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独角兽公司曾面临的痛苦抉择
管理类 一路向前 2017-03-20 17:43 发表了文章
有人将BAT视为三座大山，是后来者无法逾越的天花板。也有人将获得BAT的投资视为抱BAT大腿、登陆“BAT板”。获得BAT投资是万能药还是毒药？
是时候重新认识一下BAT在创业大军中扮演的角色了。
有人将BAT视为三座大山，是后来者无法逾越的天花板。也有人将获得BAT的投资视为抱BAT大腿、登陆“BAT板”。
据IT桔子最新数据统计，约有65%的独角兽公司获得过BAT的投资。对于创业公司来说，BAT既是资金雄厚的金主，也是拥有流量以及丰富业务线的互联网巨头，可以帮助创业者迅速打开市场。如滴滴与腾讯，滴滴之所以通过补贴迅速打开了市场，并获得微信一级入口资源，跟腾讯力挺不无关系。
然而，硬币的另一面是，有时候创业公司会因为站队，反而帮助了竞争对手获得其他巨头的支持。此外，由于BAT资源的稀缺性，一些创业者所期待的流量资源以及业务上的合作不如预期，甚至并没有达成任何合作。
对于创业者来说，是否需要获得BAT的投资？何时获得其投资？如何整合资源？用折价换资源是否合适？这些问题变得越来越重要，但却没有得到足够重视。
为此，我们特意采访了数十位创业者和投资人，并选择其中的两个创业案例剖析获得BAT投资的利弊，还原他们在获得BAT投资前后的心路历程，在想什么，这也是其他创业者可供参考的样本。
背书效应
当BAT总市值超过3万亿时，这三家互联网巨头越来越清楚自己的边界所在，它们不再亲自下场，而是通过投资来完成战略布局。
于是不少创业者面前都会面临这样一道选择题——是否要拿BAT的投资、抱BAT的大腿？
获得BAT投资最显而易见的好处在于能够获得信用背书，特别是对于To C模式以及交易中信任成本较高的公司更是如此。
人人车作为一家C2C模式的二手车电商平台，主要解决的是消费者在平台上看车、交易的过程，但由于交易标的是新旧程度不同、价值较高的二手车，相较于3C电子、服装等品类，用户在交易中的信任成本较高。
人人车创始人李健认为，腾讯连续2次投资，这对于公司来说是极好的信用背书
“我们本身做的是二手车，消费者对于这样的新生品牌有所疑问，最需要解决的问题是如何增强用户对我们的信心。为此我们在C轮的时候找来了腾讯作为我们的投资方。因为对于买车用户来说，他们可能对于VC机构并不了解，但是如果是BAT投资的，消费者会因为对BAT的信任进而信任你的品牌。”人人车创始人、CEO李健说。
除此之外，互联网中还有一类公司，多数属于上游流量方，但是其所处行业天生不能形成商业闭环，不得不委身于BAT，比如优酷土豆。
优酷土豆被阿里巴巴收购后，失去了独立性，作为其创始人的古永锵卸任董事长，并出任阿里大文娱战略和投资委员会主席，这被外界看作是一个虚职。不少人对优酷土豆的命运表示遗憾，但事实上，优酷土豆的命运或许早在之前就已注定。
当国内视频网站只剩下爱奇艺、腾讯视频、优酷土豆三家独大，前两者分属于百度系和腾讯系，而优酷土豆似乎除了站队阿里巴巴别无他选。这其中更为核心的原因在于，优酷土豆创业10年一直处于亏损，一边投入大量资金买电视剧，而另一边商业变现之路仍然路途漫漫。
被百度投资的创业公司(部分名单)。点开图片再双击可查看大图
而此次被阿里巴巴收购，优酷土豆看中通过电商数据变现的可能。“对于优酷这种大的平台，通过阿里巴巴消费数据的挖掘，能够挖掘出更成规模的变现方法，这确实是我们当时重要考量的地方。”一位接近优酷土豆的人士透露。
与之命运相似的还有去年被阿里巴巴收购的豌豆荚。作为最早的应用分发平台，豌豆荚的估值一度达到15亿美元，但天然缺乏生态闭环，无法通过自身业务盈利。而相对于豌豆荚这种独立应用平台，后来者腾讯应用宝、360手机助手依托于整个集团生态，通过集团其他业务如浏览器广告等形式将流量变现，迅速发展壮大，挤进第一梯队，而曾经位于第一梯队的豌豆荚却在市场竞争中裹足不前，最终被阿里巴巴以2亿美元收购。
当然选择获得BAT投资不尽然都是好处。有时候选择BAT中的一位，自然会被归为某某系，并被视为站队，这就有可能让竞争对手获得被其他巨头投资的机会，反倒会让本来的好局面走向反面。美团就曾吃过这样的亏。
获得腾讯投资的创业公司(部分名单)。点开图片再双击可查看大图
元生资本合伙人许良曾为腾讯产业共赢基金执行董事，他表示，有个阶段美团外卖的交易数据超过饿了么，在通常情况下，很少有投资机构敢再去投饿了么。但是由于美团获得了腾讯的投资，促使阿里巴巴就去投资饿了么，导致外卖行业至今未分出胜负。
“就像两个人打架一样，首先是双方自己打，后来打到一半双方都找人帮忙，这就使得整个战局变得复杂了。”许良分析称。
站队的智慧
2014年年末，疯狂老师创始人张浩拿着改过了好几版的商业计划书从北京专程赶到深圳见吴宵光，希望获得Pre-A轮融资。吴宵光是当时腾讯电商的CEO。双方见面沟通得不错，吴宵光当场拍板要以个人身份投资几百万元。这对张浩来说是件好事，不过他同时希望能吸引腾讯的加入。
在疯狂老师创始人张浩看来，创业者在获得BAT投资后如何获得资源上的支持取决于两点: 1.创业公司在他们生态中的位置，2.是否会争取资源
让他意外的是，吴宵光反问他，“腾讯要投资的话你要吗？”
张浩被这句话一下问懵了，有腾讯投资为何不要呢？从吴宵光的办公室出来后，张浩打电话给他的好友段毅（房多多创始人），将刚才的情形复述了一遍。经段毅一番解释他才明白，原来吴宵光的意思是问他是否要这么早站队。
过早站队可能会使得公司之后没机会和百度、阿里接触。不过好处是，腾讯的用户很大程度上与在线教育的用户是相匹配的，张浩权衡利弊后仍然认为接受投资利大于弊。
当天在吴宵光的介绍下，张浩与还在腾讯产业共赢基金的许良碰了面。由于当时疯狂老师处于发展早期，融资额仅几百万元，而腾讯一般投资额至少是千万级别的，因此对于腾讯来说，当时疯狂老师项目仍然比较小，许良告知张浩可以等公司再发展一段时间再看。几个月后，腾讯成为了公司B轮的投资者，投资额为2000万美元。
对于投资时点的精确选择，滴滴引入腾讯可被看作是其中的经典代表，腾讯当时正在推广旗下移动支付，而滴滴的出现不仅有利于用户对于微信支付习惯的培养，对于滴滴自身来说，当时国内打车行业尚未出现巨头，滴滴背靠金主腾讯，能够快速将市场扩展到全国，获得规模优势。
实际上BAT与创业者之间的互动就像是一场高级玩家间的博弈游戏，创业公司如何不让其他巨头感到威胁，又能够借着与巨头的合作将公司发展壮大，考验着创业者在巨头笼罩下的生存智慧。特别是涉及社交、电商、搜索等核心业务时，更需要小心谨慎。
楚楚街最早是电商导购平台，用户点击QQ.com上的相关应用便可直接跳转到淘宝相应界面，前端依赖于QQ平台提供用户流量，后端则依托于淘宝进行流量变现。凭借着这样的优势，楚楚街在2012年迅速成长起来，日订单数超过2万单。腾讯和阿里同时向公司抛去了橄榄枝，最终创始人吕晋杰选择了腾讯投资，“他们任何一家都可以把我们‘杀死’，但是腾讯能够让我们‘死得更快’，因为用户在他们手上。”
为了不被阿里封杀，楚楚街直到上线运营了自己的电商平台之后，才正式对外宣布获得腾讯投资的消息，此时距融资已经过去了1年多的时间。
获得阿里巴巴投资、收购的创业公司(部分名单)。点开图片再双击可放大查看
而对处于BAT核心业务以外的创业公司，或许并不需要担忧在巨头间如何平衡的问题。如安全宝，其主要是提供基于SaaS安全服务的公司，就曾获得BAT三者同一轮次联合投资。
被放大的资源
很多时候创业者往往对于获得BAT资源和合作抱有很高期望，然而有机会获得合作资源与真正进行了合作并不等同。
凯鹏华盈基金合伙人周炜认为，衡量投资是否合算的办法之一是将资源货币化。“一般来说BAT投资会打个折，创业者需要计算一下，他给我的资源其实更多是流量，流量价值多少钱，我拿同样的钱买流量是否更容易？在资源货币化后，再权衡是否要这个资源。”
2013年正是OTA行业群雄割据的一年，在路上也在当年年初获得了阿里巴巴投资的A+轮2000万美元融资。公司相关负责人表示，“我们那个时候其实刚刚完成A轮融资没多久，实际上拿钱并不合算，不过我们认为他们可能会给的资源，最后觉得合算才接受的，实际上那时候我们并不知道他们真正能给我们带来什么资源。”
后来的事实证明，现实总比想象骨感得多。由于投资部和业务部门所属不同事业部，在后期的业务对接上并不如想象中顺利。
据上述负责人介绍，当时他们成立不到两年，最开始以内容为主，后来引入阿里后，公司准备把淘宝旅行的产品接入到平台上去，即之后的“淘在路上”，但淘在路上的发展并不顺利。“一方面跟阿里做商务对接是件很难的事情，淘宝旅行的人不太关心这些，很难接进去。另外一方面淘宝更大的优势在于流量和广告分发，在旅游产品上其实优势不明显，所以我们最后选择了自己做。”该负责人说。
他坦陈，当时这样的合作在品牌公关上的价值远大于实际价值，在商务合作方面，能够给到有效资源并不多。而从淘宝旅行挖来的公司高管，思路是高举高打做长线游，进行了大规模补贴、烧钱，这成为公司最终走向倒闭的原因之一。
除了在路上，阿里巴巴也是穷游网的战略投资方。一位接近穷游网的人士透露，穷游网在当时选择获得阿里巴巴投资，并不期待跟阿里有什么具体合作，“穷游网的高层认为双方并没有特别好的切入点”。
实际上，对于每年投资上百家公司、同时内部又拥有非常庞大的业务线的BAT来说，创业公司与BAT间的资源整合最终还是取决于双方能否找到双赢的合作点。
2016年年初张浩主动约腾讯创始人马化腾见了一次面，主要是跟他沟通与腾讯在课程直播上的合作。“腾讯有技术、流量，但是不懂如何管理老师、设计课程，而我们在教学管理、课程研发上已经干了10年。”
那次沟通比较成功，双方达成了K12直播方面的战略合作，由疯狂老师提供师资、课程资源，腾讯出流量和技术，共同合作一款产品，即后来的叮当课堂。
值得一提的是，这个合作是排他性的，而在通常情况下创业者与BAT谈排他协议是较少见的，张浩亦坦承其过程是比较艰难的，“难度很大，我做了很多坚持。”
跟张浩一样，美丽说也花了近一年半的时间与微信反复沟通合作事宜。
2013年9月淘宝开始封杀美丽说入口，美丽说流量下降很多。处于转型节点的美丽说在之后引入腾讯作为投资方，并接入微信和QQ入口，这被美丽说视为业务增长的重要战略。
2014年之前美丽说和蘑菇街市场占有率比较接近，甚至早期美丽说是超过蘑菇街的，然而经过了2年的转型期，蘑菇街通过内容+电商的模式使得年交易额提升至120亿元，流量很大一部分来自于平台自身内容。相比较而言，美丽说虽然有微信入口和百度阿拉丁计划，但是交易量和实际转化率却并不高。2015年蘑菇街在交易量、用户规模上超过了美丽说。去年1月，蘑菇街正式与美丽说合并。
蘑菇街CEO陈琪在之后接受媒体采访时也曾指出，微信更多是聊天的场景但没有购物的场景，因此其对于电商平台的业务增长帮助有限。
“对于创业公司来说，获得BAT投资不是万能药，也不能说是毒药，大部分的成功与失败跟BAT的投资没有太大关系。”许良说。
【案例一：点我达新生】
当做出这次转型决定，并准备融资时，我们很自然地找到了阿里巴巴。当时口碑网已迅速起来了，他们也希望我们能够纳入他们的业务版图，并实现战略协同。
我最开始创业时做的是高端外卖平台点我吧，这个平台包含两部分：线上的交易平台和线下的即时物流平台。
在点我吧成立6年后的2015年，整个外卖市场竞争格局发生了变化，美团和大众点评合并，同时百度宣布20亿元扶持百度糯米，而阿里巴巴也重新开始扶持新口碑。对于在行业排名第五的点我吧来说，无疑失去了同步发展的机会，于是我们决定转型。我们将原有的即时物流平台开放出来，2015年6月成立了点我达。
在此之前，阿里旗下的O2O平台口碑网（之前的淘点点）与点我达保持良好的合作关系，在2014年的时候找过我们，希望我们只做线下物流，放弃做外卖交易平台。不过当时出于公司原有战略考虑，我并没有接受他们的建议。
当做出这次转型决定，并准备融资时，我们很自然地找到了阿里巴巴。当时口碑网已迅速起来了，他们也希望我们能够纳入他们的业务版图，并实现战略协同。
蚂蚁金服作为口碑网的股东过来跟我们谈，很顺利地，我们在2015年9月份获得了口碑网的投资。
接下来的2016年，外卖行业又发生了一件颇有影响力的事情。美团点评合并后，美团获得了腾讯的增资，投向了腾讯的怀抱，这直接导致了外卖领域又一场混战。2016年3月正是双方混战得最厉害的时候。当时同为竞争对手的即时物流平台达达正在寻求融资。对于美团这样的外卖平台，即时物流对他们来说是短板，他们对于投资达达表现出了浓厚的兴趣，而阿里巴巴出于战略防御性考虑，也在跟达达接触。当时同时对达达感兴趣的还有百度外卖、京东。
不过后来美团因对外卖众包模式不认可，最后放弃投资达达，百度外卖也因价格过高不再参与投资，最后战略投资者就只剩下京东与阿里巴巴了。而身为阿里巴巴的老对手，京东很早就建立了自己的物流网络，末端物流并不缺乏，因此阿里巴巴的担忧减轻了不少。
在阿里巴巴与达达接触过程中，我们也希望争取到阿里的投资，之后通过蚂蚁金服牵线，与阿里巴巴进行了沟通，2016年8月阿里巴巴领投了我们D轮，投资额近十亿元。
在我们跟阿里巴巴战略投资部达成投资意向后，达达转而向京东伸出了橄榄枝，最后由刘强东牵头完成了京东到家与达达的合并。
在引入了蚂蚁金服和阿里巴巴这两个战略投资者后，我们成为了阿里系零售环节中的重要一环，并与其在资源上进行了对接，与饿了么达成战略合作协议，成为了其最大的物流提供方。此外我们与阿里系的淘宝到家、菜鸟网络、天猫、易果生鲜都进行了合作，我们的基础单量增长迅速，最初半年每月环比增长近50%。另一方面，在菜鸟物流的帮助下，我们拓展了派件和揽件业务。
商流决定了整个物流。点我达是做物流的，商流这块肯定阿里是全国最大的，所以我们跟他们有很强的战略协同效应。
【案例二： 楚楚街的平衡之道】
我们后来就做了电商导购平台楚楚街，将在腾讯平台上获取的流量导到淘宝。很快，我们每天的订单数就超过了2万单，成为了当时电商导购平台类的第一名。
楚楚街的诞生与腾讯开放平台密不可分。
2008年的时候我们主要在人人网做应用开发，当时基本上是做到人人网第一的位置。那时候腾讯对于开放的态度还是比较谨慎。2011年的时候，经过3Q大战的洗礼，腾讯对外宣布全面开放。我记得当时马化腾开了一次腾讯开放大会，之后没多久腾讯开放平台就推出来了。
我们是最早一批入驻腾讯开放平台的。最开始时，开放平台分为游戏和应用两类，我们在不到一年的时间做到了应用类的第一名，8个月用户数超过了1亿。但是即使是这样，我们仍然面临着无法变现的困扰。
因为最初的腾讯开放平台是不允许做电商类应用的，也不允许开发者为阿里巴巴导流，当时我们很困惑，那段时间天天跟开放平台的人员沟通，他们也试图为平台上的开发者寻找变现出路。
到了2012年5月，腾讯开放平台允许开发者做电商，也允许我们给淘宝导流。在此过程中，腾讯旗下的电商平台拍拍网有过反对，但是腾讯仍然选择了完全的开放。那时候腾讯开放平台才算真的开放。
我们后来就做了电商导购平台楚楚街，将在腾讯平台上获取的流量导到淘宝。很快，我们每天的订单数就超过了2万单，成为了当时电商导购平台类的第一名。
在我们开始A轮融资的时候，腾讯和阿里巴巴同时找到了我们。当时的情形是，左靠阿里，右靠腾讯，我们夹在中间，任何一家都有能力把我们“杀死”。不过最终我们还是选择接受了腾讯的投资，因为腾讯能让我们“死得更快”，用户都在他们手上。而如果阿里巴巴不让我们导流，我们还可以导给京东等其他电商平台。
在2012年年底，楚楚街获得了腾讯产业共赢基金的投资。不过由于担心阿里巴巴知道腾讯投资我们的消息会封杀我们的入口，因此我们当时并没有对外宣布，公司内部一直对此保密。
尴尬的是，每次阿里巴巴投资部的人打电话希望约见面时，我都不知道该如何回应，见也不对，不见也不对。见的话让他们知道腾讯投资了我们肯定就麻烦了，而不见的话，他们可能又会觉得我们比较高傲。后来实在没办法，只好故意避而不见，他们在杭州的时候我就说在北京，他们来北京的时候我就借故说去深圳了，就这样拖延了一个月。没想到的是，后来阿里巴巴业务部门召集行业的一些标杆企业开会，我也过去了，讨论完之后本来打算离开的，却被业务部门的人叫住了，跟我说投资部门同事跟他们之前打过招呼，只要我们一来就把我们留下来。我被告知阿里的投资人20分钟后到。
我一听心里顿时慌了，如果决策不对，对楚楚街带来的影响不可想象。那是我度过的最煎熬的20分钟。我一个人躲在洗手间绞尽脑汁，最后想出一个“馊主意”。
当阿里巴巴投资人询问未来发展目标时，我故意表现得目光短浅，只提尽快赚钱买房，不提对于公司未来发展的规划和对于行业的理解。他们顿时失去了对我们的兴趣，不到半小时沟通就结束了，之后也没有联系过我。
虽然摆脱了阿里，但我知道未来总有暴露的一天，与其天天心惊胆战，不如从现在起防守未来，彻底摆脱对阿里的依赖。因此从阿里总部回来后，我们开始悄悄试水做独立电商平台。
实际上在当时包括蘑菇街、美丽说等电商导购平台已经占到了淘宝流量的近10%，阿里巴巴担心万一哪天导购平台不导到淘宝，其平台流量就可能会下降近10%。为了避免被掐住喉咙，阿里巴巴在2013年9月开始陆续封杀美丽说、蘑菇街等电商导购平台。
比较幸运的是，那时楚楚街电商平台已经上线了，于是2015年3月我们完全放弃了导购平台，正式转型电商平台，至此完全摆脱了对于阿里巴巴的依赖。之后我们方才对外宣布获得了腾讯投资的消息，而在此之前，关于我们获得腾讯投资的新闻我们都会选择辟谣。
同时，由于楚楚街变成了基于移动端的电商平台，因此在流量上也不再像早期那样依赖于腾讯，而通过自身独立获取。
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来源：中国企业家杂志 李碧雯 查看全部
是时候重新认识一下BAT在创业大军中扮演的角色了。
有人将BAT视为三座大山，是后来者无法逾越的天花板。也有人将获得BAT的投资视为抱BAT大腿、登陆“BAT板”。
据IT桔子最新数据统计，约有65%的独角兽公司获得过BAT的投资。对于创业公司来说，BAT既是资金雄厚的金主，也是拥有流量以及丰富业务线的互联网巨头，可以帮助创业者迅速打开市场。如滴滴与腾讯，滴滴之所以通过补贴迅速打开了市场，并获得微信一级入口资源，跟腾讯力挺不无关系。
然而，硬币的另一面是，有时候创业公司会因为站队，反而帮助了竞争对手获得其他巨头的支持。此外，由于BAT资源的稀缺性，一些创业者所期待的流量资源以及业务上的合作不如预期，甚至并没有达成任何合作。
对于创业者来说，是否需要获得BAT的投资？何时获得其投资？如何整合资源？用折价换资源是否合适？这些问题变得越来越重要，但却没有得到足够重视。
为此，我们特意采访了数十位创业者和投资人，并选择其中的两个创业案例剖析获得BAT投资的利弊，还原他们在获得BAT投资前后的心路历程，在想什么，这也是其他创业者可供参考的样本。
背书效应
当BAT总市值超过3万亿时，这三家互联网巨头越来越清楚自己的边界所在，它们不再亲自下场，而是通过投资来完成战略布局。
于是不少创业者面前都会面临这样一道选择题——是否要拿BAT的投资、抱BAT的大腿？
获得BAT投资最显而易见的好处在于能够获得信用背书，特别是对于To C模式以及交易中信任成本较高的公司更是如此。
人人车作为一家C2C模式的二手车电商平台，主要解决的是消费者在平台上看车、交易的过程，但由于交易标的是新旧程度不同、价值较高的二手车，相较于3C电子、服装等品类，用户在交易中的信任成本较高。
人人车创始人李健认为，腾讯连续2次投资，这对于公司来说是极好的信用背书
“我们本身做的是二手车，消费者对于这样的新生品牌有所疑问，最需要解决的问题是如何增强用户对我们的信心。为此我们在C轮的时候找来了腾讯作为我们的投资方。因为对于买车用户来说，他们可能对于VC机构并不了解，但是如果是BAT投资的，消费者会因为对BAT的信任进而信任你的品牌。”人人车创始人、CEO李健说。
除此之外，互联网中还有一类公司，多数属于上游流量方，但是其所处行业天生不能形成商业闭环，不得不委身于BAT，比如优酷土豆。
优酷土豆被阿里巴巴收购后，失去了独立性，作为其创始人的古永锵卸任董事长，并出任阿里大文娱战略和投资委员会主席，这被外界看作是一个虚职。不少人对优酷土豆的命运表示遗憾，但事实上，优酷土豆的命运或许早在之前就已注定。
当国内视频网站只剩下爱奇艺、腾讯视频、优酷土豆三家独大，前两者分属于百度系和腾讯系，而优酷土豆似乎除了站队阿里巴巴别无他选。这其中更为核心的原因在于，优酷土豆创业10年一直处于亏损，一边投入大量资金买电视剧，而另一边商业变现之路仍然路途漫漫。
被百度投资的创业公司(部分名单)。点开图片再双击可查看大图
而此次被阿里巴巴收购，优酷土豆看中通过电商数据变现的可能。“对于优酷这种大的平台，通过阿里巴巴消费数据的挖掘，能够挖掘出更成规模的变现方法，这确实是我们当时重要考量的地方。”一位接近优酷土豆的人士透露。
与之命运相似的还有去年被阿里巴巴收购的豌豆荚。作为最早的应用分发平台，豌豆荚的估值一度达到15亿美元，但天然缺乏生态闭环，无法通过自身业务盈利。而相对于豌豆荚这种独立应用平台，后来者腾讯应用宝、360手机助手依托于整个集团生态，通过集团其他业务如浏览器广告等形式将流量变现，迅速发展壮大，挤进第一梯队，而曾经位于第一梯队的豌豆荚却在市场竞争中裹足不前，最终被阿里巴巴以2亿美元收购。
当然选择获得BAT投资不尽然都是好处。有时候选择BAT中的一位，自然会被归为某某系，并被视为站队，这就有可能让竞争对手获得被其他巨头投资的机会，反倒会让本来的好局面走向反面。美团就曾吃过这样的亏。
获得腾讯投资的创业公司(部分名单)。点开图片再双击可查看大图
元生资本合伙人许良曾为腾讯产业共赢基金执行董事，他表示，有个阶段美团外卖的交易数据超过饿了么，在通常情况下，很少有投资机构敢再去投饿了么。但是由于美团获得了腾讯的投资，促使阿里巴巴就去投资饿了么，导致外卖行业至今未分出胜负。
“就像两个人打架一样，首先是双方自己打，后来打到一半双方都找人帮忙，这就使得整个战局变得复杂了。”许良分析称。
站队的智慧
2014年年末，疯狂老师创始人张浩拿着改过了好几版的商业计划书从北京专程赶到深圳见吴宵光，希望获得Pre-A轮融资。吴宵光是当时腾讯电商的CEO。双方见面沟通得不错，吴宵光当场拍板要以个人身份投资几百万元。这对张浩来说是件好事，不过他同时希望能吸引腾讯的加入。
在疯狂老师创始人张浩看来，创业者在获得BAT投资后如何获得资源上的支持取决于两点: 1.创业公司在他们生态中的位置，2.是否会争取资源
让他意外的是，吴宵光反问他，“腾讯要投资的话你要吗？”
张浩被这句话一下问懵了，有腾讯投资为何不要呢？从吴宵光的办公室出来后，张浩打电话给他的好友段毅（房多多创始人），将刚才的情形复述了一遍。经段毅一番解释他才明白，原来吴宵光的意思是问他是否要这么早站队。
过早站队可能会使得公司之后没机会和百度、阿里接触。不过好处是，腾讯的用户很大程度上与在线教育的用户是相匹配的，张浩权衡利弊后仍然认为接受投资利大于弊。
当天在吴宵光的介绍下，张浩与还在腾讯产业共赢基金的许良碰了面。由于当时疯狂老师处于发展早期，融资额仅几百万元，而腾讯一般投资额至少是千万级别的，因此对于腾讯来说，当时疯狂老师项目仍然比较小，许良告知张浩可以等公司再发展一段时间再看。几个月后，腾讯成为了公司B轮的投资者，投资额为2000万美元。
对于投资时点的精确选择，滴滴引入腾讯可被看作是其中的经典代表，腾讯当时正在推广旗下移动支付，而滴滴的出现不仅有利于用户对于微信支付习惯的培养，对于滴滴自身来说，当时国内打车行业尚未出现巨头，滴滴背靠金主腾讯，能够快速将市场扩展到全国，获得规模优势。
实际上BAT与创业者之间的互动就像是一场高级玩家间的博弈游戏，创业公司如何不让其他巨头感到威胁，又能够借着与巨头的合作将公司发展壮大，考验着创业者在巨头笼罩下的生存智慧。特别是涉及社交、电商、搜索等核心业务时，更需要小心谨慎。
楚楚街最早是电商导购平台，用户点击QQ.com上的相关应用便可直接跳转到淘宝相应界面，前端依赖于QQ平台提供用户流量，后端则依托于淘宝进行流量变现。凭借着这样的优势，楚楚街在2012年迅速成长起来，日订单数超过2万单。腾讯和阿里同时向公司抛去了橄榄枝，最终创始人吕晋杰选择了腾讯投资，“他们任何一家都可以把我们‘杀死’，但是腾讯能够让我们‘死得更快’，因为用户在他们手上。”
为了不被阿里封杀，楚楚街直到上线运营了自己的电商平台之后，才正式对外宣布获得腾讯投资的消息，此时距融资已经过去了1年多的时间。
获得阿里巴巴投资、收购的创业公司(部分名单)。点开图片再双击可放大查看
而对处于BAT核心业务以外的创业公司，或许并不需要担忧在巨头间如何平衡的问题。如安全宝，其主要是提供基于SaaS安全服务的公司，就曾获得BAT三者同一轮次联合投资。
被放大的资源
很多时候创业者往往对于获得BAT资源和合作抱有很高期望，然而有机会获得合作资源与真正进行了合作并不等同。
凯鹏华盈基金合伙人周炜认为，衡量投资是否合算的办法之一是将资源货币化。“一般来说BAT投资会打个折，创业者需要计算一下，他给我的资源其实更多是流量，流量价值多少钱，我拿同样的钱买流量是否更容易？在资源货币化后，再权衡是否要这个资源。”
2013年正是OTA行业群雄割据的一年，在路上也在当年年初获得了阿里巴巴投资的A+轮2000万美元融资。公司相关负责人表示，“我们那个时候其实刚刚完成A轮融资没多久，实际上拿钱并不合算，不过我们认为他们可能会给的资源，最后觉得合算才接受的，实际上那时候我们并不知道他们真正能给我们带来什么资源。”
后来的事实证明，现实总比想象骨感得多。由于投资部和业务部门所属不同事业部，在后期的业务对接上并不如想象中顺利。
据上述负责人介绍，当时他们成立不到两年，最开始以内容为主，后来引入阿里后，公司准备把淘宝旅行的产品接入到平台上去，即之后的“淘在路上”，但淘在路上的发展并不顺利。“一方面跟阿里做商务对接是件很难的事情，淘宝旅行的人不太关心这些，很难接进去。另外一方面淘宝更大的优势在于流量和广告分发，在旅游产品上其实优势不明显，所以我们最后选择了自己做。”该负责人说。
他坦陈，当时这样的合作在品牌公关上的价值远大于实际价值，在商务合作方面，能够给到有效资源并不多。而从淘宝旅行挖来的公司高管，思路是高举高打做长线游，进行了大规模补贴、烧钱，这成为公司最终走向倒闭的原因之一。
除了在路上，阿里巴巴也是穷游网的战略投资方。一位接近穷游网的人士透露，穷游网在当时选择获得阿里巴巴投资，并不期待跟阿里有什么具体合作，“穷游网的高层认为双方并没有特别好的切入点”。
实际上，对于每年投资上百家公司、同时内部又拥有非常庞大的业务线的BAT来说，创业公司与BAT间的资源整合最终还是取决于双方能否找到双赢的合作点。
2016年年初张浩主动约腾讯创始人马化腾见了一次面，主要是跟他沟通与腾讯在课程直播上的合作。“腾讯有技术、流量，但是不懂如何管理老师、设计课程，而我们在教学管理、课程研发上已经干了10年。”
那次沟通比较成功，双方达成了K12直播方面的战略合作，由疯狂老师提供师资、课程资源，腾讯出流量和技术，共同合作一款产品，即后来的叮当课堂。
值得一提的是，这个合作是排他性的，而在通常情况下创业者与BAT谈排他协议是较少见的，张浩亦坦承其过程是比较艰难的，“难度很大，我做了很多坚持。”
跟张浩一样，美丽说也花了近一年半的时间与微信反复沟通合作事宜。
2013年9月淘宝开始封杀美丽说入口，美丽说流量下降很多。处于转型节点的美丽说在之后引入腾讯作为投资方，并接入微信和QQ入口，这被美丽说视为业务增长的重要战略。
2014年之前美丽说和蘑菇街市场占有率比较接近，甚至早期美丽说是超过蘑菇街的，然而经过了2年的转型期，蘑菇街通过内容+电商的模式使得年交易额提升至120亿元，流量很大一部分来自于平台自身内容。相比较而言，美丽说虽然有微信入口和百度阿拉丁计划，但是交易量和实际转化率却并不高。2015年蘑菇街在交易量、用户规模上超过了美丽说。去年1月，蘑菇街正式与美丽说合并。
蘑菇街CEO陈琪在之后接受媒体采访时也曾指出，微信更多是聊天的场景但没有购物的场景，因此其对于电商平台的业务增长帮助有限。
“对于创业公司来说，获得BAT投资不是万能药，也不能说是毒药，大部分的成功与失败跟BAT的投资没有太大关系。”许良说。
【案例一：点我达新生】
当做出这次转型决定，并准备融资时，我们很自然地找到了阿里巴巴。当时口碑网已迅速起来了，他们也希望我们能够纳入他们的业务版图，并实现战略协同。
我最开始创业时做的是高端外卖平台点我吧，这个平台包含两部分：线上的交易平台和线下的即时物流平台。
在点我吧成立6年后的2015年，整个外卖市场竞争格局发生了变化，美团和大众点评合并，同时百度宣布20亿元扶持百度糯米，而阿里巴巴也重新开始扶持新口碑。对于在行业排名第五的点我吧来说，无疑失去了同步发展的机会，于是我们决定转型。我们将原有的即时物流平台开放出来，2015年6月成立了点我达。
在此之前，阿里旗下的O2O平台口碑网（之前的淘点点）与点我达保持良好的合作关系，在2014年的时候找过我们，希望我们只做线下物流，放弃做外卖交易平台。不过当时出于公司原有战略考虑，我并没有接受他们的建议。
当做出这次转型决定，并准备融资时，我们很自然地找到了阿里巴巴。当时口碑网已迅速起来了，他们也希望我们能够纳入他们的业务版图，并实现战略协同。
蚂蚁金服作为口碑网的股东过来跟我们谈，很顺利地，我们在2015年9月份获得了口碑网的投资。
接下来的2016年，外卖行业又发生了一件颇有影响力的事情。美团点评合并后，美团获得了腾讯的增资，投向了腾讯的怀抱，这直接导致了外卖领域又一场混战。2016年3月正是双方混战得最厉害的时候。当时同为竞争对手的即时物流平台达达正在寻求融资。对于美团这样的外卖平台，即时物流对他们来说是短板，他们对于投资达达表现出了浓厚的兴趣，而阿里巴巴出于战略防御性考虑，也在跟达达接触。当时同时对达达感兴趣的还有百度外卖、京东。
不过后来美团因对外卖众包模式不认可，最后放弃投资达达，百度外卖也因价格过高不再参与投资，最后战略投资者就只剩下京东与阿里巴巴了。而身为阿里巴巴的老对手，京东很早就建立了自己的物流网络，末端物流并不缺乏，因此阿里巴巴的担忧减轻了不少。
在阿里巴巴与达达接触过程中，我们也希望争取到阿里的投资，之后通过蚂蚁金服牵线，与阿里巴巴进行了沟通，2016年8月阿里巴巴领投了我们D轮，投资额近十亿元。
在我们跟阿里巴巴战略投资部达成投资意向后，达达转而向京东伸出了橄榄枝，最后由刘强东牵头完成了京东到家与达达的合并。
在引入了蚂蚁金服和阿里巴巴这两个战略投资者后，我们成为了阿里系零售环节中的重要一环，并与其在资源上进行了对接，与饿了么达成战略合作协议，成为了其最大的物流提供方。此外我们与阿里系的淘宝到家、菜鸟网络、天猫、易果生鲜都进行了合作，我们的基础单量增长迅速，最初半年每月环比增长近50%。另一方面，在菜鸟物流的帮助下，我们拓展了派件和揽件业务。
商流决定了整个物流。点我达是做物流的，商流这块肯定阿里是全国最大的，所以我们跟他们有很强的战略协同效应。
【案例二： 楚楚街的平衡之道】
我们后来就做了电商导购平台楚楚街，将在腾讯平台上获取的流量导到淘宝。很快，我们每天的订单数就超过了2万单，成为了当时电商导购平台类的第一名。
楚楚街的诞生与腾讯开放平台密不可分。
2008年的时候我们主要在人人网做应用开发，当时基本上是做到人人网第一的位置。那时候腾讯对于开放的态度还是比较谨慎。2011年的时候，经过3Q大战的洗礼，腾讯对外宣布全面开放。我记得当时马化腾开了一次腾讯开放大会，之后没多久腾讯开放平台就推出来了。
我们是最早一批入驻腾讯开放平台的。最开始时，开放平台分为游戏和应用两类，我们在不到一年的时间做到了应用类的第一名，8个月用户数超过了1亿。但是即使是这样，我们仍然面临着无法变现的困扰。
因为最初的腾讯开放平台是不允许做电商类应用的，也不允许开发者为阿里巴巴导流，当时我们很困惑，那段时间天天跟开放平台的人员沟通，他们也试图为平台上的开发者寻找变现出路。
到了2012年5月，腾讯开放平台允许开发者做电商，也允许我们给淘宝导流。在此过程中，腾讯旗下的电商平台拍拍网有过反对，但是腾讯仍然选择了完全的开放。那时候腾讯开放平台才算真的开放。
我们后来就做了电商导购平台楚楚街，将在腾讯平台上获取的流量导到淘宝。很快，我们每天的订单数就超过了2万单，成为了当时电商导购平台类的第一名。
在我们开始A轮融资的时候，腾讯和阿里巴巴同时找到了我们。当时的情形是，左靠阿里，右靠腾讯，我们夹在中间，任何一家都有能力把我们“杀死”。不过最终我们还是选择接受了腾讯的投资，因为腾讯能让我们“死得更快”，用户都在他们手上。而如果阿里巴巴不让我们导流，我们还可以导给京东等其他电商平台。
在2012年年底，楚楚街获得了腾讯产业共赢基金的投资。不过由于担心阿里巴巴知道腾讯投资我们的消息会封杀我们的入口，因此我们当时并没有对外宣布，公司内部一直对此保密。
尴尬的是，每次阿里巴巴投资部的人打电话希望约见面时，我都不知道该如何回应，见也不对，不见也不对。见的话让他们知道腾讯投资了我们肯定就麻烦了，而不见的话，他们可能又会觉得我们比较高傲。后来实在没办法，只好故意避而不见，他们在杭州的时候我就说在北京，他们来北京的时候我就借故说去深圳了，就这样拖延了一个月。没想到的是，后来阿里巴巴业务部门召集行业的一些标杆企业开会，我也过去了，讨论完之后本来打算离开的，却被业务部门的人叫住了，跟我说投资部门同事跟他们之前打过招呼，只要我们一来就把我们留下来。我被告知阿里的投资人20分钟后到。
我一听心里顿时慌了，如果决策不对，对楚楚街带来的影响不可想象。那是我度过的最煎熬的20分钟。我一个人躲在洗手间绞尽脑汁，最后想出一个“馊主意”。
当阿里巴巴投资人询问未来发展目标时，我故意表现得目光短浅，只提尽快赚钱买房，不提对于公司未来发展的规划和对于行业的理解。他们顿时失去了对我们的兴趣，不到半小时沟通就结束了，之后也没有联系过我。
虽然摆脱了阿里，但我知道未来总有暴露的一天，与其天天心惊胆战，不如从现在起防守未来，彻底摆脱对阿里的依赖。因此从阿里总部回来后，我们开始悄悄试水做独立电商平台。
实际上在当时包括蘑菇街、美丽说等电商导购平台已经占到了淘宝流量的近10%，阿里巴巴担心万一哪天导购平台不导到淘宝，其平台流量就可能会下降近10%。为了避免被掐住喉咙，阿里巴巴在2013年9月开始陆续封杀美丽说、蘑菇街等电商导购平台。
比较幸运的是，那时楚楚街电商平台已经上线了，于是2015年3月我们完全放弃了导购平台，正式转型电商平台，至此完全摆脱了对于阿里巴巴的依赖。之后我们方才对外宣布获得了腾讯投资的消息，而在此之前，关于我们获得腾讯投资的新闻我们都会选择辟谣。
同时，由于楚楚街变成了基于移动端的电商平台，因此在流量上也不再像早期那样依赖于腾讯，而通过自身独立获取。
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来源：中国企业家杂志 李碧雯 查看全部
有人将BAT视为三座大山，是后来者无法逾越的天花板。也有人将获得BAT的投资视为抱BAT大腿、登陆“BAT板”。获得BAT投资是万能药还是毒药？
是时候重新认识一下BAT在创业大军中扮演的角色了。
有人将BAT视为三座大山，是后来者无法逾越的天花板。也有人将获得BAT的投资视为抱BAT大腿、登陆“BAT板”。
据IT桔子最新数据统计，约有65%的独角兽公司获得过BAT的投资。对于创业公司来说，BAT既是资金雄厚的金主，也是拥有流量以及丰富业务线的互联网巨头，可以帮助创业者迅速打开市场。如滴滴与腾讯，滴滴之所以通过补贴迅速打开了市场，并获得微信一级入口资源，跟腾讯力挺不无关系。
然而，硬币的另一面是，有时候创业公司会因为站队，反而帮助了竞争对手获得其他巨头的支持。此外，由于BAT资源的稀缺性，一些创业者所期待的流量资源以及业务上的合作不如预期，甚至并没有达成任何合作。
对于创业者来说，是否需要获得BAT的投资？何时获得其投资？如何整合资源？用折价换资源是否合适？这些问题变得越来越重要，但却没有得到足够重视。
为此，我们特意采访了数十位创业者和投资人，并选择其中的两个创业案例剖析获得BAT投资的利弊，还原他们在获得BAT投资前后的心路历程，在想什么，这也是其他创业者可供参考的样本。
背书效应
当BAT总市值超过3万亿时，这三家互联网巨头越来越清楚自己的边界所在，它们不再亲自下场，而是通过投资来完成战略布局。
于是不少创业者面前都会面临这样一道选择题——是否要拿BAT的投资、抱BAT的大腿？
获得BAT投资最显而易见的好处在于能够获得信用背书，特别是对于To C模式以及交易中信任成本较高的公司更是如此。
人人车作为一家C2C模式的二手车电商平台，主要解决的是消费者在平台上看车、交易的过程，但由于交易标的是新旧程度不同、价值较高的二手车，相较于3C电子、服装等品类，用户在交易中的信任成本较高。
人人车创始人李健认为，腾讯连续2次投资，这对于公司来说是极好的信用背书
“我们本身做的是二手车，消费者对于这样的新生品牌有所疑问，最需要解决的问题是如何增强用户对我们的信心。为此我们在C轮的时候找来了腾讯作为我们的投资方。因为对于买车用户来说，他们可能对于VC机构并不了解，但是如果是BAT投资的，消费者会因为对BAT的信任进而信任你的品牌。”人人车创始人、CEO李健说。
除此之外，互联网中还有一类公司，多数属于上游流量方，但是其所处行业天生不能形成商业闭环，不得不委身于BAT，比如优酷土豆。
优酷土豆被阿里巴巴收购后，失去了独立性，作为其创始人的古永锵卸任董事长，并出任阿里大文娱战略和投资委员会主席，这被外界看作是一个虚职。不少人对优酷土豆的命运表示遗憾，但事实上，优酷土豆的命运或许早在之前就已注定。
当国内视频网站只剩下爱奇艺、腾讯视频、优酷土豆三家独大，前两者分属于百度系和腾讯系，而优酷土豆似乎除了站队阿里巴巴别无他选。这其中更为核心的原因在于，优酷土豆创业10年一直处于亏损，一边投入大量资金买电视剧，而另一边商业变现之路仍然路途漫漫。
被百度投资的创业公司(部分名单)。点开图片再双击可查看大图
而此次被阿里巴巴收购，优酷土豆看中通过电商数据变现的可能。“对于优酷这种大的平台，通过阿里巴巴消费数据的挖掘，能够挖掘出更成规模的变现方法，这确实是我们当时重要考量的地方。”一位接近优酷土豆的人士透露。
与之命运相似的还有去年被阿里巴巴收购的豌豆荚。作为最早的应用分发平台，豌豆荚的估值一度达到15亿美元，但天然缺乏生态闭环，无法通过自身业务盈利。而相对于豌豆荚这种独立应用平台，后来者腾讯应用宝、360手机助手依托于整个集团生态，通过集团其他业务如浏览器广告等形式将流量变现，迅速发展壮大，挤进第一梯队，而曾经位于第一梯队的豌豆荚却在市场竞争中裹足不前，最终被阿里巴巴以2亿美元收购。
当然选择获得BAT投资不尽然都是好处。有时候选择BAT中的一位，自然会被归为某某系，并被视为站队，这就有可能让竞争对手获得被其他巨头投资的机会，反倒会让本来的好局面走向反面。美团就曾吃过这样的亏。
获得腾讯投资的创业公司(部分名单)。点开图片再双击可查看大图
元生资本合伙人许良曾为腾讯产业共赢基金执行董事，他表示，有个阶段美团外卖的交易数据超过饿了么，在通常情况下，很少有投资机构敢再去投饿了么。但是由于美团获得了腾讯的投资，促使阿里巴巴就去投资饿了么，导致外卖行业至今未分出胜负。
“就像两个人打架一样，首先是双方自己打，后来打到一半双方都找人帮忙，这就使得整个战局变得复杂了。”许良分析称。
站队的智慧
2014年年末，疯狂老师创始人张浩拿着改过了好几版的商业计划书从北京专程赶到深圳见吴宵光，希望获得Pre-A轮融资。吴宵光是当时腾讯电商的CEO。双方见面沟通得不错，吴宵光当场拍板要以个人身份投资几百万元。这对张浩来说是件好事，不过他同时希望能吸引腾讯的加入。
在疯狂老师创始人张浩看来，创业者在获得BAT投资后如何获得资源上的支持取决于两点: 1.创业公司在他们生态中的位置，2.是否会争取资源
让他意外的是，吴宵光反问他，“腾讯要投资的话你要吗？”
张浩被这句话一下问懵了，有腾讯投资为何不要呢？从吴宵光的办公室出来后，张浩打电话给他的好友段毅（房多多创始人），将刚才的情形复述了一遍。经段毅一番解释他才明白，原来吴宵光的意思是问他是否要这么早站队。
过早站队可能会使得公司之后没机会和百度、阿里接触。不过好处是，腾讯的用户很大程度上与在线教育的用户是相匹配的，张浩权衡利弊后仍然认为接受投资利大于弊。
当天在吴宵光的介绍下，张浩与还在腾讯产业共赢基金的许良碰了面。由于当时疯狂老师处于发展早期，融资额仅几百万元，而腾讯一般投资额至少是千万级别的，因此对于腾讯来说，当时疯狂老师项目仍然比较小，许良告知张浩可以等公司再发展一段时间再看。几个月后，腾讯成为了公司B轮的投资者，投资额为2000万美元。
对于投资时点的精确选择，滴滴引入腾讯可被看作是其中的经典代表，腾讯当时正在推广旗下移动支付，而滴滴的出现不仅有利于用户对于微信支付习惯的培养，对于滴滴自身来说，当时国内打车行业尚未出现巨头，滴滴背靠金主腾讯，能够快速将市场扩展到全国，获得规模优势。
实际上BAT与创业者之间的互动就像是一场高级玩家间的博弈游戏，创业公司如何不让其他巨头感到威胁，又能够借着与巨头的合作将公司发展壮大，考验着创业者在巨头笼罩下的生存智慧。特别是涉及社交、电商、搜索等核心业务时，更需要小心谨慎。
楚楚街最早是电商导购平台，用户点击QQ.com上的相关应用便可直接跳转到淘宝相应界面，前端依赖于QQ平台提供用户流量，后端则依托于淘宝进行流量变现。凭借着这样的优势，楚楚街在2012年迅速成长起来，日订单数超过2万单。腾讯和阿里同时向公司抛去了橄榄枝，最终创始人吕晋杰选择了腾讯投资，“他们任何一家都可以把我们‘杀死’，但是腾讯能够让我们‘死得更快’，因为用户在他们手上。”
为了不被阿里封杀，楚楚街直到上线运营了自己的电商平台之后，才正式对外宣布获得腾讯投资的消息，此时距融资已经过去了1年多的时间。
获得阿里巴巴投资、收购的创业公司(部分名单)。点开图片再双击可放大查看
而对处于BAT核心业务以外的创业公司，或许并不需要担忧在巨头间如何平衡的问题。如安全宝，其主要是提供基于SaaS安全服务的公司，就曾获得BAT三者同一轮次联合投资。
被放大的资源
很多时候创业者往往对于获得BAT资源和合作抱有很高期望，然而有机会获得合作资源与真正进行了合作并不等同。
凯鹏华盈基金合伙人周炜认为，衡量投资是否合算的办法之一是将资源货币化。“一般来说BAT投资会打个折，创业者需要计算一下，他给我的资源其实更多是流量，流量价值多少钱，我拿同样的钱买流量是否更容易？在资源货币化后，再权衡是否要这个资源。”
2013年正是OTA行业群雄割据的一年，在路上也在当年年初获得了阿里巴巴投资的A+轮2000万美元融资。公司相关负责人表示，“我们那个时候其实刚刚完成A轮融资没多久，实际上拿钱并不合算，不过我们认为他们可能会给的资源，最后觉得合算才接受的，实际上那时候我们并不知道他们真正能给我们带来什么资源。”
后来的事实证明，现实总比想象骨感得多。由于投资部和业务部门所属不同事业部，在后期的业务对接上并不如想象中顺利。
据上述负责人介绍，当时他们成立不到两年，最开始以内容为主，后来引入阿里后，公司准备把淘宝旅行的产品接入到平台上去，即之后的“淘在路上”，但淘在路上的发展并不顺利。“一方面跟阿里做商务对接是件很难的事情，淘宝旅行的人不太关心这些，很难接进去。另外一方面淘宝更大的优势在于流量和广告分发，在旅游产品上其实优势不明显，所以我们最后选择了自己做。”该负责人说。
他坦陈，当时这样的合作在品牌公关上的价值远大于实际价值，在商务合作方面，能够给到有效资源并不多。而从淘宝旅行挖来的公司高管，思路是高举高打做长线游，进行了大规模补贴、烧钱，这成为公司最终走向倒闭的原因之一。
除了在路上，阿里巴巴也是穷游网的战略投资方。一位接近穷游网的人士透露，穷游网在当时选择获得阿里巴巴投资，并不期待跟阿里有什么具体合作，“穷游网的高层认为双方并没有特别好的切入点”。
实际上，对于每年投资上百家公司、同时内部又拥有非常庞大的业务线的BAT来说，创业公司与BAT间的资源整合最终还是取决于双方能否找到双赢的合作点。
2016年年初张浩主动约腾讯创始人马化腾见了一次面，主要是跟他沟通与腾讯在课程直播上的合作。“腾讯有技术、流量，但是不懂如何管理老师、设计课程，而我们在教学管理、课程研发上已经干了10年。”
那次沟通比较成功，双方达成了K12直播方面的战略合作，由疯狂老师提供师资、课程资源，腾讯出流量和技术，共同合作一款产品，即后来的叮当课堂。
值得一提的是，这个合作是排他性的，而在通常情况下创业者与BAT谈排他协议是较少见的，张浩亦坦承其过程是比较艰难的，“难度很大，我做了很多坚持。”
跟张浩一样，美丽说也花了近一年半的时间与微信反复沟通合作事宜。
2013年9月淘宝开始封杀美丽说入口，美丽说流量下降很多。处于转型节点的美丽说在之后引入腾讯作为投资方，并接入微信和QQ入口，这被美丽说视为业务增长的重要战略。
2014年之前美丽说和蘑菇街市场占有率比较接近，甚至早期美丽说是超过蘑菇街的，然而经过了2年的转型期，蘑菇街通过内容+电商的模式使得年交易额提升至120亿元，流量很大一部分来自于平台自身内容。相比较而言，美丽说虽然有微信入口和百度阿拉丁计划，但是交易量和实际转化率却并不高。2015年蘑菇街在交易量、用户规模上超过了美丽说。去年1月，蘑菇街正式与美丽说合并。
蘑菇街CEO陈琪在之后接受媒体采访时也曾指出，微信更多是聊天的场景但没有购物的场景，因此其对于电商平台的业务增长帮助有限。
“对于创业公司来说，获得BAT投资不是万能药，也不能说是毒药，大部分的成功与失败跟BAT的投资没有太大关系。”许良说。
【案例一：点我达新生】
当做出这次转型决定，并准备融资时，我们很自然地找到了阿里巴巴。当时口碑网已迅速起来了，他们也希望我们能够纳入他们的业务版图，并实现战略协同。
我最开始创业时做的是高端外卖平台点我吧，这个平台包含两部分：线上的交易平台和线下的即时物流平台。
在点我吧成立6年后的2015年，整个外卖市场竞争格局发生了变化，美团和大众点评合并，同时百度宣布20亿元扶持百度糯米，而阿里巴巴也重新开始扶持新口碑。对于在行业排名第五的点我吧来说，无疑失去了同步发展的机会，于是我们决定转型。我们将原有的即时物流平台开放出来，2015年6月成立了点我达。
在此之前，阿里旗下的O2O平台口碑网（之前的淘点点）与点我达保持良好的合作关系，在2014年的时候找过我们，希望我们只做线下物流，放弃做外卖交易平台。不过当时出于公司原有战略考虑，我并没有接受他们的建议。
当做出这次转型决定，并准备融资时，我们很自然地找到了阿里巴巴。当时口碑网已迅速起来了，他们也希望我们能够纳入他们的业务版图，并实现战略协同。
蚂蚁金服作为口碑网的股东过来跟我们谈，很顺利地，我们在2015年9月份获得了口碑网的投资。
接下来的2016年，外卖行业又发生了一件颇有影响力的事情。美团点评合并后，美团获得了腾讯的增资，投向了腾讯的怀抱，这直接导致了外卖领域又一场混战。2016年3月正是双方混战得最厉害的时候。当时同为竞争对手的即时物流平台达达正在寻求融资。对于美团这样的外卖平台，即时物流对他们来说是短板，他们对于投资达达表现出了浓厚的兴趣，而阿里巴巴出于战略防御性考虑，也在跟达达接触。当时同时对达达感兴趣的还有百度外卖、京东。
不过后来美团因对外卖众包模式不认可，最后放弃投资达达，百度外卖也因价格过高不再参与投资，最后战略投资者就只剩下京东与阿里巴巴了。而身为阿里巴巴的老对手，京东很早就建立了自己的物流网络，末端物流并不缺乏，因此阿里巴巴的担忧减轻了不少。
在阿里巴巴与达达接触过程中，我们也希望争取到阿里的投资，之后通过蚂蚁金服牵线，与阿里巴巴进行了沟通，2016年8月阿里巴巴领投了我们D轮，投资额近十亿元。
在我们跟阿里巴巴战略投资部达成投资意向后，达达转而向京东伸出了橄榄枝，最后由刘强东牵头完成了京东到家与达达的合并。
在引入了蚂蚁金服和阿里巴巴这两个战略投资者后，我们成为了阿里系零售环节中的重要一环，并与其在资源上进行了对接，与饿了么达成战略合作协议，成为了其最大的物流提供方。此外我们与阿里系的淘宝到家、菜鸟网络、天猫、易果生鲜都进行了合作，我们的基础单量增长迅速，最初半年每月环比增长近50%。另一方面，在菜鸟物流的帮助下，我们拓展了派件和揽件业务。
商流决定了整个物流。点我达是做物流的，商流这块肯定阿里是全国最大的，所以我们跟他们有很强的战略协同效应。
【案例二： 楚楚街的平衡之道】
我们后来就做了电商导购平台楚楚街，将在腾讯平台上获取的流量导到淘宝。很快，我们每天的订单数就超过了2万单，成为了当时电商导购平台类的第一名。
楚楚街的诞生与腾讯开放平台密不可分。
2008年的时候我们主要在人人网做应用开发，当时基本上是做到人人网第一的位置。那时候腾讯对于开放的态度还是比较谨慎。2011年的时候，经过3Q大战的洗礼，腾讯对外宣布全面开放。我记得当时马化腾开了一次腾讯开放大会，之后没多久腾讯开放平台就推出来了。
我们是最早一批入驻腾讯开放平台的。最开始时，开放平台分为游戏和应用两类，我们在不到一年的时间做到了应用类的第一名，8个月用户数超过了1亿。但是即使是这样，我们仍然面临着无法变现的困扰。
因为最初的腾讯开放平台是不允许做电商类应用的，也不允许开发者为阿里巴巴导流，当时我们很困惑，那段时间天天跟开放平台的人员沟通，他们也试图为平台上的开发者寻找变现出路。
到了2012年5月，腾讯开放平台允许开发者做电商，也允许我们给淘宝导流。在此过程中，腾讯旗下的电商平台拍拍网有过反对，但是腾讯仍然选择了完全的开放。那时候腾讯开放平台才算真的开放。
我们后来就做了电商导购平台楚楚街，将在腾讯平台上获取的流量导到淘宝。很快，我们每天的订单数就超过了2万单，成为了当时电商导购平台类的第一名。
在我们开始A轮融资的时候，腾讯和阿里巴巴同时找到了我们。当时的情形是，左靠阿里，右靠腾讯，我们夹在中间，任何一家都有能力把我们“杀死”。不过最终我们还是选择接受了腾讯的投资，因为腾讯能让我们“死得更快”，用户都在他们手上。而如果阿里巴巴不让我们导流，我们还可以导给京东等其他电商平台。
在2012年年底，楚楚街获得了腾讯产业共赢基金的投资。不过由于担心阿里巴巴知道腾讯投资我们的消息会封杀我们的入口，因此我们当时并没有对外宣布，公司内部一直对此保密。
尴尬的是，每次阿里巴巴投资部的人打电话希望约见面时，我都不知道该如何回应，见也不对，不见也不对。见的话让他们知道腾讯投资了我们肯定就麻烦了，而不见的话，他们可能又会觉得我们比较高傲。后来实在没办法，只好故意避而不见，他们在杭州的时候我就说在北京，他们来北京的时候我就借故说去深圳了，就这样拖延了一个月。没想到的是，后来阿里巴巴业务部门召集行业的一些标杆企业开会，我也过去了，讨论完之后本来打算离开的，却被业务部门的人叫住了，跟我说投资部门同事跟他们之前打过招呼，只要我们一来就把我们留下来。我被告知阿里的投资人20分钟后到。
我一听心里顿时慌了，如果决策不对，对楚楚街带来的影响不可想象。那是我度过的最煎熬的20分钟。我一个人躲在洗手间绞尽脑汁，最后想出一个“馊主意”。
当阿里巴巴投资人询问未来发展目标时，我故意表现得目光短浅，只提尽快赚钱买房，不提对于公司未来发展的规划和对于行业的理解。他们顿时失去了对我们的兴趣，不到半小时沟通就结束了，之后也没有联系过我。
虽然摆脱了阿里，但我知道未来总有暴露的一天，与其天天心惊胆战，不如从现在起防守未来，彻底摆脱对阿里的依赖。因此从阿里总部回来后，我们开始悄悄试水做独立电商平台。
实际上在当时包括蘑菇街、美丽说等电商导购平台已经占到了淘宝流量的近10%，阿里巴巴担心万一哪天导购平台不导到淘宝，其平台流量就可能会下降近10%。为了避免被掐住喉咙，阿里巴巴在2013年9月开始陆续封杀美丽说、蘑菇街等电商导购平台。
比较幸运的是，那时楚楚街电商平台已经上线了，于是2015年3月我们完全放弃了导购平台，正式转型电商平台，至此完全摆脱了对于阿里巴巴的依赖。之后我们方才对外宣布获得了腾讯投资的消息，而在此之前，关于我们获得腾讯投资的新闻我们都会选择辟谣。
同时，由于楚楚街变成了基于移动端的电商平台，因此在流量上也不再像早期那样依赖于腾讯，而通过自身独立获取。
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来源：中国企业家杂志 李碧雯
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未来，你可能不属于任何公司 | 周末漫谈
管理类 将计就计 2016-09-19 13:22 发表了文章
最近又有几个朋友辞职做自由职业者了，咨询顾问自己单干，倒也不少见。
这次略有不同，几个先后“单飞”的朋友，联合在一起，用同一个公司的名义走法律、财务流程。一个人接到需求之后，如果不是自己的擅长领域，就拉上其他擅长的顾问，抱团儿谈项目，项目下来之后再分工合作。
要说他们是自由顾问？好像不完全是。但要说，他们是个小咨询公司？似乎也不是。这个所谓的“公司”，只有法律上的意义，没有人是老板，也没有人是员工。
如果非要给一个名字的话，它不像一个公司，倒像一个——平台。
是的，平台。
优步自己没有车，只是用车平台；阿里自己没有货，只是交易平台；微博自己不生产内容，只是内容平台……
那么人才呢？是否也没必要用企业的形式组织起来，而用平台的方式呢？
实际上，追溯回去的话，“企业”这种组织形式，最初产生于社会化大生产。
罗纳德•科斯曾经对企业的价值进行过解释：在一个完全开放的劳动市场，人们可以互签合约，出卖自己的劳动力，同时购买他人的劳动。
但这样做的结果是，交易成本太高，每个人都需要去找不同的劳动力、进行选择、在个人之间达成协议、执行协议。
而企业呢，通过层级制把人们组织起来，进行管理，虽然多了管理成本，但是只要管理成本低于交易成本，企业就是有价值的。
然而，互联网的发展，不仅带来了技术方面的变革，也带来了协作的便利和信息的透明，这些都使得交易成本大大降低。
在一些行业，如果交易成本降到足够低，以至于低于管理成本的时候，企业就失去了优势。而这时候，平台则会起来，因为平台的作用是促进协作、匹配供需，它不需要企业那样的高管理成本。
出现这种趋势的，不仅仅是在咨询行业，在媒体行业也是一样，众多的内容平台将媒体人与读者直接联系在一起，传统的媒体企业显得不那么有优势了。
在未来，还会有更多行业面临这样的变革。而身处这些行业的我们，未来有可能不再属于任何一家公司，而只属于一个平台。
而一旦从企业到平台，最大的变化就是，个体的作用将会凸显，而组织的作用将会减弱。
实际上，即便没有咨询和媒体行业这么明显的变化，不少企业，也已经在借鉴平台化的一些做法，悄悄地进行组织变革，以更加适应未来的发展以及人才需要。
而这些变革，对我们未来几十年的职业生涯，将会产生深远的影响。
从我个人这些年帮各大企业做组织设计咨询的观察来看，至少有四个企业发展的趋势，是我们不能忽视的。
趋势1：更替
企业的存续时间越来越短，个人在一家企业的职业生涯也越来越短——所以，最大化利用企业的资源来为自己增值，同时密切关注行业动向。
我刚做咨询的时候，企业做战略规划都是5年甚至10年。而现在，能够拿得出清晰的3年战略的企业，已经不多了。至于5年和10年，企业还是不是活着，也未可知。
即便仍然活着，它是否还能维持高增长、高利润，从而为你提供高物质回报，也是谁都不能保证的。
在这种趋势下，个人不可能把安全感寄托于企业，而只可能来源于自我价值的提升。
所以，你在进入一个企业之前，都不得不思考一个问题：假如这个行业衰落了、企业倒闭了，我还可以去哪儿？我的价值在这里能得到多大提升？
除此以外，你还需要时刻关注自己行业的变化，及其对自己的影响，你不得不去思考下面这些问题，以洞悉行业变化：
1.这个行业的人才素质，相比以往如何？
2.这个行业出去的人，身价涨跌如何？
3.行业是否存在人才短缺？在哪个细分领域？
4.哪个细分子行业的增长最迅速？
5.行业有什么新技术产生？这种新技术会如何影响它？
6.这个行业的主要增值发生在价值链的哪一环？近期是否有变化？
趋势2：无界
企业的组织架构越来越灵活，岗位的边界会越来越模糊——所以，找到变化下的内部创业机会，可能会实现弯道超车 。
以前做咨询项目，都是从战略梳理入手，然后设计与之匹配的组织架构，再梳理各个岗位的职责以及要求，然后按照要求配上合适的人。
总之，先挖坑、再找适合的萝卜填。
而今这样的变革时期，僵硬的组织架构、森严的等级体系，将会使企业的决策变慢，无法应对变化。
那么，什么才能更快地应对变化呢？人。因为岗位是死的，而人是活的，只有人，才可能及时识别变化并快速反应。
所以，这几年的组织设计，主题都是灵活：有些企业开始去中层化，只留高层和基层；有些企业将岗位合并，避免分工过细带来对人的限制；有些企业，甚至连岗位职责描述都取消了。
总之一句话，最大化萝卜的作用，而坑的大小则可以调整。层级之间的界限、岗位之间的界限，将越来越被打破。
这种“无界”的趋势，使得个人有更多机会选择自己愿意做的事，进而会有更多崭露头角的机会。
比如，很多传统企业，面对互联网+、O2O、社群经济这些新兴概念，往往选择同时兼顾传统业务以及新兴业务。
他们会在内部推行两种架构，一种是适应现有业务的传统架构，而对于新业务，则采用项目组这样的灵活组织形式。
我看到过一些员工，当企业有新的项目时，他们敢于冒险，进入一个前途未卜的项目组，最后成了，给公司创造了巨大价值，而他们则实现了弯道超车，同时借助企业的资源大大提升了自己的价值。
所以，去注意你所在的企业正在尝试什么样的转型和新业务，在这样的业务中，你是否可以成为其中的一员，而不是固守在原先的岗位上。
即便没有这样的机会，只关注自己的一亩三分地，也将不再是好的做法。
趋势3：联盟
企业与人才、人才与人才的关系趋向于联盟——着力打造个人品牌。
“联盟”不是一个新概念了，它最初由Linkedin联合创始人Reid Hoffman提出，指的是：未来的职业将不再是雇佣关系，而是互相投资的关系。企业和员工双方，为了共同的使命和目标，互相在对方身上投资。
然而，为什么联盟、而不再是雇佣呢？除了开头所说的，互联网带来的交易成本降低之外，跟如今的行业结构也有很大关系。
过去制造业占主流，流程性和重复性的岗位需求大，体力劳动者需求多。而现在服务业逐渐步入主流，尤其是高端服务业，那么与之相伴的，企业对脑力劳动者和创新人才的需求会越来越大。
但脑力劳动比体力劳动更难监控和管理。
比如说，你看一个包装工有没有好好干活儿，数数他一天包装了多少东西就行。但你要评估一个研发人员呢？是看他一天写了几份报告么？显然很困难。
所以，对需要创新的脑力劳动者而言，企业能够控制的只是他的时间，但投入程度完全由他自己决定，企业很难监控和管理。
在这种情况下，企业必须要跟人才建立情感联系，形成精神契约，才能让他足够投入。实际上，我们已经可以看到很多种联盟的形式了：
给予优秀员工股权期权等长期激励，从而将个人与企业发展捆绑到一起，这是在薪酬方面跟人才形成联盟。
一些公司雇佣自由顾问，自由顾问并非正式雇员，但会为公司服务某个客户或项目，然后按项目进行结算，这是在关系方面跟人才形成联盟。
一些大企业，内部不雇佣研发人员，而采用开放式研发，跟有研究能力的个人或团队合作，共享回报收益，这是在商业方面跟人才形成联盟。
有些企业鼓励员工内部创业，不光给投资，创业成功了还有可能收购回来，这是在发展方面跟人才形成联盟。
什么样的企业愿意跟人才形成联盟呢？所谓的“高端”行业？未必。
海底捞大家都听说过：店长及以上员工离职，只要任职超过一年以上，就给一定金额的“嫁妆”，这就是一种联盟。
原因很简单，海底捞虽然是传统行业，但餐饮业对店长以上级别的人才需求是很旺盛的，并且他们的投入度对业绩的影响是很大的，这一点跟所谓的高端行业没有差别。
所以说，越依赖于人才的行业，企业越希望跟人才建立联盟关系。
倘若你希望未来与企业形成联盟，而不是雇佣关系，那么，你就需要去那些依赖人的行业，同时，着力打造自己的个人品牌，而不是依赖于企业品牌。
倘若你不是这样的类型，而是习惯于按指令做事，那么，就去那些高度依赖资本和资源的行业，前提是，他们的优势可以维持到你的职业生涯结束。
趋势4：分化
企业更加重视人力资本投入产出比，资源分配出现两极分化——让自己的价值服务更直接作用于产出。
这两年所服务过的企业，尤其是传统行业，很多都提出要控制成本、提高效率。一个原因是经济的不确定性，另一个原因则是技术冲击，很多行业被颠覆。
当市场不利、利润下降的时候，自然就想到要降低成本。而在很多企业的成本里，人力成本是很大的一块。
现在去看很多企业的人力资源总监以及其他高管，可能都有一个绩效指标，就是人力成本投入产出比。
简单来说，就是花在员工身上的每一分钱，给企业带来了多少回报。
如何最大化人力成本的投入产出比呢？很多企业采取的方式是：资源重新分配。
比如，1块钱分给两个人，A员工比B员工绩效好，过去是A给6毛，B给4毛，资源重新分配之后，现在是A给7毛，B只给3毛。
企业希望通过这样的方式，将资源倾斜给高价值员工，提高他们的积极性，同时也鞭策其他员工。
换言之，企业会越来越多地将资源投给那些高价值员工。相应的，越不能产生价值的，企业越会减少投资。
所以，在这样分化的大趋势下，如果你所做的事情，不能给企业带来足够的价值，你自己就将没有价值。
对一部分人来说，这是最好的时代；对另一部分人来说，这也是最坏的时代。
总之，在企业走向平台化架构的趋势下，我们需要知道：
1.随着交易成本的下降和管理成本的上升，企业将越来越平台化，表现为：更替、无界、联盟和分化；
2.我们应该不断通过提问，时刻关注自己行业的发展动向；
3.主动发现机会，利用企业资源提升自我价值，才有可能弯道超车；
4.如果希望联盟，就去那些相对依赖人的行业；
5.最重要的是，不只是个人，企业也应当关注这些趋势，才能留住优秀的人才。
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这次略有不同，几个先后“单飞”的朋友，联合在一起，用同一个公司的名义走法律、财务流程。一个人接到需求之后，如果不是自己的擅长领域，就拉上其他擅长的顾问，抱团儿谈项目，项目下来之后再分工合作。
要说他们是自由顾问？好像不完全是。但要说，他们是个小咨询公司？似乎也不是。这个所谓的“公司”，只有法律上的意义，没有人是老板，也没有人是员工。
如果非要给一个名字的话，它不像一个公司，倒像一个——平台。
是的，平台。
优步自己没有车，只是用车平台；阿里自己没有货，只是交易平台；微博自己不生产内容，只是内容平台……
那么人才呢？是否也没必要用企业的形式组织起来，而用平台的方式呢？
实际上，追溯回去的话，“企业”这种组织形式，最初产生于社会化大生产。
罗纳德•科斯曾经对企业的价值进行过解释：在一个完全开放的劳动市场，人们可以互签合约，出卖自己的劳动力，同时购买他人的劳动。
但这样做的结果是，交易成本太高，每个人都需要去找不同的劳动力、进行选择、在个人之间达成协议、执行协议。
而企业呢，通过层级制把人们组织起来，进行管理，虽然多了管理成本，但是只要管理成本低于交易成本，企业就是有价值的。
然而，互联网的发展，不仅带来了技术方面的变革，也带来了协作的便利和信息的透明，这些都使得交易成本大大降低。
在一些行业，如果交易成本降到足够低，以至于低于管理成本的时候，企业就失去了优势。而这时候，平台则会起来，因为平台的作用是促进协作、匹配供需，它不需要企业那样的高管理成本。
出现这种趋势的，不仅仅是在咨询行业，在媒体行业也是一样，众多的内容平台将媒体人与读者直接联系在一起，传统的媒体企业显得不那么有优势了。
在未来，还会有更多行业面临这样的变革。而身处这些行业的我们，未来有可能不再属于任何一家公司，而只属于一个平台。
而一旦从企业到平台，最大的变化就是，个体的作用将会凸显，而组织的作用将会减弱。
实际上，即便没有咨询和媒体行业这么明显的变化，不少企业，也已经在借鉴平台化的一些做法，悄悄地进行组织变革，以更加适应未来的发展以及人才需要。
而这些变革，对我们未来几十年的职业生涯，将会产生深远的影响。
从我个人这些年帮各大企业做组织设计咨询的观察来看，至少有四个企业发展的趋势，是我们不能忽视的。
趋势1：更替
企业的存续时间越来越短，个人在一家企业的职业生涯也越来越短——所以，最大化利用企业的资源来为自己增值，同时密切关注行业动向。
我刚做咨询的时候，企业做战略规划都是5年甚至10年。而现在，能够拿得出清晰的3年战略的企业，已经不多了。至于5年和10年，企业还是不是活着，也未可知。
即便仍然活着，它是否还能维持高增长、高利润，从而为你提供高物质回报，也是谁都不能保证的。
在这种趋势下，个人不可能把安全感寄托于企业，而只可能来源于自我价值的提升。
所以，你在进入一个企业之前，都不得不思考一个问题：假如这个行业衰落了、企业倒闭了，我还可以去哪儿？我的价值在这里能得到多大提升？
除此以外，你还需要时刻关注自己行业的变化，及其对自己的影响，你不得不去思考下面这些问题，以洞悉行业变化：
1.这个行业的人才素质，相比以往如何？
2.这个行业出去的人，身价涨跌如何？
3.行业是否存在人才短缺？在哪个细分领域？
4.哪个细分子行业的增长最迅速？
5.行业有什么新技术产生？这种新技术会如何影响它？
6.这个行业的主要增值发生在价值链的哪一环？近期是否有变化？
趋势2：无界
企业的组织架构越来越灵活，岗位的边界会越来越模糊——所以，找到变化下的内部创业机会，可能会实现弯道超车 。
以前做咨询项目，都是从战略梳理入手，然后设计与之匹配的组织架构，再梳理各个岗位的职责以及要求，然后按照要求配上合适的人。
总之，先挖坑、再找适合的萝卜填。
而今这样的变革时期，僵硬的组织架构、森严的等级体系，将会使企业的决策变慢，无法应对变化。
那么，什么才能更快地应对变化呢？人。因为岗位是死的，而人是活的，只有人，才可能及时识别变化并快速反应。
所以，这几年的组织设计，主题都是灵活：有些企业开始去中层化，只留高层和基层；有些企业将岗位合并，避免分工过细带来对人的限制；有些企业，甚至连岗位职责描述都取消了。
总之一句话，最大化萝卜的作用，而坑的大小则可以调整。层级之间的界限、岗位之间的界限，将越来越被打破。
这种“无界”的趋势，使得个人有更多机会选择自己愿意做的事，进而会有更多崭露头角的机会。
比如，很多传统企业，面对互联网+、O2O、社群经济这些新兴概念，往往选择同时兼顾传统业务以及新兴业务。
他们会在内部推行两种架构，一种是适应现有业务的传统架构，而对于新业务，则采用项目组这样的灵活组织形式。
我看到过一些员工，当企业有新的项目时，他们敢于冒险，进入一个前途未卜的项目组，最后成了，给公司创造了巨大价值，而他们则实现了弯道超车，同时借助企业的资源大大提升了自己的价值。
所以，去注意你所在的企业正在尝试什么样的转型和新业务，在这样的业务中，你是否可以成为其中的一员，而不是固守在原先的岗位上。
即便没有这样的机会，只关注自己的一亩三分地，也将不再是好的做法。
趋势3：联盟
企业与人才、人才与人才的关系趋向于联盟——着力打造个人品牌。
“联盟”不是一个新概念了，它最初由Linkedin联合创始人Reid Hoffman提出，指的是：未来的职业将不再是雇佣关系，而是互相投资的关系。企业和员工双方，为了共同的使命和目标，互相在对方身上投资。
然而，为什么联盟、而不再是雇佣呢？除了开头所说的，互联网带来的交易成本降低之外，跟如今的行业结构也有很大关系。
过去制造业占主流，流程性和重复性的岗位需求大，体力劳动者需求多。而现在服务业逐渐步入主流，尤其是高端服务业，那么与之相伴的，企业对脑力劳动者和创新人才的需求会越来越大。
但脑力劳动比体力劳动更难监控和管理。
比如说，你看一个包装工有没有好好干活儿，数数他一天包装了多少东西就行。但你要评估一个研发人员呢？是看他一天写了几份报告么？显然很困难。
所以，对需要创新的脑力劳动者而言，企业能够控制的只是他的时间，但投入程度完全由他自己决定，企业很难监控和管理。
在这种情况下，企业必须要跟人才建立情感联系，形成精神契约，才能让他足够投入。实际上，我们已经可以看到很多种联盟的形式了：
给予优秀员工股权期权等长期激励，从而将个人与企业发展捆绑到一起，这是在薪酬方面跟人才形成联盟。
一些公司雇佣自由顾问，自由顾问并非正式雇员，但会为公司服务某个客户或项目，然后按项目进行结算，这是在关系方面跟人才形成联盟。
一些大企业，内部不雇佣研发人员，而采用开放式研发，跟有研究能力的个人或团队合作，共享回报收益，这是在商业方面跟人才形成联盟。
有些企业鼓励员工内部创业，不光给投资，创业成功了还有可能收购回来，这是在发展方面跟人才形成联盟。
什么样的企业愿意跟人才形成联盟呢？所谓的“高端”行业？未必。
海底捞大家都听说过：店长及以上员工离职，只要任职超过一年以上，就给一定金额的“嫁妆”，这就是一种联盟。
原因很简单，海底捞虽然是传统行业，但餐饮业对店长以上级别的人才需求是很旺盛的，并且他们的投入度对业绩的影响是很大的，这一点跟所谓的高端行业没有差别。
所以说，越依赖于人才的行业，企业越希望跟人才建立联盟关系。
倘若你希望未来与企业形成联盟，而不是雇佣关系，那么，你就需要去那些依赖人的行业，同时，着力打造自己的个人品牌，而不是依赖于企业品牌。
倘若你不是这样的类型，而是习惯于按指令做事，那么，就去那些高度依赖资本和资源的行业，前提是，他们的优势可以维持到你的职业生涯结束。
趋势4：分化
企业更加重视人力资本投入产出比，资源分配出现两极分化——让自己的价值服务更直接作用于产出。
这两年所服务过的企业，尤其是传统行业，很多都提出要控制成本、提高效率。一个原因是经济的不确定性，另一个原因则是技术冲击，很多行业被颠覆。
当市场不利、利润下降的时候，自然就想到要降低成本。而在很多企业的成本里，人力成本是很大的一块。
现在去看很多企业的人力资源总监以及其他高管，可能都有一个绩效指标，就是人力成本投入产出比。
简单来说，就是花在员工身上的每一分钱，给企业带来了多少回报。
如何最大化人力成本的投入产出比呢？很多企业采取的方式是：资源重新分配。
比如，1块钱分给两个人，A员工比B员工绩效好，过去是A给6毛，B给4毛，资源重新分配之后，现在是A给7毛，B只给3毛。
企业希望通过这样的方式，将资源倾斜给高价值员工，提高他们的积极性，同时也鞭策其他员工。
换言之，企业会越来越多地将资源投给那些高价值员工。相应的，越不能产生价值的，企业越会减少投资。
所以，在这样分化的大趋势下，如果你所做的事情，不能给企业带来足够的价值，你自己就将没有价值。
对一部分人来说，这是最好的时代；对另一部分人来说，这也是最坏的时代。
总之，在企业走向平台化架构的趋势下，我们需要知道：
1.随着交易成本的下降和管理成本的上升，企业将越来越平台化，表现为：更替、无界、联盟和分化；
2.我们应该不断通过提问，时刻关注自己行业的发展动向；
3.主动发现机会，利用企业资源提升自我价值，才有可能弯道超车；
4.如果希望联盟，就去那些相对依赖人的行业；
5.最重要的是，不只是个人，企业也应当关注这些趋势，才能留住优秀的人才。
文章来源于网络智造家平台提供 查看全部
最近又有几个朋友辞职做自由职业者了，咨询顾问自己单干，倒也不少见。
这次略有不同，几个先后“单飞”的朋友，联合在一起，用同一个公司的名义走法律、财务流程。一个人接到需求之后，如果不是自己的擅长领域，就拉上其他擅长的顾问，抱团儿谈项目，项目下来之后再分工合作。
要说他们是自由顾问？好像不完全是。但要说，他们是个小咨询公司？似乎也不是。这个所谓的“公司”，只有法律上的意义，没有人是老板，也没有人是员工。
如果非要给一个名字的话，它不像一个公司，倒像一个——平台。
是的，平台。
优步自己没有车，只是用车平台；阿里自己没有货，只是交易平台；微博自己不生产内容，只是内容平台……
那么人才呢？是否也没必要用企业的形式组织起来，而用平台的方式呢？
实际上，追溯回去的话，“企业”这种组织形式，最初产生于社会化大生产。
罗纳德•科斯曾经对企业的价值进行过解释：在一个完全开放的劳动市场，人们可以互签合约，出卖自己的劳动力，同时购买他人的劳动。
但这样做的结果是，交易成本太高，每个人都需要去找不同的劳动力、进行选择、在个人之间达成协议、执行协议。
而企业呢，通过层级制把人们组织起来，进行管理，虽然多了管理成本，但是只要管理成本低于交易成本，企业就是有价值的。
然而，互联网的发展，不仅带来了技术方面的变革，也带来了协作的便利和信息的透明，这些都使得交易成本大大降低。
在一些行业，如果交易成本降到足够低，以至于低于管理成本的时候，企业就失去了优势。而这时候，平台则会起来，因为平台的作用是促进协作、匹配供需，它不需要企业那样的高管理成本。
出现这种趋势的，不仅仅是在咨询行业，在媒体行业也是一样，众多的内容平台将媒体人与读者直接联系在一起，传统的媒体企业显得不那么有优势了。
在未来，还会有更多行业面临这样的变革。而身处这些行业的我们，未来有可能不再属于任何一家公司，而只属于一个平台。
而一旦从企业到平台，最大的变化就是，个体的作用将会凸显，而组织的作用将会减弱。
实际上，即便没有咨询和媒体行业这么明显的变化，不少企业，也已经在借鉴平台化的一些做法，悄悄地进行组织变革，以更加适应未来的发展以及人才需要。
而这些变革，对我们未来几十年的职业生涯，将会产生深远的影响。
从我个人这些年帮各大企业做组织设计咨询的观察来看，至少有四个企业发展的趋势，是我们不能忽视的。
趋势1：更替
企业的存续时间越来越短，个人在一家企业的职业生涯也越来越短——所以，最大化利用企业的资源来为自己增值，同时密切关注行业动向。
我刚做咨询的时候，企业做战略规划都是5年甚至10年。而现在，能够拿得出清晰的3年战略的企业，已经不多了。至于5年和10年，企业还是不是活着，也未可知。
即便仍然活着，它是否还能维持高增长、高利润，从而为你提供高物质回报，也是谁都不能保证的。
在这种趋势下，个人不可能把安全感寄托于企业，而只可能来源于自我价值的提升。
所以，你在进入一个企业之前，都不得不思考一个问题：假如这个行业衰落了、企业倒闭了，我还可以去哪儿？我的价值在这里能得到多大提升？
除此以外，你还需要时刻关注自己行业的变化，及其对自己的影响，你不得不去思考下面这些问题，以洞悉行业变化：
1.这个行业的人才素质，相比以往如何？
2.这个行业出去的人，身价涨跌如何？
3.行业是否存在人才短缺？在哪个细分领域？
4.哪个细分子行业的增长最迅速？
5.行业有什么新技术产生？这种新技术会如何影响它？
6.这个行业的主要增值发生在价值链的哪一环？近期是否有变化？
趋势2：无界
企业的组织架构越来越灵活，岗位的边界会越来越模糊——所以，找到变化下的内部创业机会，可能会实现弯道超车 。
以前做咨询项目，都是从战略梳理入手，然后设计与之匹配的组织架构，再梳理各个岗位的职责以及要求，然后按照要求配上合适的人。
总之，先挖坑、再找适合的萝卜填。
而今这样的变革时期，僵硬的组织架构、森严的等级体系，将会使企业的决策变慢，无法应对变化。
那么，什么才能更快地应对变化呢？人。因为岗位是死的，而人是活的，只有人，才可能及时识别变化并快速反应。
所以，这几年的组织设计，主题都是灵活：有些企业开始去中层化，只留高层和基层；有些企业将岗位合并，避免分工过细带来对人的限制；有些企业，甚至连岗位职责描述都取消了。
总之一句话，最大化萝卜的作用，而坑的大小则可以调整。层级之间的界限、岗位之间的界限，将越来越被打破。
这种“无界”的趋势，使得个人有更多机会选择自己愿意做的事，进而会有更多崭露头角的机会。
比如，很多传统企业，面对互联网+、O2O、社群经济这些新兴概念，往往选择同时兼顾传统业务以及新兴业务。
他们会在内部推行两种架构，一种是适应现有业务的传统架构，而对于新业务，则采用项目组这样的灵活组织形式。
我看到过一些员工，当企业有新的项目时，他们敢于冒险，进入一个前途未卜的项目组，最后成了，给公司创造了巨大价值，而他们则实现了弯道超车，同时借助企业的资源大大提升了自己的价值。
所以，去注意你所在的企业正在尝试什么样的转型和新业务，在这样的业务中，你是否可以成为其中的一员，而不是固守在原先的岗位上。
即便没有这样的机会，只关注自己的一亩三分地，也将不再是好的做法。
趋势3：联盟
企业与人才、人才与人才的关系趋向于联盟——着力打造个人品牌。
“联盟”不是一个新概念了，它最初由Linkedin联合创始人Reid Hoffman提出，指的是：未来的职业将不再是雇佣关系，而是互相投资的关系。企业和员工双方，为了共同的使命和目标，互相在对方身上投资。
然而，为什么联盟、而不再是雇佣呢？除了开头所说的，互联网带来的交易成本降低之外，跟如今的行业结构也有很大关系。
过去制造业占主流，流程性和重复性的岗位需求大，体力劳动者需求多。而现在服务业逐渐步入主流，尤其是高端服务业，那么与之相伴的，企业对脑力劳动者和创新人才的需求会越来越大。
但脑力劳动比体力劳动更难监控和管理。
比如说，你看一个包装工有没有好好干活儿，数数他一天包装了多少东西就行。但你要评估一个研发人员呢？是看他一天写了几份报告么？显然很困难。
所以，对需要创新的脑力劳动者而言，企业能够控制的只是他的时间，但投入程度完全由他自己决定，企业很难监控和管理。
在这种情况下，企业必须要跟人才建立情感联系，形成精神契约，才能让他足够投入。实际上，我们已经可以看到很多种联盟的形式了：
给予优秀员工股权期权等长期激励，从而将个人与企业发展捆绑到一起，这是在薪酬方面跟人才形成联盟。
一些公司雇佣自由顾问，自由顾问并非正式雇员，但会为公司服务某个客户或项目，然后按项目进行结算，这是在关系方面跟人才形成联盟。
一些大企业，内部不雇佣研发人员，而采用开放式研发，跟有研究能力的个人或团队合作，共享回报收益，这是在商业方面跟人才形成联盟。
有些企业鼓励员工内部创业，不光给投资，创业成功了还有可能收购回来，这是在发展方面跟人才形成联盟。
什么样的企业愿意跟人才形成联盟呢？所谓的“高端”行业？未必。
海底捞大家都听说过：店长及以上员工离职，只要任职超过一年以上，就给一定金额的“嫁妆”，这就是一种联盟。
原因很简单，海底捞虽然是传统行业，但餐饮业对店长以上级别的人才需求是很旺盛的，并且他们的投入度对业绩的影响是很大的，这一点跟所谓的高端行业没有差别。
所以说，越依赖于人才的行业，企业越希望跟人才建立联盟关系。
倘若你希望未来与企业形成联盟，而不是雇佣关系，那么，你就需要去那些依赖人的行业，同时，着力打造自己的个人品牌，而不是依赖于企业品牌。
倘若你不是这样的类型，而是习惯于按指令做事，那么，就去那些高度依赖资本和资源的行业，前提是，他们的优势可以维持到你的职业生涯结束。
趋势4：分化
企业更加重视人力资本投入产出比，资源分配出现两极分化——让自己的价值服务更直接作用于产出。
这两年所服务过的企业，尤其是传统行业，很多都提出要控制成本、提高效率。一个原因是经济的不确定性，另一个原因则是技术冲击，很多行业被颠覆。
当市场不利、利润下降的时候，自然就想到要降低成本。而在很多企业的成本里，人力成本是很大的一块。
现在去看很多企业的人力资源总监以及其他高管，可能都有一个绩效指标，就是人力成本投入产出比。
简单来说，就是花在员工身上的每一分钱，给企业带来了多少回报。
如何最大化人力成本的投入产出比呢？很多企业采取的方式是：资源重新分配。
比如，1块钱分给两个人，A员工比B员工绩效好，过去是A给6毛，B给4毛，资源重新分配之后，现在是A给7毛，B只给3毛。
企业希望通过这样的方式，将资源倾斜给高价值员工，提高他们的积极性，同时也鞭策其他员工。
换言之，企业会越来越多地将资源投给那些高价值员工。相应的，越不能产生价值的，企业越会减少投资。
所以，在这样分化的大趋势下，如果你所做的事情，不能给企业带来足够的价值，你自己就将没有价值。
对一部分人来说，这是最好的时代；对另一部分人来说，这也是最坏的时代。
总之，在企业走向平台化架构的趋势下，我们需要知道：
1.随着交易成本的下降和管理成本的上升，企业将越来越平台化，表现为：更替、无界、联盟和分化；
2.我们应该不断通过提问，时刻关注自己行业的发展动向；
3.主动发现机会，利用企业资源提升自我价值，才有可能弯道超车；
4.如果希望联盟，就去那些相对依赖人的行业；
5.最重要的是，不只是个人，企业也应当关注这些趋势，才能留住优秀的人才。
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独角兽公司曾面临的痛苦抉择
管理类 一路向前 2017-03-20 17:43 发表了文章
有人将BAT视为三座大山，是后来者无法逾越的天花板。也有人将获得BAT的投资视为抱BAT大腿、登陆“BAT板”。获得BAT投资是万能药还是毒药？
是时候重新认识一下BAT在创业大军中扮演的角色了。
有人将BAT视为三座大山，是后来者无法逾越的天花板。也有人将获得BAT的投资视为抱BAT大腿、登陆“BAT板”。
据IT桔子最新数据统计，约有65%的独角兽公司获得过BAT的投资。对于创业公司来说，BAT既是资金雄厚的金主，也是拥有流量以及丰富业务线的互联网巨头，可以帮助创业者迅速打开市场。如滴滴与腾讯，滴滴之所以通过补贴迅速打开了市场，并获得微信一级入口资源，跟腾讯力挺不无关系。
然而，硬币的另一面是，有时候创业公司会因为站队，反而帮助了竞争对手获得其他巨头的支持。此外，由于BAT资源的稀缺性，一些创业者所期待的流量资源以及业务上的合作不如预期，甚至并没有达成任何合作。
对于创业者来说，是否需要获得BAT的投资？何时获得其投资？如何整合资源？用折价换资源是否合适？这些问题变得越来越重要，但却没有得到足够重视。
为此，我们特意采访了数十位创业者和投资人，并选择其中的两个创业案例剖析获得BAT投资的利弊，还原他们在获得BAT投资前后的心路历程，在想什么，这也是其他创业者可供参考的样本。
背书效应
当BAT总市值超过3万亿时，这三家互联网巨头越来越清楚自己的边界所在，它们不再亲自下场，而是通过投资来完成战略布局。
于是不少创业者面前都会面临这样一道选择题——是否要拿BAT的投资、抱BAT的大腿？
获得BAT投资最显而易见的好处在于能够获得信用背书，特别是对于To C模式以及交易中信任成本较高的公司更是如此。
人人车作为一家C2C模式的二手车电商平台，主要解决的是消费者在平台上看车、交易的过程，但由于交易标的是新旧程度不同、价值较高的二手车，相较于3C电子、服装等品类，用户在交易中的信任成本较高。
人人车创始人李健认为，腾讯连续2次投资，这对于公司来说是极好的信用背书
“我们本身做的是二手车，消费者对于这样的新生品牌有所疑问，最需要解决的问题是如何增强用户对我们的信心。为此我们在C轮的时候找来了腾讯作为我们的投资方。因为对于买车用户来说，他们可能对于VC机构并不了解，但是如果是BAT投资的，消费者会因为对BAT的信任进而信任你的品牌。”人人车创始人、CEO李健说。
除此之外，互联网中还有一类公司，多数属于上游流量方，但是其所处行业天生不能形成商业闭环，不得不委身于BAT，比如优酷土豆。
优酷土豆被阿里巴巴收购后，失去了独立性，作为其创始人的古永锵卸任董事长，并出任阿里大文娱战略和投资委员会主席，这被外界看作是一个虚职。不少人对优酷土豆的命运表示遗憾，但事实上，优酷土豆的命运或许早在之前就已注定。
当国内视频网站只剩下爱奇艺、腾讯视频、优酷土豆三家独大，前两者分属于百度系和腾讯系，而优酷土豆似乎除了站队阿里巴巴别无他选。这其中更为核心的原因在于，优酷土豆创业10年一直处于亏损，一边投入大量资金买电视剧，而另一边商业变现之路仍然路途漫漫。
被百度投资的创业公司(部分名单)。点开图片再双击可查看大图
而此次被阿里巴巴收购，优酷土豆看中通过电商数据变现的可能。“对于优酷这种大的平台，通过阿里巴巴消费数据的挖掘，能够挖掘出更成规模的变现方法，这确实是我们当时重要考量的地方。”一位接近优酷土豆的人士透露。
与之命运相似的还有去年被阿里巴巴收购的豌豆荚。作为最早的应用分发平台，豌豆荚的估值一度达到15亿美元，但天然缺乏生态闭环，无法通过自身业务盈利。而相对于豌豆荚这种独立应用平台，后来者腾讯应用宝、360手机助手依托于整个集团生态，通过集团其他业务如浏览器广告等形式将流量变现，迅速发展壮大，挤进第一梯队，而曾经位于第一梯队的豌豆荚却在市场竞争中裹足不前，最终被阿里巴巴以2亿美元收购。
当然选择获得BAT投资不尽然都是好处。有时候选择BAT中的一位，自然会被归为某某系，并被视为站队，这就有可能让竞争对手获得被其他巨头投资的机会，反倒会让本来的好局面走向反面。美团就曾吃过这样的亏。
获得腾讯投资的创业公司(部分名单)。点开图片再双击可查看大图
元生资本合伙人许良曾为腾讯产业共赢基金执行董事，他表示，有个阶段美团外卖的交易数据超过饿了么，在通常情况下，很少有投资机构敢再去投饿了么。但是由于美团获得了腾讯的投资，促使阿里巴巴就去投资饿了么，导致外卖行业至今未分出胜负。
“就像两个人打架一样，首先是双方自己打，后来打到一半双方都找人帮忙，这就使得整个战局变得复杂了。”许良分析称。
站队的智慧
2014年年末，疯狂老师创始人张浩拿着改过了好几版的商业计划书从北京专程赶到深圳见吴宵光，希望获得Pre-A轮融资。吴宵光是当时腾讯电商的CEO。双方见面沟通得不错，吴宵光当场拍板要以个人身份投资几百万元。这对张浩来说是件好事，不过他同时希望能吸引腾讯的加入。
在疯狂老师创始人张浩看来，创业者在获得BAT投资后如何获得资源上的支持取决于两点: 1.创业公司在他们生态中的位置，2.是否会争取资源
让他意外的是，吴宵光反问他，“腾讯要投资的话你要吗？”
张浩被这句话一下问懵了，有腾讯投资为何不要呢？从吴宵光的办公室出来后，张浩打电话给他的好友段毅（房多多创始人），将刚才的情形复述了一遍。经段毅一番解释他才明白，原来吴宵光的意思是问他是否要这么早站队。
过早站队可能会使得公司之后没机会和百度、阿里接触。不过好处是，腾讯的用户很大程度上与在线教育的用户是相匹配的，张浩权衡利弊后仍然认为接受投资利大于弊。
当天在吴宵光的介绍下，张浩与还在腾讯产业共赢基金的许良碰了面。由于当时疯狂老师处于发展早期，融资额仅几百万元，而腾讯一般投资额至少是千万级别的，因此对于腾讯来说，当时疯狂老师项目仍然比较小，许良告知张浩可以等公司再发展一段时间再看。几个月后，腾讯成为了公司B轮的投资者，投资额为2000万美元。
对于投资时点的精确选择，滴滴引入腾讯可被看作是其中的经典代表，腾讯当时正在推广旗下移动支付，而滴滴的出现不仅有利于用户对于微信支付习惯的培养，对于滴滴自身来说，当时国内打车行业尚未出现巨头，滴滴背靠金主腾讯，能够快速将市场扩展到全国，获得规模优势。
实际上BAT与创业者之间的互动就像是一场高级玩家间的博弈游戏，创业公司如何不让其他巨头感到威胁，又能够借着与巨头的合作将公司发展壮大，考验着创业者在巨头笼罩下的生存智慧。特别是涉及社交、电商、搜索等核心业务时，更需要小心谨慎。
楚楚街最早是电商导购平台，用户点击QQ.com上的相关应用便可直接跳转到淘宝相应界面，前端依赖于QQ平台提供用户流量，后端则依托于淘宝进行流量变现。凭借着这样的优势，楚楚街在2012年迅速成长起来，日订单数超过2万单。腾讯和阿里同时向公司抛去了橄榄枝，最终创始人吕晋杰选择了腾讯投资，“他们任何一家都可以把我们‘杀死’，但是腾讯能够让我们‘死得更快’，因为用户在他们手上。”
为了不被阿里封杀，楚楚街直到上线运营了自己的电商平台之后，才正式对外宣布获得腾讯投资的消息，此时距融资已经过去了1年多的时间。
获得阿里巴巴投资、收购的创业公司(部分名单)。点开图片再双击可放大查看
而对处于BAT核心业务以外的创业公司，或许并不需要担忧在巨头间如何平衡的问题。如安全宝，其主要是提供基于SaaS安全服务的公司，就曾获得BAT三者同一轮次联合投资。
被放大的资源
很多时候创业者往往对于获得BAT资源和合作抱有很高期望，然而有机会获得合作资源与真正进行了合作并不等同。
凯鹏华盈基金合伙人周炜认为，衡量投资是否合算的办法之一是将资源货币化。“一般来说BAT投资会打个折，创业者需要计算一下，他给我的资源其实更多是流量，流量价值多少钱，我拿同样的钱买流量是否更容易？在资源货币化后，再权衡是否要这个资源。”
2013年正是OTA行业群雄割据的一年，在路上也在当年年初获得了阿里巴巴投资的A+轮2000万美元融资。公司相关负责人表示，“我们那个时候其实刚刚完成A轮融资没多久，实际上拿钱并不合算，不过我们认为他们可能会给的资源，最后觉得合算才接受的，实际上那时候我们并不知道他们真正能给我们带来什么资源。”
后来的事实证明，现实总比想象骨感得多。由于投资部和业务部门所属不同事业部，在后期的业务对接上并不如想象中顺利。
据上述负责人介绍，当时他们成立不到两年，最开始以内容为主，后来引入阿里后，公司准备把淘宝旅行的产品接入到平台上去，即之后的“淘在路上”，但淘在路上的发展并不顺利。“一方面跟阿里做商务对接是件很难的事情，淘宝旅行的人不太关心这些，很难接进去。另外一方面淘宝更大的优势在于流量和广告分发，在旅游产品上其实优势不明显，所以我们最后选择了自己做。”该负责人说。
他坦陈，当时这样的合作在品牌公关上的价值远大于实际价值，在商务合作方面，能够给到有效资源并不多。而从淘宝旅行挖来的公司高管，思路是高举高打做长线游，进行了大规模补贴、烧钱，这成为公司最终走向倒闭的原因之一。
除了在路上，阿里巴巴也是穷游网的战略投资方。一位接近穷游网的人士透露，穷游网在当时选择获得阿里巴巴投资，并不期待跟阿里有什么具体合作，“穷游网的高层认为双方并没有特别好的切入点”。
实际上，对于每年投资上百家公司、同时内部又拥有非常庞大的业务线的BAT来说，创业公司与BAT间的资源整合最终还是取决于双方能否找到双赢的合作点。
2016年年初张浩主动约腾讯创始人马化腾见了一次面，主要是跟他沟通与腾讯在课程直播上的合作。“腾讯有技术、流量，但是不懂如何管理老师、设计课程，而我们在教学管理、课程研发上已经干了10年。”
那次沟通比较成功，双方达成了K12直播方面的战略合作，由疯狂老师提供师资、课程资源，腾讯出流量和技术，共同合作一款产品，即后来的叮当课堂。
值得一提的是，这个合作是排他性的，而在通常情况下创业者与BAT谈排他协议是较少见的，张浩亦坦承其过程是比较艰难的，“难度很大，我做了很多坚持。”
跟张浩一样，美丽说也花了近一年半的时间与微信反复沟通合作事宜。
2013年9月淘宝开始封杀美丽说入口，美丽说流量下降很多。处于转型节点的美丽说在之后引入腾讯作为投资方，并接入微信和QQ入口，这被美丽说视为业务增长的重要战略。
2014年之前美丽说和蘑菇街市场占有率比较接近，甚至早期美丽说是超过蘑菇街的，然而经过了2年的转型期，蘑菇街通过内容+电商的模式使得年交易额提升至120亿元，流量很大一部分来自于平台自身内容。相比较而言，美丽说虽然有微信入口和百度阿拉丁计划，但是交易量和实际转化率却并不高。2015年蘑菇街在交易量、用户规模上超过了美丽说。去年1月，蘑菇街正式与美丽说合并。
蘑菇街CEO陈琪在之后接受媒体采访时也曾指出，微信更多是聊天的场景但没有购物的场景，因此其对于电商平台的业务增长帮助有限。
“对于创业公司来说，获得BAT投资不是万能药，也不能说是毒药，大部分的成功与失败跟BAT的投资没有太大关系。”许良说。
【案例一：点我达新生】
当做出这次转型决定，并准备融资时，我们很自然地找到了阿里巴巴。当时口碑网已迅速起来了，他们也希望我们能够纳入他们的业务版图，并实现战略协同。
我最开始创业时做的是高端外卖平台点我吧，这个平台包含两部分：线上的交易平台和线下的即时物流平台。
在点我吧成立6年后的2015年，整个外卖市场竞争格局发生了变化，美团和大众点评合并，同时百度宣布20亿元扶持百度糯米，而阿里巴巴也重新开始扶持新口碑。对于在行业排名第五的点我吧来说，无疑失去了同步发展的机会，于是我们决定转型。我们将原有的即时物流平台开放出来，2015年6月成立了点我达。
在此之前，阿里旗下的O2O平台口碑网（之前的淘点点）与点我达保持良好的合作关系，在2014年的时候找过我们，希望我们只做线下物流，放弃做外卖交易平台。不过当时出于公司原有战略考虑，我并没有接受他们的建议。
当做出这次转型决定，并准备融资时，我们很自然地找到了阿里巴巴。当时口碑网已迅速起来了，他们也希望我们能够纳入他们的业务版图，并实现战略协同。
蚂蚁金服作为口碑网的股东过来跟我们谈，很顺利地，我们在2015年9月份获得了口碑网的投资。
接下来的2016年，外卖行业又发生了一件颇有影响力的事情。美团点评合并后，美团获得了腾讯的增资，投向了腾讯的怀抱，这直接导致了外卖领域又一场混战。2016年3月正是双方混战得最厉害的时候。当时同为竞争对手的即时物流平台达达正在寻求融资。对于美团这样的外卖平台，即时物流对他们来说是短板，他们对于投资达达表现出了浓厚的兴趣，而阿里巴巴出于战略防御性考虑，也在跟达达接触。当时同时对达达感兴趣的还有百度外卖、京东。
不过后来美团因对外卖众包模式不认可，最后放弃投资达达，百度外卖也因价格过高不再参与投资，最后战略投资者就只剩下京东与阿里巴巴了。而身为阿里巴巴的老对手，京东很早就建立了自己的物流网络，末端物流并不缺乏，因此阿里巴巴的担忧减轻了不少。
在阿里巴巴与达达接触过程中，我们也希望争取到阿里的投资，之后通过蚂蚁金服牵线，与阿里巴巴进行了沟通，2016年8月阿里巴巴领投了我们D轮，投资额近十亿元。
在我们跟阿里巴巴战略投资部达成投资意向后，达达转而向京东伸出了橄榄枝，最后由刘强东牵头完成了京东到家与达达的合并。
在引入了蚂蚁金服和阿里巴巴这两个战略投资者后，我们成为了阿里系零售环节中的重要一环，并与其在资源上进行了对接，与饿了么达成战略合作协议，成为了其最大的物流提供方。此外我们与阿里系的淘宝到家、菜鸟网络、天猫、易果生鲜都进行了合作，我们的基础单量增长迅速，最初半年每月环比增长近50%。另一方面，在菜鸟物流的帮助下，我们拓展了派件和揽件业务。
商流决定了整个物流。点我达是做物流的，商流这块肯定阿里是全国最大的，所以我们跟他们有很强的战略协同效应。
【案例二： 楚楚街的平衡之道】
我们后来就做了电商导购平台楚楚街，将在腾讯平台上获取的流量导到淘宝。很快，我们每天的订单数就超过了2万单，成为了当时电商导购平台类的第一名。
楚楚街的诞生与腾讯开放平台密不可分。
2008年的时候我们主要在人人网做应用开发，当时基本上是做到人人网第一的位置。那时候腾讯对于开放的态度还是比较谨慎。2011年的时候，经过3Q大战的洗礼，腾讯对外宣布全面开放。我记得当时马化腾开了一次腾讯开放大会，之后没多久腾讯开放平台就推出来了。
我们是最早一批入驻腾讯开放平台的。最开始时，开放平台分为游戏和应用两类，我们在不到一年的时间做到了应用类的第一名，8个月用户数超过了1亿。但是即使是这样，我们仍然面临着无法变现的困扰。
因为最初的腾讯开放平台是不允许做电商类应用的，也不允许开发者为阿里巴巴导流，当时我们很困惑，那段时间天天跟开放平台的人员沟通，他们也试图为平台上的开发者寻找变现出路。
到了2012年5月，腾讯开放平台允许开发者做电商，也允许我们给淘宝导流。在此过程中，腾讯旗下的电商平台拍拍网有过反对，但是腾讯仍然选择了完全的开放。那时候腾讯开放平台才算真的开放。
我们后来就做了电商导购平台楚楚街，将在腾讯平台上获取的流量导到淘宝。很快，我们每天的订单数就超过了2万单，成为了当时电商导购平台类的第一名。
在我们开始A轮融资的时候，腾讯和阿里巴巴同时找到了我们。当时的情形是，左靠阿里，右靠腾讯，我们夹在中间，任何一家都有能力把我们“杀死”。不过最终我们还是选择接受了腾讯的投资，因为腾讯能让我们“死得更快”，用户都在他们手上。而如果阿里巴巴不让我们导流，我们还可以导给京东等其他电商平台。
在2012年年底，楚楚街获得了腾讯产业共赢基金的投资。不过由于担心阿里巴巴知道腾讯投资我们的消息会封杀我们的入口，因此我们当时并没有对外宣布，公司内部一直对此保密。
尴尬的是，每次阿里巴巴投资部的人打电话希望约见面时，我都不知道该如何回应，见也不对，不见也不对。见的话让他们知道腾讯投资了我们肯定就麻烦了，而不见的话，他们可能又会觉得我们比较高傲。后来实在没办法，只好故意避而不见，他们在杭州的时候我就说在北京，他们来北京的时候我就借故说去深圳了，就这样拖延了一个月。没想到的是，后来阿里巴巴业务部门召集行业的一些标杆企业开会，我也过去了，讨论完之后本来打算离开的，却被业务部门的人叫住了，跟我说投资部门同事跟他们之前打过招呼，只要我们一来就把我们留下来。我被告知阿里的投资人20分钟后到。
我一听心里顿时慌了，如果决策不对，对楚楚街带来的影响不可想象。那是我度过的最煎熬的20分钟。我一个人躲在洗手间绞尽脑汁，最后想出一个“馊主意”。
当阿里巴巴投资人询问未来发展目标时，我故意表现得目光短浅，只提尽快赚钱买房，不提对于公司未来发展的规划和对于行业的理解。他们顿时失去了对我们的兴趣，不到半小时沟通就结束了，之后也没有联系过我。
虽然摆脱了阿里，但我知道未来总有暴露的一天，与其天天心惊胆战，不如从现在起防守未来，彻底摆脱对阿里的依赖。因此从阿里总部回来后，我们开始悄悄试水做独立电商平台。
实际上在当时包括蘑菇街、美丽说等电商导购平台已经占到了淘宝流量的近10%，阿里巴巴担心万一哪天导购平台不导到淘宝，其平台流量就可能会下降近10%。为了避免被掐住喉咙，阿里巴巴在2013年9月开始陆续封杀美丽说、蘑菇街等电商导购平台。
比较幸运的是，那时楚楚街电商平台已经上线了，于是2015年3月我们完全放弃了导购平台，正式转型电商平台，至此完全摆脱了对于阿里巴巴的依赖。之后我们方才对外宣布获得了腾讯投资的消息，而在此之前，关于我们获得腾讯投资的新闻我们都会选择辟谣。
同时，由于楚楚街变成了基于移动端的电商平台，因此在流量上也不再像早期那样依赖于腾讯，而通过自身独立获取。
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来源：中国企业家杂志 李碧雯 查看全部
是时候重新认识一下BAT在创业大军中扮演的角色了。
有人将BAT视为三座大山，是后来者无法逾越的天花板。也有人将获得BAT的投资视为抱BAT大腿、登陆“BAT板”。
据IT桔子最新数据统计，约有65%的独角兽公司获得过BAT的投资。对于创业公司来说，BAT既是资金雄厚的金主，也是拥有流量以及丰富业务线的互联网巨头，可以帮助创业者迅速打开市场。如滴滴与腾讯，滴滴之所以通过补贴迅速打开了市场，并获得微信一级入口资源，跟腾讯力挺不无关系。
然而，硬币的另一面是，有时候创业公司会因为站队，反而帮助了竞争对手获得其他巨头的支持。此外，由于BAT资源的稀缺性，一些创业者所期待的流量资源以及业务上的合作不如预期，甚至并没有达成任何合作。
对于创业者来说，是否需要获得BAT的投资？何时获得其投资？如何整合资源？用折价换资源是否合适？这些问题变得越来越重要，但却没有得到足够重视。
为此，我们特意采访了数十位创业者和投资人，并选择其中的两个创业案例剖析获得BAT投资的利弊，还原他们在获得BAT投资前后的心路历程，在想什么，这也是其他创业者可供参考的样本。
背书效应
当BAT总市值超过3万亿时，这三家互联网巨头越来越清楚自己的边界所在，它们不再亲自下场，而是通过投资来完成战略布局。
于是不少创业者面前都会面临这样一道选择题——是否要拿BAT的投资、抱BAT的大腿？
获得BAT投资最显而易见的好处在于能够获得信用背书，特别是对于To C模式以及交易中信任成本较高的公司更是如此。
人人车作为一家C2C模式的二手车电商平台，主要解决的是消费者在平台上看车、交易的过程，但由于交易标的是新旧程度不同、价值较高的二手车，相较于3C电子、服装等品类，用户在交易中的信任成本较高。
人人车创始人李健认为，腾讯连续2次投资，这对于公司来说是极好的信用背书
“我们本身做的是二手车，消费者对于这样的新生品牌有所疑问，最需要解决的问题是如何增强用户对我们的信心。为此我们在C轮的时候找来了腾讯作为我们的投资方。因为对于买车用户来说，他们可能对于VC机构并不了解，但是如果是BAT投资的，消费者会因为对BAT的信任进而信任你的品牌。”人人车创始人、CEO李健说。
除此之外，互联网中还有一类公司，多数属于上游流量方，但是其所处行业天生不能形成商业闭环，不得不委身于BAT，比如优酷土豆。
优酷土豆被阿里巴巴收购后，失去了独立性，作为其创始人的古永锵卸任董事长，并出任阿里大文娱战略和投资委员会主席，这被外界看作是一个虚职。不少人对优酷土豆的命运表示遗憾，但事实上，优酷土豆的命运或许早在之前就已注定。
当国内视频网站只剩下爱奇艺、腾讯视频、优酷土豆三家独大，前两者分属于百度系和腾讯系，而优酷土豆似乎除了站队阿里巴巴别无他选。这其中更为核心的原因在于，优酷土豆创业10年一直处于亏损，一边投入大量资金买电视剧，而另一边商业变现之路仍然路途漫漫。
被百度投资的创业公司(部分名单)。点开图片再双击可查看大图
而此次被阿里巴巴收购，优酷土豆看中通过电商数据变现的可能。“对于优酷这种大的平台，通过阿里巴巴消费数据的挖掘，能够挖掘出更成规模的变现方法，这确实是我们当时重要考量的地方。”一位接近优酷土豆的人士透露。
与之命运相似的还有去年被阿里巴巴收购的豌豆荚。作为最早的应用分发平台，豌豆荚的估值一度达到15亿美元，但天然缺乏生态闭环，无法通过自身业务盈利。而相对于豌豆荚这种独立应用平台，后来者腾讯应用宝、360手机助手依托于整个集团生态，通过集团其他业务如浏览器广告等形式将流量变现，迅速发展壮大，挤进第一梯队，而曾经位于第一梯队的豌豆荚却在市场竞争中裹足不前，最终被阿里巴巴以2亿美元收购。
当然选择获得BAT投资不尽然都是好处。有时候选择BAT中的一位，自然会被归为某某系，并被视为站队，这就有可能让竞争对手获得被其他巨头投资的机会，反倒会让本来的好局面走向反面。美团就曾吃过这样的亏。
获得腾讯投资的创业公司(部分名单)。点开图片再双击可查看大图
元生资本合伙人许良曾为腾讯产业共赢基金执行董事，他表示，有个阶段美团外卖的交易数据超过饿了么，在通常情况下，很少有投资机构敢再去投饿了么。但是由于美团获得了腾讯的投资，促使阿里巴巴就去投资饿了么，导致外卖行业至今未分出胜负。
“就像两个人打架一样，首先是双方自己打，后来打到一半双方都找人帮忙，这就使得整个战局变得复杂了。”许良分析称。
站队的智慧
2014年年末，疯狂老师创始人张浩拿着改过了好几版的商业计划书从北京专程赶到深圳见吴宵光，希望获得Pre-A轮融资。吴宵光是当时腾讯电商的CEO。双方见面沟通得不错，吴宵光当场拍板要以个人身份投资几百万元。这对张浩来说是件好事，不过他同时希望能吸引腾讯的加入。
在疯狂老师创始人张浩看来，创业者在获得BAT投资后如何获得资源上的支持取决于两点: 1.创业公司在他们生态中的位置，2.是否会争取资源
让他意外的是，吴宵光反问他，“腾讯要投资的话你要吗？”
张浩被这句话一下问懵了，有腾讯投资为何不要呢？从吴宵光的办公室出来后，张浩打电话给他的好友段毅（房多多创始人），将刚才的情形复述了一遍。经段毅一番解释他才明白，原来吴宵光的意思是问他是否要这么早站队。
过早站队可能会使得公司之后没机会和百度、阿里接触。不过好处是，腾讯的用户很大程度上与在线教育的用户是相匹配的，张浩权衡利弊后仍然认为接受投资利大于弊。
当天在吴宵光的介绍下，张浩与还在腾讯产业共赢基金的许良碰了面。由于当时疯狂老师处于发展早期，融资额仅几百万元，而腾讯一般投资额至少是千万级别的，因此对于腾讯来说，当时疯狂老师项目仍然比较小，许良告知张浩可以等公司再发展一段时间再看。几个月后，腾讯成为了公司B轮的投资者，投资额为2000万美元。
对于投资时点的精确选择，滴滴引入腾讯可被看作是其中的经典代表，腾讯当时正在推广旗下移动支付，而滴滴的出现不仅有利于用户对于微信支付习惯的培养，对于滴滴自身来说，当时国内打车行业尚未出现巨头，滴滴背靠金主腾讯，能够快速将市场扩展到全国，获得规模优势。
实际上BAT与创业者之间的互动就像是一场高级玩家间的博弈游戏，创业公司如何不让其他巨头感到威胁，又能够借着与巨头的合作将公司发展壮大，考验着创业者在巨头笼罩下的生存智慧。特别是涉及社交、电商、搜索等核心业务时，更需要小心谨慎。
楚楚街最早是电商导购平台，用户点击QQ.com上的相关应用便可直接跳转到淘宝相应界面，前端依赖于QQ平台提供用户流量，后端则依托于淘宝进行流量变现。凭借着这样的优势，楚楚街在2012年迅速成长起来，日订单数超过2万单。腾讯和阿里同时向公司抛去了橄榄枝，最终创始人吕晋杰选择了腾讯投资，“他们任何一家都可以把我们‘杀死’，但是腾讯能够让我们‘死得更快’，因为用户在他们手上。”
为了不被阿里封杀，楚楚街直到上线运营了自己的电商平台之后，才正式对外宣布获得腾讯投资的消息，此时距融资已经过去了1年多的时间。
获得阿里巴巴投资、收购的创业公司(部分名单)。点开图片再双击可放大查看
而对处于BAT核心业务以外的创业公司，或许并不需要担忧在巨头间如何平衡的问题。如安全宝，其主要是提供基于SaaS安全服务的公司，就曾获得BAT三者同一轮次联合投资。
被放大的资源
很多时候创业者往往对于获得BAT资源和合作抱有很高期望，然而有机会获得合作资源与真正进行了合作并不等同。
凯鹏华盈基金合伙人周炜认为，衡量投资是否合算的办法之一是将资源货币化。“一般来说BAT投资会打个折，创业者需要计算一下，他给我的资源其实更多是流量，流量价值多少钱，我拿同样的钱买流量是否更容易？在资源货币化后，再权衡是否要这个资源。”
2013年正是OTA行业群雄割据的一年，在路上也在当年年初获得了阿里巴巴投资的A+轮2000万美元融资。公司相关负责人表示，“我们那个时候其实刚刚完成A轮融资没多久，实际上拿钱并不合算，不过我们认为他们可能会给的资源，最后觉得合算才接受的，实际上那时候我们并不知道他们真正能给我们带来什么资源。”
后来的事实证明，现实总比想象骨感得多。由于投资部和业务部门所属不同事业部，在后期的业务对接上并不如想象中顺利。
据上述负责人介绍，当时他们成立不到两年，最开始以内容为主，后来引入阿里后，公司准备把淘宝旅行的产品接入到平台上去，即之后的“淘在路上”，但淘在路上的发展并不顺利。“一方面跟阿里做商务对接是件很难的事情，淘宝旅行的人不太关心这些，很难接进去。另外一方面淘宝更大的优势在于流量和广告分发，在旅游产品上其实优势不明显，所以我们最后选择了自己做。”该负责人说。
他坦陈，当时这样的合作在品牌公关上的价值远大于实际价值，在商务合作方面，能够给到有效资源并不多。而从淘宝旅行挖来的公司高管，思路是高举高打做长线游，进行了大规模补贴、烧钱，这成为公司最终走向倒闭的原因之一。
除了在路上，阿里巴巴也是穷游网的战略投资方。一位接近穷游网的人士透露，穷游网在当时选择获得阿里巴巴投资，并不期待跟阿里有什么具体合作，“穷游网的高层认为双方并没有特别好的切入点”。
实际上，对于每年投资上百家公司、同时内部又拥有非常庞大的业务线的BAT来说，创业公司与BAT间的资源整合最终还是取决于双方能否找到双赢的合作点。
2016年年初张浩主动约腾讯创始人马化腾见了一次面，主要是跟他沟通与腾讯在课程直播上的合作。“腾讯有技术、流量，但是不懂如何管理老师、设计课程，而我们在教学管理、课程研发上已经干了10年。”
那次沟通比较成功，双方达成了K12直播方面的战略合作，由疯狂老师提供师资、课程资源，腾讯出流量和技术，共同合作一款产品，即后来的叮当课堂。
值得一提的是，这个合作是排他性的，而在通常情况下创业者与BAT谈排他协议是较少见的，张浩亦坦承其过程是比较艰难的，“难度很大，我做了很多坚持。”
跟张浩一样，美丽说也花了近一年半的时间与微信反复沟通合作事宜。
2013年9月淘宝开始封杀美丽说入口，美丽说流量下降很多。处于转型节点的美丽说在之后引入腾讯作为投资方，并接入微信和QQ入口，这被美丽说视为业务增长的重要战略。
2014年之前美丽说和蘑菇街市场占有率比较接近，甚至早期美丽说是超过蘑菇街的，然而经过了2年的转型期，蘑菇街通过内容+电商的模式使得年交易额提升至120亿元，流量很大一部分来自于平台自身内容。相比较而言，美丽说虽然有微信入口和百度阿拉丁计划，但是交易量和实际转化率却并不高。2015年蘑菇街在交易量、用户规模上超过了美丽说。去年1月，蘑菇街正式与美丽说合并。
蘑菇街CEO陈琪在之后接受媒体采访时也曾指出，微信更多是聊天的场景但没有购物的场景，因此其对于电商平台的业务增长帮助有限。
“对于创业公司来说，获得BAT投资不是万能药，也不能说是毒药，大部分的成功与失败跟BAT的投资没有太大关系。”许良说。
【案例一：点我达新生】
当做出这次转型决定，并准备融资时，我们很自然地找到了阿里巴巴。当时口碑网已迅速起来了，他们也希望我们能够纳入他们的业务版图，并实现战略协同。
我最开始创业时做的是高端外卖平台点我吧，这个平台包含两部分：线上的交易平台和线下的即时物流平台。
在点我吧成立6年后的2015年，整个外卖市场竞争格局发生了变化，美团和大众点评合并，同时百度宣布20亿元扶持百度糯米，而阿里巴巴也重新开始扶持新口碑。对于在行业排名第五的点我吧来说，无疑失去了同步发展的机会，于是我们决定转型。我们将原有的即时物流平台开放出来，2015年6月成立了点我达。
在此之前，阿里旗下的O2O平台口碑网（之前的淘点点）与点我达保持良好的合作关系，在2014年的时候找过我们，希望我们只做线下物流，放弃做外卖交易平台。不过当时出于公司原有战略考虑，我并没有接受他们的建议。
当做出这次转型决定，并准备融资时，我们很自然地找到了阿里巴巴。当时口碑网已迅速起来了，他们也希望我们能够纳入他们的业务版图，并实现战略协同。
蚂蚁金服作为口碑网的股东过来跟我们谈，很顺利地，我们在2015年9月份获得了口碑网的投资。
接下来的2016年，外卖行业又发生了一件颇有影响力的事情。美团点评合并后，美团获得了腾讯的增资，投向了腾讯的怀抱，这直接导致了外卖领域又一场混战。2016年3月正是双方混战得最厉害的时候。当时同为竞争对手的即时物流平台达达正在寻求融资。对于美团这样的外卖平台，即时物流对他们来说是短板，他们对于投资达达表现出了浓厚的兴趣，而阿里巴巴出于战略防御性考虑，也在跟达达接触。当时同时对达达感兴趣的还有百度外卖、京东。
不过后来美团因对外卖众包模式不认可，最后放弃投资达达，百度外卖也因价格过高不再参与投资，最后战略投资者就只剩下京东与阿里巴巴了。而身为阿里巴巴的老对手，京东很早就建立了自己的物流网络，末端物流并不缺乏，因此阿里巴巴的担忧减轻了不少。
在阿里巴巴与达达接触过程中，我们也希望争取到阿里的投资，之后通过蚂蚁金服牵线，与阿里巴巴进行了沟通，2016年8月阿里巴巴领投了我们D轮，投资额近十亿元。
在我们跟阿里巴巴战略投资部达成投资意向后，达达转而向京东伸出了橄榄枝，最后由刘强东牵头完成了京东到家与达达的合并。
在引入了蚂蚁金服和阿里巴巴这两个战略投资者后，我们成为了阿里系零售环节中的重要一环，并与其在资源上进行了对接，与饿了么达成战略合作协议，成为了其最大的物流提供方。此外我们与阿里系的淘宝到家、菜鸟网络、天猫、易果生鲜都进行了合作，我们的基础单量增长迅速，最初半年每月环比增长近50%。另一方面，在菜鸟物流的帮助下，我们拓展了派件和揽件业务。
商流决定了整个物流。点我达是做物流的，商流这块肯定阿里是全国最大的，所以我们跟他们有很强的战略协同效应。
【案例二： 楚楚街的平衡之道】
我们后来就做了电商导购平台楚楚街，将在腾讯平台上获取的流量导到淘宝。很快，我们每天的订单数就超过了2万单，成为了当时电商导购平台类的第一名。
楚楚街的诞生与腾讯开放平台密不可分。
2008年的时候我们主要在人人网做应用开发，当时基本上是做到人人网第一的位置。那时候腾讯对于开放的态度还是比较谨慎。2011年的时候，经过3Q大战的洗礼，腾讯对外宣布全面开放。我记得当时马化腾开了一次腾讯开放大会，之后没多久腾讯开放平台就推出来了。
我们是最早一批入驻腾讯开放平台的。最开始时，开放平台分为游戏和应用两类，我们在不到一年的时间做到了应用类的第一名，8个月用户数超过了1亿。但是即使是这样，我们仍然面临着无法变现的困扰。
因为最初的腾讯开放平台是不允许做电商类应用的，也不允许开发者为阿里巴巴导流，当时我们很困惑，那段时间天天跟开放平台的人员沟通，他们也试图为平台上的开发者寻找变现出路。
到了2012年5月，腾讯开放平台允许开发者做电商，也允许我们给淘宝导流。在此过程中，腾讯旗下的电商平台拍拍网有过反对，但是腾讯仍然选择了完全的开放。那时候腾讯开放平台才算真的开放。
我们后来就做了电商导购平台楚楚街，将在腾讯平台上获取的流量导到淘宝。很快，我们每天的订单数就超过了2万单，成为了当时电商导购平台类的第一名。
在我们开始A轮融资的时候，腾讯和阿里巴巴同时找到了我们。当时的情形是，左靠阿里，右靠腾讯，我们夹在中间，任何一家都有能力把我们“杀死”。不过最终我们还是选择接受了腾讯的投资，因为腾讯能让我们“死得更快”，用户都在他们手上。而如果阿里巴巴不让我们导流，我们还可以导给京东等其他电商平台。
在2012年年底，楚楚街获得了腾讯产业共赢基金的投资。不过由于担心阿里巴巴知道腾讯投资我们的消息会封杀我们的入口，因此我们当时并没有对外宣布，公司内部一直对此保密。
尴尬的是，每次阿里巴巴投资部的人打电话希望约见面时，我都不知道该如何回应，见也不对，不见也不对。见的话让他们知道腾讯投资了我们肯定就麻烦了，而不见的话，他们可能又会觉得我们比较高傲。后来实在没办法，只好故意避而不见，他们在杭州的时候我就说在北京，他们来北京的时候我就借故说去深圳了，就这样拖延了一个月。没想到的是，后来阿里巴巴业务部门召集行业的一些标杆企业开会，我也过去了，讨论完之后本来打算离开的，却被业务部门的人叫住了，跟我说投资部门同事跟他们之前打过招呼，只要我们一来就把我们留下来。我被告知阿里的投资人20分钟后到。
我一听心里顿时慌了，如果决策不对，对楚楚街带来的影响不可想象。那是我度过的最煎熬的20分钟。我一个人躲在洗手间绞尽脑汁，最后想出一个“馊主意”。
当阿里巴巴投资人询问未来发展目标时，我故意表现得目光短浅，只提尽快赚钱买房，不提对于公司未来发展的规划和对于行业的理解。他们顿时失去了对我们的兴趣，不到半小时沟通就结束了，之后也没有联系过我。
虽然摆脱了阿里，但我知道未来总有暴露的一天，与其天天心惊胆战，不如从现在起防守未来，彻底摆脱对阿里的依赖。因此从阿里总部回来后，我们开始悄悄试水做独立电商平台。
实际上在当时包括蘑菇街、美丽说等电商导购平台已经占到了淘宝流量的近10%，阿里巴巴担心万一哪天导购平台不导到淘宝，其平台流量就可能会下降近10%。为了避免被掐住喉咙，阿里巴巴在2013年9月开始陆续封杀美丽说、蘑菇街等电商导购平台。
比较幸运的是，那时楚楚街电商平台已经上线了，于是2015年3月我们完全放弃了导购平台，正式转型电商平台，至此完全摆脱了对于阿里巴巴的依赖。之后我们方才对外宣布获得了腾讯投资的消息，而在此之前，关于我们获得腾讯投资的新闻我们都会选择辟谣。
同时，由于楚楚街变成了基于移动端的电商平台，因此在流量上也不再像早期那样依赖于腾讯，而通过自身独立获取。
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来源：中国企业家杂志 李碧雯 查看全部
有人将BAT视为三座大山，是后来者无法逾越的天花板。也有人将获得BAT的投资视为抱BAT大腿、登陆“BAT板”。获得BAT投资是万能药还是毒药？
是时候重新认识一下BAT在创业大军中扮演的角色了。
有人将BAT视为三座大山，是后来者无法逾越的天花板。也有人将获得BAT的投资视为抱BAT大腿、登陆“BAT板”。
据IT桔子最新数据统计，约有65%的独角兽公司获得过BAT的投资。对于创业公司来说，BAT既是资金雄厚的金主，也是拥有流量以及丰富业务线的互联网巨头，可以帮助创业者迅速打开市场。如滴滴与腾讯，滴滴之所以通过补贴迅速打开了市场，并获得微信一级入口资源，跟腾讯力挺不无关系。
然而，硬币的另一面是，有时候创业公司会因为站队，反而帮助了竞争对手获得其他巨头的支持。此外，由于BAT资源的稀缺性，一些创业者所期待的流量资源以及业务上的合作不如预期，甚至并没有达成任何合作。
对于创业者来说，是否需要获得BAT的投资？何时获得其投资？如何整合资源？用折价换资源是否合适？这些问题变得越来越重要，但却没有得到足够重视。
为此，我们特意采访了数十位创业者和投资人，并选择其中的两个创业案例剖析获得BAT投资的利弊，还原他们在获得BAT投资前后的心路历程，在想什么，这也是其他创业者可供参考的样本。
背书效应
当BAT总市值超过3万亿时，这三家互联网巨头越来越清楚自己的边界所在，它们不再亲自下场，而是通过投资来完成战略布局。
于是不少创业者面前都会面临这样一道选择题——是否要拿BAT的投资、抱BAT的大腿？
获得BAT投资最显而易见的好处在于能够获得信用背书，特别是对于To C模式以及交易中信任成本较高的公司更是如此。
人人车作为一家C2C模式的二手车电商平台，主要解决的是消费者在平台上看车、交易的过程，但由于交易标的是新旧程度不同、价值较高的二手车，相较于3C电子、服装等品类，用户在交易中的信任成本较高。
人人车创始人李健认为，腾讯连续2次投资，这对于公司来说是极好的信用背书
“我们本身做的是二手车，消费者对于这样的新生品牌有所疑问，最需要解决的问题是如何增强用户对我们的信心。为此我们在C轮的时候找来了腾讯作为我们的投资方。因为对于买车用户来说，他们可能对于VC机构并不了解，但是如果是BAT投资的，消费者会因为对BAT的信任进而信任你的品牌。”人人车创始人、CEO李健说。
除此之外，互联网中还有一类公司，多数属于上游流量方，但是其所处行业天生不能形成商业闭环，不得不委身于BAT，比如优酷土豆。
优酷土豆被阿里巴巴收购后，失去了独立性，作为其创始人的古永锵卸任董事长，并出任阿里大文娱战略和投资委员会主席，这被外界看作是一个虚职。不少人对优酷土豆的命运表示遗憾，但事实上，优酷土豆的命运或许早在之前就已注定。
当国内视频网站只剩下爱奇艺、腾讯视频、优酷土豆三家独大，前两者分属于百度系和腾讯系，而优酷土豆似乎除了站队阿里巴巴别无他选。这其中更为核心的原因在于，优酷土豆创业10年一直处于亏损，一边投入大量资金买电视剧，而另一边商业变现之路仍然路途漫漫。
被百度投资的创业公司(部分名单)。点开图片再双击可查看大图
而此次被阿里巴巴收购，优酷土豆看中通过电商数据变现的可能。“对于优酷这种大的平台，通过阿里巴巴消费数据的挖掘，能够挖掘出更成规模的变现方法，这确实是我们当时重要考量的地方。”一位接近优酷土豆的人士透露。
与之命运相似的还有去年被阿里巴巴收购的豌豆荚。作为最早的应用分发平台，豌豆荚的估值一度达到15亿美元，但天然缺乏生态闭环，无法通过自身业务盈利。而相对于豌豆荚这种独立应用平台，后来者腾讯应用宝、360手机助手依托于整个集团生态，通过集团其他业务如浏览器广告等形式将流量变现，迅速发展壮大，挤进第一梯队，而曾经位于第一梯队的豌豆荚却在市场竞争中裹足不前，最终被阿里巴巴以2亿美元收购。
当然选择获得BAT投资不尽然都是好处。有时候选择BAT中的一位，自然会被归为某某系，并被视为站队，这就有可能让竞争对手获得被其他巨头投资的机会，反倒会让本来的好局面走向反面。美团就曾吃过这样的亏。
获得腾讯投资的创业公司(部分名单)。点开图片再双击可查看大图
元生资本合伙人许良曾为腾讯产业共赢基金执行董事，他表示，有个阶段美团外卖的交易数据超过饿了么，在通常情况下，很少有投资机构敢再去投饿了么。但是由于美团获得了腾讯的投资，促使阿里巴巴就去投资饿了么，导致外卖行业至今未分出胜负。
“就像两个人打架一样，首先是双方自己打，后来打到一半双方都找人帮忙，这就使得整个战局变得复杂了。”许良分析称。
站队的智慧
2014年年末，疯狂老师创始人张浩拿着改过了好几版的商业计划书从北京专程赶到深圳见吴宵光，希望获得Pre-A轮融资。吴宵光是当时腾讯电商的CEO。双方见面沟通得不错，吴宵光当场拍板要以个人身份投资几百万元。这对张浩来说是件好事，不过他同时希望能吸引腾讯的加入。
在疯狂老师创始人张浩看来，创业者在获得BAT投资后如何获得资源上的支持取决于两点: 1.创业公司在他们生态中的位置，2.是否会争取资源
让他意外的是，吴宵光反问他，“腾讯要投资的话你要吗？”
张浩被这句话一下问懵了，有腾讯投资为何不要呢？从吴宵光的办公室出来后，张浩打电话给他的好友段毅（房多多创始人），将刚才的情形复述了一遍。经段毅一番解释他才明白，原来吴宵光的意思是问他是否要这么早站队。
过早站队可能会使得公司之后没机会和百度、阿里接触。不过好处是，腾讯的用户很大程度上与在线教育的用户是相匹配的，张浩权衡利弊后仍然认为接受投资利大于弊。
当天在吴宵光的介绍下，张浩与还在腾讯产业共赢基金的许良碰了面。由于当时疯狂老师处于发展早期，融资额仅几百万元，而腾讯一般投资额至少是千万级别的，因此对于腾讯来说，当时疯狂老师项目仍然比较小，许良告知张浩可以等公司再发展一段时间再看。几个月后，腾讯成为了公司B轮的投资者，投资额为2000万美元。
对于投资时点的精确选择，滴滴引入腾讯可被看作是其中的经典代表，腾讯当时正在推广旗下移动支付，而滴滴的出现不仅有利于用户对于微信支付习惯的培养，对于滴滴自身来说，当时国内打车行业尚未出现巨头，滴滴背靠金主腾讯，能够快速将市场扩展到全国，获得规模优势。
实际上BAT与创业者之间的互动就像是一场高级玩家间的博弈游戏，创业公司如何不让其他巨头感到威胁，又能够借着与巨头的合作将公司发展壮大，考验着创业者在巨头笼罩下的生存智慧。特别是涉及社交、电商、搜索等核心业务时，更需要小心谨慎。
楚楚街最早是电商导购平台，用户点击QQ.com上的相关应用便可直接跳转到淘宝相应界面，前端依赖于QQ平台提供用户流量，后端则依托于淘宝进行流量变现。凭借着这样的优势，楚楚街在2012年迅速成长起来，日订单数超过2万单。腾讯和阿里同时向公司抛去了橄榄枝，最终创始人吕晋杰选择了腾讯投资，“他们任何一家都可以把我们‘杀死’，但是腾讯能够让我们‘死得更快’，因为用户在他们手上。”
为了不被阿里封杀，楚楚街直到上线运营了自己的电商平台之后，才正式对外宣布获得腾讯投资的消息，此时距融资已经过去了1年多的时间。
获得阿里巴巴投资、收购的创业公司(部分名单)。点开图片再双击可放大查看
而对处于BAT核心业务以外的创业公司，或许并不需要担忧在巨头间如何平衡的问题。如安全宝，其主要是提供基于SaaS安全服务的公司，就曾获得BAT三者同一轮次联合投资。
被放大的资源
很多时候创业者往往对于获得BAT资源和合作抱有很高期望，然而有机会获得合作资源与真正进行了合作并不等同。
凯鹏华盈基金合伙人周炜认为，衡量投资是否合算的办法之一是将资源货币化。“一般来说BAT投资会打个折，创业者需要计算一下，他给我的资源其实更多是流量，流量价值多少钱，我拿同样的钱买流量是否更容易？在资源货币化后，再权衡是否要这个资源。”
2013年正是OTA行业群雄割据的一年，在路上也在当年年初获得了阿里巴巴投资的A+轮2000万美元融资。公司相关负责人表示，“我们那个时候其实刚刚完成A轮融资没多久，实际上拿钱并不合算，不过我们认为他们可能会给的资源，最后觉得合算才接受的，实际上那时候我们并不知道他们真正能给我们带来什么资源。”
后来的事实证明，现实总比想象骨感得多。由于投资部和业务部门所属不同事业部，在后期的业务对接上并不如想象中顺利。
据上述负责人介绍，当时他们成立不到两年，最开始以内容为主，后来引入阿里后，公司准备把淘宝旅行的产品接入到平台上去，即之后的“淘在路上”，但淘在路上的发展并不顺利。“一方面跟阿里做商务对接是件很难的事情，淘宝旅行的人不太关心这些，很难接进去。另外一方面淘宝更大的优势在于流量和广告分发，在旅游产品上其实优势不明显，所以我们最后选择了自己做。”该负责人说。
他坦陈，当时这样的合作在品牌公关上的价值远大于实际价值，在商务合作方面，能够给到有效资源并不多。而从淘宝旅行挖来的公司高管，思路是高举高打做长线游，进行了大规模补贴、烧钱，这成为公司最终走向倒闭的原因之一。
除了在路上，阿里巴巴也是穷游网的战略投资方。一位接近穷游网的人士透露，穷游网在当时选择获得阿里巴巴投资，并不期待跟阿里有什么具体合作，“穷游网的高层认为双方并没有特别好的切入点”。
实际上，对于每年投资上百家公司、同时内部又拥有非常庞大的业务线的BAT来说，创业公司与BAT间的资源整合最终还是取决于双方能否找到双赢的合作点。
2016年年初张浩主动约腾讯创始人马化腾见了一次面，主要是跟他沟通与腾讯在课程直播上的合作。“腾讯有技术、流量，但是不懂如何管理老师、设计课程，而我们在教学管理、课程研发上已经干了10年。”
那次沟通比较成功，双方达成了K12直播方面的战略合作，由疯狂老师提供师资、课程资源，腾讯出流量和技术，共同合作一款产品，即后来的叮当课堂。
值得一提的是，这个合作是排他性的，而在通常情况下创业者与BAT谈排他协议是较少见的，张浩亦坦承其过程是比较艰难的，“难度很大，我做了很多坚持。”
跟张浩一样，美丽说也花了近一年半的时间与微信反复沟通合作事宜。
2013年9月淘宝开始封杀美丽说入口，美丽说流量下降很多。处于转型节点的美丽说在之后引入腾讯作为投资方，并接入微信和QQ入口，这被美丽说视为业务增长的重要战略。
2014年之前美丽说和蘑菇街市场占有率比较接近，甚至早期美丽说是超过蘑菇街的，然而经过了2年的转型期，蘑菇街通过内容+电商的模式使得年交易额提升至120亿元，流量很大一部分来自于平台自身内容。相比较而言，美丽说虽然有微信入口和百度阿拉丁计划，但是交易量和实际转化率却并不高。2015年蘑菇街在交易量、用户规模上超过了美丽说。去年1月，蘑菇街正式与美丽说合并。
蘑菇街CEO陈琪在之后接受媒体采访时也曾指出，微信更多是聊天的场景但没有购物的场景，因此其对于电商平台的业务增长帮助有限。
“对于创业公司来说，获得BAT投资不是万能药，也不能说是毒药，大部分的成功与失败跟BAT的投资没有太大关系。”许良说。
【案例一：点我达新生】
当做出这次转型决定，并准备融资时，我们很自然地找到了阿里巴巴。当时口碑网已迅速起来了，他们也希望我们能够纳入他们的业务版图，并实现战略协同。
我最开始创业时做的是高端外卖平台点我吧，这个平台包含两部分：线上的交易平台和线下的即时物流平台。
在点我吧成立6年后的2015年，整个外卖市场竞争格局发生了变化，美团和大众点评合并，同时百度宣布20亿元扶持百度糯米，而阿里巴巴也重新开始扶持新口碑。对于在行业排名第五的点我吧来说，无疑失去了同步发展的机会，于是我们决定转型。我们将原有的即时物流平台开放出来，2015年6月成立了点我达。
在此之前，阿里旗下的O2O平台口碑网（之前的淘点点）与点我达保持良好的合作关系，在2014年的时候找过我们，希望我们只做线下物流，放弃做外卖交易平台。不过当时出于公司原有战略考虑，我并没有接受他们的建议。
当做出这次转型决定，并准备融资时，我们很自然地找到了阿里巴巴。当时口碑网已迅速起来了，他们也希望我们能够纳入他们的业务版图，并实现战略协同。
蚂蚁金服作为口碑网的股东过来跟我们谈，很顺利地，我们在2015年9月份获得了口碑网的投资。
接下来的2016年，外卖行业又发生了一件颇有影响力的事情。美团点评合并后，美团获得了腾讯的增资，投向了腾讯的怀抱，这直接导致了外卖领域又一场混战。2016年3月正是双方混战得最厉害的时候。当时同为竞争对手的即时物流平台达达正在寻求融资。对于美团这样的外卖平台，即时物流对他们来说是短板，他们对于投资达达表现出了浓厚的兴趣，而阿里巴巴出于战略防御性考虑，也在跟达达接触。当时同时对达达感兴趣的还有百度外卖、京东。
不过后来美团因对外卖众包模式不认可，最后放弃投资达达，百度外卖也因价格过高不再参与投资，最后战略投资者就只剩下京东与阿里巴巴了。而身为阿里巴巴的老对手，京东很早就建立了自己的物流网络，末端物流并不缺乏，因此阿里巴巴的担忧减轻了不少。
在阿里巴巴与达达接触过程中，我们也希望争取到阿里的投资，之后通过蚂蚁金服牵线，与阿里巴巴进行了沟通，2016年8月阿里巴巴领投了我们D轮，投资额近十亿元。
在我们跟阿里巴巴战略投资部达成投资意向后，达达转而向京东伸出了橄榄枝，最后由刘强东牵头完成了京东到家与达达的合并。
在引入了蚂蚁金服和阿里巴巴这两个战略投资者后，我们成为了阿里系零售环节中的重要一环，并与其在资源上进行了对接，与饿了么达成战略合作协议，成为了其最大的物流提供方。此外我们与阿里系的淘宝到家、菜鸟网络、天猫、易果生鲜都进行了合作，我们的基础单量增长迅速，最初半年每月环比增长近50%。另一方面，在菜鸟物流的帮助下，我们拓展了派件和揽件业务。
商流决定了整个物流。点我达是做物流的，商流这块肯定阿里是全国最大的，所以我们跟他们有很强的战略协同效应。
【案例二： 楚楚街的平衡之道】
我们后来就做了电商导购平台楚楚街，将在腾讯平台上获取的流量导到淘宝。很快，我们每天的订单数就超过了2万单，成为了当时电商导购平台类的第一名。
楚楚街的诞生与腾讯开放平台密不可分。
2008年的时候我们主要在人人网做应用开发，当时基本上是做到人人网第一的位置。那时候腾讯对于开放的态度还是比较谨慎。2011年的时候，经过3Q大战的洗礼，腾讯对外宣布全面开放。我记得当时马化腾开了一次腾讯开放大会，之后没多久腾讯开放平台就推出来了。
我们是最早一批入驻腾讯开放平台的。最开始时，开放平台分为游戏和应用两类，我们在不到一年的时间做到了应用类的第一名，8个月用户数超过了1亿。但是即使是这样，我们仍然面临着无法变现的困扰。
因为最初的腾讯开放平台是不允许做电商类应用的，也不允许开发者为阿里巴巴导流，当时我们很困惑，那段时间天天跟开放平台的人员沟通，他们也试图为平台上的开发者寻找变现出路。
到了2012年5月，腾讯开放平台允许开发者做电商，也允许我们给淘宝导流。在此过程中，腾讯旗下的电商平台拍拍网有过反对，但是腾讯仍然选择了完全的开放。那时候腾讯开放平台才算真的开放。
我们后来就做了电商导购平台楚楚街，将在腾讯平台上获取的流量导到淘宝。很快，我们每天的订单数就超过了2万单，成为了当时电商导购平台类的第一名。
在我们开始A轮融资的时候，腾讯和阿里巴巴同时找到了我们。当时的情形是，左靠阿里，右靠腾讯，我们夹在中间，任何一家都有能力把我们“杀死”。不过最终我们还是选择接受了腾讯的投资，因为腾讯能让我们“死得更快”，用户都在他们手上。而如果阿里巴巴不让我们导流，我们还可以导给京东等其他电商平台。
在2012年年底，楚楚街获得了腾讯产业共赢基金的投资。不过由于担心阿里巴巴知道腾讯投资我们的消息会封杀我们的入口，因此我们当时并没有对外宣布，公司内部一直对此保密。
尴尬的是，每次阿里巴巴投资部的人打电话希望约见面时，我都不知道该如何回应，见也不对，不见也不对。见的话让他们知道腾讯投资了我们肯定就麻烦了，而不见的话，他们可能又会觉得我们比较高傲。后来实在没办法，只好故意避而不见，他们在杭州的时候我就说在北京，他们来北京的时候我就借故说去深圳了，就这样拖延了一个月。没想到的是，后来阿里巴巴业务部门召集行业的一些标杆企业开会，我也过去了，讨论完之后本来打算离开的，却被业务部门的人叫住了，跟我说投资部门同事跟他们之前打过招呼，只要我们一来就把我们留下来。我被告知阿里的投资人20分钟后到。
我一听心里顿时慌了，如果决策不对，对楚楚街带来的影响不可想象。那是我度过的最煎熬的20分钟。我一个人躲在洗手间绞尽脑汁，最后想出一个“馊主意”。
当阿里巴巴投资人询问未来发展目标时，我故意表现得目光短浅，只提尽快赚钱买房，不提对于公司未来发展的规划和对于行业的理解。他们顿时失去了对我们的兴趣，不到半小时沟通就结束了，之后也没有联系过我。
虽然摆脱了阿里，但我知道未来总有暴露的一天，与其天天心惊胆战，不如从现在起防守未来，彻底摆脱对阿里的依赖。因此从阿里总部回来后，我们开始悄悄试水做独立电商平台。
实际上在当时包括蘑菇街、美丽说等电商导购平台已经占到了淘宝流量的近10%，阿里巴巴担心万一哪天导购平台不导到淘宝，其平台流量就可能会下降近10%。为了避免被掐住喉咙，阿里巴巴在2013年9月开始陆续封杀美丽说、蘑菇街等电商导购平台。
比较幸运的是，那时楚楚街电商平台已经上线了，于是2015年3月我们完全放弃了导购平台，正式转型电商平台，至此完全摆脱了对于阿里巴巴的依赖。之后我们方才对外宣布获得了腾讯投资的消息，而在此之前，关于我们获得腾讯投资的新闻我们都会选择辟谣。
同时，由于楚楚街变成了基于移动端的电商平台，因此在流量上也不再像早期那样依赖于腾讯，而通过自身独立获取。
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来源：中国企业家杂志 李碧雯
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未来，你可能不属于任何公司 | 周末漫谈
管理类 将计就计 2016-09-19 13:22 发表了文章
最近又有几个朋友辞职做自由职业者了，咨询顾问自己单干，倒也不少见。
这次略有不同，几个先后“单飞”的朋友，联合在一起，用同一个公司的名义走法律、财务流程。一个人接到需求之后，如果不是自己的擅长领域，就拉上其他擅长的顾问，抱团儿谈项目，项目下来之后再分工合作。
要说他们是自由顾问？好像不完全是。但要说，他们是个小咨询公司？似乎也不是。这个所谓的“公司”，只有法律上的意义，没有人是老板，也没有人是员工。
如果非要给一个名字的话，它不像一个公司，倒像一个——平台。
是的，平台。
优步自己没有车，只是用车平台；阿里自己没有货，只是交易平台；微博自己不生产内容，只是内容平台……
那么人才呢？是否也没必要用企业的形式组织起来，而用平台的方式呢？
实际上，追溯回去的话，“企业”这种组织形式，最初产生于社会化大生产。
罗纳德•科斯曾经对企业的价值进行过解释：在一个完全开放的劳动市场，人们可以互签合约，出卖自己的劳动力，同时购买他人的劳动。
但这样做的结果是，交易成本太高，每个人都需要去找不同的劳动力、进行选择、在个人之间达成协议、执行协议。
而企业呢，通过层级制把人们组织起来，进行管理，虽然多了管理成本，但是只要管理成本低于交易成本，企业就是有价值的。
然而，互联网的发展，不仅带来了技术方面的变革，也带来了协作的便利和信息的透明，这些都使得交易成本大大降低。
在一些行业，如果交易成本降到足够低，以至于低于管理成本的时候，企业就失去了优势。而这时候，平台则会起来，因为平台的作用是促进协作、匹配供需，它不需要企业那样的高管理成本。
出现这种趋势的，不仅仅是在咨询行业，在媒体行业也是一样，众多的内容平台将媒体人与读者直接联系在一起，传统的媒体企业显得不那么有优势了。
在未来，还会有更多行业面临这样的变革。而身处这些行业的我们，未来有可能不再属于任何一家公司，而只属于一个平台。
而一旦从企业到平台，最大的变化就是，个体的作用将会凸显，而组织的作用将会减弱。
实际上，即便没有咨询和媒体行业这么明显的变化，不少企业，也已经在借鉴平台化的一些做法，悄悄地进行组织变革，以更加适应未来的发展以及人才需要。
而这些变革，对我们未来几十年的职业生涯，将会产生深远的影响。
从我个人这些年帮各大企业做组织设计咨询的观察来看，至少有四个企业发展的趋势，是我们不能忽视的。
趋势1：更替
企业的存续时间越来越短，个人在一家企业的职业生涯也越来越短——所以，最大化利用企业的资源来为自己增值，同时密切关注行业动向。
我刚做咨询的时候，企业做战略规划都是5年甚至10年。而现在，能够拿得出清晰的3年战略的企业，已经不多了。至于5年和10年，企业还是不是活着，也未可知。
即便仍然活着，它是否还能维持高增长、高利润，从而为你提供高物质回报，也是谁都不能保证的。
在这种趋势下，个人不可能把安全感寄托于企业，而只可能来源于自我价值的提升。
所以，你在进入一个企业之前，都不得不思考一个问题：假如这个行业衰落了、企业倒闭了，我还可以去哪儿？我的价值在这里能得到多大提升？
除此以外，你还需要时刻关注自己行业的变化，及其对自己的影响，你不得不去思考下面这些问题，以洞悉行业变化：
1.这个行业的人才素质，相比以往如何？
2.这个行业出去的人，身价涨跌如何？
3.行业是否存在人才短缺？在哪个细分领域？
4.哪个细分子行业的增长最迅速？
5.行业有什么新技术产生？这种新技术会如何影响它？
6.这个行业的主要增值发生在价值链的哪一环？近期是否有变化？
趋势2：无界
企业的组织架构越来越灵活，岗位的边界会越来越模糊——所以，找到变化下的内部创业机会，可能会实现弯道超车 。
以前做咨询项目，都是从战略梳理入手，然后设计与之匹配的组织架构，再梳理各个岗位的职责以及要求，然后按照要求配上合适的人。
总之，先挖坑、再找适合的萝卜填。
而今这样的变革时期，僵硬的组织架构、森严的等级体系，将会使企业的决策变慢，无法应对变化。
那么，什么才能更快地应对变化呢？人。因为岗位是死的，而人是活的，只有人，才可能及时识别变化并快速反应。
所以，这几年的组织设计，主题都是灵活：有些企业开始去中层化，只留高层和基层；有些企业将岗位合并，避免分工过细带来对人的限制；有些企业，甚至连岗位职责描述都取消了。
总之一句话，最大化萝卜的作用，而坑的大小则可以调整。层级之间的界限、岗位之间的界限，将越来越被打破。
这种“无界”的趋势，使得个人有更多机会选择自己愿意做的事，进而会有更多崭露头角的机会。
比如，很多传统企业，面对互联网+、O2O、社群经济这些新兴概念，往往选择同时兼顾传统业务以及新兴业务。
他们会在内部推行两种架构，一种是适应现有业务的传统架构，而对于新业务，则采用项目组这样的灵活组织形式。
我看到过一些员工，当企业有新的项目时，他们敢于冒险，进入一个前途未卜的项目组，最后成了，给公司创造了巨大价值，而他们则实现了弯道超车，同时借助企业的资源大大提升了自己的价值。
所以，去注意你所在的企业正在尝试什么样的转型和新业务，在这样的业务中，你是否可以成为其中的一员，而不是固守在原先的岗位上。
即便没有这样的机会，只关注自己的一亩三分地，也将不再是好的做法。
趋势3：联盟
企业与人才、人才与人才的关系趋向于联盟——着力打造个人品牌。
“联盟”不是一个新概念了，它最初由Linkedin联合创始人Reid Hoffman提出，指的是：未来的职业将不再是雇佣关系，而是互相投资的关系。企业和员工双方，为了共同的使命和目标，互相在对方身上投资。
然而，为什么联盟、而不再是雇佣呢？除了开头所说的，互联网带来的交易成本降低之外，跟如今的行业结构也有很大关系。
过去制造业占主流，流程性和重复性的岗位需求大，体力劳动者需求多。而现在服务业逐渐步入主流，尤其是高端服务业，那么与之相伴的，企业对脑力劳动者和创新人才的需求会越来越大。
但脑力劳动比体力劳动更难监控和管理。
比如说，你看一个包装工有没有好好干活儿，数数他一天包装了多少东西就行。但你要评估一个研发人员呢？是看他一天写了几份报告么？显然很困难。
所以，对需要创新的脑力劳动者而言，企业能够控制的只是他的时间，但投入程度完全由他自己决定，企业很难监控和管理。
在这种情况下，企业必须要跟人才建立情感联系，形成精神契约，才能让他足够投入。实际上，我们已经可以看到很多种联盟的形式了：
给予优秀员工股权期权等长期激励，从而将个人与企业发展捆绑到一起，这是在薪酬方面跟人才形成联盟。
一些公司雇佣自由顾问，自由顾问并非正式雇员，但会为公司服务某个客户或项目，然后按项目进行结算，这是在关系方面跟人才形成联盟。
一些大企业，内部不雇佣研发人员，而采用开放式研发，跟有研究能力的个人或团队合作，共享回报收益，这是在商业方面跟人才形成联盟。
有些企业鼓励员工内部创业，不光给投资，创业成功了还有可能收购回来，这是在发展方面跟人才形成联盟。
什么样的企业愿意跟人才形成联盟呢？所谓的“高端”行业？未必。
海底捞大家都听说过：店长及以上员工离职，只要任职超过一年以上，就给一定金额的“嫁妆”，这就是一种联盟。
原因很简单，海底捞虽然是传统行业，但餐饮业对店长以上级别的人才需求是很旺盛的，并且他们的投入度对业绩的影响是很大的，这一点跟所谓的高端行业没有差别。
所以说，越依赖于人才的行业，企业越希望跟人才建立联盟关系。
倘若你希望未来与企业形成联盟，而不是雇佣关系，那么，你就需要去那些依赖人的行业，同时，着力打造自己的个人品牌，而不是依赖于企业品牌。
倘若你不是这样的类型，而是习惯于按指令做事，那么，就去那些高度依赖资本和资源的行业，前提是，他们的优势可以维持到你的职业生涯结束。
趋势4：分化
企业更加重视人力资本投入产出比，资源分配出现两极分化——让自己的价值服务更直接作用于产出。
这两年所服务过的企业，尤其是传统行业，很多都提出要控制成本、提高效率。一个原因是经济的不确定性，另一个原因则是技术冲击，很多行业被颠覆。
当市场不利、利润下降的时候，自然就想到要降低成本。而在很多企业的成本里，人力成本是很大的一块。
现在去看很多企业的人力资源总监以及其他高管，可能都有一个绩效指标，就是人力成本投入产出比。
简单来说，就是花在员工身上的每一分钱，给企业带来了多少回报。
如何最大化人力成本的投入产出比呢？很多企业采取的方式是：资源重新分配。
比如，1块钱分给两个人，A员工比B员工绩效好，过去是A给6毛，B给4毛，资源重新分配之后，现在是A给7毛，B只给3毛。
企业希望通过这样的方式，将资源倾斜给高价值员工，提高他们的积极性，同时也鞭策其他员工。
换言之，企业会越来越多地将资源投给那些高价值员工。相应的，越不能产生价值的，企业越会减少投资。
所以，在这样分化的大趋势下，如果你所做的事情，不能给企业带来足够的价值，你自己就将没有价值。
对一部分人来说，这是最好的时代；对另一部分人来说，这也是最坏的时代。
总之，在企业走向平台化架构的趋势下，我们需要知道：
1.随着交易成本的下降和管理成本的上升，企业将越来越平台化，表现为：更替、无界、联盟和分化；
2.我们应该不断通过提问，时刻关注自己行业的发展动向；
3.主动发现机会，利用企业资源提升自我价值，才有可能弯道超车；
4.如果希望联盟，就去那些相对依赖人的行业；
5.最重要的是，不只是个人，企业也应当关注这些趋势，才能留住优秀的人才。
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这次略有不同，几个先后“单飞”的朋友，联合在一起，用同一个公司的名义走法律、财务流程。一个人接到需求之后，如果不是自己的擅长领域，就拉上其他擅长的顾问，抱团儿谈项目，项目下来之后再分工合作。
要说他们是自由顾问？好像不完全是。但要说，他们是个小咨询公司？似乎也不是。这个所谓的“公司”，只有法律上的意义，没有人是老板，也没有人是员工。
如果非要给一个名字的话，它不像一个公司，倒像一个——平台。
是的，平台。
优步自己没有车，只是用车平台；阿里自己没有货，只是交易平台；微博自己不生产内容，只是内容平台……
那么人才呢？是否也没必要用企业的形式组织起来，而用平台的方式呢？
实际上，追溯回去的话，“企业”这种组织形式，最初产生于社会化大生产。
罗纳德•科斯曾经对企业的价值进行过解释：在一个完全开放的劳动市场，人们可以互签合约，出卖自己的劳动力，同时购买他人的劳动。
但这样做的结果是，交易成本太高，每个人都需要去找不同的劳动力、进行选择、在个人之间达成协议、执行协议。
而企业呢，通过层级制把人们组织起来，进行管理，虽然多了管理成本，但是只要管理成本低于交易成本，企业就是有价值的。
然而，互联网的发展，不仅带来了技术方面的变革，也带来了协作的便利和信息的透明，这些都使得交易成本大大降低。
在一些行业，如果交易成本降到足够低，以至于低于管理成本的时候，企业就失去了优势。而这时候，平台则会起来，因为平台的作用是促进协作、匹配供需，它不需要企业那样的高管理成本。
出现这种趋势的，不仅仅是在咨询行业，在媒体行业也是一样，众多的内容平台将媒体人与读者直接联系在一起，传统的媒体企业显得不那么有优势了。
在未来，还会有更多行业面临这样的变革。而身处这些行业的我们，未来有可能不再属于任何一家公司，而只属于一个平台。
而一旦从企业到平台，最大的变化就是，个体的作用将会凸显，而组织的作用将会减弱。
实际上，即便没有咨询和媒体行业这么明显的变化，不少企业，也已经在借鉴平台化的一些做法，悄悄地进行组织变革，以更加适应未来的发展以及人才需要。
而这些变革，对我们未来几十年的职业生涯，将会产生深远的影响。
从我个人这些年帮各大企业做组织设计咨询的观察来看，至少有四个企业发展的趋势，是我们不能忽视的。
趋势1：更替
企业的存续时间越来越短，个人在一家企业的职业生涯也越来越短——所以，最大化利用企业的资源来为自己增值，同时密切关注行业动向。
我刚做咨询的时候，企业做战略规划都是5年甚至10年。而现在，能够拿得出清晰的3年战略的企业，已经不多了。至于5年和10年，企业还是不是活着，也未可知。
即便仍然活着，它是否还能维持高增长、高利润，从而为你提供高物质回报，也是谁都不能保证的。
在这种趋势下，个人不可能把安全感寄托于企业，而只可能来源于自我价值的提升。
所以，你在进入一个企业之前，都不得不思考一个问题：假如这个行业衰落了、企业倒闭了，我还可以去哪儿？我的价值在这里能得到多大提升？
除此以外，你还需要时刻关注自己行业的变化，及其对自己的影响，你不得不去思考下面这些问题，以洞悉行业变化：
1.这个行业的人才素质，相比以往如何？
2.这个行业出去的人，身价涨跌如何？
3.行业是否存在人才短缺？在哪个细分领域？
4.哪个细分子行业的增长最迅速？
5.行业有什么新技术产生？这种新技术会如何影响它？
6.这个行业的主要增值发生在价值链的哪一环？近期是否有变化？
趋势2：无界
企业的组织架构越来越灵活，岗位的边界会越来越模糊——所以，找到变化下的内部创业机会，可能会实现弯道超车 。
以前做咨询项目，都是从战略梳理入手，然后设计与之匹配的组织架构，再梳理各个岗位的职责以及要求，然后按照要求配上合适的人。
总之，先挖坑、再找适合的萝卜填。
而今这样的变革时期，僵硬的组织架构、森严的等级体系，将会使企业的决策变慢，无法应对变化。
那么，什么才能更快地应对变化呢？人。因为岗位是死的，而人是活的，只有人，才可能及时识别变化并快速反应。
所以，这几年的组织设计，主题都是灵活：有些企业开始去中层化，只留高层和基层；有些企业将岗位合并，避免分工过细带来对人的限制；有些企业，甚至连岗位职责描述都取消了。
总之一句话，最大化萝卜的作用，而坑的大小则可以调整。层级之间的界限、岗位之间的界限，将越来越被打破。
这种“无界”的趋势，使得个人有更多机会选择自己愿意做的事，进而会有更多崭露头角的机会。
比如，很多传统企业，面对互联网+、O2O、社群经济这些新兴概念，往往选择同时兼顾传统业务以及新兴业务。
他们会在内部推行两种架构，一种是适应现有业务的传统架构，而对于新业务，则采用项目组这样的灵活组织形式。
我看到过一些员工，当企业有新的项目时，他们敢于冒险，进入一个前途未卜的项目组，最后成了，给公司创造了巨大价值，而他们则实现了弯道超车，同时借助企业的资源大大提升了自己的价值。
所以，去注意你所在的企业正在尝试什么样的转型和新业务，在这样的业务中，你是否可以成为其中的一员，而不是固守在原先的岗位上。
即便没有这样的机会，只关注自己的一亩三分地，也将不再是好的做法。
趋势3：联盟
企业与人才、人才与人才的关系趋向于联盟——着力打造个人品牌。
“联盟”不是一个新概念了，它最初由Linkedin联合创始人Reid Hoffman提出，指的是：未来的职业将不再是雇佣关系，而是互相投资的关系。企业和员工双方，为了共同的使命和目标，互相在对方身上投资。
然而，为什么联盟、而不再是雇佣呢？除了开头所说的，互联网带来的交易成本降低之外，跟如今的行业结构也有很大关系。
过去制造业占主流，流程性和重复性的岗位需求大，体力劳动者需求多。而现在服务业逐渐步入主流，尤其是高端服务业，那么与之相伴的，企业对脑力劳动者和创新人才的需求会越来越大。
但脑力劳动比体力劳动更难监控和管理。
比如说，你看一个包装工有没有好好干活儿，数数他一天包装了多少东西就行。但你要评估一个研发人员呢？是看他一天写了几份报告么？显然很困难。
所以，对需要创新的脑力劳动者而言，企业能够控制的只是他的时间，但投入程度完全由他自己决定，企业很难监控和管理。
在这种情况下，企业必须要跟人才建立情感联系，形成精神契约，才能让他足够投入。实际上，我们已经可以看到很多种联盟的形式了：
给予优秀员工股权期权等长期激励，从而将个人与企业发展捆绑到一起，这是在薪酬方面跟人才形成联盟。
一些公司雇佣自由顾问，自由顾问并非正式雇员，但会为公司服务某个客户或项目，然后按项目进行结算，这是在关系方面跟人才形成联盟。
一些大企业，内部不雇佣研发人员，而采用开放式研发，跟有研究能力的个人或团队合作，共享回报收益，这是在商业方面跟人才形成联盟。
有些企业鼓励员工内部创业，不光给投资，创业成功了还有可能收购回来，这是在发展方面跟人才形成联盟。
什么样的企业愿意跟人才形成联盟呢？所谓的“高端”行业？未必。
海底捞大家都听说过：店长及以上员工离职，只要任职超过一年以上，就给一定金额的“嫁妆”，这就是一种联盟。
原因很简单，海底捞虽然是传统行业，但餐饮业对店长以上级别的人才需求是很旺盛的，并且他们的投入度对业绩的影响是很大的，这一点跟所谓的高端行业没有差别。
所以说，越依赖于人才的行业，企业越希望跟人才建立联盟关系。
倘若你希望未来与企业形成联盟，而不是雇佣关系，那么，你就需要去那些依赖人的行业，同时，着力打造自己的个人品牌，而不是依赖于企业品牌。
倘若你不是这样的类型，而是习惯于按指令做事，那么，就去那些高度依赖资本和资源的行业，前提是，他们的优势可以维持到你的职业生涯结束。
趋势4：分化
企业更加重视人力资本投入产出比，资源分配出现两极分化——让自己的价值服务更直接作用于产出。
这两年所服务过的企业，尤其是传统行业，很多都提出要控制成本、提高效率。一个原因是经济的不确定性，另一个原因则是技术冲击，很多行业被颠覆。
当市场不利、利润下降的时候，自然就想到要降低成本。而在很多企业的成本里，人力成本是很大的一块。
现在去看很多企业的人力资源总监以及其他高管，可能都有一个绩效指标，就是人力成本投入产出比。
简单来说，就是花在员工身上的每一分钱，给企业带来了多少回报。
如何最大化人力成本的投入产出比呢？很多企业采取的方式是：资源重新分配。
比如，1块钱分给两个人，A员工比B员工绩效好，过去是A给6毛，B给4毛，资源重新分配之后，现在是A给7毛，B只给3毛。
企业希望通过这样的方式，将资源倾斜给高价值员工，提高他们的积极性，同时也鞭策其他员工。
换言之，企业会越来越多地将资源投给那些高价值员工。相应的，越不能产生价值的，企业越会减少投资。
所以，在这样分化的大趋势下，如果你所做的事情，不能给企业带来足够的价值，你自己就将没有价值。
对一部分人来说，这是最好的时代；对另一部分人来说，这也是最坏的时代。
总之，在企业走向平台化架构的趋势下，我们需要知道：
1.随着交易成本的下降和管理成本的上升，企业将越来越平台化，表现为：更替、无界、联盟和分化；
2.我们应该不断通过提问，时刻关注自己行业的发展动向；
3.主动发现机会，利用企业资源提升自我价值，才有可能弯道超车；
4.如果希望联盟，就去那些相对依赖人的行业；
5.最重要的是，不只是个人，企业也应当关注这些趋势，才能留住优秀的人才。
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最近又有几个朋友辞职做自由职业者了，咨询顾问自己单干，倒也不少见。
这次略有不同，几个先后“单飞”的朋友，联合在一起，用同一个公司的名义走法律、财务流程。一个人接到需求之后，如果不是自己的擅长领域，就拉上其他擅长的顾问，抱团儿谈项目，项目下来之后再分工合作。
要说他们是自由顾问？好像不完全是。但要说，他们是个小咨询公司？似乎也不是。这个所谓的“公司”，只有法律上的意义，没有人是老板，也没有人是员工。
如果非要给一个名字的话，它不像一个公司，倒像一个——平台。
是的，平台。
优步自己没有车，只是用车平台；阿里自己没有货，只是交易平台；微博自己不生产内容，只是内容平台……
那么人才呢？是否也没必要用企业的形式组织起来，而用平台的方式呢？
实际上，追溯回去的话，“企业”这种组织形式，最初产生于社会化大生产。
罗纳德•科斯曾经对企业的价值进行过解释：在一个完全开放的劳动市场，人们可以互签合约，出卖自己的劳动力，同时购买他人的劳动。
但这样做的结果是，交易成本太高，每个人都需要去找不同的劳动力、进行选择、在个人之间达成协议、执行协议。
而企业呢，通过层级制把人们组织起来，进行管理，虽然多了管理成本，但是只要管理成本低于交易成本，企业就是有价值的。
然而，互联网的发展，不仅带来了技术方面的变革，也带来了协作的便利和信息的透明，这些都使得交易成本大大降低。
在一些行业，如果交易成本降到足够低，以至于低于管理成本的时候，企业就失去了优势。而这时候，平台则会起来，因为平台的作用是促进协作、匹配供需，它不需要企业那样的高管理成本。
出现这种趋势的，不仅仅是在咨询行业，在媒体行业也是一样，众多的内容平台将媒体人与读者直接联系在一起，传统的媒体企业显得不那么有优势了。
在未来，还会有更多行业面临这样的变革。而身处这些行业的我们，未来有可能不再属于任何一家公司，而只属于一个平台。
而一旦从企业到平台，最大的变化就是，个体的作用将会凸显，而组织的作用将会减弱。
实际上，即便没有咨询和媒体行业这么明显的变化，不少企业，也已经在借鉴平台化的一些做法，悄悄地进行组织变革，以更加适应未来的发展以及人才需要。
而这些变革，对我们未来几十年的职业生涯，将会产生深远的影响。
从我个人这些年帮各大企业做组织设计咨询的观察来看，至少有四个企业发展的趋势，是我们不能忽视的。
趋势1：更替
企业的存续时间越来越短，个人在一家企业的职业生涯也越来越短——所以，最大化利用企业的资源来为自己增值，同时密切关注行业动向。
我刚做咨询的时候，企业做战略规划都是5年甚至10年。而现在，能够拿得出清晰的3年战略的企业，已经不多了。至于5年和10年，企业还是不是活着，也未可知。
即便仍然活着，它是否还能维持高增长、高利润，从而为你提供高物质回报，也是谁都不能保证的。
在这种趋势下，个人不可能把安全感寄托于企业，而只可能来源于自我价值的提升。
所以，你在进入一个企业之前，都不得不思考一个问题：假如这个行业衰落了、企业倒闭了，我还可以去哪儿？我的价值在这里能得到多大提升？
除此以外，你还需要时刻关注自己行业的变化，及其对自己的影响，你不得不去思考下面这些问题，以洞悉行业变化：
1.这个行业的人才素质，相比以往如何？
2.这个行业出去的人，身价涨跌如何？
3.行业是否存在人才短缺？在哪个细分领域？
4.哪个细分子行业的增长最迅速？
5.行业有什么新技术产生？这种新技术会如何影响它？
6.这个行业的主要增值发生在价值链的哪一环？近期是否有变化？
趋势2：无界
企业的组织架构越来越灵活，岗位的边界会越来越模糊——所以，找到变化下的内部创业机会，可能会实现弯道超车 。
以前做咨询项目，都是从战略梳理入手，然后设计与之匹配的组织架构，再梳理各个岗位的职责以及要求，然后按照要求配上合适的人。
总之，先挖坑、再找适合的萝卜填。
而今这样的变革时期，僵硬的组织架构、森严的等级体系，将会使企业的决策变慢，无法应对变化。
那么，什么才能更快地应对变化呢？人。因为岗位是死的，而人是活的，只有人，才可能及时识别变化并快速反应。
所以，这几年的组织设计，主题都是灵活：有些企业开始去中层化，只留高层和基层；有些企业将岗位合并，避免分工过细带来对人的限制；有些企业，甚至连岗位职责描述都取消了。
总之一句话，最大化萝卜的作用，而坑的大小则可以调整。层级之间的界限、岗位之间的界限，将越来越被打破。
这种“无界”的趋势，使得个人有更多机会选择自己愿意做的事，进而会有更多崭露头角的机会。
比如，很多传统企业，面对互联网+、O2O、社群经济这些新兴概念，往往选择同时兼顾传统业务以及新兴业务。
他们会在内部推行两种架构，一种是适应现有业务的传统架构，而对于新业务，则采用项目组这样的灵活组织形式。
我看到过一些员工，当企业有新的项目时，他们敢于冒险，进入一个前途未卜的项目组，最后成了，给公司创造了巨大价值，而他们则实现了弯道超车，同时借助企业的资源大大提升了自己的价值。
所以，去注意你所在的企业正在尝试什么样的转型和新业务，在这样的业务中，你是否可以成为其中的一员，而不是固守在原先的岗位上。
即便没有这样的机会，只关注自己的一亩三分地，也将不再是好的做法。
趋势3：联盟
企业与人才、人才与人才的关系趋向于联盟——着力打造个人品牌。
“联盟”不是一个新概念了，它最初由Linkedin联合创始人Reid Hoffman提出，指的是：未来的职业将不再是雇佣关系，而是互相投资的关系。企业和员工双方，为了共同的使命和目标，互相在对方身上投资。
然而，为什么联盟、而不再是雇佣呢？除了开头所说的，互联网带来的交易成本降低之外，跟如今的行业结构也有很大关系。
过去制造业占主流，流程性和重复性的岗位需求大，体力劳动者需求多。而现在服务业逐渐步入主流，尤其是高端服务业，那么与之相伴的，企业对脑力劳动者和创新人才的需求会越来越大。
但脑力劳动比体力劳动更难监控和管理。
比如说，你看一个包装工有没有好好干活儿，数数他一天包装了多少东西就行。但你要评估一个研发人员呢？是看他一天写了几份报告么？显然很困难。
所以，对需要创新的脑力劳动者而言，企业能够控制的只是他的时间，但投入程度完全由他自己决定，企业很难监控和管理。
在这种情况下，企业必须要跟人才建立情感联系，形成精神契约，才能让他足够投入。实际上，我们已经可以看到很多种联盟的形式了：
给予优秀员工股权期权等长期激励，从而将个人与企业发展捆绑到一起，这是在薪酬方面跟人才形成联盟。
一些公司雇佣自由顾问，自由顾问并非正式雇员，但会为公司服务某个客户或项目，然后按项目进行结算，这是在关系方面跟人才形成联盟。
一些大企业，内部不雇佣研发人员，而采用开放式研发，跟有研究能力的个人或团队合作，共享回报收益，这是在商业方面跟人才形成联盟。
有些企业鼓励员工内部创业，不光给投资，创业成功了还有可能收购回来，这是在发展方面跟人才形成联盟。
什么样的企业愿意跟人才形成联盟呢？所谓的“高端”行业？未必。
海底捞大家都听说过：店长及以上员工离职，只要任职超过一年以上，就给一定金额的“嫁妆”，这就是一种联盟。
原因很简单，海底捞虽然是传统行业，但餐饮业对店长以上级别的人才需求是很旺盛的，并且他们的投入度对业绩的影响是很大的，这一点跟所谓的高端行业没有差别。
所以说，越依赖于人才的行业，企业越希望跟人才建立联盟关系。
倘若你希望未来与企业形成联盟，而不是雇佣关系，那么，你就需要去那些依赖人的行业，同时，着力打造自己的个人品牌，而不是依赖于企业品牌。
倘若你不是这样的类型，而是习惯于按指令做事，那么，就去那些高度依赖资本和资源的行业，前提是，他们的优势可以维持到你的职业生涯结束。
趋势4：分化
企业更加重视人力资本投入产出比，资源分配出现两极分化——让自己的价值服务更直接作用于产出。
这两年所服务过的企业，尤其是传统行业，很多都提出要控制成本、提高效率。一个原因是经济的不确定性，另一个原因则是技术冲击，很多行业被颠覆。
当市场不利、利润下降的时候，自然就想到要降低成本。而在很多企业的成本里，人力成本是很大的一块。
现在去看很多企业的人力资源总监以及其他高管，可能都有一个绩效指标，就是人力成本投入产出比。
简单来说，就是花在员工身上的每一分钱，给企业带来了多少回报。
如何最大化人力成本的投入产出比呢？很多企业采取的方式是：资源重新分配。
比如，1块钱分给两个人，A员工比B员工绩效好，过去是A给6毛，B给4毛，资源重新分配之后，现在是A给7毛，B只给3毛。
企业希望通过这样的方式，将资源倾斜给高价值员工，提高他们的积极性，同时也鞭策其他员工。
换言之，企业会越来越多地将资源投给那些高价值员工。相应的，越不能产生价值的，企业越会减少投资。
所以，在这样分化的大趋势下，如果你所做的事情，不能给企业带来足够的价值，你自己就将没有价值。
对一部分人来说，这是最好的时代；对另一部分人来说，这也是最坏的时代。
总之，在企业走向平台化架构的趋势下，我们需要知道：
1.随着交易成本的下降和管理成本的上升，企业将越来越平台化，表现为：更替、无界、联盟和分化；
2.我们应该不断通过提问，时刻关注自己行业的发展动向；
3.主动发现机会，利用企业资源提升自我价值，才有可能弯道超车；
4.如果希望联盟，就去那些相对依赖人的行业；
5.最重要的是，不只是个人，企业也应当关注这些趋势，才能留住优秀的人才。
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