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把巡逻任务交给机器人
智能科技类 注销的账户 2017-04-27 11:09 发表了文章
日本大型信息服务商TIS将开始提供机器人巡逻服务，向制造自动行驶型机器人的初创企业进行投资。TIS将在机器人上搭载自身开发的系统，希望在人手不足问题日益严重的保安行业等拓展市场。
TIS向明治大学发源的SEQSENSE公司出资了数千万日元。SEQSENSE开发的机器人搭载了三维激光和人工智能（AI）。能够边行驶边利用激光制作建筑内的地图，检测出可疑物品和人，并将照片等数据发至云端。
机器人搭载的人工智能可以预测人的移动方向，并避开障碍物自由行驶。不需要在设施内设置传感器或提前输入地图信息等。
TIS将机器人收集的数据发到云端，并编制了分析系统。每台机器人的售价为数百万日元。此外，另行收取使用费也在讨论之中。据称，如果使用机器人的话，只要花费一个保安的经费就能实现全天24小时监控。首先将以保安企业为中心开展验证，TIS计划将其用于仓库和数据中心的警卫工作等。 查看全部
TIS向明治大学发源的SEQSENSE公司出资了数千万日元。SEQSENSE开发的机器人搭载了三维激光和人工智能（AI）。能够边行驶边利用激光制作建筑内的地图，检测出可疑物品和人，并将照片等数据发至云端。
机器人搭载的人工智能可以预测人的移动方向，并避开障碍物自由行驶。不需要在设施内设置传感器或提前输入地图信息等。
TIS将机器人收集的数据发到云端，并编制了分析系统。每台机器人的售价为数百万日元。此外，另行收取使用费也在讨论之中。据称，如果使用机器人的话，只要花费一个保安的经费就能实现全天24小时监控。首先将以保安企业为中心开展验证，TIS计划将其用于仓库和数据中心的警卫工作等。 查看全部
日本大型信息服务商TIS将开始提供机器人巡逻服务，向制造自动行驶型机器人的初创企业进行投资。TIS将在机器人上搭载自身开发的系统，希望在人手不足问题日益严重的保安行业等拓展市场。
TIS向明治大学发源的SEQSENSE公司出资了数千万日元。SEQSENSE开发的机器人搭载了三维激光和人工智能（AI）。能够边行驶边利用激光制作建筑内的地图，检测出可疑物品和人，并将照片等数据发至云端。
机器人搭载的人工智能可以预测人的移动方向，并避开障碍物自由行驶。不需要在设施内设置传感器或提前输入地图信息等。
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TIS向明治大学发源的SEQSENSE公司出资了数千万日元。SEQSENSE开发的机器人搭载了三维激光和人工智能（AI）。能够边行驶边利用激光制作建筑内的地图，检测出可疑物品和人，并将照片等数据发至云端。
机器人搭载的人工智能可以预测人的移动方向，并避开障碍物自由行驶。不需要在设施内设置传感器或提前输入地图信息等。
TIS将机器人收集的数据发到云端，并编制了分析系统。每台机器人的售价为数百万日元。此外，另行收取使用费也在讨论之中。据称，如果使用机器人的话，只要花费一个保安的经费就能实现全天24小时监控。首先将以保安企业为中心开展验证，TIS计划将其用于仓库和数据中心的警卫工作等。
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运营避免和产品撕逼的8个技巧
管理类 泡泡鱼 2017-04-05 16:05 发表了文章
都说产品是亲妈，运营是奶妈/养母，一个生一个养，但都把孩子当作自己的，自然免不了常有撕逼发生。
在公司经常会出现这样的场景：
▐ 场景1：
运营对着产品说，为什么别人能做我们不能做，我们就是要做。产品说，和你解释不清，不能做就是不能做。运营哭着说，这届产品和开发不给力。
▐ 场景2：
运营对产品说，这个需求领导说要改成这样。产品说，怎么又要改？运营说，领导就是这么要求的。产品蔑视说，这届运营真傻逼，一点都不专业，需求变来变去。
▐ 场景3：
运营对产品说，我刚写了个运营需求给你，你今天和开发说明天活动要用这个功能，让他们赶紧开发。产品说，时间不够不可能。运营说，都说好明天上线了，加班加点完成吧。产品和开发边加班边说，这孙子是想折腾死我们。
▐ 场景4：
运营说，你怎么这么开发的，我需求里明明是那样写的。产品说，你的表述有分歧，没有沟通清楚，现在到这个时间了你看怎么办吧。运营吐出一口老血。
以上这些，是不是似曾相识的场景？
当然，这都还是比较和谐的场景，背后投诉后面骂人，性子火爆点的都是直接开骂直接开撕，最后视同水火，产品给运营设小门槛，运营给产品使小心机，扯皮推诿，活儿推进越来越难。
如果确实是对方人品问题，开撕自然得撕。但事实却是：很多都是因为不了解不信任沟通不畅造成的不必要的撕逼。就和家庭教育，家长最好要保持教育观念一致一样，其实对于产品来说，也只有产品运营亲如一家，孩子的教育才能够做得更好，孩子也才能够健康成长。今天就说说运营避免和产品撕逼的小技巧。
1自己梳理先行
运营在提需求前，建议一定要先做梳理：
这个需求的目的是什么？
这个需求涉及到哪些功能？是否与已有功能相关？
这个需求外部（包括竞争对手）的常规做法是怎么样的？
这个需求是常规性需求还是偶发性需求？是长需求（升级改版）还是短需求（功能优化）？
这个需求的紧急程度怎么样？
等等，不止是做到对将要提的整个需求心中有数，而且最好进行记录，用条理清新的文字、流程、框架将需求一一理顺。
2内部沟通先行
需求准备好了，然后就可以和产品沟通了？当然不。因为运营是一个整体的团队，建议在需求对外前，一定要组织运营内部外议，对已经梳理清楚的流程进行内部沟通。沟通的点包括：
需求是否能够满足接下来的运营要求？
对紧急度、常规/偶发、长/短的判定是否存在不同意见？
需求是否有什么遗漏的地方？
对需求的各个细节，大家是不是还有不同意见和建议？
需求对外时可能遇到什么问题，如果遇到，我们的应对性方案是什么？最高标准是什么，最低准则又是怎样？
内部先就整个需求达成一致性意见，将避免对外的时候需求一旦出现不同想法和差错，要对需求进行频繁变更。而且，内部沟通可以让运营的需求目的性更明确，需求更完善。
3信任是沟通的前提
当内部达成一致之后，运营就要与产品进行初步沟通了。
常常有这样的运营，在沟通开始之前就预设了立场，觉得公司的开发人员能力不行，公司的产品逻辑不好，诸如此类。正是因为预设立场，一旦沟通一开始没有得到认同和满足，就觉得对方是在为难和刁难。
正因为预设了立场，在正式沟通的时候，一旦遇到了挫折，比如需求会驳回或需求时间被延长等时，就会觉得是对方的问题。
但事实上，我经常遇到的情况是，几乎没有一个产品和开发是不希望自己的“孩子”更好的，需求被驳回背后通常有他的客观情况，继续沟通通常都会有对应的解决方案，有时候从产品方给出的解决方案会比原本的更加完满。而需求时间被延长更是常态，但最终的结果却是没有一个需求会要到截止时间才交付，deadline只是产品希望给自己和开发都留下更多的余地。
总之多一点信任，沟通就会顺畅很多，结局也可能会好很多。
4运营产品是协作关系，不是上下级关系
因为运营在面对产品、设计、数据分析等其他部门的时候，都是提需求的一方，所以经常会让有些运营产生一种整个公司都是在围着自己转的错觉，于是在提需求时会不自觉使用一些命令式的语气，比如“你应该”“必须”“一定”“就是”“你别管”之类的，觉得产品都应该服从运营的需求。
但运营和产品从来就不是从属关系，而是相辅相成的协作关系。运营更多的接触用户，了解需求，而产品则比用户和运营都更加了解产品，一起碰撞，才能带来更多火花。
职场上有些人天生就喜欢用命令式的语气，但这种人要有足够的气场、能力、资历和知识储备来支撑，否则就是外强中干徒增笑柄。所以，如果不是实力超群，还是低调点，先学会合作再说。而且，大多数越是实力超群的人都越是没脾气，越是愿意和人平等交流与沟通。
5把握原则，适当妥协
不能轻易和产品撕逼，要尽量达成意见统一的合作，是否就意味着运营要一味相让，产品怎么说就怎么听呢？当然不。
这就是我之前在说第二点时，为什么建议运营内部在需求对外前，一定要沟通确认需求的基本原则和基本底限。
运营需求基本原则最核心的是要以目标为导向，当产品否认运营提出的需求时，需要产品提出的替代方案，而替代方案能够在指定时间内达到运营要求的指定目标。
在此基础上，一些无关大局的小问题可以适当妥协，比如功能的后台操作位置是放在哪里，原本的功能要求是以天为单位而产品要求以次为单位等等，目标是一致的，面对产品从开发的逻辑和产品的专业性角度提出的建议，不要一味坚持己见。
6主动承担，主动寻找替代方案
当然，并不是每一个需求，产品都能够根据运营的目标要求找到替代方案，更多的时候是，产品有自己的一层判断，比如觉得运营的需求因某个关键接口没有开放权限完全没有可行性，又或者开发后运营起来可能会带来其他具大风险，又或者评估的结果是开发周期、投入成本与实际需求的产出不成正比。
面对这些情况下，运营需要做出分析，主动承担起一些对外沟通，风险运维管理等的活，甚至一些产品流程梳理的活，运营不妨多多承担，既是自己学习的一个过程，也能够让产品看到你的诚意，进而再重新评估，与主动帮忙考虑替代方案。
当然，实在是不靠谱的需求，就不要一味死撑，大家一起重新来寻找一个新的替代方案，或者比死嗑在原来的想法上更为有效。
7反复沟通，多点耐心，细节是王道
一般产品根据运营的需求，准备好开发需求文档、功能原型图、逻辑流程图等后，都会再次和运营进行确认是否与运营需求一致。
这时候就不要再做好好先生，而一定要做个“找茬王”，仔细的关注这里面的每一个细节，从专业的角度 、用户的角度、后台操作的角度等等方方面面来确定规划与需求是否一致，在这个环节里面，多点细心、多点耐心是运营必须要有的态度。
产品接需求了，同时产品也给予了反馈，接下来要做的就是圆满的完成整个需求项目。所以，不明确的地方，一定要仔细询问；不清晰的地方，一定要理顺；有不妥当的地方，一定要沟通更好的解决方案，尽量将细节做到极致。
说到细节，我想说一些题外话，产品经理的素养可能让他们也会从用户的角度去设计功能按钮，但是最了解用户的毕竟是运营，所以请一定要和产品一样培养一颗以用户为中心的素养。有时候，从用户角度考虑一些页面停留时间、返回页面、按钮设计、跳转设计等等，都能够增加用户对平台的好感度，有效的提升转化率。
8跟踪常态化，随时了解进度
需求确认，产品将需求提至技术开发以后，是不是就万事大吉，只要坐等在需求截止时间产品的反馈了？我的个人建议是千万不要这样。
需求进入开发阶段，产品会定期跟踪，而运营也最好实现跟踪的常态化，清楚在开发过程中遇到的问题，清楚开发的进度，清楚各个技术难点等等。
这样的好处，一是可以在内部沟通时有相应的反馈；二是如果运营项目有其他新的需求时，能够保证心中可以对紧急度、可执行性等有更好的评估；三是经常跟踪需求的完成情况后，运营会越来越熟悉各类型的功能开发大致的开发时间、测试时间等等，有助于以后提需求时，给产品和开发预留更加精准的完成时间。
以上8点，总结起来就是多从自身找原因，多为目标想方法，多学多做多思考。希望我们都能够做一个有原则但绝不轻易撕逼的运营。
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来源：人人都是产品经理 奔跑的大橘子 查看全部
在公司经常会出现这样的场景：
▐ 场景1：
运营对着产品说，为什么别人能做我们不能做，我们就是要做。产品说，和你解释不清，不能做就是不能做。运营哭着说，这届产品和开发不给力。
▐ 场景2：
运营对产品说，这个需求领导说要改成这样。产品说，怎么又要改？运营说，领导就是这么要求的。产品蔑视说，这届运营真傻逼，一点都不专业，需求变来变去。
▐ 场景3：
运营对产品说，我刚写了个运营需求给你，你今天和开发说明天活动要用这个功能，让他们赶紧开发。产品说，时间不够不可能。运营说，都说好明天上线了，加班加点完成吧。产品和开发边加班边说，这孙子是想折腾死我们。
▐ 场景4：
运营说，你怎么这么开发的，我需求里明明是那样写的。产品说，你的表述有分歧，没有沟通清楚，现在到这个时间了你看怎么办吧。运营吐出一口老血。
以上这些，是不是似曾相识的场景？
当然，这都还是比较和谐的场景，背后投诉后面骂人，性子火爆点的都是直接开骂直接开撕，最后视同水火，产品给运营设小门槛，运营给产品使小心机，扯皮推诿，活儿推进越来越难。
如果确实是对方人品问题，开撕自然得撕。但事实却是：很多都是因为不了解不信任沟通不畅造成的不必要的撕逼。就和家庭教育，家长最好要保持教育观念一致一样，其实对于产品来说，也只有产品运营亲如一家，孩子的教育才能够做得更好，孩子也才能够健康成长。今天就说说运营避免和产品撕逼的小技巧。
1自己梳理先行
运营在提需求前，建议一定要先做梳理：
这个需求的目的是什么？
这个需求涉及到哪些功能？是否与已有功能相关？
这个需求外部（包括竞争对手）的常规做法是怎么样的？
这个需求是常规性需求还是偶发性需求？是长需求（升级改版）还是短需求（功能优化）？
这个需求的紧急程度怎么样？
等等，不止是做到对将要提的整个需求心中有数，而且最好进行记录，用条理清新的文字、流程、框架将需求一一理顺。
2内部沟通先行
需求准备好了，然后就可以和产品沟通了？当然不。因为运营是一个整体的团队，建议在需求对外前，一定要组织运营内部外议，对已经梳理清楚的流程进行内部沟通。沟通的点包括：
需求是否能够满足接下来的运营要求？
对紧急度、常规/偶发、长/短的判定是否存在不同意见？
需求是否有什么遗漏的地方？
对需求的各个细节，大家是不是还有不同意见和建议？
需求对外时可能遇到什么问题，如果遇到，我们的应对性方案是什么？最高标准是什么，最低准则又是怎样？
内部先就整个需求达成一致性意见，将避免对外的时候需求一旦出现不同想法和差错，要对需求进行频繁变更。而且，内部沟通可以让运营的需求目的性更明确，需求更完善。
3信任是沟通的前提
当内部达成一致之后，运营就要与产品进行初步沟通了。
常常有这样的运营，在沟通开始之前就预设了立场，觉得公司的开发人员能力不行，公司的产品逻辑不好，诸如此类。正是因为预设立场，一旦沟通一开始没有得到认同和满足，就觉得对方是在为难和刁难。
正因为预设了立场，在正式沟通的时候，一旦遇到了挫折，比如需求会驳回或需求时间被延长等时，就会觉得是对方的问题。
但事实上，我经常遇到的情况是，几乎没有一个产品和开发是不希望自己的“孩子”更好的，需求被驳回背后通常有他的客观情况，继续沟通通常都会有对应的解决方案，有时候从产品方给出的解决方案会比原本的更加完满。而需求时间被延长更是常态，但最终的结果却是没有一个需求会要到截止时间才交付，deadline只是产品希望给自己和开发都留下更多的余地。
总之多一点信任，沟通就会顺畅很多，结局也可能会好很多。
4运营产品是协作关系，不是上下级关系
因为运营在面对产品、设计、数据分析等其他部门的时候，都是提需求的一方，所以经常会让有些运营产生一种整个公司都是在围着自己转的错觉，于是在提需求时会不自觉使用一些命令式的语气，比如“你应该”“必须”“一定”“就是”“你别管”之类的，觉得产品都应该服从运营的需求。
但运营和产品从来就不是从属关系，而是相辅相成的协作关系。运营更多的接触用户，了解需求，而产品则比用户和运营都更加了解产品，一起碰撞，才能带来更多火花。
职场上有些人天生就喜欢用命令式的语气，但这种人要有足够的气场、能力、资历和知识储备来支撑，否则就是外强中干徒增笑柄。所以，如果不是实力超群，还是低调点，先学会合作再说。而且，大多数越是实力超群的人都越是没脾气，越是愿意和人平等交流与沟通。
5把握原则，适当妥协
不能轻易和产品撕逼，要尽量达成意见统一的合作，是否就意味着运营要一味相让，产品怎么说就怎么听呢？当然不。
这就是我之前在说第二点时，为什么建议运营内部在需求对外前，一定要沟通确认需求的基本原则和基本底限。
运营需求基本原则最核心的是要以目标为导向，当产品否认运营提出的需求时，需要产品提出的替代方案，而替代方案能够在指定时间内达到运营要求的指定目标。
在此基础上，一些无关大局的小问题可以适当妥协，比如功能的后台操作位置是放在哪里，原本的功能要求是以天为单位而产品要求以次为单位等等，目标是一致的，面对产品从开发的逻辑和产品的专业性角度提出的建议，不要一味坚持己见。
6主动承担，主动寻找替代方案
当然，并不是每一个需求，产品都能够根据运营的目标要求找到替代方案，更多的时候是，产品有自己的一层判断，比如觉得运营的需求因某个关键接口没有开放权限完全没有可行性，又或者开发后运营起来可能会带来其他具大风险，又或者评估的结果是开发周期、投入成本与实际需求的产出不成正比。
面对这些情况下，运营需要做出分析，主动承担起一些对外沟通，风险运维管理等的活，甚至一些产品流程梳理的活，运营不妨多多承担，既是自己学习的一个过程，也能够让产品看到你的诚意，进而再重新评估，与主动帮忙考虑替代方案。
当然，实在是不靠谱的需求，就不要一味死撑，大家一起重新来寻找一个新的替代方案，或者比死嗑在原来的想法上更为有效。
7反复沟通，多点耐心，细节是王道
一般产品根据运营的需求，准备好开发需求文档、功能原型图、逻辑流程图等后，都会再次和运营进行确认是否与运营需求一致。
这时候就不要再做好好先生，而一定要做个“找茬王”，仔细的关注这里面的每一个细节，从专业的角度 、用户的角度、后台操作的角度等等方方面面来确定规划与需求是否一致，在这个环节里面，多点细心、多点耐心是运营必须要有的态度。
产品接需求了，同时产品也给予了反馈，接下来要做的就是圆满的完成整个需求项目。所以，不明确的地方，一定要仔细询问；不清晰的地方，一定要理顺；有不妥当的地方，一定要沟通更好的解决方案，尽量将细节做到极致。
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8跟踪常态化，随时了解进度
需求确认，产品将需求提至技术开发以后，是不是就万事大吉，只要坐等在需求截止时间产品的反馈了？我的个人建议是千万不要这样。
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这样的好处，一是可以在内部沟通时有相应的反馈；二是如果运营项目有其他新的需求时，能够保证心中可以对紧急度、可执行性等有更好的评估；三是经常跟踪需求的完成情况后，运营会越来越熟悉各类型的功能开发大致的开发时间、测试时间等等，有助于以后提需求时，给产品和开发预留更加精准的完成时间。
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运营对产品说，这个需求领导说要改成这样。产品说，怎么又要改？运营说，领导就是这么要求的。产品蔑视说，这届运营真傻逼，一点都不专业，需求变来变去。
▐ 场景3：
运营对产品说，我刚写了个运营需求给你，你今天和开发说明天活动要用这个功能，让他们赶紧开发。产品说，时间不够不可能。运营说，都说好明天上线了，加班加点完成吧。产品和开发边加班边说，这孙子是想折腾死我们。
▐ 场景4：
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以上这些，是不是似曾相识的场景？
当然，这都还是比较和谐的场景，背后投诉后面骂人，性子火爆点的都是直接开骂直接开撕，最后视同水火，产品给运营设小门槛，运营给产品使小心机，扯皮推诿，活儿推进越来越难。
如果确实是对方人品问题，开撕自然得撕。但事实却是：很多都是因为不了解不信任沟通不畅造成的不必要的撕逼。就和家庭教育，家长最好要保持教育观念一致一样，其实对于产品来说，也只有产品运营亲如一家，孩子的教育才能够做得更好，孩子也才能够健康成长。今天就说说运营避免和产品撕逼的小技巧。
1自己梳理先行
运营在提需求前，建议一定要先做梳理：
这个需求的目的是什么？
这个需求涉及到哪些功能？是否与已有功能相关？
这个需求外部（包括竞争对手）的常规做法是怎么样的？
这个需求是常规性需求还是偶发性需求？是长需求（升级改版）还是短需求（功能优化）？
这个需求的紧急程度怎么样？
等等，不止是做到对将要提的整个需求心中有数，而且最好进行记录，用条理清新的文字、流程、框架将需求一一理顺。
2内部沟通先行
需求准备好了，然后就可以和产品沟通了？当然不。因为运营是一个整体的团队，建议在需求对外前，一定要组织运营内部外议，对已经梳理清楚的流程进行内部沟通。沟通的点包括：
需求是否能够满足接下来的运营要求？
对紧急度、常规/偶发、长/短的判定是否存在不同意见？
需求是否有什么遗漏的地方？
对需求的各个细节，大家是不是还有不同意见和建议？
需求对外时可能遇到什么问题，如果遇到，我们的应对性方案是什么？最高标准是什么，最低准则又是怎样？
内部先就整个需求达成一致性意见，将避免对外的时候需求一旦出现不同想法和差错，要对需求进行频繁变更。而且，内部沟通可以让运营的需求目的性更明确，需求更完善。
3信任是沟通的前提
当内部达成一致之后，运营就要与产品进行初步沟通了。
常常有这样的运营，在沟通开始之前就预设了立场，觉得公司的开发人员能力不行，公司的产品逻辑不好，诸如此类。正是因为预设立场，一旦沟通一开始没有得到认同和满足，就觉得对方是在为难和刁难。
正因为预设了立场，在正式沟通的时候，一旦遇到了挫折，比如需求会驳回或需求时间被延长等时，就会觉得是对方的问题。
但事实上，我经常遇到的情况是，几乎没有一个产品和开发是不希望自己的“孩子”更好的，需求被驳回背后通常有他的客观情况，继续沟通通常都会有对应的解决方案，有时候从产品方给出的解决方案会比原本的更加完满。而需求时间被延长更是常态，但最终的结果却是没有一个需求会要到截止时间才交付，deadline只是产品希望给自己和开发都留下更多的余地。
总之多一点信任，沟通就会顺畅很多，结局也可能会好很多。
4运营产品是协作关系，不是上下级关系
因为运营在面对产品、设计、数据分析等其他部门的时候，都是提需求的一方，所以经常会让有些运营产生一种整个公司都是在围着自己转的错觉，于是在提需求时会不自觉使用一些命令式的语气，比如“你应该”“必须”“一定”“就是”“你别管”之类的，觉得产品都应该服从运营的需求。
但运营和产品从来就不是从属关系，而是相辅相成的协作关系。运营更多的接触用户，了解需求，而产品则比用户和运营都更加了解产品，一起碰撞，才能带来更多火花。
职场上有些人天生就喜欢用命令式的语气，但这种人要有足够的气场、能力、资历和知识储备来支撑，否则就是外强中干徒增笑柄。所以，如果不是实力超群，还是低调点，先学会合作再说。而且，大多数越是实力超群的人都越是没脾气，越是愿意和人平等交流与沟通。
5把握原则，适当妥协
不能轻易和产品撕逼，要尽量达成意见统一的合作，是否就意味着运营要一味相让，产品怎么说就怎么听呢？当然不。
这就是我之前在说第二点时，为什么建议运营内部在需求对外前，一定要沟通确认需求的基本原则和基本底限。
运营需求基本原则最核心的是要以目标为导向，当产品否认运营提出的需求时，需要产品提出的替代方案，而替代方案能够在指定时间内达到运营要求的指定目标。
在此基础上，一些无关大局的小问题可以适当妥协，比如功能的后台操作位置是放在哪里，原本的功能要求是以天为单位而产品要求以次为单位等等，目标是一致的，面对产品从开发的逻辑和产品的专业性角度提出的建议，不要一味坚持己见。
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当然，并不是每一个需求，产品都能够根据运营的目标要求找到替代方案，更多的时候是，产品有自己的一层判断，比如觉得运营的需求因某个关键接口没有开放权限完全没有可行性，又或者开发后运营起来可能会带来其他具大风险，又或者评估的结果是开发周期、投入成本与实际需求的产出不成正比。
面对这些情况下，运营需要做出分析，主动承担起一些对外沟通，风险运维管理等的活，甚至一些产品流程梳理的活，运营不妨多多承担，既是自己学习的一个过程，也能够让产品看到你的诚意，进而再重新评估，与主动帮忙考虑替代方案。
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这时候就不要再做好好先生，而一定要做个“找茬王”，仔细的关注这里面的每一个细节，从专业的角度 、用户的角度、后台操作的角度等等方方面面来确定规划与需求是否一致，在这个环节里面，多点细心、多点耐心是运营必须要有的态度。
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需求确认，产品将需求提至技术开发以后，是不是就万事大吉，只要坐等在需求截止时间产品的反馈了？我的个人建议是千万不要这样。
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温室内的人工蜜蜂
智能科技类 剥落的CK 2017-03-07 13:33 发表了文章
Anna Haldewang创造了一台可以授粉的无人机Plan Bee，可以取代真正的蜜蜂传播粉花，尤其是在大棚里或者缺少蜜蜂等媒介动物的地区。无人机的主要由泡沫和塑料做成，从底部看很像一朵带有花萼的花朵，六朵“花瓣”分别有数个可吸入和释放花粉的孔，大概在飞行时它能像蜜蜂一样穿梭在花丛上空，大规模地替代人工授粉这一动作，非常适合大规模的人工种植基地。
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Anna Haldewang创造了一台可以授粉的无人机Plan Bee，可以取代真正的蜜蜂传播粉花，尤其是在大棚里或者缺少蜜蜂等媒介动物的地区。无人机的主要由泡沫和塑料做成，从底部看很像一朵带有花萼的花朵，六朵“花瓣”分别有数个可吸入和释放花粉的孔，大概在飞行时它能像蜜蜂一样穿梭在花丛上空，大规模地替代人工授粉这一动作，非常适合大规模的人工种植基地。
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开车遇到危险要敲碎窗没榔头怎么办？没力气怎么办？
其它类 小明记得记得#87 2017-02-08 13:53 发表了文章
开车遇到危险要敲碎窗没榔头怎么办？没力气怎么办？不怕不怕，歪果仁们有了新产品。
这即是一把车钥匙，也是一把破窗的暗器。USB借口充电，只需接触玻璃，按压，就可以破窗，下面是剖视图
这即是一把车钥匙，也是一把破窗的暗器。USB借口充电，只需接触玻璃，按压，就可以破窗，下面是剖视图
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埃斯顿1,550万英镑收购TRIO 进一步布局国际化产业链
其它类 八点半 2017-02-07 11:23 发表了文章
2月6日，南京埃斯顿自动化股份有限公司发布公告称，其全资子公司Dynacon Industrial Limited（以下简称“鼎控”）拟与CHRISTOPHER BACKHOUSE、ROY BAMFORTH、JULIE ANNE BAMFORTH签署TRIO MOTION TECHNOLOGY LIMITED（以下简称“TRIO”）股权收购协议（以下简称“协议”）。
鼎控拟以现金方式出资1,550万英镑收购TRIO 100%股权，所用资金来源于公司自筹资金。该交易将分两步进行，本次股权转让协议仅涉及TRIO93.458%的股份收购。TRIO剩余6.542%的股权转让协议将在本次股权转让协议生效后的90天内完成签署。
本次投资所用资金来源于公司自筹资金。本交易分两步进行，本次股权转让协议仅涉及TRIO 93.458%的股份收购。TRIO剩余6.542%的股权转让协议将在本次股权转让协议生效后的90天内完成签署。
TRIO MOTION TECHNOLOGY LIMITED成立于1987年，公司总部坐落于英国的Tewkesbury市，并在美国、中国和印度都设立有子公司。自成立之初起，TRIO就致力于为工业自动化领域提供高精度和高可靠性运动控制技术，目前已成为全球运动控制行业领军企业之一。公司的产品主要为多轴通用型运动控制器及运动控制卡、机器人控制器、人机交互触摸屏（HMI），以及输入输出扩展模块。自1987年成立以来，TRIO已经为全世界各种工业设备配套提供了大批优质的运动控制解决方案，其产品应用涵盖包装机械，3C电子机械，印刷机械，工业机器人，食品生产线，娱乐行业等。
本次收购完成后，将充分发挥并购协同效应，打通鼎控智能装备核心控制功能部件上下游产业链，同时为埃斯顿的国际化产业布局再下一城。 查看全部
鼎控拟以现金方式出资1,550万英镑收购TRIO 100%股权，所用资金来源于公司自筹资金。该交易将分两步进行，本次股权转让协议仅涉及TRIO93.458%的股份收购。TRIO剩余6.542%的股权转让协议将在本次股权转让协议生效后的90天内完成签署。
本次投资所用资金来源于公司自筹资金。本交易分两步进行，本次股权转让协议仅涉及TRIO 93.458%的股份收购。TRIO剩余6.542%的股权转让协议将在本次股权转让协议生效后的90天内完成签署。
TRIO MOTION TECHNOLOGY LIMITED成立于1987年，公司总部坐落于英国的Tewkesbury市，并在美国、中国和印度都设立有子公司。自成立之初起，TRIO就致力于为工业自动化领域提供高精度和高可靠性运动控制技术，目前已成为全球运动控制行业领军企业之一。公司的产品主要为多轴通用型运动控制器及运动控制卡、机器人控制器、人机交互触摸屏（HMI），以及输入输出扩展模块。自1987年成立以来，TRIO已经为全世界各种工业设备配套提供了大批优质的运动控制解决方案，其产品应用涵盖包装机械，3C电子机械，印刷机械，工业机器人，食品生产线，娱乐行业等。
本次收购完成后，将充分发挥并购协同效应，打通鼎控智能装备核心控制功能部件上下游产业链，同时为埃斯顿的国际化产业布局再下一城。 查看全部
2月6日，南京埃斯顿自动化股份有限公司发布公告称，其全资子公司Dynacon Industrial Limited（以下简称“鼎控”）拟与CHRISTOPHER BACKHOUSE、ROY BAMFORTH、JULIE ANNE BAMFORTH签署TRIO MOTION TECHNOLOGY LIMITED（以下简称“TRIO”）股权收购协议（以下简称“协议”）。
鼎控拟以现金方式出资1,550万英镑收购TRIO 100%股权，所用资金来源于公司自筹资金。该交易将分两步进行，本次股权转让协议仅涉及TRIO93.458%的股份收购。TRIO剩余6.542%的股权转让协议将在本次股权转让协议生效后的90天内完成签署。
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TRIO MOTION TECHNOLOGY LIMITED成立于1987年，公司总部坐落于英国的Tewkesbury市，并在美国、中国和印度都设立有子公司。自成立之初起，TRIO就致力于为工业自动化领域提供高精度和高可靠性运动控制技术，目前已成为全球运动控制行业领军企业之一。公司的产品主要为多轴通用型运动控制器及运动控制卡、机器人控制器、人机交互触摸屏（HMI），以及输入输出扩展模块。自1987年成立以来，TRIO已经为全世界各种工业设备配套提供了大批优质的运动控制解决方案，其产品应用涵盖包装机械，3C电子机械，印刷机械，工业机器人，食品生产线，娱乐行业等。
本次收购完成后，将充分发挥并购协同效应，打通鼎控智能装备核心控制功能部件上下游产业链，同时为埃斯顿的国际化产业布局再下一城。
鼎控拟以现金方式出资1,550万英镑收购TRIO 100%股权，所用资金来源于公司自筹资金。该交易将分两步进行，本次股权转让协议仅涉及TRIO93.458%的股份收购。TRIO剩余6.542%的股权转让协议将在本次股权转让协议生效后的90天内完成签署。
本次投资所用资金来源于公司自筹资金。本交易分两步进行，本次股权转让协议仅涉及TRIO 93.458%的股份收购。TRIO剩余6.542%的股权转让协议将在本次股权转让协议生效后的90天内完成签署。
TRIO MOTION TECHNOLOGY LIMITED成立于1987年，公司总部坐落于英国的Tewkesbury市，并在美国、中国和印度都设立有子公司。自成立之初起，TRIO就致力于为工业自动化领域提供高精度和高可靠性运动控制技术，目前已成为全球运动控制行业领军企业之一。公司的产品主要为多轴通用型运动控制器及运动控制卡、机器人控制器、人机交互触摸屏（HMI），以及输入输出扩展模块。自1987年成立以来，TRIO已经为全世界各种工业设备配套提供了大批优质的运动控制解决方案，其产品应用涵盖包装机械，3C电子机械，印刷机械，工业机器人，食品生产线，娱乐行业等。
本次收购完成后，将充分发挥并购协同效应，打通鼎控智能装备核心控制功能部件上下游产业链，同时为埃斯顿的国际化产业布局再下一城。
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看看Ford怎么用VR改变生产
智能科技类 八点半 2017-02-07 11:21 发表了文章
VR在未来车辆工程有重要作用，Ford已经开始使用。
1，Ford用VR进行生产模拟，减少工人意外受伤
2，Ford用VR进行模拟开会现场，让不同地区，不同国家的人都可以在同一时刻出现在会议现场，进行头脑风暴。
3，Ford用VR为员工带来福利，比如旅游和在家上班。 查看全部
1，Ford用VR进行生产模拟，减少工人意外受伤
2，Ford用VR进行模拟开会现场，让不同地区，不同国家的人都可以在同一时刻出现在会议现场，进行头脑风暴。
3，Ford用VR为员工带来福利，比如旅游和在家上班。 查看全部
VR在未来车辆工程有重要作用，Ford已经开始使用。
1，Ford用VR进行生产模拟，减少工人意外受伤
2，Ford用VR进行模拟开会现场，让不同地区，不同国家的人都可以在同一时刻出现在会议现场，进行头脑风暴。
3，Ford用VR为员工带来福利，比如旅游和在家上班。
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新型腿部行走器
智能科技类 八点半 2017-02-07 09:47 发表了文章
两支腿部方便的时候，有轮椅；一支腿不方便的时候，有拐杖。但轮椅和拐杖都有空间限制，不方便使用。来看看歪果仁们设计的腿部行走器吧;
这个腿部行走器是个靴子的样子，可以穿进去。外面的大圆环是滚轮，还有1个后辅助轮。鞋子和大滚轮有高度差，这样当一支腿正常行走，大滚轮就会滚动，防止另外一支腿拖行。 查看全部
这个腿部行走器是个靴子的样子，可以穿进去。外面的大圆环是滚轮，还有1个后辅助轮。鞋子和大滚轮有高度差，这样当一支腿正常行走，大滚轮就会滚动，防止另外一支腿拖行。 查看全部
两支腿部方便的时候，有轮椅；一支腿不方便的时候，有拐杖。但轮椅和拐杖都有空间限制，不方便使用。来看看歪果仁们设计的腿部行走器吧;
这个腿部行走器是个靴子的样子，可以穿进去。外面的大圆环是滚轮，还有1个后辅助轮。鞋子和大滚轮有高度差，这样当一支腿正常行走，大滚轮就会滚动，防止另外一支腿拖行。
这个腿部行走器是个靴子的样子，可以穿进去。外面的大圆环是滚轮，还有1个后辅助轮。鞋子和大滚轮有高度差，这样当一支腿正常行走，大滚轮就会滚动，防止另外一支腿拖行。
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日本为防员工“过劳”开发了一款眼镜
智能制造类 夜半无眠 2017-02-05 14:46 发表了文章
1月18日，运营眼镜专营店“JINS（睛姿）”的日本JIN公司宣布，开始面向企业提供可以掌握员工“过度工作”情况的服务。采用通过数据掌握每位员工工作集中度的机制。方便利用该服务的企业采取让太过劳累的员工尽快休息等对策。
接受服务的企业将为员工佩戴一款眼镜型可穿戴终端。该终端可根据头部的倾斜和视线的移动来检测工作集中度。集中度用0～100的数字表示，上司可以通过个人电脑画面等确认每个员工的数据。
企业通过管理员工的工作集中度，可以起到减少过度工作的员工的效果。在日本，推进工作方法改革的企业不断增加，JIN认为存在很大需求。服务费用为每副眼镜3.9万日元（不含税，约合人民币2325元），另需APP使用费每人每月500日元（不含税，29.8元）。计划第一年度得到20家企业的采用，实现8千万日元的销售额。
销售商用眼镜型终端的趋势不断扩大。精工爱普生推出了可以检测作业人员的动作和姿势的终端。Meganesuper上市了可以在镜片前安装的画面上显示操作手册的商品，用于制造现场的作业指南等。 查看全部
接受服务的企业将为员工佩戴一款眼镜型可穿戴终端。该终端可根据头部的倾斜和视线的移动来检测工作集中度。集中度用0～100的数字表示，上司可以通过个人电脑画面等确认每个员工的数据。
企业通过管理员工的工作集中度，可以起到减少过度工作的员工的效果。在日本，推进工作方法改革的企业不断增加，JIN认为存在很大需求。服务费用为每副眼镜3.9万日元（不含税，约合人民币2325元），另需APP使用费每人每月500日元（不含税，29.8元）。计划第一年度得到20家企业的采用，实现8千万日元的销售额。
销售商用眼镜型终端的趋势不断扩大。精工爱普生推出了可以检测作业人员的动作和姿势的终端。Meganesuper上市了可以在镜片前安装的画面上显示操作手册的商品，用于制造现场的作业指南等。 查看全部
1月18日，运营眼镜专营店“JINS（睛姿）”的日本JIN公司宣布，开始面向企业提供可以掌握员工“过度工作”情况的服务。采用通过数据掌握每位员工工作集中度的机制。方便利用该服务的企业采取让太过劳累的员工尽快休息等对策。
接受服务的企业将为员工佩戴一款眼镜型可穿戴终端。该终端可根据头部的倾斜和视线的移动来检测工作集中度。集中度用0～100的数字表示，上司可以通过个人电脑画面等确认每个员工的数据。
企业通过管理员工的工作集中度，可以起到减少过度工作的员工的效果。在日本，推进工作方法改革的企业不断增加，JIN认为存在很大需求。服务费用为每副眼镜3.9万日元（不含税，约合人民币2325元），另需APP使用费每人每月500日元（不含税，29.8元）。计划第一年度得到20家企业的采用，实现8千万日元的销售额。
销售商用眼镜型终端的趋势不断扩大。精工爱普生推出了可以检测作业人员的动作和姿势的终端。Meganesuper上市了可以在镜片前安装的画面上显示操作手册的商品，用于制造现场的作业指南等。
接受服务的企业将为员工佩戴一款眼镜型可穿戴终端。该终端可根据头部的倾斜和视线的移动来检测工作集中度。集中度用0～100的数字表示，上司可以通过个人电脑画面等确认每个员工的数据。
企业通过管理员工的工作集中度，可以起到减少过度工作的员工的效果。在日本，推进工作方法改革的企业不断增加，JIN认为存在很大需求。服务费用为每副眼镜3.9万日元（不含税，约合人民币2325元），另需APP使用费每人每月500日元（不含税，29.8元）。计划第一年度得到20家企业的采用，实现8千万日元的销售额。
销售商用眼镜型终端的趋势不断扩大。精工爱普生推出了可以检测作业人员的动作和姿势的终端。Meganesuper上市了可以在镜片前安装的画面上显示操作手册的商品，用于制造现场的作业指南等。
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把巡逻任务交给机器人
智能科技类 注销的账户 2017-04-27 11:09 发表了文章
日本大型信息服务商TIS将开始提供机器人巡逻服务，向制造自动行驶型机器人的初创企业进行投资。TIS将在机器人上搭载自身开发的系统，希望在人手不足问题日益严重的保安行业等拓展市场。
TIS向明治大学发源的SEQSENSE公司出资了数千万日元。SEQSENSE开发的机器人搭载了三维激光和人工智能（AI）。能够边行驶边利用激光制作建筑内的地图，检测出可疑物品和人，并将照片等数据发至云端。
机器人搭载的人工智能可以预测人的移动方向，并避开障碍物自由行驶。不需要在设施内设置传感器或提前输入地图信息等。
TIS将机器人收集的数据发到云端，并编制了分析系统。每台机器人的售价为数百万日元。此外，另行收取使用费也在讨论之中。据称，如果使用机器人的话，只要花费一个保安的经费就能实现全天24小时监控。首先将以保安企业为中心开展验证，TIS计划将其用于仓库和数据中心的警卫工作等。 查看全部
TIS向明治大学发源的SEQSENSE公司出资了数千万日元。SEQSENSE开发的机器人搭载了三维激光和人工智能（AI）。能够边行驶边利用激光制作建筑内的地图，检测出可疑物品和人，并将照片等数据发至云端。
机器人搭载的人工智能可以预测人的移动方向，并避开障碍物自由行驶。不需要在设施内设置传感器或提前输入地图信息等。
TIS将机器人收集的数据发到云端，并编制了分析系统。每台机器人的售价为数百万日元。此外，另行收取使用费也在讨论之中。据称，如果使用机器人的话，只要花费一个保安的经费就能实现全天24小时监控。首先将以保安企业为中心开展验证，TIS计划将其用于仓库和数据中心的警卫工作等。 查看全部
日本大型信息服务商TIS将开始提供机器人巡逻服务，向制造自动行驶型机器人的初创企业进行投资。TIS将在机器人上搭载自身开发的系统，希望在人手不足问题日益严重的保安行业等拓展市场。
TIS向明治大学发源的SEQSENSE公司出资了数千万日元。SEQSENSE开发的机器人搭载了三维激光和人工智能（AI）。能够边行驶边利用激光制作建筑内的地图，检测出可疑物品和人，并将照片等数据发至云端。
机器人搭载的人工智能可以预测人的移动方向，并避开障碍物自由行驶。不需要在设施内设置传感器或提前输入地图信息等。
TIS将机器人收集的数据发到云端，并编制了分析系统。每台机器人的售价为数百万日元。此外，另行收取使用费也在讨论之中。据称，如果使用机器人的话，只要花费一个保安的经费就能实现全天24小时监控。首先将以保安企业为中心开展验证，TIS计划将其用于仓库和数据中心的警卫工作等。
TIS向明治大学发源的SEQSENSE公司出资了数千万日元。SEQSENSE开发的机器人搭载了三维激光和人工智能（AI）。能够边行驶边利用激光制作建筑内的地图，检测出可疑物品和人，并将照片等数据发至云端。
机器人搭载的人工智能可以预测人的移动方向，并避开障碍物自由行驶。不需要在设施内设置传感器或提前输入地图信息等。
TIS将机器人收集的数据发到云端，并编制了分析系统。每台机器人的售价为数百万日元。此外，另行收取使用费也在讨论之中。据称，如果使用机器人的话，只要花费一个保安的经费就能实现全天24小时监控。首先将以保安企业为中心开展验证，TIS计划将其用于仓库和数据中心的警卫工作等。
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运营避免和产品撕逼的8个技巧
管理类 泡泡鱼 2017-04-05 16:05 发表了文章
都说产品是亲妈，运营是奶妈/养母，一个生一个养，但都把孩子当作自己的，自然免不了常有撕逼发生。
在公司经常会出现这样的场景：
▐ 场景1：
运营对着产品说，为什么别人能做我们不能做，我们就是要做。产品说，和你解释不清，不能做就是不能做。运营哭着说，这届产品和开发不给力。
▐ 场景2：
运营对产品说，这个需求领导说要改成这样。产品说，怎么又要改？运营说，领导就是这么要求的。产品蔑视说，这届运营真傻逼，一点都不专业，需求变来变去。
▐ 场景3：
运营对产品说，我刚写了个运营需求给你，你今天和开发说明天活动要用这个功能，让他们赶紧开发。产品说，时间不够不可能。运营说，都说好明天上线了，加班加点完成吧。产品和开发边加班边说，这孙子是想折腾死我们。
▐ 场景4：
运营说，你怎么这么开发的，我需求里明明是那样写的。产品说，你的表述有分歧，没有沟通清楚，现在到这个时间了你看怎么办吧。运营吐出一口老血。
以上这些，是不是似曾相识的场景？
当然，这都还是比较和谐的场景，背后投诉后面骂人，性子火爆点的都是直接开骂直接开撕，最后视同水火，产品给运营设小门槛，运营给产品使小心机，扯皮推诿，活儿推进越来越难。
如果确实是对方人品问题，开撕自然得撕。但事实却是：很多都是因为不了解不信任沟通不畅造成的不必要的撕逼。就和家庭教育，家长最好要保持教育观念一致一样，其实对于产品来说，也只有产品运营亲如一家，孩子的教育才能够做得更好，孩子也才能够健康成长。今天就说说运营避免和产品撕逼的小技巧。
1自己梳理先行
运营在提需求前，建议一定要先做梳理：
这个需求的目的是什么？
这个需求涉及到哪些功能？是否与已有功能相关？
这个需求外部（包括竞争对手）的常规做法是怎么样的？
这个需求是常规性需求还是偶发性需求？是长需求（升级改版）还是短需求（功能优化）？
这个需求的紧急程度怎么样？
等等，不止是做到对将要提的整个需求心中有数，而且最好进行记录，用条理清新的文字、流程、框架将需求一一理顺。
2内部沟通先行
需求准备好了，然后就可以和产品沟通了？当然不。因为运营是一个整体的团队，建议在需求对外前，一定要组织运营内部外议，对已经梳理清楚的流程进行内部沟通。沟通的点包括：
需求是否能够满足接下来的运营要求？
对紧急度、常规/偶发、长/短的判定是否存在不同意见？
需求是否有什么遗漏的地方？
对需求的各个细节，大家是不是还有不同意见和建议？
需求对外时可能遇到什么问题，如果遇到，我们的应对性方案是什么？最高标准是什么，最低准则又是怎样？
内部先就整个需求达成一致性意见，将避免对外的时候需求一旦出现不同想法和差错，要对需求进行频繁变更。而且，内部沟通可以让运营的需求目的性更明确，需求更完善。
3信任是沟通的前提
当内部达成一致之后，运营就要与产品进行初步沟通了。
常常有这样的运营，在沟通开始之前就预设了立场，觉得公司的开发人员能力不行，公司的产品逻辑不好，诸如此类。正是因为预设立场，一旦沟通一开始没有得到认同和满足，就觉得对方是在为难和刁难。
正因为预设了立场，在正式沟通的时候，一旦遇到了挫折，比如需求会驳回或需求时间被延长等时，就会觉得是对方的问题。
但事实上，我经常遇到的情况是，几乎没有一个产品和开发是不希望自己的“孩子”更好的，需求被驳回背后通常有他的客观情况，继续沟通通常都会有对应的解决方案，有时候从产品方给出的解决方案会比原本的更加完满。而需求时间被延长更是常态，但最终的结果却是没有一个需求会要到截止时间才交付，deadline只是产品希望给自己和开发都留下更多的余地。
总之多一点信任，沟通就会顺畅很多，结局也可能会好很多。
4运营产品是协作关系，不是上下级关系
因为运营在面对产品、设计、数据分析等其他部门的时候，都是提需求的一方，所以经常会让有些运营产生一种整个公司都是在围着自己转的错觉，于是在提需求时会不自觉使用一些命令式的语气，比如“你应该”“必须”“一定”“就是”“你别管”之类的，觉得产品都应该服从运营的需求。
但运营和产品从来就不是从属关系，而是相辅相成的协作关系。运营更多的接触用户，了解需求，而产品则比用户和运营都更加了解产品，一起碰撞，才能带来更多火花。
职场上有些人天生就喜欢用命令式的语气，但这种人要有足够的气场、能力、资历和知识储备来支撑，否则就是外强中干徒增笑柄。所以，如果不是实力超群，还是低调点，先学会合作再说。而且，大多数越是实力超群的人都越是没脾气，越是愿意和人平等交流与沟通。
5把握原则，适当妥协
不能轻易和产品撕逼，要尽量达成意见统一的合作，是否就意味着运营要一味相让，产品怎么说就怎么听呢？当然不。
这就是我之前在说第二点时，为什么建议运营内部在需求对外前，一定要沟通确认需求的基本原则和基本底限。
运营需求基本原则最核心的是要以目标为导向，当产品否认运营提出的需求时，需要产品提出的替代方案，而替代方案能够在指定时间内达到运营要求的指定目标。
在此基础上，一些无关大局的小问题可以适当妥协，比如功能的后台操作位置是放在哪里，原本的功能要求是以天为单位而产品要求以次为单位等等，目标是一致的，面对产品从开发的逻辑和产品的专业性角度提出的建议，不要一味坚持己见。
6主动承担，主动寻找替代方案
当然，并不是每一个需求，产品都能够根据运营的目标要求找到替代方案，更多的时候是，产品有自己的一层判断，比如觉得运营的需求因某个关键接口没有开放权限完全没有可行性，又或者开发后运营起来可能会带来其他具大风险，又或者评估的结果是开发周期、投入成本与实际需求的产出不成正比。
面对这些情况下，运营需要做出分析，主动承担起一些对外沟通，风险运维管理等的活，甚至一些产品流程梳理的活，运营不妨多多承担，既是自己学习的一个过程，也能够让产品看到你的诚意，进而再重新评估，与主动帮忙考虑替代方案。
当然，实在是不靠谱的需求，就不要一味死撑，大家一起重新来寻找一个新的替代方案，或者比死嗑在原来的想法上更为有效。
7反复沟通，多点耐心，细节是王道
一般产品根据运营的需求，准备好开发需求文档、功能原型图、逻辑流程图等后，都会再次和运营进行确认是否与运营需求一致。
这时候就不要再做好好先生，而一定要做个“找茬王”，仔细的关注这里面的每一个细节，从专业的角度 、用户的角度、后台操作的角度等等方方面面来确定规划与需求是否一致，在这个环节里面，多点细心、多点耐心是运营必须要有的态度。
产品接需求了，同时产品也给予了反馈，接下来要做的就是圆满的完成整个需求项目。所以，不明确的地方，一定要仔细询问；不清晰的地方，一定要理顺；有不妥当的地方，一定要沟通更好的解决方案，尽量将细节做到极致。
说到细节，我想说一些题外话，产品经理的素养可能让他们也会从用户的角度去设计功能按钮，但是最了解用户的毕竟是运营，所以请一定要和产品一样培养一颗以用户为中心的素养。有时候，从用户角度考虑一些页面停留时间、返回页面、按钮设计、跳转设计等等，都能够增加用户对平台的好感度，有效的提升转化率。
8跟踪常态化，随时了解进度
需求确认，产品将需求提至技术开发以后，是不是就万事大吉，只要坐等在需求截止时间产品的反馈了？我的个人建议是千万不要这样。
需求进入开发阶段，产品会定期跟踪，而运营也最好实现跟踪的常态化，清楚在开发过程中遇到的问题，清楚开发的进度，清楚各个技术难点等等。
这样的好处，一是可以在内部沟通时有相应的反馈；二是如果运营项目有其他新的需求时，能够保证心中可以对紧急度、可执行性等有更好的评估；三是经常跟踪需求的完成情况后，运营会越来越熟悉各类型的功能开发大致的开发时间、测试时间等等，有助于以后提需求时，给产品和开发预留更加精准的完成时间。
以上8点，总结起来就是多从自身找原因，多为目标想方法，多学多做多思考。希望我们都能够做一个有原则但绝不轻易撕逼的运营。
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来源：人人都是产品经理 奔跑的大橘子 查看全部
在公司经常会出现这样的场景：
▐ 场景1：
运营对着产品说，为什么别人能做我们不能做，我们就是要做。产品说，和你解释不清，不能做就是不能做。运营哭着说，这届产品和开发不给力。
▐ 场景2：
运营对产品说，这个需求领导说要改成这样。产品说，怎么又要改？运营说，领导就是这么要求的。产品蔑视说，这届运营真傻逼，一点都不专业，需求变来变去。
▐ 场景3：
运营对产品说，我刚写了个运营需求给你，你今天和开发说明天活动要用这个功能，让他们赶紧开发。产品说，时间不够不可能。运营说，都说好明天上线了，加班加点完成吧。产品和开发边加班边说，这孙子是想折腾死我们。
▐ 场景4：
运营说，你怎么这么开发的，我需求里明明是那样写的。产品说，你的表述有分歧，没有沟通清楚，现在到这个时间了你看怎么办吧。运营吐出一口老血。
以上这些，是不是似曾相识的场景？
当然，这都还是比较和谐的场景，背后投诉后面骂人，性子火爆点的都是直接开骂直接开撕，最后视同水火，产品给运营设小门槛，运营给产品使小心机，扯皮推诿，活儿推进越来越难。
如果确实是对方人品问题，开撕自然得撕。但事实却是：很多都是因为不了解不信任沟通不畅造成的不必要的撕逼。就和家庭教育，家长最好要保持教育观念一致一样，其实对于产品来说，也只有产品运营亲如一家，孩子的教育才能够做得更好，孩子也才能够健康成长。今天就说说运营避免和产品撕逼的小技巧。
1自己梳理先行
运营在提需求前，建议一定要先做梳理：
这个需求的目的是什么？
这个需求涉及到哪些功能？是否与已有功能相关？
这个需求外部（包括竞争对手）的常规做法是怎么样的？
这个需求是常规性需求还是偶发性需求？是长需求（升级改版）还是短需求（功能优化）？
这个需求的紧急程度怎么样？
等等，不止是做到对将要提的整个需求心中有数，而且最好进行记录，用条理清新的文字、流程、框架将需求一一理顺。
2内部沟通先行
需求准备好了，然后就可以和产品沟通了？当然不。因为运营是一个整体的团队，建议在需求对外前，一定要组织运营内部外议，对已经梳理清楚的流程进行内部沟通。沟通的点包括：
需求是否能够满足接下来的运营要求？
对紧急度、常规/偶发、长/短的判定是否存在不同意见？
需求是否有什么遗漏的地方？
对需求的各个细节，大家是不是还有不同意见和建议？
需求对外时可能遇到什么问题，如果遇到，我们的应对性方案是什么？最高标准是什么，最低准则又是怎样？
内部先就整个需求达成一致性意见，将避免对外的时候需求一旦出现不同想法和差错，要对需求进行频繁变更。而且，内部沟通可以让运营的需求目的性更明确，需求更完善。
3信任是沟通的前提
当内部达成一致之后，运营就要与产品进行初步沟通了。
常常有这样的运营，在沟通开始之前就预设了立场，觉得公司的开发人员能力不行，公司的产品逻辑不好，诸如此类。正是因为预设立场，一旦沟通一开始没有得到认同和满足，就觉得对方是在为难和刁难。
正因为预设了立场，在正式沟通的时候，一旦遇到了挫折，比如需求会驳回或需求时间被延长等时，就会觉得是对方的问题。
但事实上，我经常遇到的情况是，几乎没有一个产品和开发是不希望自己的“孩子”更好的，需求被驳回背后通常有他的客观情况，继续沟通通常都会有对应的解决方案，有时候从产品方给出的解决方案会比原本的更加完满。而需求时间被延长更是常态，但最终的结果却是没有一个需求会要到截止时间才交付，deadline只是产品希望给自己和开发都留下更多的余地。
总之多一点信任，沟通就会顺畅很多，结局也可能会好很多。
4运营产品是协作关系，不是上下级关系
因为运营在面对产品、设计、数据分析等其他部门的时候，都是提需求的一方，所以经常会让有些运营产生一种整个公司都是在围着自己转的错觉，于是在提需求时会不自觉使用一些命令式的语气，比如“你应该”“必须”“一定”“就是”“你别管”之类的，觉得产品都应该服从运营的需求。
但运营和产品从来就不是从属关系，而是相辅相成的协作关系。运营更多的接触用户，了解需求，而产品则比用户和运营都更加了解产品，一起碰撞，才能带来更多火花。
职场上有些人天生就喜欢用命令式的语气，但这种人要有足够的气场、能力、资历和知识储备来支撑，否则就是外强中干徒增笑柄。所以，如果不是实力超群，还是低调点，先学会合作再说。而且，大多数越是实力超群的人都越是没脾气，越是愿意和人平等交流与沟通。
5把握原则，适当妥协
不能轻易和产品撕逼，要尽量达成意见统一的合作，是否就意味着运营要一味相让，产品怎么说就怎么听呢？当然不。
这就是我之前在说第二点时，为什么建议运营内部在需求对外前，一定要沟通确认需求的基本原则和基本底限。
运营需求基本原则最核心的是要以目标为导向，当产品否认运营提出的需求时，需要产品提出的替代方案，而替代方案能够在指定时间内达到运营要求的指定目标。
在此基础上，一些无关大局的小问题可以适当妥协，比如功能的后台操作位置是放在哪里，原本的功能要求是以天为单位而产品要求以次为单位等等，目标是一致的，面对产品从开发的逻辑和产品的专业性角度提出的建议，不要一味坚持己见。
6主动承担，主动寻找替代方案
当然，并不是每一个需求，产品都能够根据运营的目标要求找到替代方案，更多的时候是，产品有自己的一层判断，比如觉得运营的需求因某个关键接口没有开放权限完全没有可行性，又或者开发后运营起来可能会带来其他具大风险，又或者评估的结果是开发周期、投入成本与实际需求的产出不成正比。
面对这些情况下，运营需要做出分析，主动承担起一些对外沟通，风险运维管理等的活，甚至一些产品流程梳理的活，运营不妨多多承担，既是自己学习的一个过程，也能够让产品看到你的诚意，进而再重新评估，与主动帮忙考虑替代方案。
当然，实在是不靠谱的需求，就不要一味死撑，大家一起重新来寻找一个新的替代方案，或者比死嗑在原来的想法上更为有效。
7反复沟通，多点耐心，细节是王道
一般产品根据运营的需求，准备好开发需求文档、功能原型图、逻辑流程图等后，都会再次和运营进行确认是否与运营需求一致。
这时候就不要再做好好先生，而一定要做个“找茬王”，仔细的关注这里面的每一个细节，从专业的角度 、用户的角度、后台操作的角度等等方方面面来确定规划与需求是否一致，在这个环节里面，多点细心、多点耐心是运营必须要有的态度。
产品接需求了，同时产品也给予了反馈，接下来要做的就是圆满的完成整个需求项目。所以，不明确的地方，一定要仔细询问；不清晰的地方，一定要理顺；有不妥当的地方，一定要沟通更好的解决方案，尽量将细节做到极致。
说到细节，我想说一些题外话，产品经理的素养可能让他们也会从用户的角度去设计功能按钮，但是最了解用户的毕竟是运营，所以请一定要和产品一样培养一颗以用户为中心的素养。有时候，从用户角度考虑一些页面停留时间、返回页面、按钮设计、跳转设计等等，都能够增加用户对平台的好感度，有效的提升转化率。
8跟踪常态化，随时了解进度
需求确认，产品将需求提至技术开发以后，是不是就万事大吉，只要坐等在需求截止时间产品的反馈了？我的个人建议是千万不要这样。
需求进入开发阶段，产品会定期跟踪，而运营也最好实现跟踪的常态化，清楚在开发过程中遇到的问题，清楚开发的进度，清楚各个技术难点等等。
这样的好处，一是可以在内部沟通时有相应的反馈；二是如果运营项目有其他新的需求时，能够保证心中可以对紧急度、可执行性等有更好的评估；三是经常跟踪需求的完成情况后，运营会越来越熟悉各类型的功能开发大致的开发时间、测试时间等等，有助于以后提需求时，给产品和开发预留更加精准的完成时间。
以上8点，总结起来就是多从自身找原因，多为目标想方法，多学多做多思考。希望我们都能够做一个有原则但绝不轻易撕逼的运营。
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都说产品是亲妈，运营是奶妈/养母，一个生一个养，但都把孩子当作自己的，自然免不了常有撕逼发生。
在公司经常会出现这样的场景：
▐ 场景1：
运营对着产品说，为什么别人能做我们不能做，我们就是要做。产品说，和你解释不清，不能做就是不能做。运营哭着说，这届产品和开发不给力。
▐ 场景2：
运营对产品说，这个需求领导说要改成这样。产品说，怎么又要改？运营说，领导就是这么要求的。产品蔑视说，这届运营真傻逼，一点都不专业，需求变来变去。
▐ 场景3：
运营对产品说，我刚写了个运营需求给你，你今天和开发说明天活动要用这个功能，让他们赶紧开发。产品说，时间不够不可能。运营说，都说好明天上线了，加班加点完成吧。产品和开发边加班边说，这孙子是想折腾死我们。
▐ 场景4：
运营说，你怎么这么开发的，我需求里明明是那样写的。产品说，你的表述有分歧，没有沟通清楚，现在到这个时间了你看怎么办吧。运营吐出一口老血。
以上这些，是不是似曾相识的场景？
当然，这都还是比较和谐的场景，背后投诉后面骂人，性子火爆点的都是直接开骂直接开撕，最后视同水火，产品给运营设小门槛，运营给产品使小心机，扯皮推诿，活儿推进越来越难。
如果确实是对方人品问题，开撕自然得撕。但事实却是：很多都是因为不了解不信任沟通不畅造成的不必要的撕逼。就和家庭教育，家长最好要保持教育观念一致一样，其实对于产品来说，也只有产品运营亲如一家，孩子的教育才能够做得更好，孩子也才能够健康成长。今天就说说运营避免和产品撕逼的小技巧。
1自己梳理先行
运营在提需求前，建议一定要先做梳理：
这个需求的目的是什么？
这个需求涉及到哪些功能？是否与已有功能相关？
这个需求外部（包括竞争对手）的常规做法是怎么样的？
这个需求是常规性需求还是偶发性需求？是长需求（升级改版）还是短需求（功能优化）？
这个需求的紧急程度怎么样？
等等，不止是做到对将要提的整个需求心中有数，而且最好进行记录，用条理清新的文字、流程、框架将需求一一理顺。
2内部沟通先行
需求准备好了，然后就可以和产品沟通了？当然不。因为运营是一个整体的团队，建议在需求对外前，一定要组织运营内部外议，对已经梳理清楚的流程进行内部沟通。沟通的点包括：
需求是否能够满足接下来的运营要求？
对紧急度、常规/偶发、长/短的判定是否存在不同意见？
需求是否有什么遗漏的地方？
对需求的各个细节，大家是不是还有不同意见和建议？
需求对外时可能遇到什么问题，如果遇到，我们的应对性方案是什么？最高标准是什么，最低准则又是怎样？
内部先就整个需求达成一致性意见，将避免对外的时候需求一旦出现不同想法和差错，要对需求进行频繁变更。而且，内部沟通可以让运营的需求目的性更明确，需求更完善。
3信任是沟通的前提
当内部达成一致之后，运营就要与产品进行初步沟通了。
常常有这样的运营，在沟通开始之前就预设了立场，觉得公司的开发人员能力不行，公司的产品逻辑不好，诸如此类。正是因为预设立场，一旦沟通一开始没有得到认同和满足，就觉得对方是在为难和刁难。
正因为预设了立场，在正式沟通的时候，一旦遇到了挫折，比如需求会驳回或需求时间被延长等时，就会觉得是对方的问题。
但事实上，我经常遇到的情况是，几乎没有一个产品和开发是不希望自己的“孩子”更好的，需求被驳回背后通常有他的客观情况，继续沟通通常都会有对应的解决方案，有时候从产品方给出的解决方案会比原本的更加完满。而需求时间被延长更是常态，但最终的结果却是没有一个需求会要到截止时间才交付，deadline只是产品希望给自己和开发都留下更多的余地。
总之多一点信任，沟通就会顺畅很多，结局也可能会好很多。
4运营产品是协作关系，不是上下级关系
因为运营在面对产品、设计、数据分析等其他部门的时候，都是提需求的一方，所以经常会让有些运营产生一种整个公司都是在围着自己转的错觉，于是在提需求时会不自觉使用一些命令式的语气，比如“你应该”“必须”“一定”“就是”“你别管”之类的，觉得产品都应该服从运营的需求。
但运营和产品从来就不是从属关系，而是相辅相成的协作关系。运营更多的接触用户，了解需求，而产品则比用户和运营都更加了解产品，一起碰撞，才能带来更多火花。
职场上有些人天生就喜欢用命令式的语气，但这种人要有足够的气场、能力、资历和知识储备来支撑，否则就是外强中干徒增笑柄。所以，如果不是实力超群，还是低调点，先学会合作再说。而且，大多数越是实力超群的人都越是没脾气，越是愿意和人平等交流与沟通。
5把握原则，适当妥协
不能轻易和产品撕逼，要尽量达成意见统一的合作，是否就意味着运营要一味相让，产品怎么说就怎么听呢？当然不。
这就是我之前在说第二点时，为什么建议运营内部在需求对外前，一定要沟通确认需求的基本原则和基本底限。
运营需求基本原则最核心的是要以目标为导向，当产品否认运营提出的需求时，需要产品提出的替代方案，而替代方案能够在指定时间内达到运营要求的指定目标。
在此基础上，一些无关大局的小问题可以适当妥协，比如功能的后台操作位置是放在哪里，原本的功能要求是以天为单位而产品要求以次为单位等等，目标是一致的，面对产品从开发的逻辑和产品的专业性角度提出的建议，不要一味坚持己见。
6主动承担，主动寻找替代方案
当然，并不是每一个需求，产品都能够根据运营的目标要求找到替代方案，更多的时候是，产品有自己的一层判断，比如觉得运营的需求因某个关键接口没有开放权限完全没有可行性，又或者开发后运营起来可能会带来其他具大风险，又或者评估的结果是开发周期、投入成本与实际需求的产出不成正比。
面对这些情况下，运营需要做出分析，主动承担起一些对外沟通，风险运维管理等的活，甚至一些产品流程梳理的活，运营不妨多多承担，既是自己学习的一个过程，也能够让产品看到你的诚意，进而再重新评估，与主动帮忙考虑替代方案。
当然，实在是不靠谱的需求，就不要一味死撑，大家一起重新来寻找一个新的替代方案，或者比死嗑在原来的想法上更为有效。
7反复沟通，多点耐心，细节是王道
一般产品根据运营的需求，准备好开发需求文档、功能原型图、逻辑流程图等后，都会再次和运营进行确认是否与运营需求一致。
这时候就不要再做好好先生，而一定要做个“找茬王”，仔细的关注这里面的每一个细节，从专业的角度 、用户的角度、后台操作的角度等等方方面面来确定规划与需求是否一致，在这个环节里面，多点细心、多点耐心是运营必须要有的态度。
产品接需求了，同时产品也给予了反馈，接下来要做的就是圆满的完成整个需求项目。所以，不明确的地方，一定要仔细询问；不清晰的地方，一定要理顺；有不妥当的地方，一定要沟通更好的解决方案，尽量将细节做到极致。
说到细节，我想说一些题外话，产品经理的素养可能让他们也会从用户的角度去设计功能按钮，但是最了解用户的毕竟是运营，所以请一定要和产品一样培养一颗以用户为中心的素养。有时候，从用户角度考虑一些页面停留时间、返回页面、按钮设计、跳转设计等等，都能够增加用户对平台的好感度，有效的提升转化率。
8跟踪常态化，随时了解进度
需求确认，产品将需求提至技术开发以后，是不是就万事大吉，只要坐等在需求截止时间产品的反馈了？我的个人建议是千万不要这样。
需求进入开发阶段，产品会定期跟踪，而运营也最好实现跟踪的常态化，清楚在开发过程中遇到的问题，清楚开发的进度，清楚各个技术难点等等。
这样的好处，一是可以在内部沟通时有相应的反馈；二是如果运营项目有其他新的需求时，能够保证心中可以对紧急度、可执行性等有更好的评估；三是经常跟踪需求的完成情况后，运营会越来越熟悉各类型的功能开发大致的开发时间、测试时间等等，有助于以后提需求时，给产品和开发预留更加精准的完成时间。
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温室内的人工蜜蜂
智能科技类 剥落的CK 2017-03-07 13:33 发表了文章
Anna Haldewang创造了一台可以授粉的无人机Plan Bee，可以取代真正的蜜蜂传播粉花，尤其是在大棚里或者缺少蜜蜂等媒介动物的地区。无人机的主要由泡沫和塑料做成，从底部看很像一朵带有花萼的花朵，六朵“花瓣”分别有数个可吸入和释放花粉的孔，大概在飞行时它能像蜜蜂一样穿梭在花丛上空，大规模地替代人工授粉这一动作，非常适合大规模的人工种植基地。
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Anna Haldewang创造了一台可以授粉的无人机Plan Bee，可以取代真正的蜜蜂传播粉花，尤其是在大棚里或者缺少蜜蜂等媒介动物的地区。无人机的主要由泡沫和塑料做成，从底部看很像一朵带有花萼的花朵，六朵“花瓣”分别有数个可吸入和释放花粉的孔，大概在飞行时它能像蜜蜂一样穿梭在花丛上空，大规模地替代人工授粉这一动作，非常适合大规模的人工种植基地。
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开车遇到危险要敲碎窗没榔头怎么办？没力气怎么办？
其它类 小明记得记得#87 2017-02-08 13:53 发表了文章
开车遇到危险要敲碎窗没榔头怎么办？没力气怎么办？不怕不怕，歪果仁们有了新产品。
这即是一把车钥匙，也是一把破窗的暗器。USB借口充电，只需接触玻璃，按压，就可以破窗，下面是剖视图
这即是一把车钥匙，也是一把破窗的暗器。USB借口充电，只需接触玻璃，按压，就可以破窗，下面是剖视图
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埃斯顿1,550万英镑收购TRIO 进一步布局国际化产业链
其它类 八点半 2017-02-07 11:23 发表了文章
2月6日，南京埃斯顿自动化股份有限公司发布公告称，其全资子公司Dynacon Industrial Limited（以下简称“鼎控”）拟与CHRISTOPHER BACKHOUSE、ROY BAMFORTH、JULIE ANNE BAMFORTH签署TRIO MOTION TECHNOLOGY LIMITED（以下简称“TRIO”）股权收购协议（以下简称“协议”）。
鼎控拟以现金方式出资1,550万英镑收购TRIO 100%股权，所用资金来源于公司自筹资金。该交易将分两步进行，本次股权转让协议仅涉及TRIO93.458%的股份收购。TRIO剩余6.542%的股权转让协议将在本次股权转让协议生效后的90天内完成签署。
本次投资所用资金来源于公司自筹资金。本交易分两步进行，本次股权转让协议仅涉及TRIO 93.458%的股份收购。TRIO剩余6.542%的股权转让协议将在本次股权转让协议生效后的90天内完成签署。
TRIO MOTION TECHNOLOGY LIMITED成立于1987年，公司总部坐落于英国的Tewkesbury市，并在美国、中国和印度都设立有子公司。自成立之初起，TRIO就致力于为工业自动化领域提供高精度和高可靠性运动控制技术，目前已成为全球运动控制行业领军企业之一。公司的产品主要为多轴通用型运动控制器及运动控制卡、机器人控制器、人机交互触摸屏（HMI），以及输入输出扩展模块。自1987年成立以来，TRIO已经为全世界各种工业设备配套提供了大批优质的运动控制解决方案，其产品应用涵盖包装机械，3C电子机械，印刷机械，工业机器人，食品生产线，娱乐行业等。
本次收购完成后，将充分发挥并购协同效应，打通鼎控智能装备核心控制功能部件上下游产业链，同时为埃斯顿的国际化产业布局再下一城。 查看全部
鼎控拟以现金方式出资1,550万英镑收购TRIO 100%股权，所用资金来源于公司自筹资金。该交易将分两步进行，本次股权转让协议仅涉及TRIO93.458%的股份收购。TRIO剩余6.542%的股权转让协议将在本次股权转让协议生效后的90天内完成签署。
本次投资所用资金来源于公司自筹资金。本交易分两步进行，本次股权转让协议仅涉及TRIO 93.458%的股份收购。TRIO剩余6.542%的股权转让协议将在本次股权转让协议生效后的90天内完成签署。
TRIO MOTION TECHNOLOGY LIMITED成立于1987年，公司总部坐落于英国的Tewkesbury市，并在美国、中国和印度都设立有子公司。自成立之初起，TRIO就致力于为工业自动化领域提供高精度和高可靠性运动控制技术，目前已成为全球运动控制行业领军企业之一。公司的产品主要为多轴通用型运动控制器及运动控制卡、机器人控制器、人机交互触摸屏（HMI），以及输入输出扩展模块。自1987年成立以来，TRIO已经为全世界各种工业设备配套提供了大批优质的运动控制解决方案，其产品应用涵盖包装机械，3C电子机械，印刷机械，工业机器人，食品生产线，娱乐行业等。
本次收购完成后，将充分发挥并购协同效应，打通鼎控智能装备核心控制功能部件上下游产业链，同时为埃斯顿的国际化产业布局再下一城。 查看全部
2月6日，南京埃斯顿自动化股份有限公司发布公告称，其全资子公司Dynacon Industrial Limited（以下简称“鼎控”）拟与CHRISTOPHER BACKHOUSE、ROY BAMFORTH、JULIE ANNE BAMFORTH签署TRIO MOTION TECHNOLOGY LIMITED（以下简称“TRIO”）股权收购协议（以下简称“协议”）。
鼎控拟以现金方式出资1,550万英镑收购TRIO 100%股权，所用资金来源于公司自筹资金。该交易将分两步进行，本次股权转让协议仅涉及TRIO93.458%的股份收购。TRIO剩余6.542%的股权转让协议将在本次股权转让协议生效后的90天内完成签署。
本次投资所用资金来源于公司自筹资金。本交易分两步进行，本次股权转让协议仅涉及TRIO 93.458%的股份收购。TRIO剩余6.542%的股权转让协议将在本次股权转让协议生效后的90天内完成签署。
TRIO MOTION TECHNOLOGY LIMITED成立于1987年，公司总部坐落于英国的Tewkesbury市，并在美国、中国和印度都设立有子公司。自成立之初起，TRIO就致力于为工业自动化领域提供高精度和高可靠性运动控制技术，目前已成为全球运动控制行业领军企业之一。公司的产品主要为多轴通用型运动控制器及运动控制卡、机器人控制器、人机交互触摸屏（HMI），以及输入输出扩展模块。自1987年成立以来，TRIO已经为全世界各种工业设备配套提供了大批优质的运动控制解决方案，其产品应用涵盖包装机械，3C电子机械，印刷机械，工业机器人，食品生产线，娱乐行业等。
本次收购完成后，将充分发挥并购协同效应，打通鼎控智能装备核心控制功能部件上下游产业链，同时为埃斯顿的国际化产业布局再下一城。
鼎控拟以现金方式出资1,550万英镑收购TRIO 100%股权，所用资金来源于公司自筹资金。该交易将分两步进行，本次股权转让协议仅涉及TRIO93.458%的股份收购。TRIO剩余6.542%的股权转让协议将在本次股权转让协议生效后的90天内完成签署。
本次投资所用资金来源于公司自筹资金。本交易分两步进行，本次股权转让协议仅涉及TRIO 93.458%的股份收购。TRIO剩余6.542%的股权转让协议将在本次股权转让协议生效后的90天内完成签署。
TRIO MOTION TECHNOLOGY LIMITED成立于1987年，公司总部坐落于英国的Tewkesbury市，并在美国、中国和印度都设立有子公司。自成立之初起，TRIO就致力于为工业自动化领域提供高精度和高可靠性运动控制技术，目前已成为全球运动控制行业领军企业之一。公司的产品主要为多轴通用型运动控制器及运动控制卡、机器人控制器、人机交互触摸屏（HMI），以及输入输出扩展模块。自1987年成立以来，TRIO已经为全世界各种工业设备配套提供了大批优质的运动控制解决方案，其产品应用涵盖包装机械，3C电子机械，印刷机械，工业机器人，食品生产线，娱乐行业等。
本次收购完成后，将充分发挥并购协同效应，打通鼎控智能装备核心控制功能部件上下游产业链，同时为埃斯顿的国际化产业布局再下一城。
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看看Ford怎么用VR改变生产
智能科技类 八点半 2017-02-07 11:21 发表了文章
VR在未来车辆工程有重要作用，Ford已经开始使用。
1，Ford用VR进行生产模拟，减少工人意外受伤
2，Ford用VR进行模拟开会现场，让不同地区，不同国家的人都可以在同一时刻出现在会议现场，进行头脑风暴。
3，Ford用VR为员工带来福利，比如旅游和在家上班。 查看全部
1，Ford用VR进行生产模拟，减少工人意外受伤
2，Ford用VR进行模拟开会现场，让不同地区，不同国家的人都可以在同一时刻出现在会议现场，进行头脑风暴。
3，Ford用VR为员工带来福利，比如旅游和在家上班。 查看全部
VR在未来车辆工程有重要作用，Ford已经开始使用。
1，Ford用VR进行生产模拟，减少工人意外受伤
2，Ford用VR进行模拟开会现场，让不同地区，不同国家的人都可以在同一时刻出现在会议现场，进行头脑风暴。
3，Ford用VR为员工带来福利，比如旅游和在家上班。
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新型腿部行走器
智能科技类 八点半 2017-02-07 09:47 发表了文章
两支腿部方便的时候，有轮椅；一支腿不方便的时候，有拐杖。但轮椅和拐杖都有空间限制，不方便使用。来看看歪果仁们设计的腿部行走器吧;
这个腿部行走器是个靴子的样子，可以穿进去。外面的大圆环是滚轮，还有1个后辅助轮。鞋子和大滚轮有高度差，这样当一支腿正常行走，大滚轮就会滚动，防止另外一支腿拖行。 查看全部
这个腿部行走器是个靴子的样子，可以穿进去。外面的大圆环是滚轮，还有1个后辅助轮。鞋子和大滚轮有高度差，这样当一支腿正常行走，大滚轮就会滚动，防止另外一支腿拖行。 查看全部
两支腿部方便的时候，有轮椅；一支腿不方便的时候，有拐杖。但轮椅和拐杖都有空间限制，不方便使用。来看看歪果仁们设计的腿部行走器吧;
这个腿部行走器是个靴子的样子，可以穿进去。外面的大圆环是滚轮，还有1个后辅助轮。鞋子和大滚轮有高度差，这样当一支腿正常行走，大滚轮就会滚动，防止另外一支腿拖行。
这个腿部行走器是个靴子的样子，可以穿进去。外面的大圆环是滚轮，还有1个后辅助轮。鞋子和大滚轮有高度差，这样当一支腿正常行走，大滚轮就会滚动，防止另外一支腿拖行。
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日本为防员工“过劳”开发了一款眼镜
智能制造类 夜半无眠 2017-02-05 14:46 发表了文章
1月18日，运营眼镜专营店“JINS（睛姿）”的日本JIN公司宣布，开始面向企业提供可以掌握员工“过度工作”情况的服务。采用通过数据掌握每位员工工作集中度的机制。方便利用该服务的企业采取让太过劳累的员工尽快休息等对策。
接受服务的企业将为员工佩戴一款眼镜型可穿戴终端。该终端可根据头部的倾斜和视线的移动来检测工作集中度。集中度用0～100的数字表示，上司可以通过个人电脑画面等确认每个员工的数据。
企业通过管理员工的工作集中度，可以起到减少过度工作的员工的效果。在日本，推进工作方法改革的企业不断增加，JIN认为存在很大需求。服务费用为每副眼镜3.9万日元（不含税，约合人民币2325元），另需APP使用费每人每月500日元（不含税，29.8元）。计划第一年度得到20家企业的采用，实现8千万日元的销售额。
销售商用眼镜型终端的趋势不断扩大。精工爱普生推出了可以检测作业人员的动作和姿势的终端。Meganesuper上市了可以在镜片前安装的画面上显示操作手册的商品，用于制造现场的作业指南等。 查看全部
接受服务的企业将为员工佩戴一款眼镜型可穿戴终端。该终端可根据头部的倾斜和视线的移动来检测工作集中度。集中度用0～100的数字表示，上司可以通过个人电脑画面等确认每个员工的数据。
企业通过管理员工的工作集中度，可以起到减少过度工作的员工的效果。在日本，推进工作方法改革的企业不断增加，JIN认为存在很大需求。服务费用为每副眼镜3.9万日元（不含税，约合人民币2325元），另需APP使用费每人每月500日元（不含税，29.8元）。计划第一年度得到20家企业的采用，实现8千万日元的销售额。
销售商用眼镜型终端的趋势不断扩大。精工爱普生推出了可以检测作业人员的动作和姿势的终端。Meganesuper上市了可以在镜片前安装的画面上显示操作手册的商品，用于制造现场的作业指南等。 查看全部
1月18日，运营眼镜专营店“JINS（睛姿）”的日本JIN公司宣布，开始面向企业提供可以掌握员工“过度工作”情况的服务。采用通过数据掌握每位员工工作集中度的机制。方便利用该服务的企业采取让太过劳累的员工尽快休息等对策。
接受服务的企业将为员工佩戴一款眼镜型可穿戴终端。该终端可根据头部的倾斜和视线的移动来检测工作集中度。集中度用0～100的数字表示，上司可以通过个人电脑画面等确认每个员工的数据。
企业通过管理员工的工作集中度，可以起到减少过度工作的员工的效果。在日本，推进工作方法改革的企业不断增加，JIN认为存在很大需求。服务费用为每副眼镜3.9万日元（不含税，约合人民币2325元），另需APP使用费每人每月500日元（不含税，29.8元）。计划第一年度得到20家企业的采用，实现8千万日元的销售额。
销售商用眼镜型终端的趋势不断扩大。精工爱普生推出了可以检测作业人员的动作和姿势的终端。Meganesuper上市了可以在镜片前安装的画面上显示操作手册的商品，用于制造现场的作业指南等。
接受服务的企业将为员工佩戴一款眼镜型可穿戴终端。该终端可根据头部的倾斜和视线的移动来检测工作集中度。集中度用0～100的数字表示，上司可以通过个人电脑画面等确认每个员工的数据。
企业通过管理员工的工作集中度，可以起到减少过度工作的员工的效果。在日本，推进工作方法改革的企业不断增加，JIN认为存在很大需求。服务费用为每副眼镜3.9万日元（不含税，约合人民币2325元），另需APP使用费每人每月500日元（不含税，29.8元）。计划第一年度得到20家企业的采用，实现8千万日元的销售额。
销售商用眼镜型终端的趋势不断扩大。精工爱普生推出了可以检测作业人员的动作和姿势的终端。Meganesuper上市了可以在镜片前安装的画面上显示操作手册的商品，用于制造现场的作业指南等。
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这个小机器问世了，我去搬砖砌墙都快找不到地儿了!
智能科技类 上海明日之星科技有限公司 2017-01-11 16:17 发表了文章
这个小机器问世了，我去搬砖砌墙都快找不到地儿了!
不是危言耸听
搭建好房子框架，直接用高压枪将混林土喷出来。无污染，无灰尘，无浪费。
不是危言耸听
搭建好房子框架，直接用高压枪将混林土喷出来。无污染，无灰尘，无浪费。
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中国机器人3大痛点
智能科技类 dasBlauer 2017-01-11 11:56 发表了文章
国内机器人企业有800多家，机器人园区超过40个。但是在这800多家企业里面，将近一半企业是没有产品的空牌子。剩下的一半企业里将近70%—80%是在代理别人的产品，真正能自己生产零部件或机器人产品的仅100家左右。如何做到名副其实，不少企业要在改变上“做功课”。
在国际机器人及智能装备产业联盟执行主席罗军看来，机器人产业已成为当前国内最火热的产业之一，从中央部委到地方政府都非常重视。然而，在机器人概念火热的背后却难掩高端产业低端化、核心零部件瓶颈以及机器人企业散乱小3大痛点。
痛点之一：到底是机器人还是机器？
今年3月，谷歌机器人AlphaGo战胜世界顶级围棋棋手李世石，再次让机器人、人工智能的概念风靡全球。然而，从机器到机器人，一字之差的背后隐藏着大量技术难关。
比如这个搬运的机器手，是机器人？还是机器手？
痛点之二：关键零部件大量依赖进口
除了高端产品缺乏，我国机器人产品的核心零部件依赖进口的局面仍未改变。控制器、伺服电机、减速机被视为机器人的三大核心零部件，占到机器人成本的70%，这也是制约中国机器人产业的主要瓶颈。
白皮书数据显示，2015年约有75%的精密减速器由日本进口，主要供应商是哈默纳科、纳博特斯克和住友公司等；伺服电机和驱动超过80%依赖进口，主要来自日本、欧美。
以伺服电机为例，实际上国内也是能够生产的，但是徐方表示：“机器人用的伺服电机和其他设备的伺服电机也有所不同，机器人上需要高速、高精度、高可靠的伺服电机，目前国产的伺服电机只能满足焊接机器人的要求。”
另外，减速器作为连接动力源和执行机构之间的中间装置，用来精确控制机器人动作，传输更大的力矩，对机器人的精度影响很大。“减速器和伺服电机的情况类似。与通用减速器相比，机器人关节减速器要求具有传动链短、体积小、功率大、质量轻和易于控制等特点。”徐方说。
据他介绍，现在机器人上使用的 RV减速器和谐波减速器，属于高端的减速器，虽然国内也有厂家生产，但是规模很小，目前 RV减速器仍然被日本的纳博特斯克公司垄断，日本的哈默纳科则在谐波减速器上占绝对优势。
此前，有行业人士透露，一台精密减速器四大国际巨头采购价为3万元—5万元，卖给国内关系好的客户约7万元，关系一般的普通客户约12万元，内资企业采购精密减速机的成本比国际巨头贵一倍还多，可见其间的利润差别有多大。
痛点之三：机器人产业已现投资过剩
尽管目前国内机器人行业短板明显，但这丝毫没有影响到地方政府和企业对机器人行业青睐。
据中国机器人产业联盟数据表明，过去两年，建成和在建机器人产业园区超过40个。中国机器人产业联盟副秘书长姚之驹此前表示，过去两年里，各地出台的对机器人产业的扶持政策有 77项之多。
在4月26日举行的《机器人产业发展规划（2016—2020年）》新闻发布会上，工信部装备工业司司长李东也介绍，初步统计，涉及生产机器人的企业超过了800家。
在行业火热表象背后，部分业内人士也对这种“大干快上”的局面表达了忧虑。
求教，做机械设计2年了，公差配合还是疼。
上次做实验接线，不安全，烧了。原因是我打了个大结。你们的接线怎么接的？ 查看全部
在国际机器人及智能装备产业联盟执行主席罗军看来，机器人产业已成为当前国内最火热的产业之一，从中央部委到地方政府都非常重视。然而，在机器人概念火热的背后却难掩高端产业低端化、核心零部件瓶颈以及机器人企业散乱小3大痛点。
痛点之一：到底是机器人还是机器？
今年3月，谷歌机器人AlphaGo战胜世界顶级围棋棋手李世石，再次让机器人、人工智能的概念风靡全球。然而，从机器到机器人，一字之差的背后隐藏着大量技术难关。
比如这个搬运的机器手，是机器人？还是机器手？
痛点之二：关键零部件大量依赖进口
除了高端产品缺乏，我国机器人产品的核心零部件依赖进口的局面仍未改变。控制器、伺服电机、减速机被视为机器人的三大核心零部件，占到机器人成本的70%，这也是制约中国机器人产业的主要瓶颈。
白皮书数据显示，2015年约有75%的精密减速器由日本进口，主要供应商是哈默纳科、纳博特斯克和住友公司等；伺服电机和驱动超过80%依赖进口，主要来自日本、欧美。
以伺服电机为例，实际上国内也是能够生产的，但是徐方表示：“机器人用的伺服电机和其他设备的伺服电机也有所不同，机器人上需要高速、高精度、高可靠的伺服电机，目前国产的伺服电机只能满足焊接机器人的要求。”
另外，减速器作为连接动力源和执行机构之间的中间装置，用来精确控制机器人动作，传输更大的力矩，对机器人的精度影响很大。“减速器和伺服电机的情况类似。与通用减速器相比，机器人关节减速器要求具有传动链短、体积小、功率大、质量轻和易于控制等特点。”徐方说。
据他介绍，现在机器人上使用的 RV减速器和谐波减速器，属于高端的减速器，虽然国内也有厂家生产，但是规模很小，目前 RV减速器仍然被日本的纳博特斯克公司垄断，日本的哈默纳科则在谐波减速器上占绝对优势。
此前，有行业人士透露，一台精密减速器四大国际巨头采购价为3万元—5万元，卖给国内关系好的客户约7万元，关系一般的普通客户约12万元，内资企业采购精密减速机的成本比国际巨头贵一倍还多，可见其间的利润差别有多大。
痛点之三：机器人产业已现投资过剩
尽管目前国内机器人行业短板明显，但这丝毫没有影响到地方政府和企业对机器人行业青睐。
据中国机器人产业联盟数据表明，过去两年，建成和在建机器人产业园区超过40个。中国机器人产业联盟副秘书长姚之驹此前表示，过去两年里，各地出台的对机器人产业的扶持政策有 77项之多。
在4月26日举行的《机器人产业发展规划（2016—2020年）》新闻发布会上，工信部装备工业司司长李东也介绍，初步统计，涉及生产机器人的企业超过了800家。
在行业火热表象背后，部分业内人士也对这种“大干快上”的局面表达了忧虑。
求教，做机械设计2年了，公差配合还是疼。
上次做实验接线，不安全，烧了。原因是我打了个大结。你们的接线怎么接的？ 查看全部
国内机器人企业有800多家，机器人园区超过40个。但是在这800多家企业里面，将近一半企业是没有产品的空牌子。剩下的一半企业里将近70%—80%是在代理别人的产品，真正能自己生产零部件或机器人产品的仅100家左右。如何做到名副其实，不少企业要在改变上“做功课”。
在国际机器人及智能装备产业联盟执行主席罗军看来，机器人产业已成为当前国内最火热的产业之一，从中央部委到地方政府都非常重视。然而，在机器人概念火热的背后却难掩高端产业低端化、核心零部件瓶颈以及机器人企业散乱小3大痛点。
痛点之一：到底是机器人还是机器？
今年3月，谷歌机器人AlphaGo战胜世界顶级围棋棋手李世石，再次让机器人、人工智能的概念风靡全球。然而，从机器到机器人，一字之差的背后隐藏着大量技术难关。
比如这个搬运的机器手，是机器人？还是机器手？
痛点之二：关键零部件大量依赖进口
除了高端产品缺乏，我国机器人产品的核心零部件依赖进口的局面仍未改变。控制器、伺服电机、减速机被视为机器人的三大核心零部件，占到机器人成本的70%，这也是制约中国机器人产业的主要瓶颈。
白皮书数据显示，2015年约有75%的精密减速器由日本进口，主要供应商是哈默纳科、纳博特斯克和住友公司等；伺服电机和驱动超过80%依赖进口，主要来自日本、欧美。
以伺服电机为例，实际上国内也是能够生产的，但是徐方表示：“机器人用的伺服电机和其他设备的伺服电机也有所不同，机器人上需要高速、高精度、高可靠的伺服电机，目前国产的伺服电机只能满足焊接机器人的要求。”
另外，减速器作为连接动力源和执行机构之间的中间装置，用来精确控制机器人动作，传输更大的力矩，对机器人的精度影响很大。“减速器和伺服电机的情况类似。与通用减速器相比，机器人关节减速器要求具有传动链短、体积小、功率大、质量轻和易于控制等特点。”徐方说。
据他介绍，现在机器人上使用的 RV减速器和谐波减速器，属于高端的减速器，虽然国内也有厂家生产，但是规模很小，目前 RV减速器仍然被日本的纳博特斯克公司垄断，日本的哈默纳科则在谐波减速器上占绝对优势。
此前，有行业人士透露，一台精密减速器四大国际巨头采购价为3万元—5万元，卖给国内关系好的客户约7万元，关系一般的普通客户约12万元，内资企业采购精密减速机的成本比国际巨头贵一倍还多，可见其间的利润差别有多大。
痛点之三：机器人产业已现投资过剩
尽管目前国内机器人行业短板明显，但这丝毫没有影响到地方政府和企业对机器人行业青睐。
据中国机器人产业联盟数据表明，过去两年，建成和在建机器人产业园区超过40个。中国机器人产业联盟副秘书长姚之驹此前表示，过去两年里，各地出台的对机器人产业的扶持政策有 77项之多。
在4月26日举行的《机器人产业发展规划（2016—2020年）》新闻发布会上，工信部装备工业司司长李东也介绍，初步统计，涉及生产机器人的企业超过了800家。
在行业火热表象背后，部分业内人士也对这种“大干快上”的局面表达了忧虑。
求教，做机械设计2年了，公差配合还是疼。
上次做实验接线，不安全，烧了。原因是我打了个大结。你们的接线怎么接的？
在国际机器人及智能装备产业联盟执行主席罗军看来，机器人产业已成为当前国内最火热的产业之一，从中央部委到地方政府都非常重视。然而，在机器人概念火热的背后却难掩高端产业低端化、核心零部件瓶颈以及机器人企业散乱小3大痛点。
痛点之一：到底是机器人还是机器？
今年3月，谷歌机器人AlphaGo战胜世界顶级围棋棋手李世石，再次让机器人、人工智能的概念风靡全球。然而，从机器到机器人，一字之差的背后隐藏着大量技术难关。
比如这个搬运的机器手，是机器人？还是机器手？
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除了高端产品缺乏，我国机器人产品的核心零部件依赖进口的局面仍未改变。控制器、伺服电机、减速机被视为机器人的三大核心零部件，占到机器人成本的70%，这也是制约中国机器人产业的主要瓶颈。
白皮书数据显示，2015年约有75%的精密减速器由日本进口，主要供应商是哈默纳科、纳博特斯克和住友公司等；伺服电机和驱动超过80%依赖进口，主要来自日本、欧美。
以伺服电机为例，实际上国内也是能够生产的，但是徐方表示：“机器人用的伺服电机和其他设备的伺服电机也有所不同，机器人上需要高速、高精度、高可靠的伺服电机，目前国产的伺服电机只能满足焊接机器人的要求。”
另外，减速器作为连接动力源和执行机构之间的中间装置，用来精确控制机器人动作，传输更大的力矩，对机器人的精度影响很大。“减速器和伺服电机的情况类似。与通用减速器相比，机器人关节减速器要求具有传动链短、体积小、功率大、质量轻和易于控制等特点。”徐方说。
据他介绍，现在机器人上使用的 RV减速器和谐波减速器，属于高端的减速器，虽然国内也有厂家生产，但是规模很小，目前 RV减速器仍然被日本的纳博特斯克公司垄断，日本的哈默纳科则在谐波减速器上占绝对优势。
此前，有行业人士透露，一台精密减速器四大国际巨头采购价为3万元—5万元，卖给国内关系好的客户约7万元，关系一般的普通客户约12万元，内资企业采购精密减速机的成本比国际巨头贵一倍还多，可见其间的利润差别有多大。
痛点之三：机器人产业已现投资过剩
尽管目前国内机器人行业短板明显，但这丝毫没有影响到地方政府和企业对机器人行业青睐。
据中国机器人产业联盟数据表明，过去两年，建成和在建机器人产业园区超过40个。中国机器人产业联盟副秘书长姚之驹此前表示，过去两年里，各地出台的对机器人产业的扶持政策有 77项之多。
在4月26日举行的《机器人产业发展规划（2016—2020年）》新闻发布会上，工信部装备工业司司长李东也介绍，初步统计，涉及生产机器人的企业超过了800家。
在行业火热表象背后，部分业内人士也对这种“大干快上”的局面表达了忧虑。
求教，做机械设计2年了，公差配合还是疼。
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