力的输出，无论是内部的其它团队还外部的团队。比如：Google的MapReduce/BigTable/ProtoBuffer，FaceBook的Thrift，还有Amazon内部的WebService框架Coral Service、处理日志监控的Timber，以及全线AWS产品都用到的Amazon Lock Framework（一个分布式锁框架）……


开发高质量的产品。因为高质量的代码，不但可以容易的修改和维护，还可以因为少处理线上故障，从而有更多的时间去为未来做更多创造性的工作。这意味着需要有非常严谨的Design Review，Code Review，以及测试，关于Code Review，可以参看这篇文章《从Code Review 谈如何做技术》，关于严谨的测试，可以参看这篇文章《如果做性能测试》


不断的提高标准以及招聘最好的人。取法其上，得乎其中，取法其中，得乎其下，取法其下，法不得也。如果一个公司或一个团队想变得越来越好，越来越强大的话，就必需要不断的提高自己的工作标准，提高工作标准意味着要不断地培养和招聘更好的人。在Amazon和Google的招聘官中都有一个叫Bar Rasier的人，这个人就是为了提高招聘标准而设立的。
 

创建一个持续改善的文化。一个好的组织，一个好的团队，是需要不断反思前进的，这需要全体员工一起来的。微观层面上，在项目做完后需要有一个总结会分析项目中的得失，在故障出现后，需要有故障分析会，反思得失，在Amazon，严重的故障，需要写一个COE（Correction of Errors）的文档，其中有一节叫“Ask 5 Whys”，让你自己问自己至少5个为什么。在宏观层面，一个公司每年都应该做一定的工作数据分析或是员工调查，比如，是否招聘到了不错的人、工作的投入产出比，员工在哪些地方花时间了，等等，然后不断的用技术手段来改善。（Amazon每年的工程师员工调查表是我活那么大见过的最细最细的调查表了，问题除了对公司、经理、文化的，还有从，日常工作、开发环境、持结集成，测试自动化、产品质量、软件架构、软件维护、线上问题处理、年度计划、数据仓库建设、通用工具投票……这个员工调查直接导致公司的对工程的投资方向）
 
 

 工程师文化如何落地
 
如果你要让任何文化在公司内得到执行，你有下面几个手段可以选择：


通过政治手段：你需要把住三个地方——招聘、绩效考核 & 升职。比如，你要落地工程师文化中的简化和自动化，那你你在招聘的时候，你需要把懂简化和喜欢自动化的人招进来，然后在绩效考核和升职的地方设置上一条硬性指标——你今年简化了什么？自动化了什么？如果没有，对不起不但不能升职，绩效可能还不达标。
 

通过经济手段：让不做这事的成本 > 要做这个的成本。然后，正常的人类都会选择成本低的方案。比如，如果你要推行Design/Code Review/UT以提高质量，你就把QA和OPS团队全挪到一边去，让Dev团队自己测试，自己负责，这样等这些Dev重复多次手动测试，处理多次线上的弱智故障，他们就会自然而然的写自动化测试和做Code Review了，而QA和OPS团队只是帮Dev你做工具罢了，而测试和运维的事全是你DEV的Ownership，出了故障也是Dev自己负责，于是，他们就会发现，不做Code Review和UT的成本远远大于做C Code Review/UT的成本，他们就会去做成本低的事的。


最后，工程师文化要落地，还有几个小条件，
 

第一，团队要小，Ownership很重要，Eat Your Own Dog Food。没有人帮你擦屁股，自己的屎自己吃，没有痛苦，不会产生想进步的动力。


第二，热爱学习和尝试，学习尝试新的技术，开拓眼界，学习尝试新的思维方式，否则，呆在原地，原有的思维方式只会让你在原地打转转。


第三，老板更多的相信技术而不是管理。相信技术会用技术来解决问题，相信管理，那就只会有制度、流程和价值观来解决问题。



 其 它 

说了这么多，时代还在发展，不过，这是我这么多年经历或看到的工程师文化的东西了。最后吐几个槽——
 

对于996和加班这个事，对于工程师来说从来都不是问题，在解决技术问题或是创造的时候，工程师是个很自觉的群体，基本不需要有别人驱动，工程师是最乐意Work Hard的人了。我相信几乎所有走上编程这个职业的人来说，基本上都是兴趣所至，觉得编程很有趣，但却被各个公司996搞得对编程毫无兴趣。为什么，你们这些公司要向中国的教育学习呢？人家本来对这事有比较高的兴趣的，但就是要通过考试/KPI/996这些东西把人家的兴趣一点一点的磨灭掉，把人变成机器、奴隶、牲口，让人对学习和工作产生了厌倦和讨厌，会是你们这些管理者们所希望的？是不是只有把人变得不思进取了，你们才会管理？就像《软件开发中的两种管理方式》中说的第一种人一样？

 
另外，我不知道，为什么我一说这些东西，就会有很多人（包括程序员自己）来和我说我是个理想主义者，这些已经不是什么理想了，已被很多成功的公司用了很多很多年了。只是你没有见到过罢了。还有的人说，因为中国的国情不同。这更让我费解了。这让我想到了当年大清朝派了一堆人出国考察后回来后，说外国的那套共和的东西不符合中国国情，最终也在历史的潮流中被淹没掉了。另外，什么叫“中国的国情不同”？中国有全世界数一数二的互联网用户，也有全世界数一数二的市场，不再是以前那个一穷二白的年代了，中国的国情到底有哪些不同呢？


我不知道各位工程师是为什么活的？但我觉得，我们选择了一个刺激的职业，也赶上了这个行业大发展的时代，我们不妨扪心自问一下，你是否愿意让自己的能力、青春和热情就这样被磨灭了？

[/login]
 
文章来源于AR工业应用智造家平台提供 查看全部