怎么样让高层对PMC数据的认同及保证PMC数据的准确性？

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目前很多企业都不知道什么是PMC，但是又知道必须有PMC，而且优秀的企业都运用了这一组织，所以自己也成立了PMC部门，但是用来干什么，怎么运用这一指挥部门。似乎每个企业都不同。不过既然有心成立这一部门，证明企业是在想用和怎么用的矛盾中。因此，你急于需要做的，是把烦躁的心情稳定下来，先从以下几个方面着手：
1、对PMC部门目前存在的问题罗列出来。
2、针对这些问题进行逐一分析，把自己能解决的问题和上司必须解决的问题分开。
3、制定专题改善报告，让领导和生产部门、采购部门领导、最重要的的，要叫总经理参与这个会议。
这个专题报告非常重要，它关系到你自己的前途和工作是否能够顺利解决。所以报告要简洁、直观，有理论有自己看到的问题案例。要足以说服你的领导及你的同事。要客观，不要去抨击别人的工作好坏。要事实求事，本着改善工作的态度去做。要诚恳。因为刚到一个公司，通常代表着一种新的血液。容易被人排斥，也容易被领导赏识。所以报告要中肯，切不可锋芒毕露。因为PMC是一个协调指挥中心，需要各部门的协助，如果出来乍到得罪他人，工作就比较难以开展。再好的方案，也很难落实。
4、通常来说PMC很难做，大部分原因，不是来自于采购。而是来自生产部门，可能生产部门没有生产能力表，不准确的标准时间，和比匹配的生产方式。这些都要好好跟生产部门沟通。没有生产部门基础的数据和改善的结合，PMC是很难做好的。计划的准确来自于对自己的能力的准确把握，才能在每个环节里计算得很精准，否则计划就变得粗大空。

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劝阻赫根

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PMC的主要流程包括：
1）产品规划流程：这个流程应该准确描述出产品从概念化阶段一直到市场化阶段所要经过的各个环节，每个环节的负责人，应该出现的里程碑，应该出现的文档等。如果公司产品线比较广泛，涉及个人，企业，自研和合作等各种形式，那么就得考虑是否需要制定不同的产品规划流程。有时候一个主流程不能很好的说明产品规划的各个阶段，这就需要把流程分解，分阶段细化，一般按照产品的5个阶段细化就可以了（产品的5个阶段请参看 “产品规划的概要说明”一文）。
2）考核流程：这个流程主要说明一个PMC是否称职需要经过那些步骤才可以得出，而不是凭个人的主观判断来得出，这个流程看似简单，其实很难，因为一个合理的考核流程才能客观和综合的对一个PMC进行评价，我建议，这个流程多和人力资源的同事沟通，千万不要闭门造车。对于流程来说，基本的原则就是详细、准确、清晰。
总结一下：这个环节就是要明确怎么做才能实现PMC的目标这四个环节涵盖了产品管理体系的基本范畴，也仅仅是进行一个概述性的说明，具体的操作还需要自己根据公司的实际情况进行。

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艺术ig

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首先，计划需要用数据说话，详实而准确。计划的准确来自于对自己的能力的准确把握，才能在每个环节里计算得很精准。用事实说服领导。

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抱开采

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工厂营运的目的是盈利,盈利的方式除价格提高之外,只有降低成本一途,成本中最大的一块就是材料,根据以上三点分析:如何控制及减少库存,提高资金的利用率,如何控制制程中的损耗,这里对静态及动态两个方面的控制就是PMC部要履行的重点工作之一.
基于现代生产基本是加工定单式的生产方式,PMC部从接到定单开始,就要对物料进行分析:
1.对产品进行物料构成分析,一般由研发及技术部提供产品的物料清单;
2.对生产工艺及物料分阶段的生产过程进行分析;
3.对库存可用量进行查询;
4.对制程各阶段的损耗分析;
5.对相关物料的采购周期及最低采购量的了解.
PMC计划出一个可以执行的详细计划，公司领导不会不认可的。

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糖汁与蜜饯

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PMC部统计的生产产值与财务部统计的对不上，原因在于订单变更的动作失控。
如何控制订单变更，需要重新梳理订单变更流程。
从订单的入口进行把控，将订单变更纳入到订单评审动作中，如果价格变动不大属于常规评审，业务将信息交给PMC经理，PMC经理在内部进行评审，如果价格变动超出了公司规定的标准，就是属于非常规订单评审，这样就要召集工程部、生产部、采购部等相关部门进行评审。订单评审后，再将订单转到财务部。这样PMC部与财务部的数据就会一致，导致不一致的原因，就会订单流向出了问题。规范订单的流向，必须经过PMC这个部门的评审，才可以往下流。